Nghiên cứu và vận dụng phương pháp trả lương tại một doanh nghiệp cụ thể, liên hệ trung tâm dịch vụ giá trị gia tăng (VDC online)

Lời mở đầu
Hiện nay, công tác tiền lương là một trong những vẫn đề quan tâm hàng đầu
của các nhà quản lý trong doanh nghiệp. Không chỉ có mối quan hệ mật thiết với
các hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp, mà tiền lương còn là nguồn
thu chủ yếu của người lao động. Tiền lương luôn là yếu tố rất quan trọng trong sự
quan tâm của người lao động và thúc đẩy động cơ làm việc. Đối với nhóm nhân sự
cấp cao thì tiền lương được xếp sau một vài tiêu chí khác nhưng đối với nhân viên,
công nhân tiền lương luôn là sự quan tâm số 1. Trong thời kì hội nhập như hiện
nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã, đang và sẽ phải đượng đầu với các tập đoàn,
các công ty nước ngoài trong cuộc chiến giành nhân tài. Một trong những lý do mà
các công ty nước ngoài luôn thu hút và duy trì đội ngũ nhân viên giỏi chính là hệ
thống tiền lương. Phương pháp trả lương 3P và phương pháp trả lương HAY là hai
phương pháp hiện đang được các công ty nước ngoài áp dụng nhiều nhất và cũng
được các công ty của Việt Nam cũng đang bắt đầu sử dụng.
Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề, sau khi nhận đề tài “Nghiên cứu và
vận dụng phương pháp trả lương tại một doanh nghiệp cụ thể” nhóm đã tiến hành
tìm hiểu và lựa chọn Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng (VDC Online) để nghiên
cứu.
1
Phần I. Cơ sở lý luận
1.1. Khái niệm về tiền lương
- Tiền lương là giá cả của lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận
giữa người lao động và người sử dụng lao động dựa trên năng suất, chất lượng,
hiệu quả lao động mà người lao động tạo ra tính đến quan hệ cung cầu về lao động
trên thi trường và tuân thủ pháp luật của nhà nước.
- Phương pháp có thể định nghĩa như là một thủ tục hay quy trình có tính hệ
thống, thứ tự để đạt đến một số mục tiêu nào đó.
1.2. Phương pháp trả lương
1.2.1. Phương pháp trả lương 3P
- Khái niệm: Phương pháp trả lương theo 3P là phương pháp sử dụng 3 tiêu
chí chính để đánh giá và trả lương, đó là:

+ Pay for Position: Trả lương theo vị trí công việc (P1).
+ Pay for Person: Trả lương theo năng lực (P2)
+ Pay for Performance: Trả lương theo kết quả công việc (P3)
- Nội dung:
+ Xây dựng thang lương theo vị trí công việc (P1- Pay for Position): các vị
trí trong doanh nghiệp sẽ được xác định đánh giá thông qua bộ chỉ tiêu ứng với
từng vị trí công việc, để từ đó làm cơ sở để trả lương theo từng vị trí cụ thể trong
doanh nghiệp.
+ Xây dựng thang lương theo năng lực (P2- Pay for Person): Ứng với mỗi vị
trí đã xác định trong P1, doanh nghiệp cần đưa ra bảng ASK(Thái độ - kỹ năng –
kiến thức) tiêu chuẩn mà một người đảm nhận vị trí công việc đó cần có.
2
+ Xây dựng thang lương theo kết quả công việc (P3- Pay for Performance):
Việc xác định KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công
việc,là cơ sở để đánh giá và trả lương.
- Ưu điểm:
+ Đánh giá chính xác năng lực và những đóng góp của người lao động.
+ Tạo động lực cho người lao động.
+ Phương pháp này có thể định giá được giá trị của công việc.
+ Phát hiện và bồi dưỡng những cá nhân có năng lực trong tổ chức để phát
triển đội ngũ kế thừa.
+ Xây dựng hệ thống trả lương theo vị trí công việc, năng lực cá nhân, và
hiệu quả công việc, thu hút nhân tài về cho công ty.
+ Hệ thống này còn giúp cho việc phân chia rõ ràng vai trò chức năng,
nhiệm vụ, trách nhiệm, hệ thống phân quyền, mối quan hệ giữa các cá nhân và
giữa các bộ phận trong Công ty. Điều đó sẽ giúp cho công việc của từng cá nhân
được thuận tiện hơn, giúp cho sự phối hợp giữa các phòng ban nhanh chóng, thông
suốt, không bị chồng chéo tạo điều kiện để thúc đẩy sự phát triển cho Công ty.
- Nhược điểm:
+ Nhân viên chú ý đến kết quả ngắn hạn, ít chú ý đến mục tiêu trung và dài

