Quản trị nhân lực tại các khách sạn từ 3 đến 4 sao trên địa bàn Tỉnh Hải Dương (Nghiên cứu trường hợp điển hình khách sạn Nam Cường Hải Dương

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN




LƢƠNG MINH HUỆ



QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN
TỪ 3 ĐẾN 4 SAO TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH HẢI DƢƠNG
( NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP ĐIỂN HÌNH KHÁCH SẠN
NAM CƢỜNG HẢI DƢƠNG)


CHUYÊN NGÀNH: DU LỊCH
(chƣơng trình đào tạo thí điểm)


LUẬN VĂN THẠC SỸ DU LỊCH


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VIẾT THÁI




Hà Nội - 2013
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số
liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả
trình bày trong luận văn đƣợc thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung
thực, khách quan.


Tác giả luận văn


Lƣơng Minh Huệ

















LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành chƣơng trình cao học và viết luận văn tốt nghiệp, em đã

nhận đƣợc sự hƣớng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của các thầy cô khoa Du
lịch học trƣờng Đại học khoa học xã hội & nhân văn.
Trƣớc hết em xin chân thành cám ơn Ban Giám Hiệu, các Thầy Cô giáo
khoa du lịch học trƣờng Đại học khoa học xã hội & nhân văn Hà Nội đã tạo
điều kiện tốt nhất cho em trong quá trình học tập tại trƣờng và thực hiện đề tài này.
Em xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến thầy giáo- TS. Nguyễn Viết Thái đã
dành nhiều thời gian và tâm huyết hƣớng dẫn nghiên cứu và giúp em hoàn
thành luận văn tốt nghiệp này
Đồng thời em chân thành cám ơn đến khách sạn Nam Cƣờng Hải
Dƣơng nơi em tham gia thực tập đã tận tình giúp đỡ trong thời gian em thực
tập tại khách sạn, tạo điều kiện giúp đỡ em có những thông tin, số liệu thực tế
về vấn đề nghiên cứu, giúp em có đƣợc sự nhìn nhận, đánh giá một cách tổng
quan và rút ra đƣợc những kinh nghiệm thực tiễn vô cùng quý báu cho việc đề
xuất giải pháp của Luận văn
Xin chân thành cám ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã động viên
giúp đỡ trong thời gian học tập và nghiên cứu
Mặc dù đã cố gắng hoàn thành luận văn bằng tất cả sự nhiệt tinh và
năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong
nhận đƣợc sự cảm thông và chỉ bảo tận tình của Thầy Cô và các bạn.

Học viên thực hiện



Lƣơng Minh Huệ


1
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU 5

1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu 5
2. Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu 6
3. Lịch sử nghiên cứu 7
4. Phạm vi nghiên cứu 9
5. Phƣơng pháp nghiên cứu 9
6. Kết cấu của luận văn 10
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
KINH DOANH KHÁCH SẠN 11
1.1. Một số khái niệm về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn. 11
1.1.1. Khái niệm về hoạt động kinh doanh khách sạn 11
1.1.2. Đặc điểm lao động trong kinh doanh khách sạn. 11
1.1.3. Khái niệm và đặc điểm của quản trị nhân lực trong kinh doanh
khách sạn 14
1.2. Nội dung của quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn 15
1.2.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 15
1.2.2. Phân tích công việc 16
1.2.3. Hoạt động tuyển chọn nhân lực 20
1.2.4. Hoạt động bố trí, sắp xếp công việc 25
1.2.5. Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 26
1.2.6. Hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 28
1.2.7. Hoạt động khen thưởng 31
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn 37
1.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài 37
1.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong 40
Tiểu kết chƣơng 1 41


2
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN
NAM CƢỜNG HẢI DƢƠNG 43

2.1. Khái quát về hoạt động du lịch và hệ thống các khách sạn 3 sao, 4
sao ở Hải Dƣơng 43
2.1.1 Giới thiệu chung về hoạt động du lịch trên địa bàn tỉnh Hải Dương 43
2.1.2. Giới thiệu chung về các khách sạn 3, 4 sao ở Hải Dương 49
2.1.3 Giới thiệu chung về khách sạn Nam Cường 54
2.2. Thực trạng quản trị nhân lực của khách sạn Nam Cƣờng Hải Dƣơng 61
2.2.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 61
2.2.2. Phân tích công việc 65
2.2.3. Công tác tuyển chọn nhân lực 68
2.2.4. Hoạt động bố trí, sắp xếp công việc 70
2.2.5. Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 71
2.2.6. Đánh giá thực hiện công việc 75
2.2.7. Thực trạng công tác trả lương và đãi ngộ người lao động 75
2.3. Đánh giá, nhận xét về quản trị nhân lực của khách sạn Nam Cƣờng
Hải Dƣơng 77
2.3.1. Những thành công và nguyên nhân 77
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân 78
Tiểu kết chƣơng 2 80
Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN NAM CƢỜNG 81
3.1.Phƣơng hƣớng và mục tiêu của khách sạn Nam Cƣờng trong thời
gian tới 81
3.1.1. Mục tiêu 81
3.1.2. Nhiệm vụ 81
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực của khách
sạn Nam Cƣờng Hải Dƣơng 82


