Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN




VŨ THỊ HẰNG





NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO Ở HẠ LONG




LUẬN VĂN THẠC SỸ DU LỊCH HỌC







Hà Nội, 2009
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

VŨ THỊ HẰNG




NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO Ở HẠ LONG

Chuyên ngành: Du lịch
(Chƣơng trình đào tạo thí điểm
)


LUẬN VĂN THẠC SỸ DU LỊCH HỌC

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN ĐỨC THANH





Hà Nội, 2009
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ
MỞ ĐẦU 1

1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu 3
5. Kết cấu của luận văn 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 5
1.1. Một số khái niệm cơ bản 5
1.1.1. Nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 5
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 8
1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 10
1.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
10
1.4. Nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh
khách sạn 11
1.4.1. Nguyên tắc đảm bảo tính thang bậc 11
1.4.2. Nguyên tắc uỷ quyền 12
1.4.3. Nguyên tắc phối hợp 12
1.4.4. Nguyên tắc thống nhất 13
1.5. Các yếu tố ảnh hƣởng tới quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh
khách sạn 13
1.5.1. Môi trường bên trong 13
1.5.2. Môi trường bên ngoài 15
1.6. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 17
1.6.1. Hoạch định nguồn nhân lực 17
1.6.2. Phân tích và thiết kế công việc 19
1.6.3. Tuyển dụng lao động 20
1.6.4. Phân công, bố trí công việc 24
1.6.5. Đào tạo, phát triển nhân lực 25
1.6.6. Đánh giá thực hiện công việc 26

1.6.7. Trả công lao động và các chính sách đãi ngộ lao động 28
1.6.8. Hoạt động kiểm tra, giám sát 31
1.6.9. Xây dựng và duy trì quan hệ lao động 31
CHƢƠNG 2. ƢU ĐIỂM, HẠN CHẾ TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN HERITAGE HẠ LONG, BIỆT THỰ
HOÀNG GIA, SÀI GÒN HẠ LONG VÀ MITHRIN HẠ LONG 33
2.1. Khái quát về tình hình hoạt động và nguồn nhân lực tại các khách sạn
4 sao ở Hạ Long 33
2.1.1. Giới thiệu chung về hệ thống cơ sở lưu trú ở Quảng Ninh 33
2.1.1.1. Số lượng cơ sở lưu trú tại Quảng Ninh 34
2.1.1.2. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trong các cơ sở lưu trú tại
Quảng Ninh 39
2.1.2. Tình hình hoạt động của các khách sạn 4 sao ở Hạ Long 43
2.1.3. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của các khách sạn 4
sao ở Hạ Long 50
2.2. Công tác hoạch định nguồn nhân lực 56
2.3. Phân tích và thiết kế công việc 59
2.4. Công tác tuyển dụng lao động 61
2.5 Công tác phân công, bố trí công việc 67
2.6. Công tác đào tạo, phát triển nhân lực 69
2.6.1. Kinh phí đào tạo 70
2.6.2. Nội dung, hình thức đào tạo 71
2.6.3. Đánh giá kết quả đào tạo 76
2.7. Công tác đánh giá thực hiện công việc 77
2.8. Trả công lao động và các chính sách đãi ngộ 81
2.8.1. Thực hiện các chính sách tiền lương cơ bản 81
2.8.2. Phụ cấp về vật chất và chính sách động viên tinh thần 83
2.9. Công tác kiểm tra giám sát 86
2.10. Xây dựng và duy trì quan hệ lao động 87
CHƢƠNG 3. NHỮNG ĐỀ XUẤT VÀ KINH NGHIỆM VỀ CÔNG

TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO
Ở HẠ LONG 90
3.1. Mục tiêu, định hƣớng phát triển của ngành du lịch, khách sạn trong
thời gian tới 90
3.1.1. Trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh 90
3.1.2. Trên địa bàn thành phố Hạ Long 91
3.2. Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại
các khách sạn 4 sao ở Hạ Long 95
3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 95
3.2.2. Xây dựng, cập nhật và sử dụng thường xuyên bản mô tả và bản
tiêu chuẩn công việc trong tuyển dụng và đánh giá nhân viên 96
3.2.3. Tăng cường kiểm soát hệ số luân chuyển lao động 97
3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá sau các khoá đào tạo 97
3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 99
3.2.6. Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng môi trường
làm việc trong các khách sạn. 102
3.3. Một số kinh nghiệm thực tế từ công tác quản trị nguồn nhân lực tại
các khách sạn 4 sao ở Hạ Long 103
3.3.1. Kinh nghiệm về tuyển dụng và sử dụng lao động 104
3.3.2. Kinh nghiệm về đào tạo, phát triển nhân lực 110
3.3.3. Kinh nghiệm về công tác đánh giá thực hiện công việc 114
3.3.4. Kinh nghiệm về công tác trả công và đãi ngộ lao động 117
3.3.5. Kinh nghiệm về công tác kiểm tra, giám sát 119
3.3.6. Kinh nghiệm về xây dựng và duy trì quan hệ lao động 120
KẾT LUẬN 122
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Lượng khách du lịch đến Quảng Ninh giai đoạn 2000 – 2008 34
Bảng 2.2. Phân bố hệ thống cơ sở lưu trú tại Quảng Ninh 36

Bảng 2.3. Hệ thống khách sạn tại Quảng Ninh 2008 năm theo hạng sao 37
Bảng 2.4. Số cơ sở lưu trú tại Quảng Ninh theo hình thức sở hữu 38
Bảng 2.5. Số lượng lao động du lịch Quảng Ninh từ 2001 đến 2008 39
Bảng 2.6. Số lượng lao động trong các cơ sở lưu trú tại Quảng Ninh 39
Bảng 2.7. Cơ cấu lao động trong các cơ sở lưu trú của Quảng Ninh theo
trình độ 41
Bảng 2.8. Phân bố nguồn nhân lực trong các cơ sở lưu trú tại Quảng Ninh
theo địa bàn 42
Bảng 2.9. Hình thức sở hữu của 10 khách sạn 4 sao ở Hạ Long 43
Bảng 2.10. Không gian chính của các khách sạn 4 sao ở Hạ Long 45
Bảng 2.11. Loại phòng và phong cách phục vụ của các nhà hàng trong
khách sạn 4 sao ở Hạ Long 47
Bảng 2.12. Doanh thu của 10 khách sạn 4 sao ở Hạ Long năm 2008 49
Bảng 2.13. Số lượng lao động của 10 khách sạn 4 sao ở Hạ Long 51
Bảng 2.14. Số lượng lao động tại 4 khách sạn giai đoạn 2006 – 2008 52
Bảng 2.15. Cơ cấu lao động theo giới tính của 4 khách sạn 53
Bảng 2.16. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của 4 khách sạn 53
Bảng 2.17. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của 4 khách sạn 55
Bảng 2.18. Phân công lao động theo bộ phận tại các khách sạn 68
Bảng 2.19. Kinh phí đầu tư cho hoạt động đào tạo tại 4 khách sạn giai đoạn
2007 – 2008 71
Bảng 2.20. Số lượng nhân viên đã được cấp chứng chỉ “Đào tạo viên
(Trainer)” của VTOS 74
Bảng 2.21. Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc tại các khách sạn 78
Bảng 2.22. Kết quả đánh giá thực hiện công việc của các khách sạn 81
Bảng 2.23. Chính sách tiền lương, hợp đồng lao động tại các khách sạn 82
Bảng 2.24. Một số chỉ tiêu về tiền lương của người lao động tại các
khách sạn 83
Bảng 2.25. Hình thức khen thưởng, kỷ luật tại các khách sạn 84
Bảng 2.26. Ưu điểm, hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực tại 04

khách sạn 89
Bảng 3.27. Phiếu điều tra về đánh giá của nhân viên đối với chương trình
đào tạo 99
Bảng 3.28. Danh sách các cơ sở đào tạo du lịch ở Quảng Ninh 108
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 17
Sơ đồ 1.2. Mối quan hệ qua lại giữa hoạch định nguồn nhân lực và các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực 18
Sơ đồ 1.3. Các bước tuyển dụng lao động trong kinh doanh khách sạn 21
Sơ đồ 1.4. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc 27
Sơ đồ 1.5. Những hậu quả của sự bất mãn về thù lao lao động và các chính sách
đãi ngộ lao động 29
Biểu đồ 2.1. Tỷ trọng ngành Du lịch trong GDP Quảng Ninh năm 2008 33
Biểu đồ 2.2. Lượng khách du lịch đến Quảng Ninh giai đoạn 2000 -2008 . 34
Biểu đồ 2.3. Doanh thu du lịch Quảng Ninh giai đoạn 2000 – 2008 35
Biểu đồ 2.4 – 2.5. Số lượng cơ sở lưu trú và số lượng phòng theo loại hạng .
37
Biểu đồ 2.6. Số lượng lao động trong các cơ sở lưu trú tại Quảng Ninh 40
Biểu đồ 2.7. Cơ cấu lao động trong các cơ sở lưu trú của Quảng Ninh theo
trình độ 41
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cho tới những năm 60 của thế kỷ XX, tại Việt Nam, quản trị nguồn
nhân lực như một chức năng chuyên nghiệp trong kinh doanh khách sạn
hầu như không tồn tại. Khi mới bắt đầu xuất hiện, nó chỉ tập trung vào
những thành phần nhỏ của quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng và trả

thù lao cho người lao động. Chính sách mở cửa của Đảng và Nhà nước, đặc
biệt là Nghị quyết 45/CP của Chính phủ về đổi mới công tác quản lý và
phát triển du lịch đã mở đường cho sự phát triển nhanh chóng của ngành du
lịch Việt Nam nói chung, kinh doanh khách sạn nói riêng. Thời đại kinh tế
tri thức, nền kinh tế thị trường với nhiều vận hội và thách thức đã đặt ra yêu
cầu mới đối với công tác quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách
sạn. Lúc này, quản trị nguồn nhân lực không còn đơn thuần là vấn đề quản
trị hành chính nhân viên mà được nâng lên một tầm cao mới, trở thành chìa
khoá thành công, mang lại “lợi thế so sánh, lợi thế cạnh tranh” cho các
khách sạn. Nhưng đến nay, còn nhiều vấn đề lý thuyết về nguồn nhân lực
cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
chưa được tìm hiểu và hệ thống hoá một cách hoàn chỉnh trong các nghiên
cứu về du lịch. Các thông tin về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân
lực trong kinh doanh khách sạn trong phạm vi cả nước và các địa phương
còn nhiều hạn chế.
Tại Quảng Ninh – một trong những trung tâm du lịch trọng điểm của
Việt Nam, hệ thống cơ sở lưu trú nói chung, hệ thống khách sạn nói riêng
cũng có sự gia tăng không ngừng về số lượng và chất lượng trong những
năm gần đây. Nếu như năm 2000 toàn Tỉnh mới có 224 cơ sở lưu trú, trong
đó 3 khách sạn được xếp hạng 4 sao thì năm 2008, đã có 847 cơ sở, trong
đó 10 khách sạn được xếp hạng 4 sao. Điều đáng chú ý là 10 khách sạn 4
sao trên đều tập trung ở Thành phố Hạ Long – 1 trong 4 trung tâm du lịch
được đầu tư phát triển tại Quảng Ninh, chiếm 1,18% tổng số cơ sở lưu trú
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”

2
trên toàn tỉnh nhưng giải quyết việc làm cho 1.696 lao động, tương đương
23,17% tổng số lao động trong ngành du lịch toàn tỉnh. Hiện nay, chưa có một
công trình nghiên cứu nào về công tác quản trị nguồn nhân lực tại các khách
sạn này - lĩnh vực có cả ý nghĩa khoa học và thực tiễn, tác động trực tiếp tới

một bộ phận không nhỏ trong nguồn nhân lực du lịch tại Quảng Ninh.
Xuất phát từ sự cần thiết về lý luận và thực tiễn nói trên, tác giả đã
lựa chọn vấn đề “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các
khách sạn 4 sao ở Hạ Long” làm đề tài luận văn thạc sỹ với mong muốn
góp phần hoàn thiện hệ thống lý luận cũng như nâng cao hiệu quả thực tế
của công tác quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn đặt ra các mục tiêu nghiên cứu chủ yếu sau đây:
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh
khách sạn.
- Lựa chọn 4 trong số 10 khách sạn 4 sao trên địa bàn Hạ Long làm đối
tượng nghiên cứu điểm hình, đánh giá và chỉ ra ưu điểm, hạn chế cùng
nguyên nhân của hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực tại các
khách sạn đó.
- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long.
- Rút ra những kinh nghiệm từ quản trị nguồn nhân lực trong các khách sạn
4 sao ở Hạ Long.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là thực trạng quản trị nguồn nhân lực
trong kinh doanh khách sạn.
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn:
+ Phạm vi về vấn đề nghiên cứu: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu thực
trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long – những
doanh nghiệp kinh doanh lưu trú sử dụng một số lượng lớn nhân lực, nơi
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”

3
mà quản trị nguồn nhân lực đã được chú trọng, thực hiện như một chức
năng chuyên nghiệp.

+ Phạm vi về không gian: Do hạn hẹp về thời gian nghiên cứu, tác giả xin
được lựa chọn 4 trong tổng số 10 khách sạn 4 sao ở Hạ Long hiện nay làm
nghiên cứu điển hình. Đây là 4 khách sạn được lựa chọn từ những khách
sạn thuộc 4 hình thức sở hữu khác nhau, cụ thể là:
STT
TÊN KHÁCH SẠN
HÌNH THỨC SỞ HỮU
1.
Heritage Hạ Long
Có vốn đầu tư của nhà nước
2.
Biệt thự Hoàng Gia
Liên doanh
3.
Sài Gòn Hạ Long
Cổ phần
4.
Mithrin Hạ Long
Trách nhiệm hữu hạn
+ Phạm vi về thời gian: nghiên cứu về tình hình hiện tại, các số liệu được
sử dụng chủ yếu được thống kê vào thời điểm 31/12/2008 trở về trước.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu tư liệu: các tài liệu có sẵn về lý luận và thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực nói chung, quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách
sạn nói riêng từ nhiều nguồn như sách, báo, tài liệu của các khách sạn,
mạng internet, … Các tài liệu được xử lý bằng nhiều phương pháp sau khi
thu thập như: tổng hợp, phân tích, thống kê, …
- Phương pháp điều tra, khảo sát thực tế tại 10 khách sạn 4 sao trên địa bàn
Hạ Long, trong đó khảo sát sâu tại 4 khách sạn Heritage Hạ Long, Biệt thự
Hoàng Gia, Sài Gòn Hạ Long và Mithrin Hạ Long.

- Các phương pháp thu thập thông tin cá biệt trong phương pháp nghiên
cứu xã hội học được sử dụng nhằm đảm bảo có những thông tin, đánh giá
chính xác nhất về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại 4 khách sạn trong
phạm vi nghiên cứu, bao gồm:
+ Phương pháp quan sát.
+ Phương pháp phỏng vấn: tác giả đã tiến hành các cuộc phỏng vấn với các
chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn cũng như với nhân
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”

4
viên tại 4 khách sạn được lựa chọn nghiên cứu.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo, phụ lục,
luận văn được kết cấu thành 3 chương cụ thể như sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh
khách sạn.
Chương 2. Ưu điểm, hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực tại các
khách sạn Heritage Hạ Long, Biệt thự Hoàng Gia, Sài Gòn Hạ Long và
Mithrin Hạ Long.
Chương 3. Những đề xuất và kinh nghiệm về công tác quản trị nguồn
nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long.
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”

5
CHƢƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN

1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả các cá nhân tham
gia bất cứ hoạt động nào trong tổ chức đó, bất kể vai trò của họ là gì.
Nguồn nhân lực chính là nhân tố cơ bản tạo ra “lợi thế so sánh” của tổ chức
thuộc bất cứ lĩnh vực nào (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) trong thời
đại công nghệ thông tin hiện nay, khi mà máy móc, thiết bị; công nghệ, kỹ
thuật có thể được chuyển giao đồng bộ một cách nhanh chóng.
Kinh doanh khách sạn là “hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp
các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp
ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục
đích có lãi” [27,12]. Thông qua hoạt động của mình, khách sạn không
những cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ như buồng –
phòng, ăn uống, … mà còn làm trung gian thực hiện dịch vụ tiêu thụ (phân
phối) sản phẩm của các ngành khác trong nền kinh tế quốc dân nhằm thoả
mãn tối đa nhu cầu của khách và tối đa hoá lợi nhuận của khách sạn. Kinh
doanh khách sạn chính là kinh doanh “dịch vụ”, là hoạt động “con người
phục vụ con người” nên khả năng cơ giới hoá, tự động hoá rất thấp. Chính
vì vậy, vai trò của nguồn nhân lực luôn được khẳng định là quan trọng, và
là yếu tố quyết định sự thành bại của hoạt động kinh doanh khách sạn.
Như vậy, nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn là tập hợp của
những lao động có chuyên môn khác nhau trong khách sạn, có nhiệm vụ
cung ứng các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách.
Nguồn nhân lực của khách sạn bao gồm nguồn nhân lực hiện hữu làm việc
trong khách sạn và nguồn nhân lực tiềm năng. Luận văn này chỉ đề cập đến
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”

6
nguồn nhân lực hiện hữu là đối tượng trực tiếp của các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn, góp phần trực tiếp tạo nên các
kết quả cụ thể của hoạt động kinh doanh khách sạn. Trong trường hợp này,
cụm từ “nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn” còn được sử dụng

bởi các cụm từ lao động trong kinh doanh khách sạn hay nhân viên khách
sạn mà không làm thay đổi về mặt khái niệm.
Do đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn, lao động trong
ngành này có một số đặc điểm như: có tính chuyên môn hoá cao, có cơ cấu
đa dạng, có hệ số luân chuyển tương đối cao và khó có khả năng cơ khí
hoá, tự động hoá.
Dịch vụ tại các khách sạn rất đa dạng, từ cung cấp chỗ ngủ đến cung
cấp đồ ăn thức uống, địa điểm tổ chức hội nghị – hội thảo, thể thao, y tế,
chăm sóc sắc đẹp, giặt là, Chất lượng của các dịch vụ cung cấp cho
khách hàng chính là một trong những thành tố quan trọng cấu thành lợi thế
so sánh của mỗi khách sạn. Do đó, để cung ứng dịch vụ chất lượng cao, lao
động trong khách sạn cần có chuyên môn sâu, tay nghề giỏi, thậm chí trong
một số trường hợp còn yêu cầu lao động “nghệ nhân”. Việc phân công, bố
trí lao động theo các bộ phận chuyên môn tương đối độc lập mà trong đó
mỗi nhóm vị trí công việc đảm nhận một chức trách chuyên biệt để nâng
cao năng suất lao động và tính chuyên nghiệp của dịch vụ là hình thức tổ
chức thường thấy ở các khách sạn, điển hình là ở các khách sạn có quy mô
lớn, từ 3 sao trở lên.
Cơ cấu không đồng nhất là đặc điểm nổi bật tiếp theo của lao động
trong kinh doanh khách sạn. Tại các bộ phận phục vụ trực tiếp như ăn
uống, buồng, tỷ lệ lao động nữ thường cao, còn trong các bộ phận khác như
kỹ thuật, an ninh, an ninh, bảo vệ, lao động nam lại là chủ yếu. Về độ tuổi,
lao động trong ngành khách sạn có độ tuổi trung bình tương đối thấp.
Trong đó, nữ ở độ tuổi 20 - 35, nam ở độ tuổi 20 - 40 chiếm đa số. Lao
động nắm giữ các vị trí quản lý hoặc đảm nhiệm các công việc không trực
tiếp tiếp xúc với khách hàng thường có độ tuổi trung bình cao hơn lao động
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”

7
ở các vị trí khác. Tuỳ theo yêu cầu chuyên môn, vị trí và chức vụ công việc

mà trình độ học vấn, tay nghề của lao động cũng khác nhau. Chẳng hạn,
nhân viên bộ phận lễ tân phải sử dụng thông thạo ít nhất 01 ngoại ngữ,
trong khi nhân viên bộ phận bar cần có chuyên môn về pha chế, thông thạo
các loại đồ uống, …
Một đặc điểm khác là thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận
trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách hàng nên một
số vị trí công việc của nhân viên được tổ chức theo ca (thông thường các
khách sạn tổ chức 03 ca làm việc trong ngày ở các vị trí như lễ tân, nhân
viên phục vụ buồng, nhân viên an ninh, ), các nhân viên trong bộ phận sẽ
được sắp xếp làm việc luân phiên ở tất cả các ca để đáp ứng yêu cầu của
công việc. Đặc biệt, vào những mùa cao điểm hoặc thấp điểm, để đáp ứng
tốt hơn yêu cầu của khách hàng và tối ưu hoá lợi ích kinh doanh, tại một số
khách sạn còn có một đội ngũ những người làm việc theo mùa vụ (ở các vị
trí không đòi hỏi quá nhiều kỹ năng chuyên môn và không tiếp xúc trực
tiếp với khách hàng như nhân viên rửa bát, nhân viên tạp vụ, ). Ngoài ra,
độ tuổi trung bình thấp, sự nhàm chán trong công việc cũng dẫn đến đặc
điểm luân chuyển cao của hệ số lao động trong kinh doanh khách sạn.
Có thể thấy, tỷ lệ lao động sống được sử dụng tại các khách sạn
tương đối lớn. Quá trình “sản xuất” và “tiêu dùng” các dịch vụ tại khách
sạn gần như trùng khớp về mặt không gian và thời gian, sản phẩm của
khách sạn chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của khách hàng
trong khi “dịch vụ ẩn” (lợi ích mang tính tâm lý đem lại cho khách hàng
khi tiêu dùng dịch vụ) đóng vai trò to lớn trong việc tạo ra sự khác biệt về
sản phẩm - dịch vụ của các khách sạn. Do đó, đội ngũ nhân lực làm việc
trong mọi công đoạn của khách sạn từ đón tiếp đến phục vụ khách, nhất là
những người làm việc ở các bộ phận lao động trực tiếp như lễ tân, phục vụ
bàn, nhân viên massage, buộc phải trực tiếp tham gia vào quá trình sản
xuất và chào bán sản phẩm cho khách sạn. Cơ sở vật chất kỹ thuật, máy
móc thiết bị đóng vai trò là phương tiện dịch vụ không thể thiếu trong kinh
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”

8
doanh khách sạn, con người có chuyên môn cao là nhân tố mang lại chất lượng
cao cho sản phẩm dịch vụ, đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Nói cách khác,
lao động trong khách sạn khó có khả năng cơ khí hoá, tự động hoá.
Nguồn nhân lực là nguồn lực cơ bản, quan trọng góp phần tạo nên
chất lượng sản phẩm – dịch vụ tại khách sạn đó, đặc biệt là ở các khách sạn
4-5 sao. Do đó, thiết lập và tổ chức và vận hành bộ máy tổ chức của khách
sạn tốt đóng vai trò quan trọng đối với bất cứ khách sạn nào.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Cho tới những năm 60 của thế kỷ XX, trên thế giới, quản trị nguồn
nhân lực như một chức năng chuyên nghiệp trong ngành khách sạn gần như
không tồn tại. Khi bắt đầu xuất hiện, hoạt động này chỉ chú trọng đơn thuần
lên các vấn đề quản trị hành chính đối với nhân viên trong doanh nghiệp
hoặc tập trung vào những thành phần nhỏ của quản trị nguồn nhân lực như
tuyển dụng và đào tạo. Ngày nay, các chuyên gia nhân sự và quản trị nguồn
nhân lực đã trở thành một phần không thể thiếu của các khách sạn có quy
mô lớn.
Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn trước hết là một
bộ phận của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức nói chung. Đó là
“hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [6,4]. Quản trị nguồn nhân lực
đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp các tổ chức
tồn tại, sáng tạo và duy trì lợi thế cạnh tranh. Thực chất của hoạt động này
là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ của tổ chức, gắn với
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động. Do tính đa dạng
của hoạt động kinh doanh, sự khác biệt về nguồn lực, yếu tố công nghệ,
trình độ phát triển mà công tác quản trị nguồn nhân lực tại mỗi doanh
nghiệp mang một sắc thái riêng biệt. Nhưng tựu chung lại, quản trị nguồn

nhân lực trong các tổ chức gồm những nội dung cơ bản sau:
Hoạch định nguồn nhân lực là khâu đầu tiên, nhằm xác định nhu cầu
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”

9
nguồn nhân lực của tổ chức.
Phân tích công việc, tuyển lao động thường tác động đến các lĩnh
vực nguồn nhân lực khác như đào tạo, quản trị thành quả và chế độ đãi ngộ.
Phân công, bố trí công việc giúp người lao động bước đầu làm quen
với nghề, nhanh chóng đảm đương phần công việc trong việc làm của họ.
Đánh giá thực hiện công việc bao gồm sự đánh giá cá nhân, đơn vị,
hay các cấp độ thành quả tích hợp khác, để đo lường và cải thiện thành quả
công việc.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên quan đến việc thiết lập,
củng cố và duy trì các kỹ năng của nhân viên căn cứ trên nhu cầu của tổ
chức và nhân viên.
Xây dựng và đưa vào thực hiện chế độ đãi ngộ vật chất và động viên
tinh thần đối với người lao động.
Thiết lập hệ thống quản trị nguồn nhân lực của tổ chức.
Thêm vào đó, quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
mang đặc trưng riêng xuất phát từ yếu tố dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn. Kinh
doanh khách sạn sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp
24/24 đa dạng về chuyên môn dẫn đến những khó khăn trong công tác
tuyển dụng, lựa chọn, phân công bố trí công việc khi cần tính nhiều hơn
đến trình độ, năng lực và hoàn cảnh thực tế của nhân viên. Ví dụ, bộ phận
lễ tân yêu cầu nhân viên trẻ, giỏi ngoại ngữ, có ngoại hình khá, nữ được ưu
tiên trực đêm ít hơn nam giới, còn bộ phận phục vụ buồng chỉ cần những
nhân viên có trình độ vừa phải nhưng phải tỉ mỉ, chịu khó, …Việc xây
dựng các “chuẩn” công việc cũng không đơn giản và rõ ràng như các ngành
sản xuất vật chất khác dẫn đến những khó khăn trong công tác đánh giá,

khen thưởng, kỷ luật công bằng và khách quan. Nhu cầu đào tạo và được
đào tạo của đội ngũ lao động theo hướng nâng cao và hoàn thiện chất lượng
dịch vụ trong khách sạn thường xuyên được đặt ra và trở thành mối quan
tâm hàng đầu, tạo sức ép với nhà quản trị nhân lực do tính phức tạp của sản
phẩm dịch vụ khách sạn.
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”

10
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn có thể
được hiểu là quá trình thực hiện các mục tiêu của khách sạn bằng cách thu
hút, đào tạo – phát triển, sử dụng và duy trì hợp lý nguồn nhân lực trong
khách sạn đó. Đây là quá trình tác động khá phức tạp nhưng có định hướng,
trong đó con người vừa là chủ thể, vừa là khách thể của hoạt động quản trị.
1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Nguồn nhân lực chất lượng, có thể thực thi các chiến lược của khách
sạn luôn là yếu tố quan trọng nhất trong tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến
việc kiểm soát thành quả công việc cuối cùng. Quản trị nguồn nhân lực xét
cho đến cùng nhằm mục tiêu xây dựng, duy trì một đội ngũ lao động đầy
đủ về số lượng, chuyên môn nghiệp vụ cao; đồng thời, lực lượng lao động
đó luôn nỗ lực vì sự phát triển của khách sạn, gắn bó, trung thành với lợi
ích của khách sạn. Muốn vậy, khách sạn cần phải làm tốt công tác tuyển
mộ, xây dựng, phát triển và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trên cơ sở
yêu cầu của hoạt động kinh doanh ở các thời điểm khác nhau.
Với lao động trong khách sạn, công tác quản trị nguồn nhân lực với
các chính sách về lương thưởng, các chính sách đãi ngộ vật chất và động
viên tinh thần khác cùng bầu không khí tập thể nơi làm việc tác động trực
tiếp đến hiệu suất lao động của họ. Một mục tiêu quan trọng khác của hoạt
động quản trị nguồn nhân lực là nắm bắt được tâm tư, nguyện vọng, đáp
ứng cao nhất nhu cầu của người lao động, tạo điều kiện cho họ phát huy tối
đa năng lực cá nhân, tâm huyết với sự phát triển của khách sạn - nơi họ

đang công tác.
1.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn thực hiện 03
nhóm chức năng cơ bản sau:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này đảm
bảo cho khách sạn luôn có đủ về số lượng lao động với phẩm chất và
chuyên môn phù hợp, bao gồm những nội dung cơ bản như dự báo nhu cầu
về nhân lực; kế hoạch hoá nguồn nhân lực; tuyển nhân viên; thu thập, lưu
giữ và xử lý thông tin về đội ngũ nhân lực của khách sạn.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”

11
năng này hướng tới mục tiêu đảm bảo cho đội ngũ lao động có đủ trình độ,
kỹ năng cần thiết đáp ứng được yêu cầu công việc cụ thể được giao; nâng
cao năng lực của đội ngũ nhân lực nhằm nâng cao chất lượng phục vụ;
đồng thời tạo điều kiện cho họ có thể phát huy tối đa năng lực cá nhân đóng
góp vào sự phát triển của khách sạn. Tại các khách sạn, thường các khách
sạn 4 sao trở lên, có chương trình đào tạo định hướng (orientation training)
nhằm giúp nhân viên nhanh chóng làm quen với môi trường làm việc. Bên
cạnh đó, các chương trình đào tạo, huấn luyện chuyên môn nghiệp vụ khi
có thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ
thuật và chương trình đào tạo lại nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ nghề
cũng như cập nhật kiến thức quản lý cho đội ngũ cán bộ thường xuyên
được tiến hành.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này
hướng tới kích thích, động viên đội ngũ lao động và duy trì, phát triển
những mối quan hệ lao động tốt đẹp trong khách sạn. Hệ thống lương –
thưởng – phụ cấp hợp lý và kịp thời, những đánh giá thoả đáng, chính sách
giao việc có thách thức khuyến khích đội ngũ nhân viên phát huy sáng kiến

và năng lực cá nhân, … chính là các đòn bẩy kích thích được tinh thần làm
việc hăng say, tận tâm, hết mình cống hiến cho công việc. Đồng thời, nhóm
chức năng này còn bao gồm các hoạt động nhằm tạo ra và hoàn thiện môi
trường làm việc lành mạnh cũng như bầu không khí lao động tập thể đoàn kết
trong khách sạn như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại và tranh
chấp lao động, chăm sóc sức khoẻ (y tế, bảo hiểm, an toàn lao động, …), … Có
thể nói, công tác duy trì nguồn nhân lực là hoạt động cơ bản góp phần hình
thành “văn hoá doanh nghiệp”, là yếu tố quan trọng khiến nhân viên hài
lòng, tâm huyết với công việc cũng như môi trường công tác của họ.
1.4. Nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
1.4.1. Nguyên tắc đảm bảo tính thang bậc
Đảm bảo tính thang bậc trong quản lý và điều hành công việc tức là
tuân thủ một hệ thống quyền lực thông tin liên tục và nhất quán, trong đó
mỗi nhân viên đều xác định được vị trí của mình trên sơ đồ tổ chức bộ máy
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”

12
của khách sạn. Việc duy trì trật tự quản lý thống nhất từ trên xuống dưới,
phân cấp quản lý trong quản trị nguồn nhân lực giúp tránh sự chồng chéo,
nâng cao tính hiệu quả của hoạt động quản lý tại khách sạn. Chẳng hạn,
việc đánh giá nhân viên lễ tân sẽ được trưởng bộ phận lễ tân trực tiếp theo
dõi và báo cáo, đề nghị về chế độ khen thưởng, kỷ luật lên bộ phận nhân sự
để giải quyết sẽ đảm bảo cho việc đánh giá được chính xác và công bằng
hơn. Chính vì tính hiệu quả của nó mà cơ chế chỉ huy theo thang bậc được
hầu hết các khách sạn áp dụng trong tổ chức và điều hành.
1.4.2. Nguyên tắc uỷ quyền
Nguyên tắc này nhằm tạo ra một môi trường làm việc năng động cho
người lao động nhưng vẫn kiểm soát được kết quả công việc cuối cùng
nhằm đảm bảo hiệu quả của tổ chức. Áp dụng nguyên tắc uỷ quyền trong
quản trị nguồn nhân lực, cấp trên thường giao quyền cho cấp dưới trực tiếp

giải quyết các công việc kèm theo một cơ chế về quyền hạn, trách nhiệm
khi thực hiện công việc và yêu cầu về kết quả công việc cuối cùng. Uỷ
quyền làm cho mô hình tổ chức theo thang bậc của khách sạn được vận
hành một cách linh hoạt và hoàn chỉnh. Yêu cầu của việc uỷ quyền là phải
rõ ràng, hoàn chỉnh và bảo đảm tính hiệu lực. Tính hiệu quả của việc uỷ
quyền phụ thuộc vào năng lực chuyên môn, trình độ, uy tín của cả người
giao việc (cấp trên) và người nhận việc (cấp dưới) cũng như phong cách
quản lý, điều kiện thực tế của khách sạn.
1.4.3. Nguyên tắc phối hợp
Nguyên tắc phối hợp được xây dựng nhằm đảm bảo tính thông suốt,
kịp thời và chính xác về thông tin giữa các bộ phận trong khách sạn; tạo ra
cơ chế linh hoạt cho phép người lao động giữa các bộ phận khác nhau phối
kết hợp thực hiện các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Chẳng hạn, quy trình làm thủ tục đăng ký buồng – phòng (check in) cho
khách cần có sự phối hợp của bộ phận đón tiếp, bộ phận buồng và bộ phận
kế toán. Cơ chế phối hợp cho phép nhà quản trị xây nắm bắt được nhu cầu,
tâm tư, nguyện vọng của đội ngũ lao động trong khách sạn; xây dựng một
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”

13
hệ thống các chính sách quản trị chung nhất, được phần đông những người
lao động ủng hộ, có tác dụng kích thích họ làm việc, cống hiến vì lợi ích
của khách sạn.
1.4.4. Nguyên tắc thống nhất
Nguyên tắc thống nhất đề cao vai trò của người lãnh đạo, cụ thể là
mỗi người lao động chỉ có duy nhất một cấp trên trực tiếp. Mục tiêu của
nguyên tắc này là tránh sự chồng chéo mệnh lệnh của cấp trên khiến cho
người lao động khó khăn, lúng túng khi thực hiện công việc và có thể gây
ra những mâu thuẫn nội bộ. Sự thống nhất trong mệnh lệnh quản lý đảm
bảo cho mọi hoạt động của khách sạn được thực hiện nhanh chóng, nhịp

nhàng.
1.5. Các yếu tố ảnh hƣởng tới quản trị nguồn nhân lực trong
kinh doanh khách sạn
Quản trị nguồn nhân lực không thể là một hoạt động đơn lẻ, độc lập
mà có quan hệ mật thiết, chi phối và chịu sự chi phối của tất cả các hoạt
động quản trị, kinh doanh khác của khách sạn. Với quan niệm lấy con
người làm trung tâm, công tác quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh
khách sạn chịu sự chi phối của nhiều yếu tố thuộc cả môi trường bên trong
và môi trường bên ngoài, cụ thể là:
1.5.1. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm hình thức sở hữu doanh nghiệp; quy
mô, cấp hạng khách sạn, mục tiêu và chiến lược của khách sạn; hiệu quả
kinh doanh; và bầu không khí văn hoá trong tập thể.
Hình thức sở hữu doanh nghiệp
Hình thức sở hữu là căn cứ để xác định chủ thể kinh doanh của
doanh nghiệp. Theo quy định của luật Doanh nghiệp, chủ thể kinh doanh có
quyền tuyển dụng, thuê và sử dụng lao động theo yêu cầu kinh doanh; tự
chủ quyết định các công việc kinh doanh và quan hệ nội bộ. Như vậy, chủ
thể kinh doanh chính là người đóng vai trò quyết định trong mọi hoạt động
của doanh nghiệp, định ra mục tiêu kinh doanh, quyết định phong cách
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”

14
quản lý doanh nghiệp. Việc thành lập và hoạt động của bất kỳ khách sạn
nào cũng gắn với một chủ thể kinh doanh nhất định, và được xác định cụ
trong giấy phép kinh doanh do đơn vị chủ quản có thẩm quyền cấp. Chủ thể
này không những nắm giữ nguồn vốn đầu tư, kinh doanh của khách sạn,
còn định hướng mọi hoạt động của khách sạn trong đó có hoạt động quản
trị nguồn nhân lực.
Quy mô, cấp hạng khách sạn

Tỉ lệ lao động sống trong khách sạn lớn. Quy mô, cấp hạng khách sạn
quyết định số lượng nhân viên cần thiết trong khách sạn. Khách sạn có quy
mô càng lớn càng cần nhiều lao động, tỉ lệ lao nhân viên phục vụ/ buồng
hay nhân viên phục vụ/bàn … cao. Khách sạn càng hiện đại, đòi hỏi chất
lượng dịch vụ càng cao thì yêu cầu với lao động càng cao, chi tiết, chặt chẽ.
Do đó, công tác quản trị nguồn nhân lực ở các khách sạn có quy mô lớn,
cấp hạng cao, số lượng nhân viên nhiều, dịch vụ đa dạng, yêu cầu về tính
chuyên nghiệp và chuyên môn hoá cao khá khó khăn và phức tạp. Quy mô,
cấp hạng khách sạn có ảnh hưởng tới hầu hết các nội dung của quản trị
nguồn nhân lực, từ hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng lao động, phân
công bố trí công việc cho tới các cơ chế về lương, đãi ngộ với lao động, …
Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của khách sạn
Mục tiêu, chiến lược kinh doanh thường liên quan trực tiếp tới hoạt động
quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng sâu sắc tới cách hành xử công việc
của nhà quản trị ở tất cả các cấp, các bộ phận. Chẳng hạn, để đạt được mục
tiêu xâm nhập một thị trường mới, khách sạn đó phải xây dựng một chiến
lược về sản phẩm dịch vụ phù hợp với tập khách đó, căn cứ theo đặc điểm
của thị trường khách để đưa ra các yêu cầu cụ thể với đội ngũ nhân viên.
Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của khách sạn ảnh hưởng quyết định đến
chính sách liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực như chính sách
về đào tạo nhân viên, khen thưởng – kỷ luật, …
Kết quả kinh doanh của khách sạn
Kết quả kinh doanh, thể hiện qua doanh thu và lợi nhuận hàng năm của
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”

15
khách sạn quyết định đến ngân sách dành cho các hoạt động quản trị nguồn
nhân lực. Kết quả kinh doanh cao, hoạt động kinh doanh hiệu quả, khách
sạn không những có đầy đủ nguồn kinh phí để thực hiện các hoạt động đào
tạo, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho người lao động mà còn

thực hiện tốt chế độ lương, thưởng cùng các chính sách đãi ngộ khác,…
Kết quả kinh doanh cao hay thấp quyết định việc mở rộng hay thu hẹp các
hoạt động kinh doanh trong khách sạn theo chiều rộng hoặc chiều sâu, dẫn
tới những biến động về mặt nhân sự như tuyển dụng thêm hay cắt giảm
nhân sự, đầu tư nhiều hơn hay ít hơn cho công tác đào tạo, …
Bầu không khí tâm lý trong tập thể
Bầu không khí tâm lý được hiểu như là một hệ thống các giá trị, các niềm
tin, và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào
cấu trúc chính tạo ra các chuẩn mực hành vi. Nó được hình thành từ sự thoả
mãn hay không thoả mãn của các cá nhân về các mối quan hệ lợi ích trong
tập thể. Có hai cực của bầu không khí tâm lý là bầu không khí tâm lý khép
kín hoặc bầu không khí tâm lý cởi mở.
Bầu không khí tâm lý của một khách sạn thường rơi vào khoảng giữa hai
cực trên. Bầu không khí tâm lý càng nghiêng về tính cởi mở thì càng tạo
cho nhân viên khách sạn môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu, mang đến
sự thoả mãn và ảnh hưởng tới sự hoàn thành công việc của người lao động
do đó cũng giúp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.
1.5.2. Môi trường bên ngoài
Tính thời vụ trong kinh doanh
Kinh doanh khách sạn chịu tác động của tính thời vụ. Với các khách sạn
nằm trong khu vực phát triển các loại hình du lịch như du lịch nghỉ biển, du
lịch nghỉ núi, thì ảnh hưởng của tính thời vụ tới hoạt động kinh doanh
càng rõ nét. Sự tăng – giảm của cầu trong hay ngoài thời vụ kinh doanh đặt
ra nhiều vấn đề với hoạt động kinh doanh khách sạn nói chung và quản trị
nguồn nhân lực nói riêng. Để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng mà
vẫn đảm bảo được chất lượng sản phẩm dịch vụ, tối ưu hoá hiệu quả kinh
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”

16
doanh, các khách sạn thường có chính sách cơ cấu lại lao động để tránh lãng

phí nhân lực như huy động nhân viên làm ngoài giờ hoặc tuyển thêm lao động
dưới nhiều hình thức như “part - time”, “casual” (lao động theo thời vụ, thường
làm việc từ 3-6 tháng) vào mùa cao điểm hoặc bố trí các hoạt động đào tạo,
nâng cao tay nghề, chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên vào mùa thấp điểm.
Những thay đổi trên còn kéo theo nhiều phức tạp trong việc tính công, trả
lương, phụ cấp làm thêm giờ, … cho người lao động.
Lực lượng lao động
Kinh doanh khách sạn sử dụng nhiều lao động với yêu cầu về chuyên môn
nghiệp vụ nhất định. Chất lượng của lực lượng lao động (“bao gồm toàn bộ
những người từ đủ 15 tuổi trở lên đang có việc làm hoặc đang tìm kiếm
việc làm” [5,59]), nhất là lực lượng lao động tại địa phương nơi hoạt động
kinh doanh diễn ra, cũng ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực
ở các khách sạn. Lực lượng lao động địa phương có chất lượng tốt, các
khách sạn có nhiều sự lựa chọn hơn trong tuyển dụng nhân viên, giảm thiểu
được các khó khăn trong giải quyết vấn đề nơi ở, đi lại nếu tuyển dụng
nhân viên nơi khác tới làm việc, … Chất lượng lực lượng lao động địa
phương nói riêng, lực lượng lao động nói chung không đáp ứng được yêu
cầu dẫn tới sự thiếu hụt lao động tại các khách sạn, nhất là trong mùa cao
điểm. Chất lượng của lực lượng lao động còn ảnh hưởng tới mức độ gay
gắt trong cạnh tranh, thu hút nhân tài giữa các khách sạn để có được những
nhân viên lành nghề, những cán bộ quản lý giỏi.
Hệ thống pháp luật của Nhà nước
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn chịu sự chi
phối và phải tuân thủ tất cả các quy định, quy chế của Nhà nước về lao
động mà trước hết là Bộ luật Lao động của nước Cộng hoà xã hội chủ
nghĩa Việt Nam (đã sửa đổi, bổ sung năm 2002) cùng các văn bản, nghị
định, thông tư đi kèm. Các khách sạn cần đảm bảo đầy đủ quyền lợi cũng
như nghĩa vụ của người lao động theo đúng những quy định hiện hành của
pháp luật, nhất là các chế độ về thu nhập, thời gian làm việc và thời gian
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”

17
nghỉ ngơi, phúc lợi xã hội, … song song với thực thi những chính sách
riêng với nhân viên khách sạn để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác
quản trị nguồn nhân lực.
1.6. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Có thể mô hình hoá các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân
lực trong kinh doanh khách sạn qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
1.6.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá, xác định lại một cách có
hệ thống những yêu cầu về nguồn nhân lực nhằm đảm bảo khách sạn có
đúng số lượng lao động cần thiết với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, đáp ứng được
yêu cầu công việc vào thời điểm thích hợp. Đây là khâu quan trọng, ảnh
hưởng tiên quyết đến việc đạt được các mục tiêu kinh doanh vì nó là cơ sở