hạn, ít chú ý đến mục tiêu phát triển bền vững.
+ Quan trọng là kết quả, không quan trọng quy trình làm việc và đào tạo bồi
dưỡng. Về lâu dài khó thu hút người giỏi và không tạo cơ chế phát triển năng lực
cho nhân viên.
+ Doanh nghiệp rủi ro nếu không có cơ chế sử dụng tối đa năng lực của
nhân viên.
3
1.2.2. Phương pháp trả lương HAY
- Khái niệm: Phương pháp trả lương HAY là phương pháp đánh giá công
việc không đánh giá con người, kết hợp giữa đánh giá công việc với khảo sát thị
trường lao động tạo ra hệ thống trả lương theo HAY.
- Nội dung
Xác định giá trị công việc là việc phân hạng, xếp nhóm/ngạch các chức danh
trên cơ sở đánh giá một cách có hệ thống các yếu tố cấu thành lao động như kiến
thức, kinh nghiệm, mức độ phức tạp và trách nhiệm, theo yêu cầu công việc.
Phân tích và mô tả công việc một cách rõ ràng, đầy đủ, sát thực là cơ sở quan trọng
để xác định giá trị công việc đối với từng chức danh. Các yếu tố đánh giá đều phải
được “chụp ảnh” một cách chính xác. Điều này có thể được thực hiện bằng các
phương pháp quan sát, phỏng vấn, điều tra phiếu hỏi, Qua đó, người lao động
biết rõ mình phải làm gì và doanh nghiệp mong đợi gì từ họ, giá trị công việc của
chức danh này khác với chức danh còn lại trong tổ chức như thế nào.
Có nhiều phương pháp đánh giá và xếp hạng giá trị công việc như: (i) Chấm
điểm theo yếu tố lao động (Point-factor method); (ii) Phân loại chức danh
(Classification); (iii) Xếp hạng (Ranking) và (iv) So sánh với thị trường lao động
(Market comparison). Mỗi phương pháp đều có những ưu và nhược điểm riêng về
thời gian, chí phí thực hiện cũng như tính chính xác của kết quả đánh giá. Trong số
đó, phương pháp Chấm điểm (Point-factor method) được sử dụng phổ biến nhất
trên thế giới ở cả khu vực công và tư. Theo phương pháp này, các khía cạch hay
yếu tố lao động được xác định thành các mức độ điểm số để đánh giá. Tổng số
điểm của mỗi chức danh sẽ là căn cứ để xếp hạng nhóm/ngạch trong thang bảng

lương của doanh nghiệp. Tất nhiên, điểm số cao sẽ được xếp ở nhóm/ngạch lương
cao hơn.
4
- Ưu điểm
+ Giúp tiến hành đánh giá và giám sát mức độ hoàn thành công việc rõ rang,
khách quan.
+ Tăng năng suất lao động.
+ Mô tả công việc một cách chính xác.
+ Khuyến khích người lao động có trách nhiệm và quan tâm đến kết quả
công việc, giúp thu hút người có năng lực.
- Nhược điểm
+ Chỉ áp dụng với các doanh nghiệp lớn, quy mô ổn định, quy trình công
việc rõ ràng, ít kiêm nhiệm và không thay đổi nhiều.
+ Khó khăn trong phân công công việc, thiếu rõ ràng.
+ Quá trình đánh giá bị ràng buộc bởi nhiều quy tắc và các bước kiểm tra
tính hợp lý, yêu cầu người đánh giá phải nắm rõ, hiểu sâu sắc các tiêu chí, cấp độ
các yếu tố đánh giá
+ Người đánh giá phải hiểu rõ công việc, mối quan hệ của công việc trong tổ
chức một cách toàn diện và phải khách quan khi đánh giá
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến các phương pháp trả lương khi áp
dụng tại các doanh nghiệp
1.2.3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến phương pháp 3P khi áp dụng vào
doanh nghiệp
- Quy định của pháp luật: Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp
luật về các vấn đề lao động trước khi áp dụng phương pháp trả lương là việc làm
bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà
5
nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản,
ốm đau, nghỉ việc
- Chính sách phát triển nhân lực của Công ty: Bạn phải xác định rõ được

