Nghiên cứu một số yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại khách sạn Yasaka Sài Gòn - Nha Trang
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.1 MB, 107 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
TRẦN THỊ NGỌC TRINH
NGHIÊN CỨU MỘT SỐ YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN
YASAKA SÀI GÒN – NHA TRANG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGÀNH: QUẢN TRỊ DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH
Nha Trang, tháng 06 năm 2014
ii
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
TRẦN THỊ NGỌC TRINH
NGHIÊN CỨU MỘT SỐ YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN
YASAKA SÀI GÒN – NHA TRANG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGÀNH: QUẢN TRỊ DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH
GVHD: NINH THỊ KIM ANH
Nha Trang, tháng 06 năm 2014
i
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
Nha Trang, ngày…. tháng…. năm 2014
Giáo viên hướng dẫn
Ninh Thị Kim Anh
ii
LỜI CẢM ƠN
Đề tài khóa luận “Nghiên cứu một số yếu tố tác động đến sự gắn kết của
nhân viên tại khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha Trang” được hoàn thành là kết
quả của một quá trình học tập, nghiên cứu và vận dụng những kiến thức đã học
trong suốt 4 năm học tại trường Đại hoc Nha Trang. Xin gửi lời cảm ơn chân thành
đến:
Quý thầy cô trường Đại học Nha Trang đã tận tình chỉ dạy những kiến thức,
kỹ năng trong suốt 4 năm học đại học và cũng như trong thời gian thực hiện khóa
luận tốt nghiệp.
Ban lãnh đạo Khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha Trang đã tạo điều kiện cho tôi
được có thời gian để thực tập tại công ty để học hỏi và hoàn thành bài khóa luận.
Phòng Tổ chức – Hành chính và trưởng các bộ phận trong công ty đã tận tình
giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu nghiên cứu.
Anh, chị, em, cán bộ, nhân viên trong khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha trang
đã tận tình giúp đỡ trong quá trình phỏng vấn để thu thập dữ liệu nghiên cứu.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, đồng nghiệp và bạn bè đã giúp
đỡ và động viên tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Xin chân thành cảm ơn
Nha Trang, ngày 10 tháng 6 năm 2014
Người thực hiện khóa luận
Trần Thị Ngọc Trinh
iii
MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU vi
DANH MỤC HÌNH VẼ viii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1 Tính cấp thiết của đề tài 1
2 Mục tiêu nghiên cứu 2
3 Đối tượng nghiên cứu 3
4 Phạm vi nghiên cứu 3
5 Ý nghĩa của kết quả nghiên cứu 3
6 Cấu trúc bài khóa luận 3
Chương 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4
1.1 Lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức 4
1.1.1 Định nghĩa 4
1.1.2 Các thành phần của gắn kết với tổ chức 5
1.2 Lý thuyết về thỏa mãn công việc 7
1.2.1 Định nghĩa 7
1.2.2 Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc 7
1.2.3 Các thuyết cơ bản về thỏa mãn công việc 9
1.2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) 9
1.2.3.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969) 10
1.2.3.3 Thuyết X, Y của Douglas McGregor (1960) 10
1.2.3.4 Thuyết Z của W. Ouchi 12
1.2.3.5 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 13
1.2.4 Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và gắn kết tổ chức 14
1.2.5 Các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 15
iv
1.3 Các mô hình nghiên cứu liên quan 15
1.3.1 Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) 15
1.3.2 Nguyên cứu của Hồ Huy Tựu & Phạm Hồng Liêm (2012) 16
1.3.3 Mô hình nghiên cứu của ĐặngThị Ngọc Hà (2010) 16
1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 17
Chương 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19
2.1 Thiết kế nghiên cứu 19
2.2 Phương pháp nghiên cứu 21
2.2.1 Phương pháp chọn mẫu 21
2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 21
2.3 Xây dựng bảng câu hỏi 22
Chương 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 25
3.1 Mô tả mẫu 25
3.2 Đánh giá sơ bộ thang đo 27
3.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 30
3.3.1Thang đo các thành phần của sự gắn kết của nhân viên 30
