Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực tại khách sạn Sheraton Nha Trang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ



NGUYỄN THỊ THÚY DIỄM

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN SỰ BIẾN ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
KHÁCH SẠN SHERATON NHA TRANG


KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Chun Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH DU LỊCH

GVHD: TS. ĐỖ THỊ THANH VINH



Nha Trang, năm 2013
i

LỜI CẢM
ƠN

Qua 4 năm học tập dƣới mái trƣờng, đƣợc sự truyền đạt tận tình của Quý
Thầy Cô tôi đã tích lũy đƣợc nhiều kiến thức bổ ích và làm quen với nhiều phƣơng
thức học. Chính nhờ nền tảng tri thức này, tôi đã dễ dàng lĩnh hội những kiến thức
mới trong quá trình thực tập để làm hành trang cho tôi tiếp cận và làm chủ công
việc trong tƣơng lai.

Tôi xin chân thành cảm ơn :
- Giáo viên hƣớng dẫn: Cô TS. Đỗ Thị Thanh Vinh – đã tận tình chỉ bảo, sửa
chữa những sai sót, giúp tôi hoàn thành tốt khóa luận.
- Quý Thầy Cô trong khoa kinh tế, Bộ môn Quản trị kinh doanh du lịch đã
nhiệt tình truyền đạt kiến thức, góp ý, bổ sung để khóa luận của tôi đƣợc hoàn chỉnh.
- Tập thể nhân viên khách sạn Sheraton Nha Trang, đặc biệt phòng Nhân sự đã
chỉ dẫn, cung cấp những tài liệu cần thiết.
Trong quá trình hoàn thành khóa luận, do hạn chế về thời gian cũng nhƣ
chƣa có nhiều kinh nghiệm thực tế, nên bài làm của tôi không tránh khỏi thiếu sót.
Kính mong nhận đƣợc sự góp ý và chỉ bảo của Quý Thầy Cô để đề tài đƣợc hoàn
chỉnh hơn.
Nha Trang, tháng 6 năm
2013


SINH VIÊN THỰC HIỆN




Nguyễn Thị Thúy Diễm
ii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC VIẾT TẮT viii
DANH MỤC CÁC BẢNG ix
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ x

PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5
1.1 Nguồn nhân lực 5
1.1.1 Khái niệm 5
1.1.1 Vai trò 5
1.2 Quản trị nguồn nhân lực 6
1.2.1 Khái niệm 6
1.2.2 Mục tiêu và tầm quan trọng của QTNNL 7
1.2.3 Các chức năng cơ bản của QTNNL 7
1.2.4 Nội dung của QTNNL 8
1.2.4.1 Hoạch định và tuyển dụng 8
1.2.4.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11
1.2.4.3 Duy trì nguồn nhân lực 11
1.2.4.4 Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực 12
1.3 Quản trị sự biến động nguồn nhân lực 13
1.3.1 Khái niệm về dòng nhân lực – human resourse flow 13
1.3.2 Xu hƣớng gia tăng sự dịch chuyển nhân lực 13
1.3.1 Các chỉ tiêu đánh giá sự biến động nguồn nhân lực 16
1.3.2 Một số nhân tố ảnh hƣởng đến biến động nhân lực và quản trị biến động
nhân lực 16
1.3.5 Một số công cụ quản trị sự biến động nguồn nhân lực 17
1.3.6 Mô hình nghiên cứu sự biến động nguồn nhân lực 18
iii

1.3.6.1 Mô hình của Jinlou Shi (2007) 18
1.3.6.2 Đánh giá và lựa chọn mô hình nghiên cứu 18
1.4 Những yêu cầu chung về chất lƣợng nguồn nhân lực du lịch trong thời kỳ hội
nhập
22
1.5 Tiêu chuẩn cán bộ nhân viên theo quy định của ngành du lịch 25

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 27
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ BIẾN ĐỘNG NHÂN
LỰC Ở KHÁCH SẠN SHERATON NHA TRANG 28
2.1 Giới thiệu sơ lƣợc về khách sạn Sheraton Nha Trang 28
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 28
2.1.2 Các sản phẩm dịch vụ và hoạt động kinh doanh chủ yếu 29
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 31
2.1.4 Năng lực kinh doanh của khách sạn 36
2.1.4.1 Năng lực về vốn 36
2.1.4.2 Năng lực về lao động 36
2.1.4.3 Năng lực về cơ sở vật chất – kĩ thuật 36
2.1.4.4 Năng lực về uy tín, thƣơng hiệu 37
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm (2010 - 2012) 37
2.2 Đặc điểm công tác quản trị nguồn nhân lực của Sheraton Nha Trang 40
2.2.1 Công tác nghiên cứu thị trƣờng 40
2.2.2 Công tác hoạch định và tuyển dụng 40
2.2.5.1 Hoạch định và tuyển dụng 40
2.2.3 Công tác đào tạo và phát triển 42
2.2.4 Công tác duy trì và quản lý 43
2.2.5 Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực 45
2.3 Công tác quản trị sự biến động nhân lực của Sheraton Nha Trang 48
2.3.1 Cơ cấu bộ phận phụ trách nhân sự 48
2.3.2 Hệ thống thông tin quản lý tình hình biến động nhân lực 49
2.4 Cơ cấu lao động của khách sạn Sheraton Nha Trang 50
iv