3
3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực 82

3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực 85
3.2.3. Đánh giá thực hiện công việc 88
3.2.4. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động 90
3.2.5. Một số ý kiến khác 92
3.3 Một số kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nƣớc và du lịch 94
3.3.1. Kiến nghị với UBND tỉnh Hải Dương 94
3.3.2. Kiến nghị với Chính phủ 96
Tiểu kết chƣơng 3 96
KẾT LUẬN 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO 98
PHỤ LỤC 100



4
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Bảng phân tích công việc 17
Bảng 1.2. Sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp 19
Bảng 1.3. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 29
Bảng 1.4. Cơ cấu hệ thống đãi ngộ cho ngƣời lao động 33
Bảng 2.1: Lƣợng khách du lịch đến Hải Dƣơng giai đoạn 2008- 2012 47
Bảng 2.2: Thu nhập du lịch Hải Dƣơng giai đoạn 2008 - 2012 48
Bảng2.3 : Tỷ trọng và Tốc độ tăng trƣởng GDP du lịch 49
giai đoạn 2008-2012 49
Bảng 2.3. Cơ cấu khách theo phạm vi lãnh thổ 58
Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010- 6 tháng đầu năm 2013 58
Bảng 2.5. Cơ cấu giới tính và độ tuổi của nhân viên khách sạn 60
Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của nhân viên khách sạn 60
Bảng 2.7. Bản mô tả công việc khách sạn 66
Bảng 2.8. Số lƣợng nhân viên đƣợc tuyển thông quan nguồn quen biết 69

Bảng 2.9. Số lƣợng nhân viên lễ tân đƣợc tuyển chọn trực tiếp 69
Bảng 2.10. Số lƣợng nhân viên đƣợc tuyển chọn thông qua xét duyệt hồ sơ 70
Bảng 2.11.Cơ cấu nhân viên đƣợc bố trí sắp xếp công việc theo từng ca 71
Bảng 2.12. Số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo giai đoạn 2010-2012 74
Bảng 3.1. Quy trình tuyển chọn nhân viên 85
Bảng 3.2. Quy trình đào tạo nhân viên 86

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Phòng khách 107
Hình 2.2. Nhà hàng 107
Hình 2.3. Phòng họp hội nghị 108
Hình 2.4. Câu lạc bộ đêm 108



5
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
Tại Việt Nam, Du lịch đã đƣợc Đảng và Chính phủ xác định là ngành
kinh tế mũi nhọn. Du lịch Việt Nam đã góp phần thúc đẩy tăng trƣởng kinh tế
trong nhiều năm qua.
Du lịch là một ngành kinh tế tổng hợp, mang nội dung văn hóa sâu sắc,
có tính liên ngành liên vùng và xã hội hoá cao. Chất lƣợng của hoạt động du
lịch phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ tiềm năng tài nguyên du lịch, chất lƣợng
của hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật ngành Du lịch và kết cấu hạ tầng, chính
sách phát triển ngành Du lịch của Nhà nƣớc, tình hình an ninh chính trị của
đất nƣớc, mức độ mở cửa và hội nhập của nền kinh tế. Du lịch góp phần tạo
ra hàng triệu cơ hội việc làm trực tiếp hay gián tiếp đối với các ngành có liên
quan khác nhƣ vận tải, tài chính, nông nghiệp Trong thời đại toàn cầu hóa,
Du lịch đang trở thành nhịp cầu kết nối, giải quyết những bất đồng về ngôn

ngữ, văn hóa và tôn giáo của các dân tộc trên toàn thế giới.
Phát triển du lịch nhanh và bền vững, thu hẹp dần khoảng cách với
những quốc gia có ngành Du lịch phát triển trong bối cảnh hội nhập quốc tế
sâu và toàn diện là yêu cầu cấp bách đặt ra cho ngành Du lịch Việt Nam. Điều
này chỉ có thể thực hiện đƣợc nếu chúng ta có đội ngũ lao động chất lƣợng
cao, số lƣợng đủ, cơ cấu hợp lý gồm đông đảo những nhân viên quản lý,
những nhân viên du lịch lành nghề, những nhà khoa học công nghệ du lịch tài
năng, giỏi chuyên môn nghiệp vụ, tháo vát và có trách nhiệm cao. Quản trị
nhân lực là nhiệm vụ vừa cấp bách, vừa lâu dài quyết định tƣơng lai phát triển
của ngành Du lịch.
Khách sạn Nam Cƣờng Hải Dƣơng là khách sạn 4 sao trên địa bàn Hải
Dƣơng. Vấn đề đặt ra cho khách sạn là phải làm thế nào để thu hút đƣợc
nhiều khách đến với khách sạn. Thị trƣờng khách của khách sạn chủ yếu là


