Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phân bón lá sinh học của công ty ty TNHH Long Sinh

i

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này, em đã nhận được sự giúp đỡ tận
tình từ các Thầy, Cô giáo trong Trường Đại học Nha Trang; Ban lãnh đạo và toàn
thể nhân viên Công ty TNHH Long Sinh.
Với lòng biết ơn sâu sắc, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Thầy Thạc sĩ
Hoàng Văn Huy đã nhiệt tình hướng dẫn em hoàn thành bài khóa luận này.
Em xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới Thầy Thạc sĩ Vương Vĩnh Hiệp, Ban
Lãnh đạo Công ty TNHH Long Sinh, Bộ phận kinh doanh, Bộ phận sản xuất, Phòng
kế toán, Phòng kỹ thuật, Phòng tổ chức hành chính, Phòng quản lý kinh doanh và
cán bộ nhân viên Công ty TNHH Long Sinh đã tạo điều kiện cho em được tham
quan thực tế tại công ty, giúp đỡ và hỗ trợ các thông tin để hoàn thành tốt bài khóa luận.
Xin cảm ơn các bạn trong lớp 48KD3, bạn bè trong khu trọ đã chia sẻ kiến
thức trong suốt khóa học cũng như trong thời gian hoàn thành bài khóa luận.
Sau cùng xin gửi lời cảm tạ tới gia đình đã ủng hộ, động viên em trong suốt
thời gian tham gia khóa học.

ii


MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi
Phần mở đầu 1
Phần nội dung 4
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh 4

1.1. Quản trị chiến lược 4
1.1.1. Khái niệm về chiến lược 4
1.1.2. Quản trị chiến lược 5
1.1.3. Mô hình quản trị chiến lược 5
1.1.4. Các cấp quản trị chiến lược 9
1.1.5. Lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược 11
1.1.6. Nội dung của quản trị chiến lược 12
1.2. Chiến lược kinh doanh 13
1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 13
1.2.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 13
1.3. Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược 16
1.3.1. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp và xây dựng ma trận đánh
giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) 16
1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh và xây dựng ma trận đánh giá các
yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 16
27
1.3.3. Ma trận SWOT 29
1.3.4.

Ma trận hoạch định định lượng QSPM
30



iii
Chương 2: Phân tích môi trường nội bộ của Công ty TNHH Long Sinh 32
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Long Sinh 32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm vụ của 32
Công ty TNHH Long Sinh 32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý và hoạt động SXKD của Công ty TNHH Long Sinh 35

2.1.3. Những thuận lợi và khó khăn hiện nay của công ty và phương hướng 39
2.1.4. Tổng quan về tình hình hoạt động SXKD của công ty trong thời gian qua 41
2.1.5. Hoạt động Marketing 44
2.1.6. Hoạt động sản xuất 49
2.1.7. Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) 54
2.1.8. Hoạt động tài chính kế toán 56
2.1.9. Hoạt động nhân sự 67
2.1.10. Hoạt động quản trị 73
2.2. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) 75
Chương 3: Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty TNHH Long Sinh 81
3.1. Tổng quan về Phân bón lá sinh học 81
3.1.1 Giới thiệu về sản phẩm phân bón lá sinh học 81
3.1.2. Tình hình sử dụng PBLSH ở Việt Nam 82
3.2. Phân tích môi trường vĩ mô 84
3.2.1. Các yếu tố chính trị, pháp lý 84
3.2.2. Các yếu tố kinh tế 85
3.2.3. Các yếu tố xã hội 87
3.2.4. Các yếu tố công nghệ 89
3.3. Phân tích môi trường vi mô 89
3.3.1. Đối thủ cạnh tranh 89
v Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 95
3.3.2. Những khách hàng của công ty 96
3.3.3. Tầm ảnh hưởng của nhà cung ứng 98
3.3.4. Những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 98
iv

3.3.5. Sản phẩm thay thế 99
3.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 99
Chương 4:
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng PBLSH của Công ty

TNHH Long Sinh 105
4.1. Sử dụng ma trận SWOT để đề xuất chiến lược cho mặt hàng PBLSH 105
4.1.1. Những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ trong SXKD mặt hàng
PBLSH của công ty 105
4.1.2. Ma trận SWOT của mặt hàng PBLSH 106
4.2. Lựa chọn chiến lược 110
4.2.1. Căn cứ lựa chọn chiến lược 110
4.2.2. Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM) 111
Chương 5:
Tổ chức thực hiện chiến lược 116
5.1. Tổ chức thực hiện chiến lược Error! Bookmark not defined.
5.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược Error! Bookmark not defined.
5.2.1. Chính sách về nguồn nhân lực 117
5.2.2. Chính sách về hoạt động nghiên cứu phát triển 118
5.2.3. Chính sách về tiếp thị kinh doanh 119
5.2.4. Chính sách về đầu tư và tài chính 122
Chương 6: 123
Kết luận 123
Kiến nghị 124
TÀI LIỆU THAM KHẢO 125



v

DANH MỤC SƠ ĐỒ & BẢNG

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 giai đoạn 6
Sơ đồ 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 8
Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 21