3.3.2 Thang đo sự gắn kết chung của nhân viên 38
3.4 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 39
3.5 Phân tích hồi quy 40
3.5.1 Xét ma trận hệ số tương quan (r) 40
3.5.1 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy 41
3.5.2 Phân tích hồi quy 45
3.5.3 Giải thích tầm quan trọng của các biến trong mô hình 48
3.6 Kiểm định sự gắn kết của nhân viên theo các tổng thể con 48
3.6.1 Sự gắn kết của nhân viên theo giới tính 49
3.6.2 Sự gắn kết của nhân viên theo độ tuổi 50
3.6.3 Sự gắn kết của nhân viên theo trình độ học vấn 52
3.6.4 Sự gắn kết của nhân viên theo thời gian công tác 53
3.6.5 Sự gắn kết của nhân viên theo vị trí công việc 55
v
3.6.6 Sự gắn kết của nhân viên theo tình trạng hôn nhân 57
Chương 4. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 58
4.1 Kết luận 58
4.2 Một số kiến nghị 58
4.2.1 Chính sách đào tạo và thăng tiến 58
4.2.2 Cách đối xử và thái độ của cấp trên 59
4.2.3 Đặc điểm công việc 61
4.2.4 Thu nhập 61
4.2.5 Các kiến nghị khác 62
MỘT SỐ HẠN CHẾ 63
TÀI LIỆU THAM KHẢO 64
PHỤ LỤC 66
vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1 Kết quả phân tích dữ liệu theo giới tính 25
Bảng 3.2 Kết quả phân tích dữ liệu theo độ tuổi 25
Bảng 3.3 Kết quả xữ lý số liệu theo trình độ học vấn 26
Bảng 3.4 Kết quả xữ lý số liệu theo thời gian công tác 26
Bảng 3.5 Kết quả xữ lý số liệu theo vị trí công việc 27
Bảng 3.6 Kết quả xữ lý số liệu theo tình trạng hôn nhân 27
Bảng 3.7 Kết quả Cronbach’s Alpha của các yếu tố 28
Bảng 3.8 Kết quả phân tích EFA lần cuối của thang đo các yếu tố tác động đến sự
gắn kết của nhân viên tại Khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha Trang 31
Bảng 3.9 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (DT4, HL2, DT1, DT3,
DT2, PL3) 32
Bảng 3.10 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (DN1, DN2, DN3,
DN4, HL4) 33
Bảng 3.11 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (DKLV2, DKLV3,
DKLV4, PL4, PL2) 34
Bảng 3.12 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (CT1, CT2, CT3, CT4)
35
Bảng 3.13 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (HL5, HL6, HL8) 35
Bảng 3.14 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (CV1, CV2, CV3,
CV4) 36
Bảng 3.15 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (DT4, HL2, DT1,
DT3, DT2, PL3) 37
Bảng 3.16 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (DT4, HL2, DT1,
DT3, DT2, PL3) 37
Bảng 3.17 Hệ số tương quan Pearson 41
Bảng 3.18 Kết quả hồi quy bằng phương pháp enter 43
Bảng 3.19 Kiểm định sự tương quan của các phần dư 44
vii
Bảng 3.20 Kết quả các giá trị thống kê về tác động của các yếu tố thành phần đến sự
gắn kết 45
Bảng 3.21 Kết quả phân tích hồi quy của các yếu tố thành phần đến sự gắn kết trong
công việc 46
Bảng 3.22 Kết quả phân tích ANOVA theo giới tính 49
Bảng 3.23 Kết quả phân tích ANOVA theo độ tuổi 50
Bảng 3.24 Kết quả kiểm định Bonferroni so sánh mức độ gắn kết của nhân viên
theo độ tuổi 51
Bảng 3.25 Kết quả phân tích ANOVA theo trình độ học vấn 52
Bảng 3.26 Kết quả phân tích ANOVA theo thời gian công tác 53
Bảng 3.27 Kết quả kiểm định Bonferroni so sánh mức độ gắn kết của nhân viên
theo thời gian công tác 54
Bảng 3.28 Kết quả phân tích ANOVA theo vị trí công việc 55
Bảng 3.29 Kết quả kiểm định Bonferroni so sánh mức độ gắn kết của nhân viên
theo vị trí công việc 56
Bảng 3.30 Kết quả phân tích ANOVA theo tình trạng hôn nhân 57
viii
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Mô hình đo lường sự gắn kết nhân viên với tổ chức (Stum, 2001) 14
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu 18
Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 20
Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 39
Hình 3.2 Đồ thị phân phối phần dư 44
Hình 3.3 Đồ thi phân tán 45
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nguồn nhân lực hiện nay không chỉ đơn thuần là thực hiện các thủ tục
hành chính liên quan đến con người, mà cần phải xem như một chiến lược phát triển
của bất kì doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập hiện nay. Con
người là cái vốn quý nhất của mỗi doanh nghiệp, là nguồn lực cần được đầu tư, phát
triển và duy trì.