2.5 Thực trạng biến động nguồn nhân lực qua 3 năm (2010 - 2012) 54
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 57
3.1 Thiết kế nghiên cứu 57
3.1.1 Các nguồn thông tin 57

3.1.2 Thiết kế lấy mẫu 57
3.1.3 Phƣơng pháp và công cụ thu thập thông tin 60
3.1.4 Xây dựng thang đo 60
3.2 Phƣơng pháp xử lý số liệu 63
3.2.1 Phân tích thống kê mô tả 63
3.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 63
3.2.3 Phân tích nhân tố 64
3.2.4 Hệ số tƣơng quan và phân tích hồi quy tuyến tính 64
3.2.5 Phân tích Anova 65
3.3. Kết quả nghiên cứu 65
3.3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu 65
3.3.2 Thống kê mô tả cho các biến quan sát 68
3.3.3. Phân tích độ tin cậy và sự phù hợp của thang đo 73
3.3.3.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s alpha 74
3.3.3.2. Phân tích nhân tố 78
3.3.3.3. Mô hình điều chỉnh 82
3.3.4. Kiểm định mô hình 83
3.3.4.1. Ma trận hệ số tƣơng quan giữa các biến 83
3.3.4.2. Hồi quy tuyến tính bội 86
3.3.4.3. Phân tích Anova và kiểm định T-Test 89
3.3.5. Kết luận về mô hình nghiên cứu 92
3.3.6. Thảo luận 93
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 95
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ SỰ BIẾN ĐỘNG NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI SHERATON NHA TRANG 96
v

4.1 Phƣơng hƣớng, mục tiêu phát triển của khách sạn Sheraton Nha Trang đến năm
2015 96
4.2 Giải pháp quản trị hiệu quả sự biến động nhân lực của khách sạn Sheraton Nha

Trang 96
KẾT LUẬN CHƢƠNG 4 103
KẾT LUẬN 104
TÀI LIỆU THAM KHẢO 105
DANH MỤC PHỤ LỤC 106




















vi

DANH MỤC VIẾT TẮT

ANOVA : Phân tích phƣơng sai (Analysis of Variance)

BP : Bộ phận
EFA : Phân tích nhân tố khẳng định (Epxloratory Factor Analysis
GĐ : Giám đốc
HKM : Trƣởng bộ phận buồng
KS : Khách sạn
FOM : Trƣởng bộ phận lễ tân
F&BM : Trƣởng bộ phận nhà hàng
QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực
TP : Trƣởng phòng

















vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Các loại phòng của khách sạn Sheraton Nha Trang 30
Bảng 2.2: Doanh thu và kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Sheraton Nha
Trang (2010 – 2012. 39
Bảng 2.8: Những hoạt động của nhân viên đƣợc khách sạn tổ chức hàng năm 44
Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động theo giới tính của Sheraton Nha Trang (2010-2012) 50
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Sheraton Nha Trang (2010 – 2012) 50
Bảng 2.5 : Cơ cấu lao động theo trình độ của nhân viên khách sạn Sheraton Nha
Trang (năm 2012) 53
Bảng 2.6: Dòng nhân lực vào Sheraton Nha Trang (2010– 2012) 55
Bảng 2.7: Dòng nhân lực ra khỏi Sheraton Nha Trang (2010 – 2012) 56
Bảng 3.1 Nội dung các thang đo 60
Bảng 3.2 Bảng phân bố mẫu theo giới tính, độ tuổi, thâm niên, trình độ học vấn,
chức vụ, thu nhập, tình trạng hôn nhân. 66
Bảng 3.3: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Tuổi – Thâm niên” 68
Bảng 3.4: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Đặc tính cá nhân” 69
Bảng 3.5: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Đầu tƣ vào nghề nghiệp” 69
Bảng 3.6: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Quan điểm nghề nghiệp” 70
Bảng 3.7 Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Cấp độ kĩ thuật” 71
Bảng 3.8 Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Môi trƣờng xã hội” 71
Bảng 3.9 Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Môi trƣờng làm việc” 72
Bảng 3.10 Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Biến động nhân lực” 73
Bảng 3.11. Hệ số Cronbach’s Alpha 75
Bảng 3.12. Hệ số Cronbach’s alpha và số lƣợng biến quan sát 77
Bảng 3.13. Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo “Sự biến động nhân lực” 78
Bảng 3.14. KMO & Bartlett – các nhân tố ảnh hƣởng đến sự biến động nhân lực 79
Bảng 3.15. Kết quả phân tích nhân tố ảnh hƣởng đến sự biến động nhân lực 80
Bảng 3.16. KMO và Bartlett – thang đo sự biến động nhân lực 82
viii

Bảng 3.17. Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo sự biến động nhân lực 82

Bảng 3.18. Ma trận tƣơng quan 85
Bảng 3.19. Hệ số tóm tắt mô hình 87
Bảng 3.20. Kết quả Anova 87
Bảng 3.21. Hệ số hồi quy 87
Bảng 3.22. Kết quả kiểm định Independent-samples T-test theo giới tính 89
Bảng 3.23. Kết quả kiểm định Independent-samples T-test theo hôn nhân 91
Bảng 3.24. Kết quả phân tích Anova 92




ix


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 9
Sơ đồ 1.1: Mô hình dòng nhân lực của Jinlou Shi (2007) 18
Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến sự 20
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức khách sạn Sheraton Nha Trang 31
Sơ đồ 2.2: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực của Sheraton Nha Trang 40
Sơ đồ 2.3: Cơ cấu bộ phận phụ trách nhân sự 48
Sơ đồ 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 59
Sơ đồ 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 83