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Long Sinh. 36
Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất PBLSH 51
Bảng 1.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 23
Bảng 1.2: Tổng hợp môi trường kinh doanh 28
Bảng 1.3: Bảng Tổng hợp môi trường nội bộ (IFE) 17
Bảng 1.4: Ma trận SWOT 30
Bảng 2.1: Bảng đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007 - 2009 42
Bảng 2.2: Số lượng các đại lý cấp I và cấp II của công ty trong cả nước 46
Bảng 2.3: Tình hình doanh thu PBLSH của công ty năm 2008 - 2009 46
Bảng 2.4: Bảng liệt kê máy móc thiết bị tại phân xưởng 50
Bảng 2.5: Bảng các chỉ số tài chính của công ty 56
Bảng 2.6: Bảng phân bổ lao động trong hoạt động SXKD bộ phận nông nghiệp 71
Bảng 2.7: Bảng tổng hợp Môi trường nội bộ 76
Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) 79
Bảng 3.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 96
Bảng 3.2: Tổng hợp môi trường kinh doanh Công ty TNHH Long Sinh 100
Bảng 3.3: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 102
Bảng 4.1: Ma trận SWOT đối với sản phẩm PBLSH - Công ty TNHH Long Sinh 108
Bảng 4.2: Doanh thu sản phẩm PBLSH tới năm 2015 110
Bảng 4.3: Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM) 112
vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

SXKD : Sản xuất kinh doanh
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TM - SX : Thương mại - Sản xuất
IFE : Internal Factors Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)
EFE : External Factors Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)

SWOT : Strength, Weakness, Opportunity, Threat (điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội, nguy cơ)
QSPM : Quantitative Stragetic Planning Matrix (Ma trận hoạch định định
lượng các chiến lược)
SBU : Strategy Business Unit (chiến lược đơn vị kinh doanh)
R&D : Research and Development (Nghiên cứu và phát triển)
KCN : Khu công nghiệp
GAP : Good Argriculture Practices (Thực hành nông nghiệp tốt)
WTO : World Trading Orgainization
ĐVT : Đơn vị tính
VND : Đồng Việt Nam
UBND : Ủy ban nhân dân










1

Phần mở đầu
1. Lý do chọn đề tài
Với xu thế hội nhập toàn cầu nền kinh tế đã đặt ra nhiều thách thức cũng như
cơ hội cho tất cả các doanh nghiệp tham gia hoạt động SXKD. Sự hoạt động của
doanh nghiệp gắn với toàn cục của nền kinh tế, với sự hòa nhập khu vực và quốc tế
bằng việc tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh trong môi trường cạnh tranh hết sức

gay gắt và dữ dội. Điều đó có nghĩa là mỗi doanh nghiệp phải hoạch định, xây dựng
cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn. Có như vậy doanh nghiệp mới có
thể khẳng định chính mình, vươn lên trong thị trường đầy khắc nghiệt
.
Việt Nam tới nay vẫn là đất nước thuần nông nghiệp với hơn 80% dân số làm
nông nghiệp, khoa học kỹ thuật phát triển đã đưa vào ruộng đồng phương pháp kỹ
thuật gieo trồng hiện đại, các loại vật tư đầu vào để kích thích sự tăng trưởng phát
triển của cây trồng. Phân bón là một trong những vật tư quan trọng không thể thiếu.
Minh chứng cho sự cần thiết của phân bón - nguồn vật tư đầu vào quan trọng và gắn
liền với hiệu quả trong sản xuất của người nông dân là khối lượng nhập khẩu ngày
càng tăng trong những năm gần đây và việc nhập khẩu chỉ có khả năng chấm dứt
vào năm 2020 khi các nhà máy trong nước sản xuất đủ lượng phân bón theo nhu cầu
của thị trường.
Trong khi đó, cho tới thời điểm này Nhà nước ta chưa hề có một chính sách
hay chiến lược dài hạn nào cho ngành phân bón, theo dự kiến thì tới năm 2011 mới
tiến hành soạn thảo và ban hành Luật Phân bón. Trên thị trường còn đang xuất hiện
nhiều sản phẩm phân bón kém chất lượng một mặt ảnh hưởng đến tâm lý của người
nông dân, mặt khác ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất của một số doanh
nghiệp trong ngành. Một vấn đề nữa là hiệu quả sử dụng phân bón chưa cao chỉ trên
40% hiệu suất cho thấy chúng ta vừa mất một lượng tiền lớn để nhập khẩu phân bón
đồng thời lại gây ra những ảnh hưởng đến môi trường do phân bón bị rửa trôi, tích
tụ ở nguồn nước ngầm, nước mặt ảnh hưởng đến nuôi trồng thủy sản và gây ô
nhiễm nguồn nước sinh hoạt. Với những khó khăn như trên Nhà nước cần tạo điều
2