doanh nghiệp cần những loại lao động nào và bao nhiêu? Doanh nghiệp cần họ
cống hiến cái gì và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có? Để từ đó áp dụng phương
pháp một cách đúng đắn nhất.
- Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:
Cần phải liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong doanh nghiệp theo đặc thù công
việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức
đanh nào là then chốt trong doanh nghiệp, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường
lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu
trả lương cào bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao
động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao
động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc. Mức độ trách nhiệm khác nhau
để trả lương sẽ giúp bạn trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng
hơn.
- Cách thức tính trả lương: Tuỳ thuộc vào đặc thù kinh doanh của doanh
nghiệp mà bạn lựa chọn cách thức trả lương cứng hay khoán, hoặc đồng thời cả
hai. Lương cứng là số tiền cố định mà doanh nghiệp trả cho người lao động hàng
tháng tương ứng với vị trí chức danh công việc. Lương khoán là số tiền người lao
động được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công việc hoàn thành.
Lương khoán có thể theo thời gian (giờ), hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên
doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm
riêng. Lương cứng đảm bảo cho người lao động cảm thấy yên tâm và ổn định trong
công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc. Lương
khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người,
6
đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động thông qua căn cứ khoán. Thực tế,
các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp đụng cả hai cách trả lương này.
- Quan điểm và ý kiến của người lao động: Thông qua trưng cầu ý kiến của
người lao động, bạn có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại
và những vấn đề cần khắc phục. Doanh nghiệp có thể nắm rõ mong muốn nguyện
vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương…

Điều này, giúp doanh nghiệp tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt
về việc lựa chọn phương pháp trả lương. Mặt khác, làm cho người lao động cảm
thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định.
- Khả năng chi trả của doanh nghiệp: Vấn đề cuối cùng bạn cần xem xét là
khả năng chi trả của doanh nghiệp. Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh
hưởng đến kết quả kinh doanh. Cần phải tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên
doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được người lao
động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc
có lãi hay không và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở đề trả lương.
1.2.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến phương pháp HAY khi áp dụng vào
doanh nghiệp
- Môi trường của công ty: là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến công tác tổ
chức của công ty. Do đó cần phải tạo ra một môi trường lành mạnh trong công ty.
- Chính sách cuả công ty: bao giờ cũng tạo điều kiện thúc đẩy quá trình lao
động sản suất có hiệu quả. Chính sách tổ chức của công ty phải có sự thay đổi, điều
chỉnh cho phù hợp với tình hình tài chính của công ty.
- Cơ cấu tổ chức của công ty có ảnh hưởng cơ cấu tổ chức tiền lương. Trong
công ty lớn có nhiều cấp quản lý thì cấp quản lý cao nhất thường quyết cơ cấu tổ
chức tiền lương.
7
- Lương bổng trên thị trường: Bất cứ một tổ chức nào cũng đứng trong xu
thế cạnh tranh với các tổ chức khác về chất lượng giá cả, thị trường. Tiền lương là
một phần chi phí, vì vậy nó cũng làm tác động đến giá cả, vì vậy việc quan tâm đến
mức lương trên thị trường, đặc biệt là các doanh nghiệp có cùng nghành nghề.
- Tác động của nền kinh tế: Các nền kinh tế mạnh thường có các đồng tiền
mạnh. Hai khái niệm này thường song hành gắn kết với nhau. Khi một nền kinh tế
đang vận hành tốt có nghĩa là các doanh nghiệp đang tạo ra lợi nhuận, phần lớn lực
lượng lao động được tuyển dụng và lãi suất ngân hàng tăng. Nền kinh tế tăng
trưởng sẽ dẫn tới lạm phát. Nền kinh tế càng tăng trưởng, nhu cầu về lao động càng
tăng. Khi nhu cầu về lao động tăng, tiền lương trả cho lao động cũng tăng theo

- Công đoàn
Công đoàn trong các doanh nghiệp chỉ đóng góp một vị trí thứ yếu trong
việc quyết định các chính sách tiền lương. Công tác tổ chức trả lương cần phải có
sự hỗ trợ, can thiệp của công đoàn nhằm đảm bảo lợi ích cho công nhân trong công
ty.
8
Phần II. Thực trạng công tác trả lương tại trung tâm
dịch vụ GTGT-VDC online
2.1. Khái quát về trung tâm dịch vụ GTGT-VDC online
2.1.1. Giới thiệu chung
2.1.1.1. Quá trình hình thành phát triển
Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng (VDC Online)- Chi nhánh Công ty Điện
toán và Truyền số liệu (VDC) được thành lập vào tháng 3 năm 2009 theo quyết
định của Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam- VNPT. Với sứ mệnh tiên
phong trong việc phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng trên Internet, VDC Online
được thành lập và phát triển dựa trên các cơ sở hạ tầng Internet tốt nhất của Việt
Nam
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức
- Ban giám đốc
- Các phòng chức năng quản lý: Phòng TCKT, KDTT, TCHC, KHĐT
- Các phòng kinh doanh: Phòng KDDV IDC, KDDV, EPB…
- Các phòng phụ trợ kinh doanh: Phòng nghiên cứu và phát triển, Phòng hệ
thống và hạ tầng dịch vụ trực tuyến
2.1.1.3. Lĩnh vực hoạt động của VDC Online
- Dịch vụ gia tăng trên băng rộng (megaplus.vn)
- Nhóm dịch vụ hosting, idc (vdconline.vn)
- Thương mại điện tử (icoin.vn)
- Dịch vụ gia tăng trên di động (8x88, 6x65)
9
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011-2013