Hiện nay, hiện tượng di chuyển của những người có trình độ, có tay nghề cao
từ nơi này sang nơi khác (từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác) diễn ra rất
nhiều, trong mọi lĩnh vực mà nguyên nhân chính là sự không hài lòng, thỏa mản với
các yếu tố thành phần công việc hiện tại. Điều này gây ra rất nhiều khó khăn cho
các công ty, các doanh nghiệp. Họ phải vừa tập trung phát triển các sản phẩm dịch
vụ vừa phải có các biện pháp, chiến lược để giữ chân người tài lại công ty. Với sự
thiếu hụt nguồn nhân lực “có năng lực” như hiện nay, việc giữ chân nhân viên giỏi
trở thành vấn đề được các chủ doanh nghiệp hết sức quan tâm.
Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời
gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây
ra khi chưa quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ
doanh nghiệp. Từ đó nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ phát
huy năng lực của mình cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Cuối cùng quan
trọng hơn , sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được
sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Hàng hóa sức lao động cũng tuân theo quy luật cung cầu trên thị trường. Hiện
nay trên địa bàn thành phố Nha Trang, các nhà hàng, khách sạn không ngừng mọc
lên đặc biệt là các khách sạn lớn với tiêu chuẩn quốc tế, hiện đại và sang trọng.
Lượng cầu về nguồn nhân lực có tài và có chuyên môn trong ngành là rất cao, trong
khi đó nguồn cung thì có hạn. Các nhà hàng khách sạn mới này với những chính
sách hấp dẫn về lương, thưởng, chế độ đãi ngộ…, và môi trường làm việc mới này
2
đã thu hút rất nhiều nhân viên có tài từ những nhà hàng khách sạn khác trên địa bàn.
Đây là một lý do làm cho sự di chuyển diễn ra.
Một lý do nữa là các doanh nghiệp hiện tại không đáp ứng được các nhu cầu
của nhân viên, họ cảm thấy môi trường làm việc không thoải mái, không có cơ hội
cho họ thăng tiến…, hoặc có thể do chính bản thân nhân viên, họ muốn khám phá,
thử sức ở môi trường mới…
Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực du lịch, và cũng là một trong những
khách sạn lớn đầu tiên tại Nha Trang, khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha Trang thời
gian qua đã có những bước phát triển đáng kể. Nguồn nhân lực của công ty cũng
không ngừng nâng cao về mặt số lượng cũng như chất lượng. Tuy nhiên với những
thực trạng như trên thì nguồn nhân lực của công ty sẽ có những biến động như thế
nào? Với những chính sách và chế độ đãi ngộ như vậy thì công ty có giữ chân được
nhân viên của mình không? Liệu nhân viên có tiếp tục gắn bó với công ty sau thời
gian dài làm việc ở đây ko?
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên việc chọn đề tài “Nghiên cứu một số yếu
tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại khách sạn Yasaka Sài Gòn - Nha
Trang” là cần thiết và hữu ích.