6
khách chuyên gia của các khu công nghiệp trên địa bàn Tỉnh và một phần là
khách của các công ty lữ hành
Sự ra đời của hàng loạt các khách sạn trong những năm gần đây làm
cho chất lƣợng phục vụ của sản phẩm dịch vụ trong khách sạn tăng lên nhanh
chóng và tạo ra sự cạnh tranh lớn trong môi trƣờng kinh doanh khách sạn.
Do đặc điểm của kinh doanh khách sạn nên hệ số luân chuyển lao động
cao .Có nhiều lí do khác nhau về việc nhân viên nghỉ việc nhƣ làm công việc
tốt hơn, tìm đƣợc nơi làm tốt hơn, để tiếp tục học, không hài lòng với công
việc hay với sự giám sát ,công việc không ổn định hay không có cơ hội thăng
tiến . Khách sạn cho nhân viên nghỉ việc cũng vì nhiều lí do khác nhau nhƣ sự
vắng mặt quá nhiều, không có năng lực thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao, làm
việc không đƣợc tin tƣởng, không thật thà. Cho dù là nguyên nhân do nhân
viên hay do khách sạn sự thôi việc thƣờng gây khó khăn cho quản lí .Bên
cạnh những tổn thất vì sự thôi việc của nhân viên đó là thời gian và tiền bạc

dùng để tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới thì sự thay đổi nhân viên quá
nhiều ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh và chất lƣợng phục vụ
khách .Để giảm thiểu thiệt hại cũng nhƣ tác động không tốt tới kết quả kinh
doanh của khách sạn thì công tác quản trị nhân lực góp phần quan trọng trong
việc đáp ứng yêu cấu về nguồn nhân lực cả về số lƣợng và chất lƣợng.
Chính vì tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong khách sạn nên tôi
đã chọn đề tài: “Quản trị nhân lực tại các khách sạn từ 3 đến 4 sao trên địa
bàn Tỉnh Hải Dương (Nghiên cứu trường hợp điển hình khách sạn Nam
Cường Hải Dương” để làm để làm đề tài luận văn thạc sĩ với mong muốn
thông qua việc nghiên cứu hoạt động quản trị nhân lực để từ đó đƣa ra các
giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực tại khách sạn Nam Cƣờng Hải
Dƣơng để khách sạn hoạt động kinh doanh phát triển trong những năm tới.
2. Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị nhân
lực tại một số khách sạn từ 3- 4 sao trên địa bàn Tỉnh Hải Dƣờng, đặc biệt


7
khách sạn Nam Cƣờng Hải Dƣơng, từ đó đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn
thiện quản trị nhân lực cho khách sạn Nam Cƣờng Hải Dƣơng
Nhiệm vụ nghiên cứu: Để đề tài đạt đƣợc mục đích, nhiệm vụ của đề tài
nhƣ sau:
- Tổng quan tài liệu về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn
- Khảo sát thực trạng quản trị nhân lực tại khách sạn Nam Cƣờng Hải
Dƣơng
- Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại một số khách sạn 3-4 sao trên
địa bàn Tỉnh Hải Dƣơng
- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại khách sạn Nam
Cƣờng Hải Dƣơng
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại khách

sạn Nam Cƣờng Hải Dƣơng
3. Lịch sử nghiên cứu
Trong những năm qua, vấn đề quản trị nhân lực ngành Du lịch đã có
nhiều công trình nghiên cứu của nhiều tác giả đề cập. Các công trình nghiên
cứu đều nhấn mạnh về tầm quan trọng của quản trị nhân lực, trong đó có
nguồn nhân lực ngành Du lịch; đồng thời đƣa ra những kiến nghị khoa học về
các định hƣớng và giải pháp đối với vấn đề này. Nhiều nội dung đã khẳng
định về lý thuyết khoa học mang tính tổng quan giải quyết những vấn đề ở
tầm vĩ mô, đặc biệt đối với phát triển nguồn nhân lực nói chung, đồng thời
cũng cho thấy những vấn đề phát triển nguồn nhân lực nga
̀
nh Du lịch có tính
đặc thù. Tuy nhiên chƣa có đề tài nào nghiên cứu về công tác quản trị nhân
lực của khách sạn từ 3-4 sao trên địa bàn Tỉnh Hải Dƣơng, cụ thể là công tác
quản trị nhân lực tại khách sạn Nam Cƣờng Hải Dƣơng.
Một số giáo trình đề cập đến nguồn nhân lực ngành Du lịch:
+ Giáo trình “ Giáo trình kinh doanh khách sạn”, Chủ biên: Trịnh Xuân
Dũng: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội; trong đó chƣơng 5 đã đề cập đến vai