Với việc xác định rõ các nhiệm vụ cần làm kết hợp với đất nước đang ngày
càng công nghiệp hóa – hiện đại hóa thì doanh nghiệp đã đạt được những kết quả
kinh doanh đáng kinh ngạc qua các năm:
2.1.3. Tình hình nhân lực tai trung tâm dịch vụ GTGT-VDC online
Cơ cấu lao động theo giới tính và trình độ tại VDC Online
Cơ cấu lao động
Năm
2011
Năm
2012
Năm
2013
Tổng số lao động 195 223 258
Cơ cấu theo giới tính
- Nam 63,6% 61,7% 62,4%
- Nữ 36,4% 38,3% 37,6%
Cơ cấu theo trình độ
- Sau đại học 5,6% 5,2% 5,4%
- Đại học 80,5% 80,7% 80,9%
- Cao đẳng 8,2% 8,8% 9,1%
- Trung sơ cấp, chưa qua
đào tạo
5,7% 5,3% 4,6%
(Nguồn Phòng tổ chức hành chính)
- Tiền lương bình quân: Mức lương tối thiểu của VDC Online là 1.500.000 đ
và hệ số tiền lương theo cấp bậc công việc ở mức cao, đảm bảo cho người lao động
có thể trang trải được cuộc sống của mình, yên tâm công tác và làm việc.
Cứ 3 tháng một lần, Giám đốc sử dụng một tỷ lệ thích hợp từ Quỹ tiền lương
điều phối để khen thưởng đối người lao động có năng suất, chất lượng cao, có
10

thành tích trong công tác và khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn
kỹ thuật cao, tay nghề giỏi.
2.2. Thực trạng phương pháp trả lương 3P tại trung tâm dịch vụ
GTGT-VDC online
Các vị trí trong doanh nghiệp sẽ được xác định đánh giá thông qua bộ chỉ
tiêu ứng với từng vị trí công việc. Để từ đó làm cơ sở trả lương cho các vị trí cụ
thể.
Do một số giới hạn của đề tài, nhóm trình bày chỉ chọn 4 vị trí công việc tiêu
biểu để minh hoạ cho việc áp dụng Chính sách lương được xây dựng theo phương
pháp 3P tại trung tâm dịch vụ GTGT-VDC online
S
TT
Họ và tên Vị trí
1
Nguyễn Thị Vân
Hương
Trưởng phòng Tổ chức Hành chính
2 Lê Hoàng Anh Trưởng phòng Kinh doanh thị trường
3 Nguyễn Tài Khanh Trưởng phòng Kinh doanh IDC
4 Đinh Gia Nguyên Trưởng phòng Kinh doanh EPB
2.2.1. Xác định lương theo vị trí công việc
- Định giá vị trí công việc
- Xác định mức lương tối thiểu
- Thiết lập thang lương
- Đánh giá vị trí công việc
- Xác định lương theo vị trí công việc
11
Bảng thang lương theo hệ số
Hạ
ng

Hệ số
Mức lương theo vị trí
công việc
41 1,00 2,000,000
42 1,31 2,620,000
43 1,24 3,248,800
44 1,19 3,866,072
45 1,16 5,112,494
46 1,14 5,725,993
47 1,12 6,355,852
48 1,11 6,991,437
49 1,10 7,620,667
50 1,09 8,230,320
51 1,08 8,888,746
52 1,08 9,510,958
53 1,07 10,176,725
54 1,07 10,787,328
55 1,06 10,846,726
56 1,06 11,434,568
57 1,05 12,006,296
58 1,05 12,606,611
59 1,05 13,236,942
60 1,05 13,898,789
(Nguồn Phòng tổ chức hành chính)
12
Công ty xếp lương theo hạng đối với Thành viên chuyên trách Hội đồng
quản trị, Tổng giám đốc, Giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán
trưởng (gọi tắt là viên chức quản lý công ty) hay các trưởng phòng tuỳ theo chức
danh đảm nhận và vị trí công việc để xếp lương tương ứng với hạng đó theo bảng
lương của thành viên (xét từ hạng 41 tới hạng 60). Khi hạng công ty thay đổi (nâng