Biều đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của khách sạn Sheraton 51
Biểu đồ 2.2 : Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn năm 2012 54
Biểu đồ 2.3: Dòng nhân lực của khách sạn Sheraton Nha Trang (2010 – 2012) 54
Biểu đồ 3.1: Tần suất của phần dƣ chuẩn hóa 88

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của bất kỳ một tổ
chức từ cơ quan quản lý nhà nƣớc đến các doanh nghiệp tƣ nhân, từ một địa phƣơng
nhỏ bé đến một quốc gia rộng lớn. Nhất là thế giới đang trong giai đoạn phát triển
vƣợt bậc về khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin nhƣ hiện nay thì vị trí của nhân
lực càng quan trọng hơn bao giờ hết. Nền kinh tế thị trƣờng cũng nhƣ quá trình hội
nhập với thế giới bên ngoài đã kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại
hình kinh tế khiến cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không chỉ giới hạn ở thị trƣờng tiêu thụ mà còn ở
nguồn nhân lực. Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các
doanh nghiệp ngày càng nhiều. Ngƣời lao động đƣợc tiếp cận với thế giới rộng lớn
một cách dễ dàng thông qua mạng lƣới thông tin viễn thông toàn cầu. Họ có thể kết
bạn, mở rộng kiến thức, nhận đƣợc nhiều cơ hội việc làm, có điều kiện tìm hiểu, so
sánh về tiền lƣơng, chế độ đãi ngộ, đào tạo, cơ hội thăng tiến… Do vậy, ngƣời lao
động có xu hƣớng muốn nhận đƣợc nhiều quyền lợi, hƣởng đƣợc điều kiện làm việc
tốt hơn.
Tại thành phố biển Nha Trang xinh đẹp đang ngày càng mọc lên nhiều nhà hàng,
khách sạn sang trọng có quy mô lớn, nhất là dọc theo con đƣờng Trần Phú nổi
tiếng. Khách sạn 5 sao ở đây bây giờ đã không phải là quá hiếm, có thể kể đến nhƣ:
Sunrise, Sheraton, Vinpearl Luxury, Vinpearl Resort, Anna Mandara,…và mới
nhất hiện nay có khách sạn Havana. Chính vì việc xuất hiện nhiều khách sạn nhƣ
vậy nên nhân viên càng có nhiều cơ hội lựa chọn môi trƣờng làm việc mới, điều đó
đã đặt ra các thách thức khá khó khăn đối với các doanh nghiệp trong việc giữ chân

nhân viên. Trong thời gian thực tập tại khách sạn Sheraton Nha Trang tôi nhận thấy
ở đây có chế độ đãi ngộ khá tốt, có cơ hội học tập, tiền lƣơng cũng nằm trong danh
sách những khách sạn hàng đầu trong địa bàn thành phố Nha Trang, tuy nhiên theo
số liệu thống kê hằng năm vẫn có một số lƣợng nhân viên xin nghỉ việc. Vậy phải
2

chăng ngoài những yếu tố trên vẫn còn những yếu tố khác tác động đến sự biến
động nguồn nhân lực ở đây? Và những yếu tố đó là gì?
Từ sự trăn trở trên tôi đã chọn đề tài: “ Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến
sự biến động nguồn nhân lực tại khách sạn Sheraton Nha Trang” nhằm nắm bắt và
hiểu rõ xu thế biến động nguồn nhân lực trong bối cảnh toàn cầu hóa, các yếu tố
làm cho nhân viên có ý định thay đổi công việc và nghiên cứu, đề xuất giải pháp tạo
lập đƣợc lòng trung thành của nhân viên.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Với những lý do nêu trên, đề tài nghiên cứu có mục tiêu tổng quát là khám phá
ra các nhân tố chính tác động đến sự biến động nguồn nhân lực tại khách sạn
Sheraton Nha Trang. Mục tiêu cụ thể nhƣ sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhân lực, dòng nhân lực, bản chất của biến
động nhân lực.
- Nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực và sự biến động nhân lực tại khách sạn
Sheraton Nha Trang.
- Biết đƣợc mức độ tác động của các nhân tố đó đến sự biến động nguồn nhân
lực của khách sạn Sheraton Nha Trang.
- Đề xuất các giải pháp nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên đối với khách
sạn Sheraton Nha Trang.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Sự biến động nhân lực và những nhân tố ảnh hƣởng
đến sự biến động này. Khách thể nghiên cứu là nhóm nhân viên đã và đang làm việc
tại khách sạn Sheraton Nha Trang.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu những nhân tố ảnh hƣởng

đến sự biến động nhân lực do ý muốn chủ quan của ngƣời lao động. Nghiên cứu
thực hiện tại khách sạn Sheraton Nha Trang từ tháng 3/2013 đến tháng 6/2013. Điều
tra khảo sát đƣợc thực hiện trong tháng 3/2013.