8
trò, nội dung và nguyên tắc trong quản trị nhân sự; hoạch định nguồn nhân sự
trong khách sạn. Các nội dung đƣợc trình bày khá rõ rang.
+ Giáo trình “Kinh tế du lịch”, Chủ biên: GS.TS. Nguyễn Văn Đính;
PGS.TS. Trần Thị Minh Hòa. – Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế Quốc dân,
2008.”, trong đó Chƣơng 6 mô tả và phân tích về “Lao động trong du lịch”
Nội dung chƣơng 6 đã mô tả bản chất của nguồn nhân lực du lịch; vai trò và
đặc trƣng của nhóm lao động chức năng quản lý nhà nƣớc về du lịch, của
nhóm lao động chức năng sự nghiệp ngành Du lịch và nhóm lao động chức
năng kinh doanh du lịch . Những nội dung cơ bản của quản lý nhà nƣớc về

phát triển về nguồn nhân lực nga
̀
nh Du lịch cũng đƣợc đề cập, nhƣ quản lý, sử
dụng hiệu quả nguồn nhân lực nga
̀
nh Du lịch góp phần thực hiện đƣờng lối ,
chính sách và phát triển con ngƣời; thúc đẩy sẽ phát triển, tạo việc làm, giữ
vững an ninh, trật tự an toàn xã hội, đảm bảo xã hội ổn định và phát triển).
Một số vấn đề về nội dung cơ bản của quản lý phát triển nguồn nhân lực ở
doanh nghiệp du lịch nhƣ: tuyển chọn và bố trí lao động; tổ chức hiệp tác và
phân công lao động trong doanh nghiệp; cải thiện điều kiện lao động và chế
độ nghỉ ngơi cho ngƣời lao động; thiết lập kỷ luật lao động ; đào tạo và nâng
cao trình độ chuyên môn; nâng cao đạo đức nghề nghiệp; đánh giá kết quả lao
động và trả công… đã đƣợc trình bày khá rõ ràng.
+ Giáo trình “Quản trị kinh doanh khách sạn”; Đồng chủ biên: TS.
Nguyễn Văn Mạnh; Ths. Hoàng Thị Lan Hƣơng; Nhà xuất bản Lao động xã
hội; trong đó nội dung chƣơng 3 đã đề cập tới khái niệm tổ chức bộ máy của
khách sạn và các yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định lựa chọn mô hình tổ chức
bộ máy của khách sạn; cơ sở khoa học chủ yếu để thiết lập tổ chức bộ máy
của khách sạn; mô hình tổ chức tiêu biểu của khách sạn; quản trị nguồn nhân
lực của khách sạn…đã đƣợc trình bày khá rõ rang.
+ Trong khung khổ Dự án Phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam,
cuốn sách “Quản lý và vận hành khách sạn” đƣợc biên dịch từ cuốn “Hotel


9
management and operations” của các tác giả Denney G. Rutherford và
Michael J. O’Fallon. Nội dung chƣơng 9 đề cập về quản lý chính sách nguồn
nhân lực, trong đó những vấn đề chính đƣợc đề cập là nguyên nhân và hậu
quả của việc thay thế nhân viên trong ngành công nghiệp khách sạn; những

vấn đề hiện thời trong luật sử dụng lao động khách sạn nhà hàng; các vai trò
vận hành và chiến lƣợc của nguồn nhân lực - một mô hình mới xuất hiện. Nhƣ
vậy, vấn đề quản lý chính sách nguồn nhân lực của cuốn sách tập trung vào
nguồn nhân lực du lịch làm việc trong ngành khách sạn.
4. Phạm vi nghiên cứu
Trong khuôn khổ của một luận văn, tác giả tập trung nghiên cứu:
- Phạm vi của vấn đề nghiên cứu: Quản trị nhân lực là khía cạnh lớn
bao gồm nhiều vấn đề phức tạp, chính vì vậy trong phạm vi luận văn này, tôi
chỉ đề cập đến một số vấn đề sau:
+ Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của khách sạn.
+ Công tác Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
+ Công tác phân tích công việc
+ Hoạt động tuyển chọn nhân lực
+ Hoạt động bố trí, sắp xếp công việc
+ Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
+ Hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
+ Hoạt động khen thƣởng
- Về thời gian: tác giả thu thập lấy số liệu của 3 năm 2011, 2012, 6
tháng đầu năm 2013.
- Về không gian: luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị nhân
lực tại các khách sạn 3-4 sao trên địa bàn tỉnh Hải Dƣơng và nghiên cứu điển
hình tại Khách sạn Nam Cƣờng Hải Dƣơng.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài, tác giả sử dụng kết hợp nhiều phƣơng pháp:


10
- Phƣơng pháp thu thập tài liệu: thu thập tài liệu liên quan đến quản trị
nhân lực trong kinh doanh khách sạn để làm cơ sở lý luận cho phân tích
thực trạng công tác quản trị nhân lực. Tập hợp số liệu của khách sạn

Nam Cƣờng Hải Dƣơng
- Phương pháp khảo sát thực tế: tác giả đã dành thời gian để khảo sát
thực tế tại một số khách sạn 3- 4 sao trên địa bàn Tỉnh Hải Dƣơng
nhằm đánh giá những thành tựu và hạn chế của công tác quản trị nhân
lực tại các khách sạn 3- 4 sao. Đồng thời khảo sát thực tế công tác quản
trị nhân lực tại khách sạn Nam Cƣờng Hải Dƣơng để từ đó có giải pháp
góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị tại khách sạn Nam
Cƣờng.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo luận văn
đƣợc chia làm ba chƣơng cụ thể nhƣ sau:
Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực trong kinh doanh
khách sạn.
Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại khách sạn Nam Cường
Hải Dương
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại
khách sạn Nam Cường Hải Dương





11
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
KINH DOANH KHÁCH SẠN

1.1. Một số khái niệm về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn.
1.1.1. Khái niệm về hoạt động kinh doanh khách sạn
Khái niệm kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ hoạt động cung cấp
chỗ ngủ cho khách trong khách sạn và quán trọ. Khi nhu cầu lƣu trú và ăn

uống với các mong muốn thỏa mãn khác nhau của khách ngày càng đa dạng,
kinh doanh khách sạn đã mở rộng đối tƣợng và bao gồm cả khu cắm trại, làng
du lịch, các khách sạn, căn hộ…nhƣng dù sao khách sạn vẫn chiếm tỷ trọng
lớn và là cơ sở chính với các đặc trƣng cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh
phục vụ nhu cầu lƣu trú cho khách.Vì vậy loại hình kinh doanh này có tên là
kinh doanh khách sạn
Trên phƣơng diện chung nhất, kinh doanh khách sạn đƣợc hiểu là hoạt
động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lƣu trú, ăn uống và các dịch
vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại
các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi [12,15]
1.1.2. Đặc điểm lao động trong kinh doanh khách sạn.
Lao động trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm
việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt đƣợc những mục
tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn
1.1.2.1. Lao động trong khách sạn phải sử dụng nhiều lao động trực tiếp
Sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là sản phẩm vô hình nên việc áp
dụng cơ giới hoá vào trong việc phục vụ là rất hạn chế, chất lƣợng phục vụ
của khách sạn phụ thuộc chủ yếu vào nhân viên phục vụ, năng lực chuyên
môn đối với từng nghiệp vụ. Phong cách phục vụ là một yếu tố tạo nên bầu
tâm lý thoải mái cho khách đến nghỉ tại khách sạn.
Thái độ và phong cách phục vụ cần thể hiện thái độ và phong cách của
ngƣời phục vụ trong khách sạn du lịch, đặc biệt là những bộ phận trực tiếp


12
tiếp xúc với khách phải luôn luôn niềm nở, chủ động chào hỏi khách, phục vụ
chu đáo, thực hiện đúng quy trình kỹ thuật của từng nghiệp vụ
1.1.2.2. Độ tuổi trung bình thấp
Độ tuổi trung bình của đội ngũ lao động trong khách sạn thấp hơn
nhiều so với các ngành khác. Do tính chất công việc là phải thƣờng xuyên tiếp

xúc trực tiếp với khách du lịch nhằm thoả mãn những nhu cầu du lịch của họ.
Do đó cần phải có đội ngũ lao động trẻ trung, có sức khẻo tốt, năng động, có
năng lực và kinh nghiệm .Công việc trong khách sạn tƣơng đối vất vả và
thƣờng xuyên phải chịu sức ép về mặt tâm lý do đó đội ngũ lao động phải có
sức khẻo tốt.
1.1.2.3. Lao động được sử dụng theo hướng chuyên môn hóa sâu
Tính chuyên môn hoá của đội ngũ trong khách sạn đƣợc hiểu theo hai cách:
- Cách thứ nhất: độ chuyên sâu về nghề nghiệp của mỗi bộ phận cao và
mỗi bộ phận dƣờng nhƣ một lĩnh vực riêng biệt. Độ chuyên sâu này đòi hỏi
nhà quản trị phải đƣa ra đƣợc một định mức lao động hợp lý để đảm bảo sử
dụng tiết kiệm lao động nhƣng cũng đảm bảo rằng khách sạn sẽ không bị
thiếu số lƣợng lao động phục vụ trong khách sạn vào thời điểm đông khách
nhất, trong khi đó vẫn đảm bảo đƣợc tính chuyên sâu của các bộ phận.
- Cách thứ hai: tính chuyên môn hóa theo các thao tác kỹ thuật trong
quá trình phục vụ. Theo cách hiểu này thì trong một quá trình phục vụ mỗi
ngƣời phụ trách một công đoạn nhất định, việc phục vụ trong khách sạn sẽ
đƣợc chia nhỏ ra thành nhiều công đoạn khác nhau.
1.1.2.4. Thời gian làm việc của các nhân viên tùy thuộc vào thời gian
tiêu dùng của khách
Khách sạn hoạt động liên tục 24/24h trong ngày. Thời gian làm việc
trong khách sạn phụ thuộc vào nhu cầu của khách do đó nhân viên trong
khách sạn luôn sẵn sàng tƣ thế làm việc trong mọi thời điểm, điều này làm
cho khách sạn luôn có một số lƣợng lớn lao động, kể cả trong trƣờng hợp họ


13
chẳng phải làm gì trong suốt cả ngày. Và khách sạn thƣờng xuyên phải đối
phó với tình trạng đông khách vào một thời gian nào trong ngày và có thể
khách sạn sẽ không có đủ số lƣợng lao động cần thiết để phục vụ khách vào
thời điểm đông khách .Đối với tất cả khách hàng thì nhân viên phục vụ đều

phải có thái độ phục vụ nhƣ nhau lúc nào cũng phải chu đáo, nhiệt tình nhằm
làm thoả mãn nhu cầu của khách.
1.1.2.5. Chịu sức ép về mặt tâm lý cao
Nhân viên trong khách sạn thƣờng phải chịu sức ép tâm lý rất lớn, sản
phẩm dịch vụ trong khách sạn đòi hỏi phải có sự tác động trực tiếp từ phía
nhân viên khách sạn, đòi hỏi nhân viên phục vụ luôn tƣơi cƣời niềm nở, lịch
sự với khách. Chính vì vậy, trong một thời gian dài làm việc nhân viên cần
phải có một thái độ tích cực trong công việc .
Chất lƣợng sản phẩm trong khách sạn đòi hỏi không đƣợc có sự sai sót
trong quy trình phục vụ dù là những sai lầm nhỏ nhất do đó nhân viên luôn
phải thực hiện tốt công việc mà mình đƣợc giao. Nhân viên trong khách sạn
chịu áp lực từ cả hai phía khách hàng và ngƣời quản lý họ. Công việc luôn
phải chịu sự giám sát từ cấp trên nên việc thực hiện công việc của nhân viên
luôn căng thẳng.
Mặt khác thời gian làm việc trong khách sạn là liên tục do đó gây khó
khăn cho ngƣời lao động trong việc sinh hoạt cá nhân, thời gian dành cho gia
đình rất thất thƣờng. Điều này thực sự gây áp lực lớn cho ngƣời lao động đặc
biệt là nữ giới.
1.1.2.6. Hệ số luân chuyển lao động ngành cao
Số lao động luân chuyển trong một năm là rất cao do xuất phát từ nhiều
lý do: ngƣời lao động không coi công việc làm trong khách sạn là lâu dài, độ
tuổi trung bình trong khách sạn đòi hỏi là những ngƣời có độ tuổi thấp để phù
hợp với nhu cầu làm việc trong khách sạn, công việc trong khách sạn không
liên tục mà phụ thuộc vào tính thời vụ


14
Ta có hệ số thuyên chuyển lao động (HSTCLĐ) trong khách sạn đƣợc
tính nhƣ sau:




LDTB
LDCD
HSTCLD

Trong đó: HSTCLD: hệ số thuyên chuyển lao động trong năm.
LDCD: tổng số lao động chuyển đổi trong năm.
LDTB: tổng số lao động trung bình trong năm.
1.1.3. Khái niệm và đặc điểm của quản trị nhân lực trong kinh doanh
khách sạn
1.1.3.1. Khái niệm quản trị kinh doanh khách sạn
Quản trị nhân lực trong khách sạn là một trong những hoạt động quản
trị quan trọng của khách sạn, đây là một công việc khó khăn bởi tỷ lệ thay đổi
nhân công ở các vị trí là rất lớn so với các lĩnh vực hoạt động kinh doanh
khác. Nó liên quan tới con ngƣời trong công việc và các quan hệ của họ trong
khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của khách
sạn. Mặt khác sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ.
Theo từ điển từ và nghĩa Hán Việt: “Quản” nghĩa là trông nom chăm
sóc, “Trị” nghĩa là sửa sang, răn đe. “Quản trị” tức là phụ trách việc trông
nom, sắp xếp công việc nội bộ của một tổ chức. “Nhân” là ngƣời, “ Lực”
nghĩa là sức. “Nhân lực” nghĩa là sức lao động của con ngƣời. Từ đó có thể
hiểu “quản trị nhân lực” là phụ trách sắp xếp, vun đắp sức lao động của con
ngƣời để duy trì và phát triển tổ chức.
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,
xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất
lƣợng. [9, 8]
Dù khách sạn có quy mô lớn hay nhỏ đều phải coi trọng chức năng
quản trị nhân lực trong khách sạn. Sự khác biệt ở chỗ trong bô máy tổ chức

15
của khách sạn có bộ phận chuyên môn riêng với các chuyên gia quản trị nhân
lực hay chức năng là kiêm nhiệm của chủ khách sạn, giám đốc hay trƣởng các
bộ phận. Khách sạn chỉ có thể tiếp tục tồn tại và phát triển bằng cách thu hút,
đào tạo và khích lệ những ngƣời có năng lực thông qua việc thực hiện tốt
chức năng quản trị nhân lực.
1.1.3.2. Đặc điểm của quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn:
Quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn chú trọng vấn đề bảo
đảm đủ số lƣợng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của khách sạn.
Quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn luôn chú trọng việc nâng
cao năng lực của nhân viên đảm bảo cho nhân viên trong khách sạn có kĩ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và
tạo điều kiện cần thiết cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân;
Quản trị nhân lực trong kinh doạnh khách sạn còn chú trọng tới việc
duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực khách sạn. Điều đó có nghĩa phải
phối hợp làm tốt đồng thời việc kích thích, động viên nhân viên và duy trì
phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong khách sạn.
1.2. Nội dung của quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn
1.2.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một trong những nội dung cơ bản nhất
của quá trình quản trị nhân lực vì nhờ công tác này mà các nhà quản lý lựa
chọn cho mình một đội ngũ lao động phù hợp với nhu cầu công việc, thoả
mãn các mục tiêu của khách sạn cũng nhƣ lợi ích của cá nhân ngƣời lao động.
Mỗi khách sạn đều phải tự quyết định về nhu cầu lao động cho khách
sạn cũng nhƣ phƣơng hƣớng phát triển và hoàn thiện nguồn lao động của
mình. Hơn lúc nào hết yêu cầu về kế hoạch hoá và tổ chức lực lƣợng lao động
trở thành một nhu cầu bức thiết để có thể thu hút, bảo tồn và phát triển nguồn
nhân lực – đó cũng là một trong những điều kiện để đảm bảo cho doanh

nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Muốn có một đội ngũ lao động mạnh về


16
số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng để phù hợp với mục tiêu của tổ chức, ngƣời
làm công tác quản trị nhân lực phải biết kế hoạch hoá nguồn nhân lực hiện tại
cũng nhƣ dự báo để xác định nhu cầu nhân sự trƣớc mắt cũng nhƣ lâu dài.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến
lƣợc nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hƣởng lớn đến
hiệu quả của tổ chức.
1.2.2. Phân tích công việc
Đây thực chất là việc liệt kê một cách cô đọng và chính xác những việc
mà nhân viên đảm nhận chức danh đó phải thực hiện. Việc phân tích công
việc cho biết ngƣời mang chức danh đó phải làm gì, bằng cách nào, các kiến
thức, kỹ năng cần thiết, điều kiện thực hiện
Mục đích của phân tích công việc:
- Đƣa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao
cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.
-Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dƣỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu
của công việc.
-Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công
việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
-Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lƣợng thực hiện công việc.
Việc phân tích công việc đƣợc coi nhƣ là cơ sở có tính chất pháp lý để
quản lý ngƣời lao động, là một trong những công cụ có thể sử dụng để đo
lƣờng viêc thực hiện bổn phận của ngƣời lao động theo từng chức danh mà họ
đảm nhận. Cấu trúc của bản phân tích công việc bao gồm: chức danh, bộ
phận, ngƣời lãnh đạo trực tiếp, chức trách chính, chức trách hỗ trợ, khả năng,
kỹ năng, kiến thức, tiêu chuẩn đào tạo (bằng cấp), thời gian và điều kiện
làm việc.

Phân tích công việc đƣợc thực hiện qua năm bƣớc sau:


17
Bảng 1.1: Bảng phân tích công việc




*Bƣớc 1: Mô tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các
hoạt động thƣờng xuyên và đột xuất, các phƣơng tiện và điều kiện làm việc,
các quan hệ trong công việc…
Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
-Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc đƣợc thực hiện nhƣ thế
nào tại nơi làm việc.
-Tiếp xúc trao đổi: Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện với chính những
ngƣời làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp
của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập đƣợc những thông tin
cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chƣa rõ ràng. Trong
khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết nhƣ: giấy bút để ghi
chép, đồng hồ để bấm giờ.
-Bảng cân hỏi: Theo phƣơng pháp này các bản câu hỏi đƣợc thảo ra
phát rộng rãi cho các công nhân viên và những ngƣời có liên quan đến công
việc để họ trả lời. Câu hỏi đƣa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhƣng không nên quá
chi tiết, tỷ mỷ.
*Bƣớc 2: Xác định công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền
hạn, các hoạt động thƣờng xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác,
các tiêu chuẩn đánh giá chất lƣợng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin

thu thập đƣợc từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp
lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần

Xác định
công việc

Mô tả công
việc

Tiêu
chuẩn về
nhân sự

Đánh giá
công việc

Xếp loại
công việc


18
bổ xung. Từ đó xác định đƣợc bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của
công việc.
*Bƣớc 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngƣời
đảm nhận công việc phải đạt đƣợc. Đối với các công việc khác nhau, số lƣợng
và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay đƣợc đề cập đến:
-Sức khoẻ (thể lực và trí lực).
-Trình độ học vấn.

-Tuổi tác, kinh nghiệm.
-Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.
Các tiêu chuẩn đƣa ra sẽ đƣợc xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất
cần thiết hay chỉ là mong muốn.
*Bƣớc 4: Đánh giá công việc
Là việc đo lƣờng và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc
đấnh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức
quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc đƣợc đánh giá
sẽ là căn cứ để xác định mức lƣơng tƣơng xứng cho công việc này. Chất
lƣợng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phƣơng pháp đánh giá.
Có 2 nhóm phƣơng pháp đánh giá:
Nhóm 1: Các phƣơng pháp tổng quát.
-Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng
đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi
đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
-Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá đƣợc tiến hành bằng
cách so sánh lần lƣợt một công việc này với công việc khác.