hạng hoặc xuống hạng) thì việc xếp lương cũng được thay đổi theo.
Với từng trình độ, tay nghề, chức danh ứng với hệ số lương phù hợp theo
quy định, Hệ số chỉ rõ rằng lao động của công nhân bậc nào, trình độ ra sao, phải
được trả cao hơn mức lương tối thiểu bao nhiêu lần. Hệ số lương của công ty dao
động từ 1,00 => 1,31.
Cùng với mức tăng của hạng là mức tăng của lương theo vị trí công việc. Số
lương tiền tệ được quy định để trả công lao động trong một đơn vị thời gian
(tháng) phù hợp với các hệ số trong thang lương. Nhân viên ở hạng 41 với hệ số là
1 thì mức lương là 2 triệu, nhân viên ở những vị trí càng cao thì mức tiền lương
càng tăng, ở hạng 60 với mức lương là 13,898,789
2.2.2. Xác định lương theo năng lực
- Xác định năng lực lien quan tới vị trí công việc
- Mô tả năng lực và xác định mức độ thành thạo
- Xác định tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí
- Đánh giá năng lực
Bảng đánh giá năng lực cho vị trí Trưởng phòng tổ chức hành chính
NGƯỜI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ: NGUYỄN VÂN HƯƠNG
13
VỊ TRÍ: TRƯỞNG PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH
Năng lực
M
ĐQT
Mức độ
thành thạo
Điểm
Ch
uẩn
T
hực tế
C

huẩn
T
hực tế
Thị trường 1 2 2 2 2
Định hướng khách
hàng
1 2 1 2 1
Tư duy phân tích 3 5 4
1
5
1
2
Hoạch định 3 5 5
1
5
1
2
Giải quyết vấn đề và
ra
quyết định
2 4 3 8 6
Phát triển các cá
nhân
2 4 4 8 8
Lãnh đạo nhóm 2 4 2 8 4
Suy nghĩ sáng tạo 3 5 3
1
5
9
Tầm nhìn và định

hướng chiến lược
3 5 3
1
5
9
Tổng Điểm
8
8
6
6
Tỉ lệ năng lực thực tế 75%
(Nguồn Phòng tổ chức hành chính)
Nếu năng lực của 1 cá nhân nhỏ hơn hoặc bằng 70% so với năng lực chuẩn
(yêu cầu của công việc) thì cá nhân đó không được hưởng lương theo năng lực.
Nếu năng lực của 1 cá nhân lớn hơn 70% thì phần lương theo năng lực được
tính theo công thức sau:
14
Thu nhập theo năng lực = (Năng lực thực tế - 70%) x
Bảng lương theo năng lực
Họ Tên
Chức
vụ
Vị trí công
việc
Năng lực
H
ạng
Mức
lương
T

hực tế
Thu
nhập
Nguyễn Vân
Hương
TP.TC
HC
5
4
10,1
76,725
7
5%
726,
909
Lê Hoàng
Anh
TP.KD
TT
5
7
12,0
06,296
7
5%
857,
593
Nguyễn Tài
Khanh
TP.DD

V IDC
5
2
8,88
8,746
9
0%
2,53
9,642
Đinh Gia
Nguyên
TP.KD
DV EPB
5
1
8.23
0.302
8
2%
1,41
0,912
(Nguồn Phòng tổ chức hành chính)
Công ty trả lương theo năng lực 1 cách hợp lý - công bằng (với năng lực của
từng người sẽ có mức lương phù hợp với công sức họ bỏ ra) là động lực kích thích
nhân viên tăng năng lực sáng tạo, tăng năng suất lao động, tạo ra hoà khí cởi mở
giữa những người lao động, tạo thành mối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng,
một ý chí sự nghiệp phát triển doanh nghiệp. Chính vì vậy mà người lao động làm
việc tại trung tâm dịch vụ GTGT-VDC online luôn hăng say, có tinh thần tự giác
trong công việc và họ tự hào về mức lương của của mình.
2.2.3. Xác định lương theo kết quả công việc