kiện cho các doanh nghiệp sản xuất phân bón trong nước; triển khai chiến lược phát
triển dài hạn đối với ngành phân bón, đặc biệt là khuyến khích sản xuất phân bón
hữu cơ sinh học góp phần giảm thiểu ô nhiễm môi trường qua đó đồng thời đưa
ngành nông nghiệp phát triển theo hướng bền vững.
Từ năm 2003, sản phẩm Phân bón lá sinh học (PBLSH) là một trong những

mặt hàng kinh doanh mang lại nguồn thu chủ yếu của Công ty TNHH Long Sinh
với doanh thu mỗi năm khoảng 10 tỷ đồng. Đây cũng là mặt hàng tạo dựng thương
hiệu mạnh cho công ty. Bởi lẽ, sự ra đời của sản phẩm cùng với chất lượng của nó
đã đáp ứng được nhu cầu sử dụng PBLSH của bà con nông dân. Tuy nhiên, trong
giai đoạn hiện nay, với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự biến động
về nhân sự trong công ty, doanh số có phần sụt giảm.
Được sự hướng dẫn của các Thầy, Cô giáo trong trường Đại học Nha Trang
và nhất là sự giúp đỡ, tạo điều kiện của Ban lãnh đạo Công ty TNHH Long Sinh.
Em đã tiến hành thực hiện đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng
Phân bón lá sinh học của Công ty TNHH Long Sinh đến năm 2015”.
Với mong muốn được bày tỏ những kiến thức và hiểu biết vốn còn mang tính
lý thuyết của mình, em đã tham gia thực tập tại công ty và hoàn thành bài khóa luận
này. Do trình độ hiểu biết còn hẹp cùng với chưa có kiến thức thực tế nên chắc chắn
sẽ không tránh được những thiếu sót trong quá trình thực hiện đề tài tốt nghiệp.
Kính mong nhận được sự chỉ dạy và góp ý của quý Thầy, Cô cũng như Ban lãnh
đạo và nhân viên Công ty TNHH Long Sinh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Với tình hình tiêu thụ PBLSH hiện nay, Công ty TNHH Long Sinh cần xây
dựng chiến lược kinh doanh nhằm phát triển thị trường. Xuất phát từ vấn đề trên,
mục tiêu nghiên cứu của đề tài khóa luận tập trung vào việc:
- Phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài của công ty. Từ đó
nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ đối với
mặt hàng PBLSH.
3

- Xây dựng chiến lược kinh doanh của mặt hàng PBLSH của công ty tới năm
2015
- Tổ chức thực hiện chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là tình hình SXKD mặt hàng PBLSH của Công ty

TNHH Long Sinh, thị trường tiêu thụ là các tỉnh thuộc vùng Đông Nam Bộ và khu
vực Tây Nam Bộ.
- Đánh giá thực trạng SXKD mặt hàng PBLSH của Công ty TNHH Long Sinh
giai đoạn 2007 - 2009 và xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phân tích môi trường vĩ mô
- Phân tích môi trường vi mô: mô hình năm áp lực của M.Porter
- Đánh giá các yếu tố bên ngoài : sử dụng ma trận EFE
- Đánh giá các yếu tố bên trong : sử dụng ma trận IFE.
- Đề xuất các phương án chiến lược kinh doanh: sử dụng ma trận SWOT.
- Lựa chọn chiến lược kinh doanh: sử dụng ma trận QSPM
5. Ý nghĩa của đề tài
- Ý nghĩa khoa học: Đề tài hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và áp dụng trong thực tế.
- Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài giúp cho Công ty TNHH Long Sinh nắm rõ các cơ
hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty.
Từ đó xác định được các vấn đề công ty đang gặp phải và xây dựng chiến lược kinh
doanh, giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thị trường kinh
doanh PBLSH.
- Ý nghĩa đối với bản thân: Thiết thực nhất từ đề tài này giúp cho em có cơ
hội vận dụng, nghiên cứu những kiến thức đã học áp dụng vào tình hình thực tế
công ty, và mong muốn đề tài này sẽ hữu ích cho hoạt động SXKD PBLSH của
Công ty TNHH Long Sinh.
4