19
-Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phƣơng pháp đánh giá
theo các công việc chủ chốt, phƣơng pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự
chủ khi thực hiện công việc…
*Nhóm 2: Các phƣơng pháp phân tích: xem xét các công việc theo
từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung.
-Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố đƣợc đánh giá ở nhiều mức độ
khác nhau tƣơng đƣơng với một số điểm nhất định.
-Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội
bộ doanh nghiệp.
Bảng 1.2. Sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp

Thu thập Xử lý thông Phát ra quyết
thông tin tin định
Thông tin phản hồi

-Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm đƣợc trình bầy dƣới dạng 3
ma trận.
Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để
hoàn thành công việc.
Mảng 2: óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tƣ duy cần thiết để có
thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề.
Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.
Theo phƣơng pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm
cộng lại từ 3 ma trận trên.
*Bƣớc 5: Xếp loại công việc.
Những công việc đƣợc đánh giá tƣơng đƣơng nhau sẽ đƣợc xếp vào
thành một nhóm. Việc xếp loại công việc nhƣ thế này rất tiện lợi cho các nhà
quản lý trong công việc



20
1.2.3. Hoạt động tuyển chọn nhân lực
Hoạt động này sẽ đƣợc thực hiện sau khi việc chiêu mộ hay còn gọi là
quảng cáo để thu hút ngƣời lao động đến với khách sạn.
Mục đích của việc tuyển chọn qua những nguồn khác nhau để kịp thời
cung ứng số lƣợng nhân viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí trong khách sạn. Dự
đoán nhu cầu về nhân lực thì thƣờng không ổn định vì hê số luận chuyển nhân
sự trong khách sạn cao. Việc tìm đƣợc nhân viên phù hợp với công việc giao
phó là vô cùng quan trọng đối với khách sạn bởi sản phẩm của khách sạn chủ

yếu là phi vật chất nên cần nhiều lao động trực tiếp.
Trong quá trình tuyển chọn ngƣời quản lý cần căn cứ vào các yêu cầu sau:
 Trình độ học vấn của lao động
 Trình độ ngoại ngữ chuyên môn
 Ngoại hình, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, tâm lý và đạo đức
 Khả năng giao tiếp, kiến thức về tâm lý
 Tất cả các yêu cầu này nhằm mục đích lựa chọn đƣợc những lao động
có khả năng tốt nhằm tăng năng suất lao động. Tuyển chọn tốt sẽ giảm
bớt đƣợc thời gian và chi phí đào tạo sau này.
Nguồn tuyển dụng
*Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp .
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình
thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công
việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ƣu điểm sau:
-Nhân viên của doanh nghiệp đã đƣợc thử thách về lòng trung thành,
thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
-Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực
hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cƣơng vị trách nhiệm mới. Họ đã


21
làm quen, hiểu đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi
với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt đƣợc mục tiêu đó.
-Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc,
kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhƣợc điểm sau:
-Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo
kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tƣợng chai lì, sơ cứng do các nhân

viên đƣợc thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trƣớc đây, họ sẽ
dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên đƣợc không khí thi đua mới.
-Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không
thành công”, họ là những ngƣời đƣợc ứng cử vào các chức vụ nhƣng không
đƣợc tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất
đoàn kết.
*Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp .
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trƣờng lao động bên ngoài doanh
nghiệp .
Ƣu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp :
-Giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều chuyên gia, những nhân viên
giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
-Các nhân viên mới thƣờng tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm
việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Nhƣợc điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài
doanh nghiệp : đó là ngƣời đƣợc tuyển dụng phải mất một thời gian để làm
quen với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chƣa hiểu rõ đƣợc mục
tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch
và cản trở nhất định.


22
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo,
thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các
trƣờng Đại học và một số hình thức khác.
Quy trình tuyển chọn lao động: gồm các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Xác định nhu cầu về nhân lực:
Ở mỗi thời điểm, mỗi khách sạn đều có nhu cầu về một số lƣợng lao
động nhất định. Số lƣợng này do đặc điểm của hoạt động, quy mô và trình độ
của từng khách sạn quy định. Để xác định đƣợc nhu cầu tuyển chọn nhân lực,

chúng ta phải phân biệt rõ 2 nhu cầu:
+ Nhu cầu thiếu hụt nhân viên
+ Nhu cầu cần tuyển chọn thêm nhân viên.
Nhu cầu tuyển chọn thêm nhân viên là nhu cầu thực tế thể hiện bằng con
số cụ thể về số lƣợng chủng loại của nhân viên cần phải có thêm để đảm bảo
có thể hoàn thành đƣợc các công việc trong hiện tại và tƣơng lai mà quá trình
sản xuất kinh doanh của khách sạn hiện tại không có và không thể tự khắc
phục đƣợc. Thực chất nhu cầu tuyển chọn thêm là nhu cầu thiếu hụt nhân viên
sau khi đã sử dụng các biện pháp điều chỉnh.
 Nếu ta gọi:
Q
th
: Nhu cầu thiếu hụt nhân viên
Q
đc:
Tổng khả năng tự cân đối - điều chỉnh
Q
tc:
Nhu cầu tuyển chọn
Thì ta có: Q
tc
= QTH – Qđc
Bƣớc 2: Xác định mức lao động
Định mức lao động là số lƣợng lao động cần thiết để tạo ra một đơn vị
sản phẩm. Khối lƣợng công việc mà một lao động tạo ra một đơn vị sản
phẩm. Khối lƣợng công việc mà một lao động tao ra trong một đơn vị thời
gian