Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.57 MB, 94 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
********
NGUYỄN THỊ THẮM
XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) CHO TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ
VÀ TÂY NGUYÊN
LUẬN VĂN THẠC SĨ
KHÁNH HOÀ – NĂM 2012
ii
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
********
NGUYỄN THỊ THẮM
XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) CHO TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ
VÀ TÂY NGUYÊN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TSKH. NGUYỄN VĂN MINH
KHÁNH HOÀ – NĂM 2012
iii
LỜI CẢM ƠN
Xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành với PGS.TSKH. Nguyễn Văn Minh,
Viện trưởng Viện kinh tế và thương mại quốc tế, Đại học Ngoại Thương đã tận tình
chỉ bảo, giúp đỡ và hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và viết luận văn thạc
sĩ này.
Xin trân trọng cảm ơn Khoa Sau đại học Trường Đại học Nha Trang, Khoa
Kinh tế đã tạo điều kiện cho tôi có cơ hội được thực hiện đề tài nghiên cứu này, quý
thầy cô giáo đã nhiệt tình giảng dạy, các bạn học viên lớp cao học Quản trị Kinh doanh
2009, đã cùng nhau động viên, giúp đỡ hoàn thành khoá học tốt đẹp.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Lãnh đạo Tập đoàn Mai Linh Nam Trung bộ & Tây
Nguyên đã nhiệt tình ủng hộ, giúp đỡ, cung cấp số liệu, tham gia thảo luận và tạo mọi
điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai và hoàn thành luận văn.
Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng, nhưng vì nhiều lý do khác nhau, luận văn
không sao tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết. Kính mong nhận được sự chỉ
bảo, góp ý tận tình của các Thầy, Cô giáo và các chuyên gia trong lĩnh vực này để luận
văn được hoàn chỉnh hơn.
Trân trọng cảm ơn!
iv
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu được
sử dụng trong luận văn là trung thực, những phần trích dẫn trong luận văn đều có
nguồn gốc đầy đủ, rõ ràng. Nếu có gì gian dối tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.
v
MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa ii
Lời cảm ơn iii
Lời cam đoan vi
Mục lục v
Danh mục các chữ viết tắt vii
Danh mục các bảng vii
Danh mục các hình vẽ, đồ thị ix
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục đích nghiên cứu 2
3. Câu hỏi nghiên cứu 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
5. Phương pháp nghiên cứu 3
6. Tình hình nghiên cứu 3
7. Đóng góp của luận văn 5
8. Kết cấu của luận văn 5
Chương 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 6
1.1 Tổng quan về phương pháp Balanced Scorecard (BSC) 6
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp 6
1.1.2 Quan điểm của hệ thống BSC 7
1.1.3 Cấu trúc của hệ thống thẻ điểm cân bằng 10
1.1.4 Ưu điểm và nhược điểm của BSC 13
1.2 Nguyên tắc xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng 14
1.3 Các bước xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng 25
1.4 Chỉ số thực hiện then chốt (Key Performance Indicators- KPI) 27
1.5 Tóm tắt chương 1 31
Chương 2 – XÂY DỰNG BSC CHO TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG
BỘ VÀ TÂY NGUYÊN 32
2.1 Tổng quan về tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên 32
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Tập đoàn Mai Linh 32
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ &
Tây Nguyên 33
vi
2.1.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn 36
2.1.4 Hoạt động xã hội và thành tích được ghi nhận 37
2.1.5 Những hạn chế 38
2.1.6 Phương hướng chiến lược trong thời gian tới 39
2.2 Xây dựng hệ thống BSC cho Tập đoàn 40
2.2.1 Hình thành mục tiêu 40
2.2.2 Xác định viễn cảnh các mục tiêu chiến lược 40
2.2.3 Xây dựng bản đồ chiến lược 41
2.2.4 Xác định KPI 43
2.2.4.1 KPI của viễn cảnh Tài chính 44
2.2.4.2 KPI của viễn cảnh Khách hàng 46
2.2.4.3 KPI của viễn cảnh Các qui trình nội bộ 47
2.2.4.4 KPI của viễn cảnh Đào tạo và phát triển 48
2.2.5 Xây dựng BSC cho Tập đoàn 49
2.3 Tóm tắt chương 2 54
Chương 3 – ÁP DỤNG HỆ THỐNG BSC VÀO CÔNG TÁC QUẢN LÝ CỦA
TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ VÀ TÂY NGUYÊN 55
3.1 Tích hợp BSC vào hệ thống quản lý của Tập đoàn 55
3.2 Quy trình thực hiện BSC tại Tập đoàn 56
3.3 Kết quả áp dụng hệ thống BSC tại Tập đoàn 60
3.4 Giải pháp áp dụng hiệu quả hệ thống BSC trong Tập đoàn 65
3.4.1 Các rào cản trong triển khai áp dụng BSC 66
3.4.2 Đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả hệ thống BSC trong Tập đoàn 68
3.5 Tóm tắt chương 3 71
KẾT LUẬN 72
Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo: 72
TÀI LIỆU THAM KHẢO 74
PHỤ LỤC 75
Phụ lục 1: PHIẾU ĐIỀU TRA 75
Phụ lục 2: DANH SÁCH CHUYÊN GIA 78
Phụ lục 3: Kết quả thực hiện KPI năm 2011 của Tập đoàn Mai Linh Nam Trung
Bộ và Tây Nguyên 79
vii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TĂT
- BHXH:
- BSC:
- CBNV
- CL:
- CLDV:
- KPI:
- ROA:
- ROE:
- SBU:
- NTB&TN:
- KHO:
- BDH:
- DLT:
- DLK:
- GLI:
- PRG:
- HCM:
- PYN:
- LDG:
- KTM:
- DNG:
Bảo hiểm xã hội
Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng
Cán bộ nhân viên
Chiến lược
Chất lượng dịch vụ
Key Performance Indicators- Chỉ số thực hiện then chốt
Tỷ suất sinh lợi trên tài sản
Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần
Strategic Business Unit- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị
Nam Trung Bộ và Tây Nguyên
Khánh hoà
Bình Định
Đà Lạt
Đak Lak
Gia Lai
Phan Rang
Thành phố Hồ Chí Minh
Phú Yên
Lâm Đồng
Kon Tum
Đak Nông.
viii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1. Ví dụ về hệ thống tiền lương trên cơ sở BSC 18
Bảng 1.2. Trách nhiệm. Phần “Mục tiêu chiến lược của lãnh đạo” 19
Bảng 1.3. Trách nhiệm. Phần “Chỉ tiêu của giám sát kỹ thuật” 20
Bảng 1.4. BSC của tập đoàn xác định khuôn khổ, mà bên trong nó các SBU thiết
kế nên hệ thống của mình 22
Bảng 1.5. Ví dụ về “phân tầng” chỉ số cho các bộ phận phòng ban 23
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 37
Bảng 2.2. Các thành tích được nghi nhận 37
Bảng 2.3. Các chỉ số then chốt của BSC- Tập đoàn Mai Linh 43
Bảng 2.4. BSC cho Tập đoàn năm 2011 51
Bảng 3.1. Các bộ phận triển khai thực hiện BSC 57
Bảng 3.2. Các thước đo KPI và bộ phận chịu trách nhiệm 58
Bảng 3.3. Mẫu thiết lập các tiêu chí đánh giá thực hiện 59
ix
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1. Các giai đoạn phát triển chỉ số hiệu quả hoạt động của DN 6
Hình 1.2. Bản đồ chiến lược 9
Hình 1.3. Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC 11
Hình 1.4. Ai chịu trách nhiệm vận hành hệ thống quản trị chiến lược 15
Hình 1.5. Mối quan hệ giữa quản trị chiến lược và quản trị tác nghiệp 17
Hình 1.6. Các cấp chiến lược 20
Hình 1.7. Phân tách chiến lược cho các bộ phận phòng ban 21
Hình 1.8. Tích hợp đơn vị kinh doanh của BSC vào hệ thống đo lường của DN 22
Hình 1.9. Sự phù hợp của các mục tiêu cá nhân trong hệ thống 24
Hình 1.10. Đặc điểm chung của các bước xây dựng hệ thống KPI 26
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên 36
Hình 2.2. Bản đồ chiến lược của Tập đoàn 42
Hình 3.1. Quy trình thực hiện BSC tại Tập đoàn 56
Hình 3.2. Bốn rào cản khi triển khai chiến lược của doanh nghiệp 67
Biểu đồ 3.1. Tốc độ tăng trưởng phương tiện bình quân 60
Biểu đồ 3.2. Tỷ lệ thương quyền hoá 61
Biểu đồ 3.3. Tỷ suất sinh lời tên tài sản (ROA) 61
Biểu đồ 3.4. Tỷ suất sinh lời tên vốn cổ phần (ROE) 61
Biểu đồ 3.5. Doanh thu bình quân xe có/ngày 61
Biểu đồ 3.6. Lợi nhuận ròng/xe 62
Biểu đồ 3.7. Chi phí bình quân xe có/ngày 62
Biểu đồ 3.8. Tỷ lệ khách hàng thoả mãn chất lượng dịch vụ 62
Biểu đồ 3.9. Tỷ lệ khiếu nại khách hàng được xử lý hài lòng 63
Biểu đồ 3.10. Tỷ lệ cuộc gọi trượt 63
Biểu đồ 3.11. Số vụ va chạm tai nạn/100.000 km vận doanh 63
Biểu đồ 3.12. Tỷ lệ có khách 64
Biểu đồ 3.13. Tỷ lệ xe vận doanh 64
Biểu đồ 3.14. Lợi nhuận/CBNV 64
Biểu đồ 3.15. Tỷ lệ CBNV nghỉ việc 65
Biểu đồ 3.16. Tỷ lệ nhân viên lái xe bình quân trên xe có 65
Biểu đồ 3.17. Xếp hạng 65
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đánh giá hoạt động kinh doanh là việc làm thường xuyên của mọi doanh nghiệp.
Có nhiều cách khác nhau để thực hiện việc đánh giá này. Phương pháp đánh giá truyền
thống phổ biến được sử dụng rộng rãi hiện nay là dựa trên các chỉ số tài chính. Tuy
nhiên phương pháp này có nhược điểm là không cho phép doanh nghiệp phản ứng tức
thời lên sự thay đổi mau chóng của thị trường, việc ra các quyết định quản lý thường
thiếu cơ sở và kém hiệu quả. Ngoài ra, mối nguy hiểm thường trực khi doanh nghiệp
quan tâm quá mức đến tăng trưởng lợi nhuận, mà không chú trọng đến các mảng hoạt
động khác của doanh nghiệp như sự đổi mới, chính sách khách hàng, nâng cao tay
nghề cho nhân viên,… Điều này có thể dẫn đến những tổn thất lớn, thị phần giảm sút
và cuối cùng là sự sụp đổ của doanh nghiệp.
Để cho mọi vấn đề của doanh nghiệp có thể được ngăn ngừa hoặc loại bỏ ngay
sau khi chúng vừa xuất hiện, cần thiết phải có một hệ thống chỉ tiêu kịp thời và đáng
tin cậy cho phép đánh giá đầy đủ hơn hiệu quả hoạt động của công ty. Hệ thống như
vậy chính là thẻ điểm cân bằng của các chỉ số hiệu quả (Balanced Scorecard -
BSC). Phương pháp này cho phép cải thiện đáng kể chất lượng quản lý doanh nghiệp,
đặc biệt là công ty kinh doanh nhiều loại mặt hàng hoặc có nhiều mảng hoạt động khác
nhau.
Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Robert Kaplan và David P.
Norton vào năm 1992 để giải quyết một vấn đề đơn giản: trình bày kết quả hoạt động
của công ty một cách đầy đủ và hài hoà hơn. Họ đã mở rộng hệ thống chỉ số đo lường,
bao gồm không chỉ thông tin tài chính, mà còn có thông tin về khách hàng, quy trình
nội bộ, học tập và phát triển. Tuy nhiên, BSC - không chỉ đơn giản là một tập hợp các
chỉ số tài chính và phi tài chính. BSC làm cho chúng ta phải suy nghĩ về marketing,
quản lý nhân viên, sử dụng công nghệ thông tin, tạo dựng văn hoá doanh nghiệp -
những thứ quan trọng như vậy mà không có nó là không thể tiến hành kinh doanh
trong thời đại thông tin này.
BSC đã được chứng minh là một kỹ thuật đủ linh hoạt và đa năng, nó có thể áp
dụng rộng rãi ở các lĩnh vực khác nhau. Các công ty dịch vụ tư vấn trong mọi lĩnh vực
đã chấp nhận và thích nghi với phương pháp BSC mà không cần có những thay đổi
2
quan trọng nào. Phương pháp này có thể được sử dụng trong các ngành khác nhau
như: ngân hàng, y tế, cơ quan chính phủ, bảo hiểm, viễn thông, các tổ chức phi lợi
nhuận,…
Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên là doanh nghiệp lớn, hoạt
động trong nhiều lĩnh vực. Tuy mới thành lập hơn 10 năm, nhưng doanh nghiệp có tốc
độ phát triển và mở rộng thị trường tương đối nhanh, hiệu quả hoạt động luôn tăng
năm sau cao hơn năm trước. Mặc dù vậy, doanh nghiệp vẫn tồn tại nhiều vấn đề trong
hoạt động kinh doanh và triển khai các mục tiêu chiến lược của mình. Tìm kiếm một
công cụ đủ mạnh để có thể triển khai chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả, đánh
giá đầy đủ hơn, đáng tin cậy hơn hoạt động kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả quản
lý là vấn đề mà doanh nghiệp luôn hướng đến.
Bản thân tác giả rất tâm huyết với đề tài về BSC, mặc dù có hạn chế lớn là không
công tác ở Tập đoàn, nhưng được sự cho phép và tạo điều kiện thuận lợi trong quá
trình làm đề tài của Ban lãnh đạo Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên,
nhất là được sự động viên, khuyến khích và tận tình giúp đỡ, hỗ trợ của anh Lê Văn
Viên - Nguyên Phó TGĐ Tập đoàn, người cũng đang thử triển khai BSC cho Tập
đoàn, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài này để nghiên cứu.
Xuất phát từ những điều đã nói ở trên là cơ sở để tác giả chọn đề tài “Xây dựng
hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho tập đoàn Mai Linh Nam Trung
Bộ và Tây Nguyên” làm Luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của nghiên cứu này nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược của
Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên trên cơ sở xây dựng và áp dụng hệ
thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard). Để đạt được mục đích trên, đề tài đã
đặt ra và giải quyết các nhiệm vụ sau đây:
- Nghiên cứu bản chất và phương pháp luận của thẻ điểm cân bằng;
- Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ &
Tây Nguyên;
- Triển khai áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Tập đoàn Mai Linh Nam
Trung Bộ & Tây Nguyên;
3
- Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại
Tập đoàn, trên cơ sở đó nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược cho Tập đoàn.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Quan điểm tiếp cận của phương pháp BSC như thế nào, ưu điểm nổi bật của
BSC so với các phương pháp truyền thống dùng để đánh giá hoạt động sản xuất kinh
doanh và nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp là gì?
- Quy trình để xây dựng hệ thống BSC cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ &
Tây Nguyên như thế nào?
- Làm thế nào để vận hành hiệu quả hệ thống BSC cho Tập đoàn Mai Linh Nam
Trung Bộ & Tây Nguyên?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tập trung vào việc xây dựng BSC cho tập
đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu cách xây dựng BSC để kiểm
soát và triển khai chiến lược, áp dụng thí điểm cho mảng hoạt động kinh doanh chủ
yếu của tập đoàn là dịch vụ taxi.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard- BSC) do hai nhà kinh tế học Đại học Harvard là Robert Kaplan và David P.
Norton phát triển năm 1992, bên cạnh đó các phương pháp truyền thống như: phương
pháp chuyên gia, thu thập số liệu, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp và nhiều
phương pháp nghiên cứu khác cũng được sử dụng.
Các số liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm MS Excel. Phần mềm MS Excel
cũng được sử dụng để hỗ trợ triển khai BSC.
6. Tình hình nghiên cứu
Tình hình nghiên cứu ngoài nước:
- Luận văn thạc sĩ “Creation of a balanced scorecard for Regionförbundet”
(Camill, Ida, Katrin, & Thies, 2009) với mục tiêu nghiên cứu là xây dựng hệ thống
4
BSC để đánh giá các dự án thương mại được triển khai tại vùng Regionförbundet Thuỵ
Điển.
- Luận văn thạc sĩ “The Balanced Scorecard: Structure And Use In Canadian
Companies” (Marvin, 2006). Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là phát triển hệ
thống BSC và áp dụng vào các doanh nghiệp của Canada. Luận văn đặt ra và trả lời
hai câu hỏi nghiên cứu: 1) Những đặc điểm nào của BSC hiện hữu trong hệ thống đo
lường hiệu suất của các danh nghiệp Canada? 2) Có sự khác biệt khi áp dụng BSC
trong các tổ chức với những cấp độ (về chiến lược) khác nhau?
Tình hình nghiên cứu trong nước:
- Luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Balanced
Scorecard tại công ty B.S Việt Nam Footwear” (Đoàn Đình Hùng Cường, 2008). Kết
quả nghiên cứu của luận văn là xây dựng phương pháp đánh giá thành quả (BSC) áp
dụng cho công ty B.S Việt Nam Footwear. Đồng thời đề xuất phương pháp triển khai
BSC (gắn kết các khía cạnh của Balanced Scorecard vào chiến lược của công ty).
- Luận văn thạc sĩ kinh tế “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)
trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TP. Hồ
Chí Minh” (Lý Nguyễn Thu Ngọc, 2010). Kết quả đạt được của nghiên cứu này là 1)
Đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TP. Hồ Chí
Minh, tóm lược những thuận lợi và khó khăn; 2) Vận dụng BSC để đề xuất giải pháp
nhằm tháo gỡ những khó khăn trong quá trình đánh giá thành quả tại trường.
- Luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng tại
Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ” (Trịnh Thị Ngọc Lê, 2011). Nghiên cứu đã
đặt ra và trả lời các câu hỏi: 1) Hệ thống đo lường các chỉ tiêu tài chính của Tổng
Công ty có những bất cập gì trong việc đo lường hoạt động kinh doanh?; 2) Sứ mệnh,
tầm nhìn, chiến lược, viễn cảnh của Tổng Công ty là gì?; 3) Các tư tưởng trên được
chuyển tải trong các bộ phận, các đơn vị trực thuộc của Tổng Công ty như thế nào?; 4)
Các mục tiêu hoạt động, các chỉ tiêu đo lường chủ yếu nào cần hướng đến trong các
viễn cảnh: tài chính, khách hàng, đổi mới hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển tại
Tổng Công ty?
- Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh “Ứng dụng phương pháp phiếu cân bằng
điểm (Balanced Scorecard – BSC) để quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc
5
trong các đơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục đại học” (Bùi Hồng Nhung, 2011).
Kết quả đạt được của nghiên cứu này là: 1) Làm rõ cơ sở lý luận về BSC & KPI cũng
như phương pháp quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc bằng công cụ BSC
& KPI; 2) Xây dựng phương pháp áp dụng BSC & KPI vào quản trị mục tiêu và đánh
giá hiệu quả công việc trong các đơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục đại học; 3)
Thiết lập BSC & KPI cho Trung tâm Đảm bảo Chất lượng Trường Đại học Ngoại
thương, giai đoạn 2012-2013.
7. Đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận: Luận văn góp phần hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về phương pháp
thẻ điểm cân bằng áp dụng trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ
taxi nội thị và vận tải hành khách đường dài.
Về mặt thực tiễn: Luận văn đã đưa ra qui trình xây dựng và xây dựng hoàn chỉnh
hệ thống thẻ điểm cân bằng cho tập đoàn Mai Linh; Tích hợp hệ thống BSC vào hệ
thống quản trị hiện hữu của tập đoàn; Dựa trên cơ sở của hệ thống BSC, đánh giá toàn
diện hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây
Nguyên. Ngoài ra, luận văn có thể làm tài liệu nghiên cứu và học tập cho học viên và
sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh.
8. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần như lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, … Luận
văn được kết cấu thành 3 chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng
Chương 2. Xây dựng BSC cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây
Nguyên
Chương 3. Áp dụng hệ thống BSC vào công tác quản lý của Tập đoàn Mai Linh
Nam Trung Bộ và Tây Nguyên.
6
Chương 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1 Tổng quan về phương pháp Balanced Scorecard (BSC)
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp
Phương pháp Balanced Scorecard được phát triển bởi các giáo sư Trường Đại
học Harvard là David Norton và Robert Kaplan.
Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp BSC liên quan đến việc khám
phá và phát triển quan điểm của Balanced Scorecard khởi đầu từ những năm 1990, khi
Viện Norlan Norton bắt đầu khám phá hiệu quả quản lý, cũng như tìm kiếm những khả
năng và công cụ nhằm nâng cao hiệu quả quản lý. Nghiên cứu – “Đo lường hiệu quả
các tổ chức của tương lai” đã diễn ra trong một năm với mục tiêu tìm kiếm phương
pháp mới để đo lường hiệu quả hoạt động dựa trên các chỉ tiêu phi tài chính.
Phương pháp BSC ra đời đánh dấu bước phát triển tiếp theo trong tiến trình phát
triển chỉ số hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, bắt đầu từ những năm 20 của thế kỷ
trước (Hình 1.1).
Ghi chú:
+ M/B: Chỉ số giữa thị giá cổ phiếu và giá trị sổ sách;
+ EVA: Economic Value Added (giá trị kinh tế gia tăng);
+ EBITDA: Earnings Before Interests Tax, Deprecation and Amortization);
+ MVA: Market Value Added;
+ TSR: Total Shareholder Return;
+ CFROI: Cash Flow Return on Investment (dòng tiền tệ trên suất thu hồi).
-Du Pont;
-Return
On
Investment
-ROI
-Earnings
Per Share-
EPS;
-Price to
Earning
Ratio- P/E
-M/B;
-Return
On Equity-
ROE;
-Return On
Net Assets-
RONA;
-Ca
sh
F
l
ow
-EVA;
-EBITDA;
-MVA;
-BSC;
-TSR;
-CFROI
1920s 1970s 1980s 1990s
Hình 1.1. Các giai đoạn phát triển chỉ số hiệu quả hoạt động của DN.
7
Sự ra đời của phương pháp BSC khắc phục được những nhược điểm từ kỹ thuật
đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp dựa vào các chỉ số tài chính, vốn chỉ
cho thấy các sự kiện xảy ra trong quá khứ. Các mục tiêu và lợi ích mà phương pháp
BSC hướng tới là:
- Gắn kết định hướng chiến lược với các mục tiêu hoạt động;
- Đưa ra các mục tiêu một cách cân đối hài hoà giữa các mục tiêu liên quan đến
kết quả cuối cùng và các mục tiêu tạo ra kết quả đó;
- Giúp công ty phát triển một cách cân đối và bền vững;
- Tránh việc quá chú trọng vào các mục tiêu tài chính;
- Giúp định hướng hành vi một cách có hệ thống trong quá trình hoạt động của
công ty;
- Cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân.
1.1.2 Quan điểm của hệ thống BSC
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard -BSC) là một hệ thống các thước đo
định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các
thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng
trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố
dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu
chiến lược của mình (Niven, 2009).
Về căn bản, cách tiếp cận của BSC dựa trên bốn viễn cảnh (perspective) như: Tài
chính (Financial), Khách hàng (Customer), Qui trình nội bộ (Internal Business
Process) và Học hỏi/Phát triển (Learning and Growth). Các viễn cảnh này nhằm cho
phép tạo ra sự cân bằng: giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; giữa đánh giá
bên ngoài (cổ đông, khách hàng) với đánh giá nội bộ (qui trình xử lý, đổi mới, học
hỏi/phát triển); giữa kết quả mong muốn với kết quả thực tế đạt được; giữa đánh giá
khách quan và đánh giá chủ quan.
Tuy nhiên, BSC không chỉ đơn giản như vậy. Trong quá trình ứng dụng BSC vào
thực tiễn hoạt động của các tổ chức, BSC còn được xem là công cụ giao tiếp, hệ thống
đo lường và hệ thống quản lý chiến lược.
Công cụ giao tiếp: BSC là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hương nhất
của thế kỷ XX (Dearden, 1987). Trong thực tiễn ứng dụng vào hoạt động quản lý
doanh nghiệp, BSC sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối lãnh đạo
8
điều hành các mục tiêu ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua những đường liên
kết dẫn tới các qui trình như phân bổ ngân sách hay chế độ đãi ngộ nhân sự. Bước
nhảy lớn nhất trong quá trình phát triển của BSC chính là chuyển từ hệ thống đo lường
sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản đồ chiến lược.
Bản đồ chiến lược (strategic map) là một bản mô tả bằng đồ thị về bốn viễn cảnh
nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Trong bản đồ chiến lược không thực
hiện bất kỳ phép đo nào, cũng không có bất kỳ ghi chú nào, mà nó truyền đạt đến tất
cả mọi người (bên trong và bên ngoài tổ chức) điều mong muốn làm tốt để đạt mục
tiêu cuối cùng. Chính vì vậy, bản đồ chiến lược là công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo
hiệu cho mọi người biết điều phải xảy ra. Nhờ vậy mà những bất hoà nếu có trong thực
thi chiến lược sẽ được hoá giải.
Minh hoạ cho bản đồ chiến lược được trình bày trong Hình 1.2.
9
Hệ thống đo lường: Hệ thống đo lường được các tác giả Kaplan và Norton xây
dựng trong từng viễn cảnh riêng biệt nhưng liên quan đến thành tích của nhau: Tài
chính, Khách hàng, Các qui trình nội bộ, Đào tạo & Phát triển nhân viên. Trong đó,
Tài chính
Khách hàng
Các qui
trình nội bộ
Đào tạo và
phát triển
Tăng giá trị cổ đông
Chi phí thấp hơn
Cải thiện việc sử
dụng tài sản
Tăng doanh thu
Dễ dàng cùng hợp tác
kinh doanh
Cung cấp những giải
pháp giá trị cao
Tạo sự trung thành thông
qua sự xuất sắc trong mọi
cái chúng ta làm
Nâng cao giao
tiếp cả trong
lẫn ngoài
Xây dựng
nh
ững mối quan
hệ lâu dài
Tạo ra các
sản phẩm và
dịch vụ mới
Đảm bảo luôn có
sự kiểm soát n
ội
bộ hiệu quả
Tối ưu các
qui trình ti
ếp xúc
với khách hàng
Hiểu khách
hàng của mình
Nghiên cứu và
đánh giá các
xu hướng
Giám sát, đánh
giá s
ự tuân thủ các
luật và qui định
Thu hút, phát triển
và gìn giữ tài năng
Nâng cao công nghệ
để thành công
Đảm bảo một môi
trường làm việc tích
cực, làmh mạnh
Điều hành
Quản lý khách hàng
Sự đổi mới Công dân tốt
Hình 1.2. Bản đồ chiến lược (Niven, 2009).
10
các chỉ tiêu tài chính sẽ luôn là một phần tất yếu trong những nỗ lực của bất kỳ doanh
nghiệp nào để dành lấy bức tranh chính xác về hiệu suất của mình. Tuy nhiên, các chỉ
tiêu tài chính cũng phải được cân bằng bởi những chỉ số khác. Các thước đo của BSC
được rút ra từ những mục tiêu trong bản đồ chiến lược.
Hệ thống quản lý chiến lược: Song hành cùng với công cụ giao tiếp và đo
lường, BSC còn được coi như là hệ thống quản lý chiến lược. BSC hạn chế được nhiều
vấn đề phát sinh trong thực thi chiến lược hiệu quả. Đó chính là:
- Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược;
- BSC giúp vượt qua rào cản con người nhờ kỹ thuật phân tầng trong Thẻ điểm;
- Vượt qua rào cản nguồn lực nhờ việc phân bổ nguồn lực chiến lược;
- BSC giúp vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược.
1.1.3 Cấu trúc của hệ thống thẻ điểm cân bằng
Sau nhiều năm phát triển, ứng dụng hỗ trợ cho BSC hiện nay bao gồm các chiến
lược và quản lý công ty đảm bảo lợi thế cạnh tranh.
Phương pháp BSC của các tác giả Kaplan và Norton là một phương pháp tiếp cận
chiến lược và hệ thống quản lý hiệu quả, cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và chiến
lược của công ty, dựa trên bốn viễn cảnh sau:
- Viễn cảnh Tài chính
- Viễn cảnh Khách hàng
- Viễn cảnh Qui trình nội bộ
- Viễn cảnh Học hỏi và phát triển.
Mối quan hệ giữa bốn viễn cảnh trên được thể hiện trên Hình 1.3.
11
Hình 1.3. Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC (Kaplan &
Norton, 1996).
Bốn viễn cảnh này cho phép giám sát hoạt động hiện hành, nhưng phương pháp
này cũng nhằm mục đích xử lý thông tin về những triển vọng tương lai của tổ chức.
Viễn cảnh tài chính:
Kaplan và Norton không xem thường sự cần thiết của dữ liệu tài chính truyền
thống. Cung cấp kịp thời và chính xác dữ liệu sẽ luôn là một ưu tiên, và người quản trị
phải đảm bảo luôn luôn có được. Trong thực tế, phân tích và xử lý dữ liệu tài chính
trong công ty thường thực hiện nhiều hơn mức cần thiết. Ứng dụng cơ sở dữ liệu của
công ty, dự kiến rằng hầu hết các xử lý dữ liệu có thể được tập trung và tự
động. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ là tập trung quá mức vào vấn đề tài chính như hiện nay
sẽ dẫn đến tình trạng mất cân đối trong quan hệ với các viễn cảnh khác. Có lẽ cũng cần
phải xem xét dữ liệu tài chính bổ sung trong viễn cảnh này, chẳng hạn như đánh giá rủi
ro và các dữ liệu so sánh chi phí và lợi ích.
Viễn cảnh Khách hàng:
Quản trị học hiện đại chỉ ra rằng nhận thức về tầm quan trọng của định hướng
khách hàng và sự hài lòng của khách hàng trong mọi công ty ngày càng tăng. Đó là
Tầm nhìn
&
Chiến lược
TÀI CHÍNH
Các cổ đông quan tâm đến điều
gì khi đầu tư vào công ty
Mục tiêu
Chỉ số
Biện pháp
QUI TRÌNH NỘI BỘ
Chúng ta tối ưu hoá qui trình
nội bộ bằng cách nào để thoả
mãn khách hàng
Mục tiêu
Chỉ số
Biện pháp
HỌC HỎI/PHÁT TRIỂN
Bằng cách nào chúng ta có thể
thực hiện sự thay đổi và hoàn
thiện để đạt được tầm nhìn và
mục tiêu
Mục tiêu
Chỉ số
Biện pháp
THỊ TRƯỜNG/K. HÀNG
Chúng ta phải cung ứng dịch vụ
và sản phẩm nào cho khách
hàng để đạt được tầm nhìn và
mục tiêu
Mục tiêu
Chỉ số
Biện pháp
12
những chỉ báo quan trọng: nếu khách hàng không hài lòng, cuối cùng họ sẽ tìm đến
các nhà cung cấp khác đáp ứng nhu cầu của họ. Thực hiện kém quan điểm này là chỉ
báo chính của suy thoái trong tương lai, ngay cả khi tình hình tài chính hiện hành có
chỉ báo được chấp nhận.Trong sự phát triển của công cụ đo lường sự hài lòng của
khách hàng nên có sự hiện diện của phương pháp phân tích khách hàng. Từ quan điểm
các loại khách hàng và các loại quy trình.
Viễn cảnh Qui trình nội bộ:
Viễn cảnh này đề cập đến quy trình kinh doanh nội bộ. Các phép đo lường dựa
trên viễn cảnh này chỉ ra cho các nhà quản trị biết mức độ hiệu quả hoạt động kinh
doanh của công ty, và có tương ứng hay không giữa sản phẩm và dịch vụ cho các yêu
cầu của khách hàng. Các phép đo phải được thiết kế cẩn thận bởi những người biết các
qui trình này đầy đủ nhất. Ngoài các quy trình quản trị chiến lược có thể phân biệt hai
loại quy trình kinh doanh:
1. Qui trình liên quan đến tầm nhìn. Nhiều vấn đề duy nhất gặp phải trong các
quá trình này.
2. Các quá trình hỗ trợ. Các quá trình hỗ trợ thường được lặp đi lặp lại, và do đó
chúng được đo lường và so sánh dễ dàng hơn. Các quá trình này có thể sử dụng các
phương pháp chung để đo lường.
Viễn cảnh Học hỏi và phát triển:
Viễn cảnh này bao gồm đào tạo nhân viên và thái độ văn hoá của công ty liên
quan đến tự hoàn thiện cá nhân và doanh nghiệp. Trong tổ chức của các chuyên gia có
tay nghề cao, con người – đó là nguồn lực quan trọng nhất. Trong môi trường công
nghệ thay đổi nhanh chóng, hoặc trong lĩnh vực phân tích và xử lý thông tin, học tập
suốt đời trở thành một nhu cầu cần thiết. Các cơ quan Chính phủ thường thấy mình
không thể thuê công nhân kỹ thuật mới và đồng thời cho thấy sự suy giảm trong đào
tạo nhân viên hiện có. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng "đào tạo" một khái niệm
rộng hơn so với "thực hành", nó cũng bao gồm các thành phần như cố vấn và giảng
viên trong tổ chức, cũng như sự dễ dàng giao tiếp giữa các nhân viên, cho phép họ dễ
dàng có được những hỗ trợ cần thiết về vấn đề này. Nó cũng bao gồm các công cụ
mang tính công nghệ như Internet. Tích hợp bốn viễn cảnh thành sơ đồ tiện lợi làm
nên một phương pháp BSC rất thành công như là một phương pháp luận của quản trị
học.
13
1.1.4 Ưu điểm và nhược điểm của BSC
Ưu điểm
- Khắc phục sự cách biệt giữa xây dựng và thực hiện chiến lược. Nhờ hệ thống
KPI, chiến lược của doanh nghiệp được đưa vào thực hiện. Đồng thời có thể đánh giá
tác động ngược, nghĩa là hiểu được làm thế nào để một dự án mới có thể ảnh hưởng
đến việc đạt được các mục tiêu chiến lược.
- Phản ứng kịp thời lên sự thay đổi của môi trường ngoài. Mọi thay đổi trong
môi trường xung quanh có thể được đánh giá từ quan điểm tác động của môi trường
đến việc đạt được các mục tiêu chiến lược. Có thể sử dụng thang đo định lượng nào đó
để đo, ví dụ, trong bối cảnh của xu thế đổi mới.
- Cho phép đánh giá sự thành công của dự án từ giai đoạn đầu. Khi đã thiết lập
được quan hệ tương hỗ giữa các chỉ số phát triển khác nhau, không để khó hiểu rằng
việc triển khai dự án này có ý nghĩa hay không, và làm thế nào nó có thể giúp cho
doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược.
- Đánh giá chiến lược. Nếu một quyết định chiến lược nào đó dẫn đến việc
nhiều hành động loại trừ lẫn nhau, có khả năng rằng một chiến lược như vậy là không
đạt yêu cầu. Ngoài ra, dựa trên một hệ thống KPI có thể điều chỉnh chiến lược hiện có
và giúp nó đạt một trạng thái hài hoà hơn. Tuy nhiên, không thể coi hệ thống KPI là
thang thuốc vạn ứng. KPI cũng không thể là công cụ để giải quyết mọi vấn đề của
doanh nghiệp. Hệ thống này chỉ là một công cụ để thể hiện các ý tưởng, không phải là
phương pháp sáng tạo ra ý tưởng.
Nhược điểm
- Không thể xây dựng chiến lược. Hệ thống thẻ điểm cân bằng cho phép bạn
thực hiện chiến lược hiện tại, nhưng không tạo một chiến lược mới. Giống như bất kỳ
công cụ khác, hệ thống KPI giúp điều chỉnh trong quá trình hoạt động, thiết lập các
mối quan hệ tương hỗ, thực hiện kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động.
- Không thể thay thế các công cụ hoạch định và kiểm soát truyền thống. Hệ
thống KPI không thay thế được các dụng cụ kiểm soát hiện có. Nó chỉ là một công cụ
bổ sung cho BSC, cho phép làm rõ các mối quan hệ của các chỉ số phát triển. Các công
cụ kiểm soát truyền thống không mất tính hấp dẫn của mình và phải được sử dụng
trong doanh nghiệp.
14
- Không thể giữ nguyên hệ thống BSC ổn định. Theo thời gian, mọi chiến lược
nên được xem xét lại. Chiến lược của doanh nghiệp cần phải thường xuyên điều chỉnh,
đồng thời hệ thống Balanced Scorecard cũng sẽ thay đổi, không còn giống như trước
nữa.
- Hệ thống BSC không thể làm việc hiệu quả trong các doanh nghiệp có các
hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức quản lý và hệ thống quản lý không minh bạch.
Hệ thống Balanced Scorecard dù được xây dựng tốt đến đâu cũng không thể hoạt động
trong điều kiện không phù hợp. Đặc tính căn bản của hệ thống BSC là tạo ra sự minh
bạch trong doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có các hoạt động không minh bạch, cơ
cấu tổ chức quản lý không rõ ràng,… hệ thống này sẽ không hoạt động.
- Không thể đem lại hiệu quả sớm hơn 3-9 tháng.
1.2 Nguyên tắc xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng
Xây dựng BSC liên quan đến hai vấn đề cần phải lưu ý:
Thứ nhất, việc xây dựng BSC về căn bản không phải hướng đến xây dựng chiến
lược, mà là triển khai thực hiện chiến lược.
Thứ hai, BSC là một quan điểm mới được xem xét không chỉ dưới giác độ như
một hệ thống chỉ số đo lường mà chủ yếu như là một hệ thống quản lý bao trùm.
Xây dựng BSC cần phải dựa trên năm nguyên tắc chính sau đây.
Nguyên tắc 1. Chỉ đạo sự thay đổi phải được thực hiện bởi lãnh đạo cấp cao.
Ứng dụng thành công hệ thống BSC bắt đầu từ nhận thức rằng một chiến lược
mới phải có nhiều thay đổi đáng kể. Tổ chức cần phải trải qua nhiều giai đoạn:
- Nhận thức sự cần thiết phải thay đổi. Những sáng kiến phải đi đến tận cùng.
Lãnh đạo cần phải hiểu rõ sáng kiến và cảm nhận được sự bức bách và tất yếu phải
thay đổi.
- Lựa chọn người đứng đầu. Thực hiện cải cách cơ cấu tổ chức quản lý với mục
tiêu kiên định sự thay đổi.
Người đứng đầu chương trình xây dựng BSC phải là lãnh đạo cấp cao. Ông ta
phải có toàn quyền ra các quyết định chiến lược (Hình 1.4). Một trong những sai lầm
phổ biến trong thiết lập và ứng dụng hệ thống BSC là trao trách nhiệm cho các nhà
quản trị cấp trung. Các nhà quản trị cấp trung về cơ bản chỉ chịu trách nhiệm ra các
quyết định mang tính tác nghiệp là chính.
15
Một trong những giai đoạn cơ bản thực hiện thành công chương trình xây dựng
hệ thống BSC là xác định số lượng tối ưu những người tham gia vào quá trình này.
Cũng có những trường hợp do hạn chế về mặt thời gian, những khó khăn trong cân
bằng các lợi ích và những nguyên nhân khác nữa mà việc thực hiện xây dựng chiến
lược của doanh nghiệp do một người chịu trách nhiệm. Thông thường trong trường
hợp này kết quả là chiến lược cũng sẽ được xác định, các chỉ số đo lường cũng sẽ được
thiết lập, nhưng bản chất của các quá trình và toàn bộ hoạt động vẫn giữ nguyên không
đổi. Tất cả vẫn giữ nguyên như trước đây, không có bất kỳ một sự tiến bộ nào. Tuy
nhiên, việc thu hút một số lượng quá lớn nhân viên vào quá trình xây dựng chiến lược
cũng là một sai lầm, vì rất khó dẫn đến sự đồng thuận cao. Tối ưu nhất có lẽ là phương
án khi trong quá trình thảo luận thể hiện sự hào hứng sôi nổi và có nhiều quan điểm
khác nhau được nêu ra, nhưng đồng thời cũng không làm ảnh hưởng đến sự đồng
thuận và việc rút ra được những ý kiến chung về sự phát triển doanh nghiệp trong giai
đoạn sắp tới.
Phản hồi &
đào t
ạo
Hoạch định
& thiết lập
nhi
ệm vụ
Truyền thông
& liên
h
ệ
Giải thích quan
điểm kinh
doanh & CL
Giám đốc TT
truyền thông?
Quản lý quá
trình lập cơ sở
dữ liệu chiến
lược và hệ
thống thông
tin.
Giám đốc
nhân sự?
Quản lý các
quá trình
thiết lập mục
tiêu, động cơ
và hệ thống
khen thưởng.
Giám đốc tài chính?
Quản lý các quá trình dự toán nguồn vốn, lập dự
toán hằng năm và chính sách kiểm soát.
Giám đốc về hoạch định chiến lược?
Quản lý quá trình hoạch định chiến lược.
BSC
Hình 1.4. Ai chịu trách nhiệm vận hành hệ thống quản trị chiến lược?
(Kaplan & Norton, 1996)
16
Nguyên tắc 2. Chuyển hoá chiến lược thành một quá trình liên tục.
Trong xây dựng hệ thống BSC, sử dụng quá trình quản trị có tên gọi là quá trình
quản trị vòng kép (Dual-Contour) bao gồm: quản trị chiến thuật (các nguồn lực tài
chính và các báo cáo hằng tháng) và quản trị chiến lược liên tục. Các quá trình quản trị
chiến lược và tác nghiệp được phân định rõ ràng, nhưng có nhiều điểm chung (Hình
1.5).
Các thành phần của quản trị chiến lược bao gồm:
- Mối quan hệ giữa chiến lược với quá trình lập dự toán:
Hệ thống BSC đảm bảo các tiêu chuẩn để đánh giá vốn đầu tư tiềm năng. Các
khoản đầu tư này được phân ra dự toán chiến lược và dự toán tác nghiệp.
Dự toán tác nghiệp xây dựng cho một tương lai ngắn hạn và có thể được thay
đổi. Nó cho thấy các hoạt động dự kiến trong thời gian tới cho tổ chức. Khi lập dự
toán, doanh số bán hàng và số lượng sản xuất dự kiến được chuyển sang đánh giá định
lượng doanh thu và chi phí cho mỗi bộ phận chức năng của DN. Dự báo phải được
thực hiện dựa trên cơ sở phân tích và thảo luận các yếu tố kinh tế vi mô và vĩ mô.
Dự toán chiến lược (dự toán phát triển) để xác định những sản phẩm dịch vụ mới
nào có thể cung cấp cho khách hàng, khả năng phát triển các phân khúc thị
trường mới, cũng như cho phép xác định các nguồn kinh phí bổ sung.
- Cần thiết phải tổ chức các cuộc gặp gỡ để thảo luận về chiến lược:
Chiến lược cần phải được thực hiện hàng ngày, không chỉ trong các cuộc họp lưu
động hàng năm. Bởi vì thế giới đang thay đổi không ngừng, các công ty cần phải liên
tục giám sát tính hợp lý của chiến lược và kết quả tương ứng. Và nếu như một vài các
chỉ số then chốt của hệ thống BSC thông tin về sự sai lệch so với chiến lược hay chiến
lược bị lỗi, lập tức phải có hành động khắc phục.
Chia sẻ thông tin có thể diễn ra không chỉ theo hướng từ dưới lên. Nhiều công ty
thực hiện trao đổi thông tin với các nhân viên bình thường để thu hút họ tham gia
nhiều hơn vào quá trình thực thi chiến lược. Hệ thống BSC giúp hình thành mối quan
hệ nhân quả trong các giả thuyết chiến lược. Kết quả của các cuộc gặp gỡ, sự kịp thời
tiếp nhận thông tin cho phép liên tục theo dõi những ý tưởng mới phát sinh trong thực
thi chiến lược. Thực hiện chiến lược đang trở thành một quá trình liên tục.