Phần nội dung
Ch
ương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh

1.1. Quản trị chiến lược

1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết định
và hành động được các đơn vị quân sự sử dụng. Những gì mà các nhà chiến lược
quân sự trải nghiệm và tích lũy được đã giúp ích rất nhiều cho các nhà chiến lược
kinh tế. Điểm giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự
là cả hai đều sử dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối phương.
Mặt khác nếu chiến lược không thích nghi với môi trường bên ngoài và bên trong
thì tổ chức quân sự hay đơn vị kinh doanh khó có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và
không thể đạt được các mục tiêu mong muốn. Bên cạnh đó các tổ chức quân sự
cũng như đơn vị kinh doanh phải cải tiến liên tục để thích ứng với những thay đổi
của môi trường bên ngoài. Tuy nhiên, giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh
doanh có một điểm khác nhau cơ bản là chiến lược quân sự được hình thành dựa
vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên trên chiến trường, còn chiến lược cạnh tranh
trong kinh doanh dựa vào mâu thuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị
trường. Vậy chiến lược là gì? Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức
một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những
việc mình đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó.
Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp xác định mục
tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của một
doanh nghiệp. Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business Policy & Strategic
Management thì “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện
và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện”. Khái niệm chiến lược phổ biến hiện nay là của Alfred
Chandler thuộc trường Đại học Harvard: “Chiến lược bao gồm việc ấn định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến
5

trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Như vậy trong khái niệm của mình, ông đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty

bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được
những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc
đường lối) trong khi sử dụng các nguồn lực này.
1.1.2. Quản trị chiến lược
Tùy theo các khía cạnh quan tâm, các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều khái
niệm về quản trị chiến lược, một số khái niệm tiêu biểu như:
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết
định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức.
- Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá
các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt được các mục
tiêu đề ra.
- Quản trị chiến lược nhằm hướng những nỗ lực của một tổ chức không chỉ
vào hoạch định chiến lược mà còn phải chú trọng tới cả thực hiện được chiến lược
đã đề ra. Cho nên quản trị chiến lược đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành quản trị
tốt quá trình chiến lược của tổ chức, bao gồm việc thực hiện đầy đủ cả bốn chức
năng của quản trị: hoạch định, tổ chức, thực hiện, kiểm tra.
Từ các cách tiếp cận trên, có thể đưa ra một khái niệm chung nhất như sau:
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu của các môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm
tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó.
1.1.3. Mô hình quản trị chiến lược
Mô hình 5 giai đoạn (mô hình quản trị chiến lược cơ bản)



6

Sơ đồ 1.1:
Mô hình 5 giai đoạn

Giai đoạn 1
. Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường bên ngoài cũng như bên trong cho phép doanh nghiệp
khẳng định lại các chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã được hoạch định từ trước, giúp
doanh nghiệp xác định việc gì cần làm để đạt được các chức năng, nhiệm vụ và mục
tiêu đã đề ra.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp luôn có những biến động và sự
biến động đó tạo cho doanh nghiệp các cơ hội và thách thức nhất định. Vì vậy,
trước khi tiến hành xây dựng và lựa chọn các chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải tiến
hành phân tích và nhận diện các yếu tố môi trường này.
Giai đoạn 2
. Phân tích môi trường nội bộ
Mỗi một doanh nghiệp cũng cần thiết phải nhận diện đúng những điểm mạnh
và điểm yếu của mình để phát huy tốt điểm mạnh cũng như hạn chế và khắc phục

điểm yếu.
Giai đoạn 3
. Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu
Giai đoạn 1
Phân tích môi trường
kinh doanh: Xác định cơ
hội và nguy cơ
Giai đoạn 2
Phân tích môi trường
nội bộ: Xác định điểm
mạnh và điểm yếu
Giai đoạn 3
Xác định xứ mạng (nhiệm
vụ) và mục tiêu
Giai đoạn 4
Xác định phương án
chiến lược tối ưu
Giai đoạn 4
Thực thi, kiểm tra, đánh
giá và điều chỉnh chiến
lược
7

Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nó nhằm phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên
bố như vậy cũng có thể được hiểu là một phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh
doanh, nguyên tắc kinh doanh và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp. Điều này định
hướng cho doanh nghiệp xác định lĩnh vực kinh doanh của mình.
Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh
doanh. Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường và

cũng có thể ở công đoạn chế tạo.
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà
doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.
Giai đoạn 4
. Sau khi áp dụng các công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược,
thông qua việc phân tích đánh giá cá phương án chiến lược cần có sự lựa chọn hợp
lý giữa các chiến lược được đề xuất để đảm bảo có thể thực hiện được nó nhằm đạt
được mục tiêu đã đề ra.
Giai đoạn 5
. Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Đây là một quá trình quan trọng trong quản trị chiến lược bởi nó phản ánh
được kết quả của quá trình phân tích và hình thành chiến lược. Đồng thời xem xét
sự phù hợp của chiến lược so với mục tiêu đặt ra có đạt hay không để có những điều
chỉnh phù hợp.










8

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Sơ đồ 1.2:
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Thực hiện
việc nghiên
cứu môi
trường để xác

định các cơ
hội và thách
th
ức

Thiết lập
các mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
các mục tiêu
ngắn hạn
Xác định xứ
mạng
(nhiệm vụ)
Phân bổ
nguồn
lực
Thực hiện
đánh giá bên
trong để xác
định các điểm
mạnh và điểm
yếu
Xây dựng
và lựa chọn
các chiến
lược để thực
hiện

Đề ra các

chính sách
Xem xét xứ
mạng (nhiệm
vụ), mục tiêu
và chiến lược
hiện tại

Đo lường và
đánh giá
mức độ thực
hiện
Đánh giá
chiến lược
Thực hiện
chiến lược
Hoạch định
chiến lược
9

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện thể hiện một phương pháp rõ ràng và
thực tiễn trong việc hình thành, thực hiện và đánh giá chiến lược. Quá trình quản trị
chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi trong thành phần chính nào của
mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác.
Vì vậy, các hoạt động hoạch định, thực hiện và đánh giá chiến lược phải được thực
hiện thường xuyên, không nên chỉ tập trung vào một thời điểm cố định.
1.1.4. Các cấp quản trị chiến lược
1.1.4.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty do lãnh đạo công ty ra quyết định và vạch rõ mục
đích, các mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty theo đuổi,
đồng thời thiết lập các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được cá mục tiêu

đã đề ra.
Mục tiêu của chiến lược cấp công ty nhằm:
- Tập trung vào quản trị vốn của các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
(SBU).
- Phân bố các nguồn tài nguyên hiếm để tối đa hoá lợi ích.
- Duyệt xét các kế hoạch của SBU để xác minh tính nhất quán với nhiệm vụ
tổng quát.
- Tăng cường vị thế cạnh tranh của các SBU bằng cách:
* Chuyển giao kiến thức / kỹ năng tới các SBU
* Tổ chức các hoạt động liên kết giữa các SBU với nhau.
1.1.4.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
Một SBU (cấp đơn vị kinh doanh), thực chất là một đơn vị của một công ty,
được hình thành dựa vào một số cơ sở như:
Một nhóm khách hàng độc lập (unique set of customers)
Có một số đơn vị cạnh tranh độc lập (unique set of competitors)
Có những chiến lược độc lập (unique set of strategies)
Có hệ thống kênh phân phối độc lập (unique set of distribution channels)
10

Một SBU được thành lập chủ yếu là do phân khúc thị trường (market
segmentation) dựa vào những cơ sở, tiêu chuẩn nhất định về không gian địa lý, nhân
khẩu học, hành vi khách hàng… Đặc biệt hiện nay, xu hướng của SBU tập trung
mạnh phân khúc thị trường vào khách hàng (customized oriented). Bên trên các đơn
vị SBU là toàn bộ công ty.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định những hướng nhằm phát triển
từng ngành (nếu là công ty đa ngành) hoặc từng chủng loại sản phẩm (nếu là công
ty đơn ngành) trong thời kỳ dài, góp phần hoàn thành chiến lược công ty trong lĩnh
vực của mình. Chiến lược cấp này thực hiện các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp và
giúp hoàn thành các mục tiêu chiến lược cấp công ty. Một điểm đáng chú ý là cấp
đơn vị kinh doanh phải xác định rõ lợi thế của mỗi đơn vị so với từng đối thủ cạnh

tranh trong ngành để xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp và tương thích với
chiến lược cấp công ty.
Ở chiến lược cấp công ty, mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận và thu chi tài chính
(cash flow) phải được bảo đảm. Còn ở cấp SBU, thì mối quan tâm chủ yếu là thu
nhập (revenues) và phí tổn (cost) dựa vào các hoạt động chức năng như thương vụ
(sales), đầu tư (investment), sản xuất (production), marketing, hành chính
(administration).
1.1.4.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Chiến lược này do các bộ phận của phòng ban chức năng ra quyết định, các
bộ phận chức năng được đề cập đến là: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất,
nghiên cứu và phát triển, thông tin,…các bộ phận này cần có chiến lược để tập
trung hỗ trợ cho chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp công ty. Tùy
theo bộ phận chức năng cụ thể, chiến lược cấp chức năng sẽ được lựa chọn phù hợp
với chiến lược các cấp cao hơn. Ví dụ, bộ phận nhân sự có chiến lược: thu hút lao
động giỏi, chiến lược sử dụng lao động, chiến lược phát triển các khả năng tiềm
tàng của nguồn nhân lực; bộ phận tài chính có chiến lược tập trung vốn đầu tư để
cải tiến sản phẩm nhằm tạo lợi thế cạnh tranh; bộ phận marketing có chiến lược sản
11

phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược xúc tiến sản phẩm, chiến
lược đa dạng hóa mặt hàng,…
Tóm lại, quản trị chiến lược có ba cấp là cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh
và cấp bộ phận chức năng. Chiến lược các cấp có mối liên hệ mật thiết với nhau,
chiến lược cấp trên định hướng cho chiến lược cấp dưới; đồng thời chiến lược cấp
dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên để tiến trình thực hiện chiến lược mới
đi đến thành công.
1.1.5. Lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược
1.1.5.1. Lợi ích
Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp có quyết định chủ động thông
qua phân tích môi trường và lựa chọn chiến lược tốt. Chiến lược được hình thành

dựa vào nguồn thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn
theo một tiến trình khoa học. Trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị
luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược
khi cần thiết. Vì thế, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có được những
chiến lược tốt, thích nghi với môi trường.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình. Nó giúp cho nhà quản trị phải xác định và xem xét tổ chức nên đi theo hướng
nào, khi nào đạt tới vị trí nhất định, và cần làm gì để đạt được thành công. Như vậy
sẽ giúp cho các nhà quản trị đạt được những thành tích ngắn hạn, cải thiện tốt hơn
lợi ích lâu dài của tổ chức.
Bên cạnh đó, cho phép doanh nghiệp chủ động tận dụng cơ hội, né tránh
nguy cơ, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu trong doanh nghiệp. Giúp doanh
nghiệp phát triển văn hóa bền vững và góp phần trao quyền.
1.1.5.2. Hạn chế
- Chiến lược là xác định cho cho tương lai, vì vậy giới hạn sai sót trong việc
dự báo môi trường dài hạn có thể rất lớn.
- Các kế hoạch chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn
bản trong khi môi trường thường xuyên biến đổi đòi hỏi doanh nghiệp chủ động xây
12

dựng các mục tiêu mới hoặc mục tiêu được điều chỉnh. Do đó, kế hoạch chiến lược
phải năng động và phát triển để có thể điều chỉnh cho phù hợp với thực tế.
- Quá trình quản trị chiến lược tốn kém về thời gian và chi phí cho việc thuê
chuyên gia và sự ngại ngùng của các nhà quản trị trong việc thay đổi.
1.1.6. Nội dung của quản trị chiến lược
1.1.6.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng (Mission) kinh doanh,
thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và
các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, từ đó đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa
chọn những chiến lược thay thế. Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lược và

quản trị chiến lược là quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh
giá chiến lược. Ở đây thuật
ngữ “hình thành chiến lược” được sử dụng thay cho
“lập kế hoạch chiến lược”.

Nguồ
n lực của các tổ chức là hữu hạn nên các nhà quản trị chiến lược buộc
phải đưa ra các quyết định lựa chọn chiến lược nhằm mang lại lợi ích cho doanh
nghiệp nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn
doanh nghiệp với sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong
một thời gian kéo dài. Nó sẽ định rõ và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trong dài hạn.
1.1.6.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược thường được xem là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lược. Thực thi chiến lược là quá trình chuyển giao trách nhiệm từ những
người xây dựng chiến lược cho các quản trị viên theo chức năng và các bộ phận.
Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đề ra
các chính sách và tiến hành phân bố các nguồn lực.
Nhìn chung, quá trình hình thành chiến lược hầu hết là giống nhau đối với
các tổ chức hoạt động SXKD, còn phần thực thi chiến lược lại khác nhau rất nhiều
tùy thuộc vào quy mô và tính chất SXKD. Thực thi chiến lược thường được xem là
giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược. Việc thực thi chiến lược
13

đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và hy sinh của mỗi cá nhân trong toàn doanh
nghiệp. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến các thành viên trong tổ
chức. Mọi bộ phận, phòng ban phải trả lời các câu hỏi “Chúng ta làm gì để thực
hiện phần việc của mình trong tổ chức?”; “Chúng ta làm thế nào để thực hiện công
việc tốt nhất?”…
1.1.6.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược

Đây là giai đoạn quan trọng bởi lẽ các yếu tố bên trong và bên ngoài thường
xuyên biến động, thay đổi sẽ tác động đến các kết quả hiện tại và sự thành công
trong tương lai của doanh nghiệp không hẳn sẽ được đảm bảo. Sự thành công luôn
tạo ra nhiều vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự
yếu kém. Vì vậy, trong giai đoạn này cần phải thực hiện các hoạt động: xem xét lại
các yếu tố bên trong và bên ngoài; đánh giá việc thực thi chiến lược; thực hiện các
điều chỉnh chiến lược.
1.2. Chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là hệ thống những biện pháp, phương thức mà một
doanh nghiệp cố gắng thực sự để có được một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn
đối thủ cạnh tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của mình nhằm thỏa
mãn một cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng nhằm
đạt một mục tiêu cụ thể đã hoạch định.
1.2.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách phân loại chiến luợc kinh doanh
*Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh
làm hai loại.
- Một là: chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, chiến lược
chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trong nhất, bao trùm
nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của
doanh nghiệp.
- Hai là: chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong
14

doanh nghiệp loại chiến lược bộ phận này gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược
giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuyết trương (chiến lược
yểm trợ bán hàng).
- Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ

có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các
mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.
*Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh
được chia làm bốn loại.
- Loại thứ nhất, chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng
chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là, không dàn trải các nguồn lực, trái
lại cần phải tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối SXKD của
doanh nghiệp mình. Thí dụ, đối với ngành sản xuất công nghiệp dầu khí thì tìm
nguồn nguyên liệu là một trong những nhân tố then chốt; đối với nhành chế tạo máy
bay thì đó là thiết kế; đối với ngành điện tử là công nghệ sản xuất; đối với
ngành sản xuất bia, thuốc lá là mạng lưới phân phối…
- Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch
định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh dịch vụ của doanh nghiệp
mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh
của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Thí dụ, trong số các loại sản
phẩm thì doanh nghiệp có ưu thế hơn các doanh nghiệp khác sản phẩm đặc biệt
nào hoặc trong một loại sản phẩm thì chi tiết nào ưu thế tương đối có thể biểu hiện
bằng nhiều mặt như: chất lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ hoặc cộng nghệ sản
xuất, mạng lưới tiêu thụ, …
- Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này, việc
xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những
vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao”,
nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và
nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể được những khám phá mới làm cơ sở
15

cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. Thí dụ, một kỹ sư thấy trên thị
trường đang bán loại chăn sợi bằng điện nhưng có ghi dòng chữ “không được
cuộn tròn và nằm lên chăn” anh ta rất ngạc nhiên và đặt câu hỏi “tại sao” kết quả
là anh ta đã sản xuất ra được loại chăn không cần dòng ghi chép đó. Thực chất đây

là việc tìm cách thay đổi luật chơi, đảo lộn hiện trạng, khai phá con đường mới để
giành ưu thế.
- Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do, cách xây dựng chiến
lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có
thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
* Nếu căn cứ vào tính chất, chiến lược kinh doanh có thể phân thành:
- Chiến lược tổng hợp: phản ánh phương thức chung mà nhiệm vụ kinh
doanh của doanh nghiệp phải thực hiện, thể hiện ý chí lâu dài của doanh nghiệp
và do ban quản trị cấp cao quyết định.
- Chiến lược bộ phận: là căn cứ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận
để có phương thức cụ thể cho từng bộ phận của mình, hướng vào mục tiêu
thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Loại này mang tính chiến
thuật là chủ yếu và do các ban quản trị cấp thấp quyết định.
*Trong thực tế, nếu căn cứ vào đặc thù thì chiến lược được chia ra 14
loại với các nhóm như sau:
- Kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với
các nhà phân phối và bán lẻ.
- Kết hợp về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát các nhà
cung cấp của công ty.
- Kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với
các đối thủ cạnh tranh.
- Thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện
tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.
- Phát triển thị trường: đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực
mới.
16

- Phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các
sản phẩm, dịch vụ hiện có.
- Đa dạng hoạt động đồng tâm: thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới nhưng

có liên hệ với nhau.
- Đa dạng hóa tổng hợp: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới
không có sự liên hệ với sản phẩm hiện tại.
- Liên doanh: hai hay nhiều hơn các công ty hình thành một công ty độc
lập vì những mục đích hợp tác.
- Thu hẹp hoạt động: củng cố lại hoạt động thông qua cắt giảm chi phí và
tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang bị sụt giảm.
- Cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.
- Thanh lý: bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hình.
- Tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm,
đa dạng hóa tổng hợp, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh
lý là một chiến lược tổng hợp. Mỗi một chiến lược có vô số những khác biệt.
Chẳng hạn, thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng
chi phí quảng cáo, cấp phiếu tặng thưởng, và những hoạt động tương tự để gia
tăng thị phần trong một khu vực địa lý.
1.3. Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.3.1. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp và xây dựng ma trận đánh
giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE)
Mỗi doanh nghiệp khi tham gia hoạt động SXKD trên thị trường đều có
những điểm mạnh và điểm yếu nhất định. Nếu là nhà quản trị biết xem xét, đánh giá
một cách cẩn trọng các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp thì sẽ góp phần
không nhỏ giúp doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trên thương trường.
Việc đánh giá môi trường nội bộ thông qua phân tích điểm mạnh điểm yếu
của các hoạt động của bộ phận chức năng trong nội bộ của doanh nghiệp, các hoạt
17

động chức năng có thể kể đến là: hoạt động marketing, hoạt động sản xuất, hoạt
động nghiên cứu và phát triển (R&D), hoạt động tài chính- kế toán, hoạt động nhân

sự và hoạt động quản trị.
Sử dụng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ để phân tích
điểm mạnh, điểm yếu của một doanh nghiệp ta làm như sau:
Lập bảng tổng hợp môi trường nội bộ để tìm ra các điểm mạnh chính (các
yếu tố có số điểm “+” cao), điểm yếu chính (các yếu tố có số điểm “-” cao) tác động
đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Tiếp theo ta thực hiện các bước để xây dựng ma trận IFE như sau:
Bảng 1.3: Bảng Tổng hợp môi trường nội bộ (IFE)
1 2 3 4 5
Các yếu tố
môi trường nội bộ

Mức độ quan trọng
của các yếu tố đối
v
ới các doanh nghiệp
trong ngành
Tác động đối với doanh
nghiệp
Tính chất tác động

Điểm
Liệt kê các yếu tố
môi trường cơ
bản và các thành
tố của chúng
Phân loại mức độ
quan trọng tương đối
của mỗi yếu tố
“3”= Cao

“2”=Trung bình
“1”=Thấp
Phân loại mức độ tác
đ
ộng của mỗi yếu tố đối
với doanh nghiệp
“3”=Nhiều
“2”=Trung bình
“1”=Ít
“+”=Tác động tốt
(điểm mạnh)
“-”=Tác động xấu
(điểm yếu)
Nhân tr
ị số cột
2 với cột 3 và
đặt dấu “+”
hoặc dấu “-”
vào kết quả
thu được

Bước 1: Liệt kê các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và
điểm yếu chính (thường từ 10 – 20 yếu tố).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất
(1); điểm yếu nhỏ nhất (2); điểm mạnh nhỏ nhất (3); điểm mạnh lớn nhất (4).
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để
xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
18

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng của tổ chức.
1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh và xây dựng ma trận đánh giá các yếu
tố môi trường bên ngoài (EFE)
Môi trường kinh doanh được hiểu là toàn bộ những yếu tố khách quan và chủ
quan, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Phân
tích môi trường kinh doanh cho phép các nhà quản trị doanh nghiệp phát triển một
danh mục các cơ hội có thể mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp và nguy cơ
hay rủi ro mà doanh nghiệp cần có biện pháp ngăn chặn hay né tránh.
19

♦ Phân tích môi trường vĩ mô
- Các yếu tố chính trị – pháp lý (Political factors)
Các yếu tố chính trị, pháp lý bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối
chính sách của Chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị
ngoại giao của Chính phủ có tác động rất lớn đến các công ty SXKD. Doanh nghiệp
cần phải nắm bắt được những quan điểm, quy định, những ưu đãi của Chính phủ và
chấp hành tốt các chính sách đường lối của Nhà nước nhằm tạo môi trường kinh
doanh thuận lợi cho doanh nghiệp. Những yếu tố chính trị pháp lý thường tác động
đến doanh nghiệp:
- Mức độ ổn định về chính trị.
- Các chính sách khuyết khích đầu tư, ưu đãi đầu tư.
- Luật doanh nghiệp, Luật thương mại, Luật thuế,…
- Các yếu tố kinh tế (Economic factors)
Sự tác động của các yếu tố trong môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp,
năng động hơn so với các yếu tố khác của môi trường và có ảnh hưởng mạnh đến
các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Một số yếu tố kinh tế quan trọng gồm
có:
- Chính sách hội nhập các tổ chức thương mại quốc tế.

- Tổng giá trị sản lượng quốc nội (GDP)
- Lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái.
- Tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp.
- Thu nhập của người dân…
- Các yếu tố xã hội ( Social factors )
Các yếu tố xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và
tôn trọng bởi một xã hội hoặc bởi một nền văn hóa cụ thể. Những thay đổi về xã hội
có ảnh hưởng quan trọng đến thị trường gồm có người cung ứng và người tiêu thụ.
Các yếu tố xã hội thường thấy:
- Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp.
- Phong tục tập quán, truyền thống, thói quen.