Nghiên cứu này có thể giúp cho ban lãnh đạo công ty biết được những yếu tố
nào hiện nay đang tác động đến sự gắn kết tại của nhân viên tại công ty. Và cũng
biết được mức độ gắn kết của nhân viên trong công ty hiện nay như thế nào để từ đó
kịp thời có các biện pháp cải thiện hoặc nâng cao.
2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát:
Đề tài được thực hiện nhằm mục đích xác định một số nhân tố ảnh hưởng đến
sự gắn kết của nhân viên đang làm việc tại khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha Trang.
Mục tiêu cụ thể:
Thứ nhất, xác định độ mạnh của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của
nhân viên.
Thứ hai, so sánh về sự gắn kết của nhân viên có sự khác nhau về giới tính, độ
tuổi, thời gian công tác, trình độ học vấn và vị trí công việc.
3
Thứ ba, xem xét tác động của sự gắn của nhân viên đến kết quả làm việc của họ.
Thứ tư, đề xuất những giải pháp và kiến nghị để khơi dậy và nâng cao sự gắn
kết của nhân viên làm việc tại khách sạn.
3 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là một số yếu tố tác động đến sự gắn kết của
nhân viên.
Đối tượng khảo sát: cán bộ, nhân viên đang làm việc tại khách sạn Yasaka Sài
Gòn – Nha Trang.
4 Phạm vi nghiên cứu
Không gian: nghiên cứu được thực hiện tại khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha
Trang, số 18 - Trần Phú – Nha Trang.
Thời gian: nghiên cứu được tiến hành từ ngày 01/03/2014 đến 31/05/2014.
5 Ý nghĩa của kết quả nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu sẽ cho chúng ta một cái nhìn tổng quát về một số nhân tố
chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.
Nghiên cứu này là cơ hội để giúp các nhân viên trong khách sạn có thể nói lên
quan điểm, ý kiến của mình.
Nghiên cứu này giúp cho ban lãnh đạo của khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha
Trang có cái nhìn tổng quát về sự gắn kết của đội ngủ nhân viên tại khách sạn, từ đó
có những chính sách cải thiện, giữ chân và nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối
với khách sạn. Qua đây cũng góp phần nâng cao uy tín và thương hiệu của khách
sạn đối với người lao động, giúp khách sạn thu hút được nhiều nguồn nhân tài mới.
6 Cấu trúc bài khóa luận
Ngoài phần mỡ đầu và phần kết luận thì bài khóa luận còn có 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Kết luận và kiến nghị:
4
Chương 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 Lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức
1.1.1 Định nghĩa
Theo William J. Rothwell, ông nói rằng không có một định nghĩa nhất quán về
sự gắn kết của nhân viên. Nhưng ai cũng đồng ý rằng một tổ chức có sự gắn kết của
đội ngủ nhân viên đồng nghĩa với một môi trường làm việc trong đó:
Bản thân nhân viên cảm thấy muốn ràng buộc với tổ chức
Cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty là môi trường tốt và là nơi mọi người
nên vào làm việc.
Cảm thấy việc gắn bó với công ty mang lại nhiều điều quý giá chứ ko phải gói
gọn trong lương bổng.
Cảm thấy gắn bó với những giá trị, đạo đức và hành động đại diện cho hình
ảnh công ty
Mowday and Steers (1979), sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như một
sự kiên định mạnh mẽ (nhất quán) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích
cực trong một tổ chức cụ thể.
O’Reilly and Chatman (1986), gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là
trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu
hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức.
Kalleberg at all (1996), gắn kết với tổ chức là sự sẵn lòng dành hết nổ lực cho
tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ
chức.
Mathieu and Zajac (1990), gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự ràng
buộc hay liên kết giữa các cá nhân và tổ chức.
Meyer and Allen (1990), thì sự gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý buộc
chặc cá nhân với tổ chức.