3

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn đã sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau:
 Phƣơng pháp thống kê mô tả, so sánh
 Phƣơng pháp phân tích tổng hợp
 Phƣơng pháp điều tra khảo sát
 Phƣơng pháp chuyên gia
 Phƣơng pháp thu thập số liệu, tác giả đã sử dụng các nguồn cung cấp nhƣ sau:
- Tài liệu của khách sạn
- Quan sát thực tế, hỏi ý kiến các anh chị nhân viên trong quá trình thực tập
- Tham khảo tài liệu, giáo trình có liên quan
- Thu thập qua báo chí, internet…
5. Tổng quan các công trình nghiên cứu đã có liên quan đến đề tài
 Ngoài nƣớc:
Đã có nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực và các xu hƣớng, phƣơng pháp quản
lý nguồn nhân lực nhƣ:
Managing Human Assets của Michael Beer và cộng sự (1984): lần đầu tiên
nghiên cứu và đƣa ra khái niệm về dòng nhân lực; kết luận về tầm quan trọng mang
tính thời đại của các chính sách quản trị dòng nhân lực đối với tổ chức; quản trị
dòng nhân lực liên quan đến 3 quan điểm của tổ chức, cá nhân và xã hội.
People Flow của Theo Veenkamp, Tom Bentley, Alessandra Buonfino (2003):
nghiên cứu về làn sóng ngƣời di cƣ vào EU, những khó khăn trong quản lý và bảo
vệ an ninh của các nƣớc trong EU.
People Flows in Globalization của Richard B. Freeman (2006): nghiên cứu
những yếu tố của toàn cầu hóa tạo điều kiện cho dòng ngƣời nhập cƣ từ các nƣớc

đang phát triển sang các nƣớc phát triển có xu hƣớng tăng lên. Mục đích của dòng
ngƣời nhập cƣ này chủ yếu nhằm cải thiện đời sống kinh tế, tiếp nhận kiến thức
hiện đại, cơ hội học tập
4

The Human Resourse Flow Problem của Jinlou Shi (2007): nghiên cứu vấn đề
dòng nhân lực biến động nhƣ thế nào, trạng thái nào của nguồn nhân lực có thể hài
hòa lợi ích giữa tổ chức và ngƣời lao động.
 Trong nƣớc:
Gần đây, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn bó, trung thành của
ngƣời lao động đối với tổ chức. Luận văn thạc sỹ “Ảnh hƣởng của văn hóa công ty
đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp
của thành phố Hồ Chí Minh” của Đỗ Thụy Lan Hƣơng (2008); luận văn thạc sỹ
“Ảnh hƣởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với
công ty Hệ thống thông tin FPT” của Trƣơng Hoàng Lâm (2012) đã có những thành
công nhất định trong việc phát hiện ra các nhân tố có ảnh hƣởng đến sự gắn bó của
nhân viên có liên quan đến yếu tố văn hóa. Ngoài ra luận văn “Quản trị có hiệu quả
dòng nhân lực ở Ngân hàng Eximbank chi nhánh Nha Trang” của Nguyễn Thị Hằng
Nga (2012) cũng đã đề cập đến các yếu tố ảnh hƣởng đến biến động dòng nhân lực
với sự tiếp cận ở cả 3 dòng chảy nhân lực trong tổ chức.
Tuy nhiên cho đến nay, chƣa có đề tài nào nghiên cứu về các nhân tố ảnh hƣởng
đến sự biến động nhân lực ở Khách sạn Sheraton.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn
gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu về biến động nhân lực
Chƣơng 2: Thực trạng nguồn nhân lực và sự biến động nhân lực ở khách sạn
Sheraton Nha Trang
Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu và kết quả
Chƣơng 4: Một số giải pháp, đề xuất quản trị hiệu quả nguồn nhân lực tại khách

sạn Sheraton Nha Trang
5

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1 Nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm
Có thể phân loại khái niệm nguồn nhân lực thành 2 loại nhƣ sau:
Theo nghĩa tƣơng đối hẹp, nguồn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lao động. Do vậy
nó có thể lƣợng hóa là một bộ phận của dân số bao gồm những ngƣời trong độ tuổi
quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động còn gọi là lực lƣợng lao động.
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực đƣợc hiểu nhƣ nguồn lực con ngƣời của một
quốc gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy
động, tổ chƣc để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồn
lực vật chất, nguồn lực tài chính
1

Nhƣ vậy để xác định nguồn nhân lực, chúng ta phải xác định các thông tin cả về
định lƣợng và định tính dƣới nhiều khía cạnh khác nhau. Cụ thể chúng ta phải xác
định quy mô của lực lƣợng này và cơ cấu theo các đặc điểm khác nhau nhƣ giới
tính, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, ngành nghề theo các đặc điểm về kinh
nghiệm, kỹ năng và ngoài ra còn có những mô tả về sự tận tâm, tiềm năng của
ngƣời lao động trong tổ chức
2
.
1.1.1 Vai trò
Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực của sự phát triển
kinh tế nhƣ: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con ngƣời … Trong
các nguồn lực đó thì nguồn lực con ngƣời là quan trọng nhất, có tính chất quyết
định trong sự tăng trƣởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trƣớc đến nay.

Một nƣớc cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại
nhƣng không có những con ngƣời có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn
lực đó thì khó có khả năng có thể đạt đƣợc sự phát triển nhƣ mong muốn.


1
Trích trong luận văn thạc sĩ kinh tế Nguyễn Hoài Bảo: Phát triển nguồn nhân lực vừa và nhỏ tại thành phố
Cần thơ năm 2020, trang 1
2
Nguồn nhân lực trong công cuộc CNH, HĐH ở nước ta, Tôi : Văn Đình Tấn - Gv Khoa Kinh tế
6

Quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc và ngày nay trong công cuộc
hội nhập và phát triển nhằm mục tiêu “dân giàu, nƣớc mạnh, xã hội công bằng, dân
chủ, văn minh”, Đảng ta luôn xác định: Nguồn lao động dồi dào, con ngƣời Việt
Nam có truyền thống yu nƣêớc, cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hoá, giáo dục, có
khả năng nắm bắt nhanh khoa học và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất -
nguồn năng lực nội sinh.
Trong thời đại ngày nay, con ngƣời đƣợc coi là một '' tài nguyên đặc biệt '', một
nguồn lực của sự phát triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển con ngƣời, phát triển
nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển
các nguồn lực. Chăm lo đầy đủ đến con ngƣời là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho
sự phồn vinh, thịnh vƣợng của mọi quốc gia. Đầu tƣ cho con ngƣời là đầu tƣ có
tinh chiến lƣợc , là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững.
1.2 Quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm
Có nhiều khái niệm khác nhau về QTNNL.
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình biến đổi, nâng cao không ngừng năng lực
xã hội và tính năng động xã hội của con ngƣời đạt độ trƣởng thành về mọi mặt ( thể
lực, trí lực và nhân cách), đồng thời phát huy có hiệu quả nhất năng lực đó để phát

triển kinh tế - xã hội.
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp
với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng
3
.

“Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử
dụng, động viên và cung cấp tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức
4
.
Không một tổ chức nào hoạt động có hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực có thƣờng xuyên hay không là nguyên nhân của sự thành công
hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.


3
Giáo trình quản trị nhân sự- PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Văn Điềm
4
Đỗ Thị Thanh Vinh (2010), bài giảng “Quản trị nguồn nhân lực”, tr.4
7

1.2.2 Mục tiêu và tầm quan trọng của QTNNL
Giúp cho tổ chức đạt đƣợc các mục tiêu:
- Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lƣợng lao động có hiệu quả.
- Cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lực đƣợc đào tạo tốt và có động lực làm
việc cao.
- Tăng sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc và nhu cầu tự khẳng định.
- Đảm bảo việc tuân thủ luật pháp và đạo đức về sử dụng lao động.
1.2.3 Các chức năng cơ bản của QTNNL

Gồm 3 chức năng cơ bản:
- Thực hiện chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự: Thực hiện các
hoạt động đảm bảo có đủ nhân lực để triển khai thực hiện các hoạt động của mình.
Căn cứ vào chiến lƣợc, kế hoạch và hoạt động sản xuất kinh doanh để đồng thời
hoạch định chiến lƣợc nhân lực, kế hoạch nhân lực trong từng thời kỳ, hoạch định
các hoạt động nhân sự tƣơng ứng. Nhận định công việc cần thực hiện, loại lao động
cần thiết tƣơng ứng. Trên cơ sở lƣu giữ và xử lý thông tin về nhân lực trong doanh
nghiệp, quyết định lựa chọn các hoạt động kế tiếp nhƣ: thu hút từ nội bộ, thu hút từ
bên ngoài, biên chế, thuyên chuyển, đề bạt, tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực
- Thực hiện chức năng đào tạo và phát triển: đảm bảo nhân lực trong tổ chức
đáp ứng đƣợc nhu cầu về chất lƣợng đối với mọi điều kiện phát triển của khoa học
công nghệ, những thách thức trong mọi giai đoạn. Chú trọng khai thác tiềm năng,
nâng cao năng lực cho ngƣời lao động, đảm bảo nhân viên trong tổ chức có đủ các
tố chất trình độ, kỹ năng cần có, đáp ứng tốt yêu cầu hiện tại của công việc trong
tƣơng lai.
+ Các hoạt động: Hợp lý hóa trong phân công bố trí nhân lực, đánh giá tình
hình thực hiện, đào tạo thêm, đào tạo bổ sung, rèn luyện kỹ năng, cập nhật kiến thức
cho ngƣời lao động.
+ Giúp nhân viên hoạch định lộ trình phát triển trong doanh nghiệp, gắn sự
phát triển của mỗi cá nhân với sự phát triển chung của tổ chức doanh nghiệp.
8

+ Định kỳ đánh giá và chỉnh sửa đảm bảo lộ trình phát triển của nhân viên phù
hợp với lộ trình phát triển chung của tổ chức.
- Thực hiện chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực: Đảm bảo đủ nhân lực
về số lƣợng và chất lƣợng trong mọi thời kỳ, mọi giai đoạn hoạt động cũng nhƣ
đảm bảo sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức.
+ Các hoạt động: Quan tâm đến các hoạt động khuyến khích, động viên và các
hoạt động về tạo dựng, duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức,
doanh nghiệp.

+ Hoạt động duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức, doanh
nghiệp gồm: Ký hợp đồng lao động, thỏa ƣớc lao động tập thể, ghi nhận và giải
quyết mâu thuẫn, bất bình xung đột, tranh chấp lao động, đảm bảo an toàn vệ sinh
lao động, giao tiếp đối thoại trong tổ chức, tạo lập và duy trì văn hóa tổ chức.
1.2.4 Nội dung của QTNNL
1.2.4.1 Hoạch định và tuyển dụng















9

 Hoạch định

( Nguồn: Micheal Amstrong, 2009)
5

Sơ đồ 1.1: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực


5
Micheal Amstrong (2009), A Handbook of Human Resource Management Practice

Phân tích các nhu cầu: số
lƣợng, kỹ năng, hành vi
Dự báo nguồn cung
Dự báo yêu cầu trong

tƣơng lai
Kế hoạch hoạt động:
- Tuyển dụng
- Đào tạo
- Giảm biên chế
- Tăng tính linh hoạt
Dự báo các cấp độ hoạt động

Kế hoạch kinh doanh

Dự kiến kịch bản

Dự báo nhu cầu

10

Hoạch định nguồn nhân lực, theo Bulla và Scott (1994)
6
, là quá trình nhằm đảm
bảo các yêu cầu của tổ chức về nguồn lực được xác định và các kế hoạch được lập
ra nhằm đáp ứng được các yêu cầu đó, còn theo Relly (2003)
7
, đó là một quá trình
mà trong đó, tổ chức cố gắng dự báo nhu cầu lao động và dự tính quy mô, đặc tính
và nguồn cung ứng nhằm đạt được nhu câu đó.
 Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu nhận những người mà tổ chức cần. Sự
lựa chọn là một phần của quá trình tuyển dụng liên quan đến quyết định bổ nhiệm
ứng viên nào vào làm việc.
Theo Micheal Amstrong (2009), khâu tuyển dụng và lựa chọn gồm 4 bƣớc sau:

[1] Xác định nhu cầu - chuẩn bị hồ sơ về vai trò và yêu cầu chuyên môn đối với
nhân sự; quyết định về điều khoản và điều kiện thuê lao động.
[2] Lên kế hoạch và các chiến dịch tuyển dụng.
[3] Thu hút ứng viên – rà soát và đánh giá nguồn ứng viên có thể thay thế, bên
trong và bên ngoài công ty thông qua công tác quảng cáo, tuyển dụng qua mạng,
các công ty môi giới và tƣ vấn.
[4] Lựa chọn ứng viên – chọn lọc đơn dự tuyển, phỏng vấn, kiểm tra, đánh giá
ứng viên, các trung tâm đánh giá, cung cấp việc làm, tiếp nhận tài liệu tham khảo;
chuẩn bị hợp đồng lao động.
Tuyển dụng có ảnh hƣởng rất lớn đến sự ổn định lâu dài của nguồn nhân lực
cũng nhƣ tỷ lệ ngƣời lao động rời bỏ công ty. Lý do quan trọng nhất dẫn đến nghỉ
việc trong vài năm đầu sau khi đƣợc tuyển dụng đó là sự thất vọng của ứng viên,
mà nguyên nhân chủ yếu của sự thất vọng này là do ngƣời tuyển dụng chỉ đề cập
đến tƣơng lai tƣơi sang để thu hút ứng viên vào làm và tránh bàn đến thực tế khó
khăn đã, đang và sẽ xảy ra với ứng viên. ( Michael Beer và cộng sự, 1984)
8
.




6
Bulla, D N and Scott, P M (1994), Human Resource Forecasting and Modelling
7
Employer Organization for Local Government (2003), Guide to Workforce Planning in Local Authorities
8
Michael Beer, Spector, B., Lauwrence, P.R. et al. (1984), Managing Human Assets)
11

1.2.4.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo ngƣời lao động
trong tổ chức có cơ hội tiếp nhận và phát triển kiến thức, kỹ năng và năng lực cần
thiết để thực hiện hiệu quả công việc của mình và tiến bộ trong nghề nghiệp cũng
nhƣ trong tổ chức. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể được mô
tả tương tự như phát triển nguồn nhân lực chiến lược, tức là liên quan đến việc giới
thiệu, loại bỏ, sửa đổi, chỉ đạo và hướng dẫn theo cách mà tất cả các cá nhân và
các nhóm được trang bị kỹ năng, kiến thức và năng lực cần thiết để thực hiện
những nhiệm vụ được tổ chức yêu cầu trong hiện tại và tương lai.
9

Các hình thức đào tạo rất đa dạng , có thể phân loại theo: định hƣớng nội dung
đào tạo, mục đích của nội dung đào tạo, cách thức tổ chức, địa điểm hoặc nơi đào
tạo ( đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc), đối tƣợng học viên ( đào tạo
mới và đào tạo lại).
1.2.4.3 Duy trì nguồn nhân lực
Hoạt động duy trì nguồn nhân lực tập trung vào các công việc cụ thể nhƣ:
 Bố trí, định hƣớng, thuyên chuyển và đề bạt.
 Đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc.
 Hƣớng dẫn, tƣ vấn.
 Khen thƣởng nhân viên.
 Quản lý quá trình thôi việc, bao gồm thôi việc tự nguyện, thôi việc có
nguyên nhân hay do cắt giảm biên chế theo kế hoạch của tổ chức hoặc nghỉ hƣu.
 Xây dựng tinh thần, truyền thống làm việc tốt.
Ngƣời lao động ở lại làm việc cho tổ chức không chỉ vì tiền bạc, chất lƣợng
công việc, bầu không khí làm việc, cơ hội thăng tiến mà yếu tố tinh thần đóng vai
trò rất đáng kể trong quyết định ở lại của họ. Khi tổ chức đƣợc nhìn nhận nhƣ là
một nơi làm việc tốt, phát huy đƣợc năng lực từng cá nhân và có triển vọng trong