- Đánh giá kết quả công việc
+ Thiết lập mục tiêu cá nhân
+ Đánh giá kết quả công việc
- Xác định mức lương theo kết quả công việc
15
+ Quy định thưởng theo kết quả công việc
Bảng quy định mức lương
Mức độ hoàn thành Mức lương/ tháng
91% - 100% 60%
81% - 90 % 50%
71% - 80% 40%
61% - 70% 30%
<60% 0
(Nguồn Phòng tổ chức hành chính)
Theo bảng trên, chúng ta có thể thấy rằng Với mỗi cá nhân với kết quả làm
việc khác nhau, sẽ có mức lương khác nhau. Đánh giá hiệu quả, trả lương theo
khoán công việc. Hoàn thành dưới 60% công việc sẽ không được nhân thưởng theo
kết quả làm việc. Mức độ hoàn thành công việc từ 61% -> 70% sẽ được thưởng
mức là 30% tổng mức lương theo vị trí và theo năng lực. Từ 71->80 sẽ được
hưởng 40%. Hoàn thành công việc từ 81%->90% sẽ được thưởng mức lương 50%
trên tháng, và cuối cùng Mức độ hoàn thành công việc từ 91%->100% sẽ hưởng
mức 60%.
+ Thưởng theo kết quả công việc
Bảng thưởng theo kết quả công việc
Họ tên
Chức
vụ
Lươ
ng theo vị
trí

Lươ
ng theo
năng lực
Thưởng theo
kết quả công việc
T
ỷ lệ %
Thu
Nhập
Nguyễn
Vân Hương
TP.T
CHC
10,1
76,725
726,
909
30
3,27
1,090
Lê Hoàng TP.K 12,0 856, 40 5,14
16
Anh D 06,296 593 5,556
Nguyễn
Văn Anh
TP.K
ĐV IDC
8,88
8,746
2,53

9,642
50
5,71
4,194
Đinh Gia
Khang
TP>K
ĐV EPB
8,23
0,320
1,41
0,912
50
4,82
0,616
(Nguồn Phòng tổ chức hành chính)
Nhìn vào hai bảng trên ta có thể thấy rằng:
VD: Chị Hoàng Anh, với chức vụ Trưởng phòng kinh doanh.
Lương theo vị trí là 12,006,296đ
Lương theo năng lực là 856,593đ
Công việc được giao chị hoàn thành 71% → 80% công việc, nên chị được
thưởng theo kết quả công việc là 40%. Vậy mức lương chị được thưởng theo kết
quả công việc là: 40% x (12,006,296 + 856,593) = 5,145,556đ
2.2.4. Bảng lương hoàn chỉnh
Họ tên
Ch
ức vụ
Lươ
ng theo vị
trí

Lư
ơng theo
năng lực
Th
ưởng theo
kết quả
công việc
Tổng
cộng
Nguyễn
Vân Hương
TP.
TCHC
10,1
76,725
726,
909
3,27
1,090
14,17
4,724
Lê Hoàng
Anh
TP.
KD
12,0
06,296
856,
593
5,14

5,556
18,00
9,445
Nguyễn
Văn Anh
TP.
KĐV
IDC
8,88
8,746
2,53
9,642
5,71
4,194
17,14
2,581
Đinh Gia
Khang
TP
>KĐV
EPB
8,23
0,320
1,41
0,912
4,82
0,616
14,46
1,848
(Nguồn Phòng tổ chức hành chính)

17
Tổng lương chị Hoàng Anh được nhận trong tháng là:
12,006,296 + 856,593 + 5,145,556 = 18,008,445đ
Tương tự ta có thể tính được lương được nhận trong tháng của chị Hương,
anh Văn Anh và anh Gia Khang.
Nhận xét: Với mỗi cá nhân có năng lực, vị trí hay mức độ hoàn thành công
việc khác nhau. Cá nhân cố gắng nhiệt tình với công việc, cố gắng hoàn thành
nhiệm vụ được giao sẽ được hưởng mức thưởng theo kết quả cao hơn.
Tuy nhiên, quan trọng là kết quả, không quan trọng quy trình làm việc và
đào tạo bồi dưỡng. Về lâu dài khó thu hút người giỏi và không tạo cơ chế phát triển
năng lực cho nhân viên
2.3. Nhận xét chung
2.3.1. Thành công
- Đảm bảo công bằng nội bộ: Giải thích được các thắc mắc của người lao
động mà trước đây chưa giải thích được là tại sao vấn đề lương các vị trí và các
nhân viên phải khác nhau. Giúp người lao động nhận thức rõ các vấn đề làm thế
nào để được hưởng lương cao và thu nhập tốt hơn, từ đó họ có thể phấn đấu, cạnh
tranh để đem lại hiệu quả cho cho chính bản thân, cũng như cho doanh nghiệp.
- Đảm bảo công bằng bên ngoài: doanh nghiệp có thể thu hút nhân tài qua
chính sách lương của mình.
- Tạo động lực phát triển doanh nghiệp: Qua hình thức trả lương, nó khuyến
khích nhân viên quan tâm nhiều hơn đến kết quả thực hiện cuối cùng và có nhiều
đóng góp để hạn chế các rủi ro, hiệu quả xấu nhất có thể xảy ra, dẫn tới năng xuất
làm việc nhân viên cao hơn, hiệu quả hơn và doanh nghiệp chi ra khoản lương phù
hợp hơn với tình hình kinh doanh của doanh nghiệp vào từng thời điểm.
18
- Công tác trả công cho người lao động trong trung tâm luôn được tiến hành
kịp thời, đúng hạn quy định đảm bảo tiền lương của người lao động có tính ổn định
thường xuyên, đem lại sự yên tâm cho người lao động.
- Quy chế trả lương của Trung tâm được xây dựng công khai và minh bạch,

đảm bảo phù hợp với quy định của pháp luật. Người lao động được phổ biến mức
lương ngay từ đầu tránh thông tin không chính xác, giảm thiểu mâu thuẫn giữa các
nhân viên trong Trung tâm.
- Mức lương tối thiểu của Trung tâm là 1.500.000 đồng và hệ số tiền lương
theo cấp bậc công việc ở mức cao, đảm bảo cho người lao động có thể trang trải
được cuộc sống của mình, yên tâm công tác và làm việc.
2.3.2. Hạn chế
- Đánh giá chất lượng công việc chưa được cụ thể và linh hoạt, quy chế tiền
lương chưa thể hiện rõ ràng sự hài hòa, công bằng đảm bảo tiền lương phù hợp và
đúng theo năng suất của người lao động.
- Công tác hoạch định cho lao động quản lý chưa được cụ thể hóa. Định mức
lao động của người lao động quản lý chưa được cụ thể hóa. Định mức lao động của
lao động quản lý dùng để tính hệ số khối lượng công việc của phòng chưa được
nêu rõ nên gây khó khăn cho từng phòng ban.
- Là một doanh nghiệp nhà nước nên việc thăng tiến, bổ nhiệm cán bộ quản
lý của các phòng ban thường dựa vào thâm niên công tác, đồng thời đội ngũ cán
bộ, công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm phần lớn nhưng trong
quy chế trả lương các hệ số thâm niên và các hệ số khuyến khích nếu là thạc sĩ thì
trả lương có tăng thêm đều không có.
- Việc tính lương theo điểm đôi khi không phản ánh chính xác công sức lao
động mà họ bỏ ra vì những người làm công tác chấm điểm trong quá trình thực
19
hiện nhiều khi không tránh được những thiếu xót hoặc mang màu sắc chủ quan nên
có thể gây nên chấm không chính xác điểm số của người lao động.
- Quan trọng là kết quả, không quan trọng quy trình làm việc và đào tạo bồi
dưỡng. Về lâu dài khó thu hút người giỏi và không tạo cơ chế phát triển năng lực
cho nhân viên.
- Nhân viên chú ý đến kết quả ngắn hạn, ít chú ý đến mục tiêu trung và dài
hạn và mục tiêu phát triển bền vững.
20

Phần III. Một số giải pháp
- Đánh giá chất lượng công việc chưa được cụ thể và linh hoạt, quy chế tiền
lương chưa thể hiện rõ ràng sự hài hòa, công bằng đảm bảo tiền lương phù hợp và
đúng theo năng suất của người lao động.
+ Xây dựng các tiêu chí đánh giá chất lượng công việc một cách cụ thể:
Nỗ lực về thể chất và tinh thần: đo lường những yêu cầu về thể chất, quan
sát và tinh thần của công việc và sẽ được đánh giá qua các mặt như tần suất, thời
gian hay mức độ nặng nhọc của công việc.
Trình độ và kinh nghiệm: xem xét về mảng kiến thức và hiểu biết về chuyên
môn của công việc.
Trình độ giao tiếp: đo lường khả năng giao tiếp, đàm phán cũng như thuyết
phục người khác trong công việc hay giao dịch.
Hậu quả do sai sót để lại: đo lường hậu quả của sai sót đối với hoạt động
kinh doanh, với khách hàng, với máy móc thiết bị … Dựa vào thiệt hại về tài chính
hay uy tín của trung tâm để đánh giá tiêu chí này.
Điều kiện làm việc: đo lường mức độ rủi ro hay môi trường làm việc của
người lao động
+ Ban hành các văn bản hướng dẫn cụ thể, chi tiết việc xây dựng các thanh
lương, bảng lương, quy chế trả lương, trả thưởng, tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp
vụ viên chức, thừa hành.
+ Tiến hành công bố, hướng dẫn cụ thể đối với thang bảng lương, quy chế
trả lương, tiêu chuẩn đánh giá cho từng bộ phận giúp nhân viên hiểu rõ phương
pháp trả lương tại công ty.
21
+ Tiếp nhận cũng như giải quyết toàn bộ ý kiến thắc mắc của nhân viên
trong quá trình trả lương tại công ty.
- Công tác hoạch định cho lao động quản lý chưa được cụ thể hóa. Định
mức lao động của người lao động quản lý chưa được cụ thể hóa. Định mức lao
động của lao động quản lý dùng để tính hệ số khối lượng công việc của phòng
chưa được nêu rõ nên gây khó khăn cho từng phòng ban.

+ Phân tích công việc và định chuẩn chức danh công việc (tiến hành xây
dựng Hệ thống bản mô tả công việc hoàn chỉnh từ đó giám sát và đánh giá giá trị
công việc hay mức độ hoàn thành công việc đó)
+ Thành lập tổ công tác xây dựng cơ chế trả lương, thiết kế bảng lương đơn
giản, phù hợp với chính sách trả lương của công ty.
+ Nâng cao nghiệp vụ cho bộ phận trả lương cũng như tổ công tác trả lương
của công ty.
- Là một doanh nghiệp nhà nước nên việc thăng tiến, bổ nhiệm cán bộ quản
lý của các phòng ban thường dựa vào thâm niên công tác, đồng thời đội ngũ cán
bộ, công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm phần lớn nhưng
trong quy chế trả lương các hệ số thâm niên và các hệ số khuyến khích nếu là thạc
sĩ thì trả lương có tăng thêm đều không có.
+ Phân tích công việc và định chuẩn chức danh công việc (tiến hành xây
dựng hệ thống bản mô tả công việc hoàn chỉnh từ đó đánh giá)
+ Tiến hành đánh giá lại hệ số thâm niên và hệ số khuyến khích cho phù hợp
+ Nâng cao giá trị lương trong xác định lương theo năng lực làm việc.
+ Có thể kết hợp phương pháp trợ cấp đối với nhân viên có năng lực tốt
nhằm giữ chân nhân viên.
22
- Việc tính lương theo điểm đôi khi không phản ánh chính xác công sức lao
động mà họ bỏ ra vì những người làm công tác chấm điểm trong quá trình thực
hiện nhiều khi không tránh được những thiếu xót hoặc mang màu sắc chủ quan
nên có thể gây nên chấm không chính xác điểm số của người lao động.
+ Từ những tiêu chí trên thì tiến hành mô tả hay định nghĩa rõ ràng cụ thể
các mức điểm khác nhau cho từng tiêu chí đó.
+ Tiến hành thêm 1 hay 2 bảng chấm điểm thi đua rồi so sánh đối chiếu các
kết quả với nhau tránh nhầm lẫn trong quá trình thực hiện.
+ Thực hiện đánh giá, tổng hợp điểm đánh giá cho từng chức danh công
việc.
+ Học hỏi kinh nghiệm tại đơn vị uy tín có cùng phương pháp trả lương.

+ Bộ phận nhân sự cần liên kết hợp tác tốt đối với bộ phận trả lương.
- Quan trọng là kết quả, không quan trọng quy trình làm việc và đào tạo bồi
dưỡng. Về lâu dài khó thu hút người giỏi và không tạo cơ chế phát triển năng lực
cho nhân viên.
+ Dựa vào chức danh đầy đủ, rõ ràng tại công ty từ đó sắp xếp hay xây dựng
chỉ tiêu đánh giá cơ sở hợp lý.
+ Cán bộ cấp cao cần tham gia giám sát hoạt động xây dựng và áp dụng
phương pháp trả lương sao cho tuân thủ đúng quy trình thứ tự
+ Đưa ra phụ cấp về thâm niêm và phụ cấp về năng lực vượt trội nhằm thu
hút và giữ chân người tài giỏi cho trung tâm.
- Nhân viên chú ý đến kết quả ngắn hạn, ít chú ý đến mục tiêu trung và dài
hạn, và mục tiêu phát triển bền vững.
23
+ Tiến hành thiết kế bảng lương theo từng mục tiêu ngắn, trung và dài hạn.
Với mỗi mục tiêu sẽ có các phần thưởng hay trợ cấp theo mục tiêu đó.
+ Tăng phần thưởng dành cho các mục tiêu trung, dài hạn và mục tiêu phát
triển bền vững của trung tâm.
+ Có thể thêm tiêu chí đánh giá về phát triển tổ chức, khuyến khích dài hạn
vào cơ chế trả lương.
24