5
1.1.2 Các thành phần của gắn kết với tổ chức
Mỗi nhà nghiên cứu khác nhau có những định nghĩa khác nhau về sự gắn kết
với tổ chức do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:
Theo viện Aon Consulting, sự gắn kết đối với tổ chức thể hiện qua:
Năng suất (Effeciency): Nhân viên trong tổ chức nổ lực hết mình nâng cao
kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn trong công việc, và sẵn sàng hi sinh cá nhân
khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công.
Niềm tự hào (Pride): Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm dịch vụ của tổ
chức, doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua, là nơi tốt nhất để làm
việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống.
Duy trì (Mainternance): Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức
doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn.
Theo Anger và Perry (1981:4): đề xuất hai thành phần của sự gắn kết, đó là:
Gắn kết giá trị (value commitment): sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu của
tổ chức.
Gắn kết để duy trì (commitment to say): sự gắn kết để duy trì vai trò thành
viên của họ trong tổ chức
Theo Mowday, Porter và Steer (1979): đã đề xuất ba thành tố của sự gắn kết,
đó là:
Sự gắn kết nhất quán (Identification) : có niền tin mạnh mẻ và chấp nhận
mục tiêu giá trị của tổ chức.
Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẻ duy trì vai trò
thành viên của tổ chức.
Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn
cố gắn tự nguyện vì tổ chức.
Theo O’reilly và Chapman (1986:493): đã đề xuất ba thành phần của sự gắn
kết:
Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.
Sự gắn bó (Identification) sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.
6
Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng
giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
Penley và Gould (1988): đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:
Đạo đức (Moral): sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức.
Tính toán (Calculative): sự đồng nhất với tổ chức vì làm cho nhân viên cảm
thấy hài lòng với sự khích lệ về vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức.
Sự thờ ơ (Alienative): nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực môi trường,
dù họ nhận thấy những gì nhận được không còn tương xứng với công sức.
Mayer và Schoorman (1992:673): đề xuất hai thành phần của sự gắn kết
Giá trị (Value): niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức
và sự sẵn sàng nổ lực cho tổ chức.
Sự duy trì (Continuance) mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.
Mayer và Allen (1991:67): đề xuất ba thành phần của sự gắn kết
Sự gắn kết vì tình cảm (Affective):cảm xúc gắn bó đồng nhất và dấn thân
vào trong tổ chức.
Sự gắn kết để duy trì (Continuance): nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí
khi rời khỏi tổ chức.
Gắn kết vì đạo đức (Normative): cảm giác có nghĩa vụ phải tiếp tục công
việc.
Jaros et al (1993) : đề xuất hai thành phần :
Tình cảm (Affective) mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ
chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức,
nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức.
Sự duy trì (Continuance) mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ
chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức.
7
1.2 Lý thuyết về thỏa mãn công việc
1.2.1 Định nghĩa
Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960). Tác giả cho
rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việc bằng hai cách: (a) đo lường sự thỏa mãn
công việc nói chung và (b) đo lường sự thỏa mãn công việc ở khía cạnh khác nhau
liên quan đến công việc. Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung
không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau,
mà thỏa mãn công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng.
Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích
công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào.
Ellickson và Logsdon (2001) cho rằng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa
chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên
sự nhận thức của nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường
làm việc của họ.
Tóm lại có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc, nói nôm
na ta có thể hiểu rằng thỏa mãn trong công việc đó là nhân viên cảm thấy hài lòng
với công việc của họ, họ yêu thích công việc của họ và họ sẵn sàng cống hiến hết
mình vì công việc của họ.
1.2.2 Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc
Smith (1967) cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc
bao gồm: thỏa mãn với công việc, thỏa mãn với sự giám sát, thỏa mãn với tiền
lương, thỏa mãn với cơ hội thăng tiến và thỏa mãn với đồng nghiệp.
Bản chất công việc:
Bao gồm các yếu tố, tính chất của công việc mà những yếu tố này tác động
đến kết quả làm việc của người lao động. Trong nghiên cứu này, các yếu tố sau của
công việc sẽ được xem xét gồm:
+ Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân.
+ Công việc rất thú vị.
+ Công việc có nhiều thách thức.