9

Walton, J (1999), Strategic Human Resource Development
12

tƣơng lai thì tổ chức sẽ thu hút và duy trì đƣợc nhiều nhân lực giỏi. Do vậy, duy trì
là một khâu hết sức quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực.
1.2.4.4 Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm cả một quá trình thu thập, tổng hợp có hệ
thống các thông tin và dịch vụ về nguồn nhân lực, bao gồm:
 Thông tin về cá nhân ngƣời lao động: tiền lƣơng, tiền công; tuyển dụng, đào
tạo, đề bạt; đánh giá kết quả công việc suốt quá trình làm việc, kỹ năng của ngƣời
lao động; hƣớng dẫn về chính sách, thủ tục liên quan nhân sự của tổ chức, phúc lợi
cho ngƣời lao động, kiểm tra – kiểm toán nguồn nhân lực.
 Thông tin về công việc cụ thể của QTNNL: quan hệ lao động; quản lý tiền
lƣơng, tiền công; các quan hệ kỹ thuật và giải quyết bất bình, mâu thuẫn; các quan
hệ lao động giữa nhân viên và nhà quản lý.
 Tiêu chuẩn công việc: phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá giá
trị công việc; các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc và xếp loại đánh
giá; phân tích tiền lƣơng; khảo sát thị trƣờng lao động.
 An toàn và sức khỏe cho ngƣời lao động: tiêu chuẩn về an toàn, bảo vệ và
xây dựng hệ thống an toàn; xử lý và lập hồ sơ về tai nạn lao động, duy trì thực hiện
các quy tắc an toàn; duy trì các ghi chép về an toàn.
 Các dịch vụ cho ngƣời lao động: các chƣơng trình hƣu trí; các kế hoạch
chăm sóc sức khỏe và bảo hiểm; các kế hoạch chia lợi nhuận, khen thƣởng; các kế
hoạch khuyến khích tạo động lực bổ sung khác (nhƣ kế hoạch tham quan, du lịch,
giải trí…)
Một trong những yêu cầu đối với hoạt động chức năng QTNNL chính là hoạt
động thống kê nhân sự với số liệu thống kê phải đƣợc cập nhật thƣờng xuyên, chính
xác và đầy đủ, nhằm giúp cho việc phân tích các hoạt động nhân sự và quản lý kinh
doanh đƣợc thực hiện dễ dàng, thuận lợi.
13

1.3 Quản trị sự biến động nguồn nhân lực
1.3.1 Khái niệm về dòng nhân lực – human resourse flow
Khái niệm "dòng nhân lực" đƣợc đặt ra bởi Michael Beer và các đồng nghiệp
vào năm 1984. Trong chƣơng mở đầu của cuốn sách của họ "Managing Human
Assets” - Quản trị tài sản con ngƣời - xuất bản bởi The Free Press, New York, Beer
và các cộng sự giới thiệu bốn lĩnh vực lớn của chính sách quản trị nguồn nhân lực
đó là sự ảnh hƣởng của nhân viên, dòng nhân lực, hệ thống khen thƣởng, hệ thống
làm việc.
10

Theo đó, dòng nhân lực là một thuật ngữ dùng để mô tả quá trình mà nhân viên
đi qua (pass through) một tổ chức. Nó đƣợc chia ra thành:
- Dòng vào (inflow) thông qua khâu tuyển dụng và lựa chọn.
- Dòng nội bộ (internal flow) thông qua khâu thăng tiến và những thay đổi trong
sự nghiệp.
- Dòng ra (outflow) thông qua khâu từ chức, nghỉ hƣu, miễn nhiệm và giảm
biên chế.
Trong phạm vi chủ đề nghiên cứu chỉ tập trung và dòng vào và dòng ra khỏi tổ
chức, các yếu tố thăng tiến đƣợc đề cập trong môi trƣờng làm việc.
1.3.2 Xu hƣớng gia tăng sự dịch chuyển nhân lực
Theo thuyết nhu cầu của Maslow: con ngƣời (ở đây đề cập đến ngƣời lao động)
có xu hƣớng tìm kiếm môi trƣờng có thể thỏa mãn nhu cầu của họ. Và trong thế
giới phẳng, tự do thông tin, ranh giới về lãnh thổ, thậm chí ngôn ngữ, phong tục tập
quán…đang dần đƣợc xóa bỏ, con ngƣời đƣợc tự do đi lại, có cơ hội tiếp xúc với
thế giới xung quanh một cách dễ dàng. Dòng nhân lực phục vụ nền kinh tế thế giới,
do vậy, cũng dễ biến động, dịch chuyển từ tổ chức này sang tổ chức khác.
Tổng hợp một số thay đổi của con ngƣời và thế giới ngày nay đã và đang làm
gia tăng sự dịch chuyển nhân lực:

10
Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1984: p 7-10
14

 Thay đổi trong môi trường kinh tế
Kỷ nguyên toàn cầu hóa ngày nay, theo Thomas L. Friedman (2000)
11
, là một hệ
thống tiến từ một hệ thống dựa trên sự chia cắt, nhiều bức tƣờng ngăn cách, đến một
hệ thống đƣợc xây dựng nên bằng sự hội nhập và mạng Internet. Nền kinh tế thế
giới đã và đang thay đổi mạnh mẽ với sự mở cửa nền kinh tế của các quốc gia để
cho phép thông thƣơng và cạnh tranh tự do, thông hút nhân lực và tài lực của nƣớc
ngoài. Trong thế giới mà mọi rào cản dần đƣợc phá bỏ, tất cả các tổ chức kinh tế bị
buộc phải trở thành đối thủ cạnh tranh của nhau; với mức độ cạnh tranh ngày càng
khốc liệt, tất cả bị cuốn vào một vòng đua không đƣợc phép ngừng nghỉ và dòng
nhân lực cũng không phải là ngoại lệ.
 Thay đổi trong môi trường công nghệ
Công nghệ thông tin phát triển mạnh với bộ vi xử lý, vệ tinh, cáp quang và
Internet đã kết nối thế giới ngày càng chặt chẽ hơn. Nhờ giá thành công nghệ ngày
càng hạ, tất cả mọi cá nhân, tổ chức hầu nhƣ đều có cơ hội tiếp cận và hƣởng lợi từ
những thành quả mà công nghệ mang lại, đặc biệt là dễ dàng kết nối với nhau, đẽ
dàng trao đổi thông tin, buôn bán và cạnh tranh vơi nhau. Đặc điểm của công nghệ
là có chu kỳ sống ngắn, nên thế giới đang phải cố gắng không ngừng nghỉ để cải
tiến công nghệ. Nguồn nhân lực trí thức đã trở thành đối tƣợng đƣợc tìm kiếm và
thu hút ngày càng mạnh mẽ. Do vậy, sở hữu trí thức và sự sáng tạo trở thành thách
thức lớn nhất.
 Thay đổi nhận thức về giá trị
Ngƣời lao động tự tạo ý nghĩa cho cuộc sống của mình, không còn phụ thuộc

nhiều vào tổ chức mình đang làm việc. Họ có thể gạt bỏ những lo nghĩ liên quan
đến thời gian làm việc tại tổ chức mà có những mối quan tâm khác nhƣ gia đình,
bạn bè, thực hiện những ý thích cá nhân nhƣ: thể thao, du lịch, nghệ thuật…


11
Thomas L. Friedman (2000), Chiếc lexus và cây ô liu – Toàn cầu hóa là gì?, Lê Minh dịch, nhà xuất bản
lao động xã hội, 2005
15

Thỏa mãn nhu cầu cá nhân gia tăng, đặc biệt là nhu cầu an toàn, sức khỏe cho cá
nhân. Ngƣời lao động có xu hƣớng chuyển đổi và lựa chọn công việc có thu nhập
cao hơn, an toàn hơn, có nhiều thời gian nghỉ ngơi giải trí hơn…
Đòi hỏi về tự do cá nhân gia tăng, đặc biệt là tầng lớp lao động trí thức. Trình độ
chuyên môn và kiến thức luật pháp của đội ngũ nhân viên ngày càng tăng, cùng với
sự hỗ trợ và quan tâm của hệ thống luật pháp của nhà nƣớc, sự phát triển lớn mạnh
của tổ chức công đoàn, làm cho ngƣời lao động có ý thức và chủ động đòi hỏi
quyền tự do cá nhân trong tổ chức nhƣ tự do ngôn luận, tự do phát triển kiến
thức…,cũng nhƣ có nhu cầu đƣợc trao trách nhiệm lớn hơn, đƣợc đóng góp vào sự
phát triển của tổ chức.
Sự đầu tƣ vào nhân viên không đảm bảo chắc chắn sự trung thành của họ với tổ
chức: Nhƣ đã phân tích, ngƣời lao động ngày nay tự chủ về kiến thức, có ý thức rõ
về quyền tự do lao động, có nhiều cơ hội mới và công bằng về việc làm, và đối với
họ ý nghĩa cuộc sống không chỉ bó gọn vào thành công mà nghề nghiệp mang lại.
Nhứng yếu tố này làm cho sự nối kết giữa nhân viên và tổ chức không còn bền chặt
mà trở nên phụ thuộc rất nhiều vào ý muốn chủ quan của nhân viên – muốn hay
không muốn phục vụ cho tổ chức.
 Thay đổi trong thị trường lao động
Sự dịch chuyển nhân lực ngày càng gia tăng, kể cả những ngành nghề không
tƣơng đồng, cũng nhƣ không bị cản trở bởi khoảng cách địa lý. Ngày nay ngƣời lao

động dễ dàng đƣợc trang bị kiến thức tốt ở nhiều cấp học cơ sở, có cơ hội tự học, tự
trang bị kiến thức một cách dễ dàng, do vậy, họ có khả năng đáp ứng yêu cầu khác
nhau của những ngành nghề khác nhau, cũng nhƣ khả năng tiếp thu và thích nghi
nhanh chóng kiến thức mới. Bên cạnh đó, nền kinh tế toàn cầu hóa mở ra cơ hội
phát triển vƣợt bậc cho các doanh nghiệp không chỉ nội vùng mà còn liên vùng,
không chỉ nội địa mà còn ra thế giới, số lƣợng công ty, chi nhánh, văn phòng…ngày
càng gia tăng và cần một lƣợng lớn nhân lực, đặc biệt là nhân tài.