8
+ Có thể thấy rõ kết quả hoàn thành công việc.
Tiền lương:
Theo Stanton và Croddley (2000), sự thoả mãn về tiền lương liên quan đến
cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương.
Sự thoả mãn về tiền lương được đo lường dựa trên các tiêu thức:
+Người lao động được trả lương cao.
+ Người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty.
+ Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc.
+ Tiền lương, thu nhập được trả công bằng.
Đồng nghiệp:
Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp
trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với
các đồng nghiệp.
Các yếu tố đồng nghiệp được xem xét bao gồm:
+ Đồng nghiệp thoải mái dễ chịu.
+ Sự phối hợp giữa người lao động và đồng nghiệp trong công việc.
+ Sự thân thiện của đồng nghiệp.
+ Sự giúp đỡ lẫn nhau giữa những đồng nghiệp.
Lãnh đạo:
Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với lãnh đạo trong
công việc tại nơi làm việc, sự khuyến khích và hỗ trợ của lãnh đạo để có thể biết
được phạm vi trách nhiệm và hoàn thành công việc tốt.
Các yếu tố về lãnh đạo được xem xét bao gồm:
+ Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của người lao
động.
+ Sự hỗ trợ của cấp trên đối với người lao động.
+ Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã.
+ Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến:
9
Theo Stanton và Croddley (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì
liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá
nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức. Nhân viên mong muốn được biết
những thông tin về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được
đào tạo và phát triển những kỹ năng cần thiết, định hướng nghề nghiệp cho họ.
Các yếu tố về cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem xét bao gồm:
+ Cơ hội thăng tiến người lao động.
+ Chính sách thăng tiến của công ty công bằng.
+ Công ty tạo cho người lao động nhiều cơ hội phát triển cá nhân.
+ Người lao động được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp.
1.2.3 Các thuyết cơ bản về thỏa mãn công việc
1.2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943).
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908 – 1970) là thuyết có được một sự hiểu biết
rộng lớn. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những
nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm
quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm cấp bậc sau:
Nhu cầu cơ bản: Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn,
uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống, nhu cầu khác của cơ thể.
Nhu cầu an toàn: Là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị đe dọa,
an ninh, chuẩn mực, luật lệ.
Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, giao tiếp bạn bè, xã
hội.
Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được
người khác tôn trọng, địa vị.
Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hước, tự hoàn thiện bản thân.
10
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các
nhu cầu xã hội, tôn trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu
cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao
lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
1.2.3.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969).
Có 3 kiểu nhu cầu chính của con người:
Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,
ăn mặc, ở, đi lại, học hành…,và nhu cầu an toàn.
Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mản trong quan hệ với
mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hê
cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoản phân nữa quỹ thời gian
để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa
là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mản của nhu cầu phát triển.
Thuyết cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh
hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian. Nếu như
những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thỏa mản những nhu
cầu ở mức dưới sẽ tăng cao.
Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương
cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi điều kiện này là tốt và đạt các
tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với
nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.
1.2.3.3 Thuyết X, Y của Douglas McGregor (1960).
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là
kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí
11
nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thuyết có thiên hướng
tiêu cực về con người như sau:
Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.
Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác
lãnh đạo. Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm
đến nhu cầu của tổ chức.
Bản tính con người là chóng lại sự đổi mới. Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ
khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa.
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp
phương pháp lý luận truyền thống là: "Quản lý nghiêm khắc" dựa vào sự trừng phạt:
“ Quản lý ôn hoà” dựa vào sự khen thưởng: “ Quản lý nghiêm khắc và công
bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và sự khen thưởng.
Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:
Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm
đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị,
con người.
Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp
ứng nhu cầu của tổ chức.
Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc
chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960,
có thể coi học thuyết Y là sự "sửa sai" hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực.
Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết
Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao
động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con
người.
Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
12
Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm
năng đó.
Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thoả mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức
quản trị nhân lực như:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
cá nhân.
- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng
mang lại "thu hoạch nội tại".
- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của
các thành viên trong tổ chức.
- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ,
làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và
tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện
ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm
trong chính bản thân họ.
1.2.3.4 Thuyết Z của W. Ouchi
Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ
trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn
có một tên khác đó là "Quản lý kiểu Nhật" vì học thuyết này là kết quả của việc
nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973.
Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của
các nước châu Á vào thập niên 1980.
Thuyết Z có nội dung như sau:
Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp
dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể
bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản
13
ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ rồi sau đó
cấp trên mới quyết định.
Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư
tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo
cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến
khích họ đưa ra những phương án đề nghị của mình.
Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần
trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh
của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao
động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa
cấp trên và cấp dưới.
Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm
soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
1.2.3.5 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố
duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản
chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của
sự phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công
việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì
gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp
trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự
đảm bảo của công việc. Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công
việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. (Efere, 2005). Như vậy, Herzberg đã tách
biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên
14
mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố
duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân
tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì
không mang lại sự thỏa mãn trong công việc. (Kreitner & Kinicki, 2007). Thực tế
cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự
thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có
thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa
mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến
sự bất mãn của nhân viên.
1.2.4 Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và gắn kết tổ chức
Có nhiều quan điểm và nghiên cứu về sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn
kết của nhân viên đối với tổ chức. Có quan điểm cho rằng sự thỏa mãn của nhân
viên với công việc làm dẫn đến sự gắn kết của họ với tổ chức (Lincoln & Kelleberg,
1990; Nowday; Porter & Steer, 1982; Mueller, Boyer, Price & Iverson,
1994;William & Hazer, 1986) và ngược lại cũng có quan điểm cho rằng mức độ gắn
kết của nhân viên đối với tổ chức sẽ dẫn đến làm họ thỏa mản trong công việc.
Theo Stum (2001) cho rằng trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu về
nhu cầu của nhân viên, mức độ thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức được thực hiện theo mô hình sau:
Hình 1.1 Mô hình đo lường sự gắn kết nhân viên với tổ chức (Stum, 2001)
Đo bằng:
Sự gắn kết với tổ
ch
ứ
c
Đạt được bằng
cách: thỏa mãn các
nhu c
ầ
u c
ủ
a nhân
Gắn kết tổ
chức
15
Cách tiếp cận này được áp dụng trong các nghiên cứu của Aon Consulting,
được thực hiện hằng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về Commitment @
Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc
năm 2002. Kết quả cho thấy có mối quan hệ chặt chẻ giữa sự thỏa mãn của nhân
viên và sự gắn kết của họ với tổ chức.
Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), đó là sự kết hợp của sự thỏa
mãn nhu cầu của nhân viên theo bậc thang Maslow và các khía cạnh thành phần của
công việc. Các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách làm cho họ
thỏa mãn ở các khía cạnh khác nhau về những nhu cầu liên quan đến công việc như:
công việc, thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm
việc.
1.2.5 Các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Ngoài các yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc, các yếu tố liên quan đến đặc
điểm cá nhân cũng có tác động đến sự gắn kết của người lao động. Theo Maslow,
nhu cầu con người xuất phát từ thấp đến cao và phụ thuộc rất lớn vào đặc điểm và
hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như, tuổi tác, thâm niên, giới tính, trình độ văn
hóa, chức vụ….Như vậy, sẽ có mối quan hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự thỏa mãn
người lao động, từ đó ta thấy được có sự liên quan giữa đặc điểm cá nhân và sự gắn
kết của nhân viên đối với các doanh nghiệp.
Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng có sự liên quan giữa đặc điểm cá
nhân và mức độ gắn kết của doanh nghiệp cụ thể như nghiên cứu của Trần Kim
Dung cho thấy trình độ học vấn không có ảnh hưởng nhiều nhưng giới tính, tuổi tác
và thu nhập có ảnh hưỡng đến sự gắn kết của nhân viên.
1.3 Các mô hình nghiên cứu liên quan
1.3.1 Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)
Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của
nhân viên làm việc tại khu vực Miền Nam Việt Nam Airline dựa trên mô hình
nghiên cứu của Trần Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều
