Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki

Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn các cô, chú, các anh, chị làm việc tại
hệ thống cửa hàng, phòng kinh doanh, phòng tài vụ, văn phòng Công ty và các tổ
sản xuất của Công ty THNH Hải Hà - Kotobuki đã tạo điều kiện tốt nhất cho em
trong suốt quá trình em thực tập và thu thập thông tin tại Công ty.
Tiếp theo, em xin gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô giảng dạy tại khoa Quản
trị kinh doanh và các khoa khác trong Học viện, những người đã tận tình truyền đạt
kiến thức cho em trong 4 năm học vừa qua.
Cuối cùng, em xin được đặc biệt cảm ơn cô giáo Th.s. Lê Thu Hạnh – Giảng
viên khoa Quản trị kinh doanh – Học viện Ngân hàng đã tận tình hướng dẫn và góp
ý cho em trong quá trình em thực hiện Khóa luận Tốt nghiệp này.
Hà Nội, ngày 28 tháng 06 năm 2013
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Phương Thanh
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của em, dưới sự hỗ trợ hướng
dẫn từ giảng viên Th.s. Lê Thu Hạnh – Khoa Quản trị kinh doanh, Học Viện Ngân
Hàng.
Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa
từng được cá nhân, tổ chức nào công bố trong bất kỳ công trình nào trước đây.
Khóa luận có sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như tài liệu của các tác giả,
cơ quan tổ chức khác và được thể hiện trong phần tài liệu tham khảo.
Nếu phát hiện có bất cứ sự gian lận nào em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm
trước Hội đồng.
Hà Nội, ngày 28 tháng 06 năm 2013
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Phương Thanh
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12

Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh
BẢNG CHỮ CÁI VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Xin đọc là
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TĐLLĐ Tạo động lực lao động
UBND Uỷ ban nhân dân
NQT Nhà quản trị
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CN Công nhân
NLĐ Người lao động
CV Công việc
HĐTV Hội đồng thành viên
KH – VT Kế hoạch - vật tư
BHXH Bảo hiểm xã hội
ĐTB Điểm trung bình
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC 5
TRONG LAO ĐỘNG 5
CHƯƠNG 2 23
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 23
TẠI CÔNG TY TNHH HẢI HÀ - KOTOBUKI 23
CHƯƠNG 3 76
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HẢI HÀ - KOTOBUKI 76
3.2.1.Một số giải pháp hoàn thiện việc thực hiện các yếu tố duy trì 78
3.2.2.Một số giải pháp hoàn thiện yếu tố tạo động lực 84

3.3.Một số kiến nghị với các cơ quan có thẩm quyền 90
3.3.1.Một số kiến nghị với Tổng Công ty thuốc là Việt Nam 90
3.3.2. Một số kiến nghị với Nhà nước và các Bộ, Ban, Ngành có liên quan 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO 94
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Kinh doanh
DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU
LỜI NÓI ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC 5
TRONG LAO ĐỘNG 5
CHƯƠNG 2 23
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 23
TẠI CÔNG TY TNHH HẢI HÀ - KOTOBUKI 23
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 - 2012 30
Biểu đồ 2.1 Doanh thu và lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2010 - 2012 30
Bảng 2.3. Phân loại lao động theo giới tính 33
Biểu đồ 2.3. Phân loại lao động theo giới tình giai đoạn 2010 – 2012 34
Bảng 2.10. Thang bảng lương đang được áp dụng của Công ty Hải Hà - Kotobuki 44
CHƯƠNG 3 76
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HẢI HÀ - KOTOBUKI 76
3.2.1.Một số giải pháp hoàn thiện việc thực hiện các yếu tố duy trì 78
3.2.2.Một số giải pháp hoàn thiện yếu tố tạo động lực 84
3.3.Một số kiến nghị với các cơ quan có thẩm quyền 90
3.3.1.Một số kiến nghị với Tổng Công ty thuốc là Việt Nam 90
3.3.2. Một số kiến nghị với Nhà nước và các Bộ, Ban, Ngành có liên quan 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO 94
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
Khóa luận tốt nghiệp

LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do nghiên cứu
Từ nhiều năm nay, cùng với các yếu tố tham gia vào quá trình sản xuất, kinh
doanh thì con người là yếu tố trung tâm và quan trọng nhất dù đó là lĩnh vực hay
ngành nghề nào. Hơn thế nữa, hiện nay, việc cạnh tranh giữa các Công ty ngày càng
trở nên gay gắt, bên cạnh đó là sự suy thoái của nền kinh tế khiến vị trí của yếu tố
con người được đẩy lên một tầm cao mới. Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng
biết họ cần phải làm gì để có thể phát huy được lợi thế của yếu tố này.
Thực tế cho thấy, người lao động làm trong các Công ty sản xuất ở Việt Nam
chưa được quan tâm tạo động lực một cách đúng mức. Không chỉ vây, ở một số
doanh nghiệp nước ngoài người lao động còn bị bóc lột một cách tàn tệ dẫn đến
việc xảy ra các cuộc đình công của đội ngũ người lao động.
Cũng có một chút hơi hướng nước ngoài, Công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki là
Công ty liên doanh với Nhật Bản trong nhiều năm nay. Tuy nhiên, khác với các Công
ty khác, vấn đề tạo động lực lao động luôn là vấn đề được Ban lãnh đạo Công ty Hải
Hà - Kotobuki quan tâm và đánh giá cao trong chiến lược nhân sự. Đặc biệt là khi nền
kinh tế Viêt Nam gặp nhiều biến động như hiên nay việc thu hút và giữ gìn nhân tài là
vô cùng quan trong, nó quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Thiết nghĩ, công tác
tạo động lực lao động của Công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki có thể trở thành bài học
tham khảo cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Vì tất cả những lý do trên, em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo
động lực lao động cho nhân viên tại Công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Hải
Hà - Kotobuki, từ đó đề suất một số giải pháp với Công ty và kiến nghị với các cơ
quan có thẩm quyền nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao
động nói chung và người lao động tại Công ty TNHH Hải Hà – Kotobuki nói riêng.
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
1
Khóa luận tốt nghiệp

3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là đội ngũ nhân sự của Công ty cùng với các
cách thức tổ chức, chính sách quản lý, chính sách nhân sự, và tác động của chúng
đến công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong bài khóa luận này, em đã sử dụng kết hợp 4 phương pháp nghiên cứu sau:
 Phương pháp thu thập thông tin
 Phương pháp thống kê toán học
 Phương pháp so sánh, đánh giá
 Phương pháp duy vật biện chứng
4.1. Phương pháp thu thập thông tin
Đối với phương pháp thu thập thông tin, thông tin được thu thập dựa trên hai
nguồn: dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.
STT Phương pháp Đối tượng Mục đích
Thông tin thứ cấp
1 Sách, báo, tạp trí
Xây dựng phần cơ sở lý luận cho
bài khóa luận,
2 Tài liệu của Công ty Tìm hiểu chung về Công ty và
tình hình sản xuất kinh doanh của
3 Internet
Thông tin sơ cấp
1 Điều tra phiếu hỏi
CBCNV các phòng
ban, tổ sản xuất
Điều tra thực trạng tạo động lực
tại Công ty TNHH Hải Hà -
Kotobuki.
2 Phỏng vấn
Trưởng các bộ

phận và một số
công nhân
 Phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi
• Quy mô mẫu
Hiện tại số lượng công nhân của Công ty Hải Hà - Kotobuki là 381 người. Do
đó, để kết quả điều tra công tác tạo động lực của mẫu có thể đại diện cho toàn Công
ty, em đã tiến hành điều tra trên quy mô 102 lao động tại tất cả các bộ phận thuộc
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
2
Khóa luận tốt nghiệp
Công ty THNH Hải Hà - Kotobuki.
• Phương pháp chọn mẫu
Coa rất nhiều phương pháp chọn mẫu khác nhau nhưng với đặc điểm của Công ty
Hải Hà - Kotobuki, em đã lựa chọn phương pháp chọn mẫu phân tầng, bao gồm:
• Người lao động trực tiếp là công nhân các tổ sản xuât bao gồm: tổ sản xuất
kẹo cứng, kẹo mềm, bánh ngọt, bánh cooki, bánh mỳ, bim bim, chocolate, isomalt.
Số lương điều tra là 69 người.
• Người lao động gián tiếp gồm nhân viên các phòng: phòng kinh doanh, văn
phòng của hàng, văn phòng phân xưởng, phòng tài vụ, phòng tài chính tổng hợp,
cửa hàng, phòng kỹ thuật, phòng vật tư, ban cơ điện. Số lượng đối tượng này được
điều tra là 33 người.
Mục tiêu của việc phân tầng đánh giá với hai đối tượng khác nhau này là nhắm
tìm hiểu một cách tỉ mỉ và chính xác hơn công tác triển khai tạo động lực lao động
của Công ty TNHH Hải Hà - Kotobuki.
• Kết cấu của phiếu điều tra
Kết cấu phiếu điều tra gồm ba phần:
•Câu hỏi về thông tin cá nhân: bao gồm các câu hỏi về thâm niên, lý do vào
làm tại Công ty, bộ phận mà họ đang làm việc, và mức thu nhập bình quân hàng
tháng của họ.
•Câu hỏi về đánh giá chung của người lao động về công tác tạo động lực

trong Công ty Hải Hà - Kotobuki: bao gồm câu hỏi về yếu tố tạo động lực và yếu tố
đang ra sự bất mãn cho người lao động.
•Câu hỏi điều tra, đánh giá chi tiết dạng cho điểm về mức độ thỏa mãn của
người lao động về từng nhân tố duy trì và tạo động lực trong Công ty. Trong đó, 1
điểm tương ứng với quan điểm rất không đồng ý/ rất không thỏa mãn; 2 điểm tương
ứng với quan điểm không đồng ý/ không thỏa mãn; 3 điểm tương ứng với quan
điểm trung lập/bình thường; 4 điểm tương ứng với quan điểm đồng ý/ thỏa mãn; 5
điểm tương ứng với quan điểm rất đồng ý/ rất thỏa mãn.
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
3
Khóa luận tốt nghiệp
Phiếu điều tra được cụ thể tại phụ lục 1.
•Phát phiếu điều tra:
Với phương pháp chọn mẫu phân tầng như trên, để đảm bảo tính đại diện của
mẫu, em đã lựa chọn điều tra tất cả các bộ phận, mỗi bộ phận từ 25% - 30% nhân
viên của phòng, bộ phận đó.
Kết quả thu được cụ thể như sau:
Bộ phận Số phiếu phát ra Số phiếu thu về Số phiếu thu về hợp lệ
Lao động trực tiếp 70 69 69
Bộ phận sản xuất 50 49 49
Bộ phận bán hàng 20 20 20
Lao động gián tiếp 40 33 33
Phòng kinh doanh
5
4 4
Phòng tài vụ
5
4 4
Phòng kỹ thuật
5

3 3
Văn phòng phân xưởng
10
8 8
Văn phòng
5
5 5
Bộ phận khác
10
9 9
Tổng 110 102 102
(Kết quả điều tra được thống kê cụ thể tại phụ lục 2)
 Phương pháp phỏng vấn
Song song với quá trình điều tra bằng phiếu hỏi em tiến hành phỏng vấn sâu
CBCNV Công ty để làm rõ hơn kết quả nghiên cứu.
Câu hỏi tập trung vào những đánh giá thiếu tích cực của NLĐ về các yếu tố
tạo động lực của Công ty nhằm đưa ra một số giải pháp kiến nghị hợp lý. Bên cạnh
đó là các câu hỏi cho trưởng các bộ phận, đặc biệt là văn phòng Công ty về chính
sách tạo động lực mà Công ty đang tiến hành.
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
4
Khóa luận tốt nghiệp
4.2. Phương pháp thống kê toán học: Từ kết quả số liệu thứ cấp thu được
thông qua điều tra em tiến hành tổng hợp và áp dụng một số phép so sánh để làm
nổi bật kết quả điều tra.
4.3. Phương pháp so sánh, đánh giá: Từ những số liệu, thông tin thu về từ
điều tra thực tế, cùng với những tài liệu có liên quan, tác giả tiến hành đánh giá,
phân tích và so sánh để làm rõ vấn đề.
4.4. Phương pháp duy vật biện chứng: Căn cứ vào những phân tích dựa
trên sự đánh giá của người lao động Công ty về công tác tạo động lực lao động

được trình bày trong phần thực trạng, em đã đưa ra những đánh giá về thành tựu đạt
được cùng những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân của nó để từ đó đưa ra những
giải pháp và kiến nghị hợp lý trong chương ba.
5. Cấu trúc bài khóa luận
Bài khóa luận của em được cầu trúc ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực trong lao động;
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty THNH Hải Hà -
Kotobuki;
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty
THNH Hải Hà - Kotobuki.
Xuất phát từ ý kiến chủ quan và những kiến thức còn hạn chế, do đó, bài khóa
luận của em không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em kính mong nhận được sự
đóng góp ý kiến của thầy cô để bài khóa luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
TRONG LAO ĐỘNG
1.1. Khái niệm động lực và tạo động lực lao động
1.1.1. Khái niệm động lực
Henry Ford (1863 - 1947) đã từng phát biểu: “Ai cũng có khả năng làm nhiều
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
5
Khóa luận tốt nghiệp
hơn những điều họ nghĩ họ có thể làm”. Chính vì khả năng con người là vô hạn và
chính họ biến cái không thể thành có thể nên Henry Ford luôn coi con người là yếu
tố thành công của doanh nghiệp mình và tạo động lực cho họ, để họ biết rằng họ có
thể làm được nhiều hơn thế. Phải chăng chính quan điểm này đã đưa doanh nghiệp
Ford ngày càng hùng hậu và trở thành một trong những nhà sản xuất dòng xe hạng
sang bán chạy nhất thế giới.
Ngày nay, không chỉ có Henry Ford mà ngay cả các nhà lãnh đạo tại các tập

đoàn lớn nhất thế giới như Steve Job, Bill Gates… cũng coi con người là yếu tố
quan trọng và luôn tìm cách giữ chân người tài, giúp họ phát huy hết năng lực và
cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Điều này được hiểu là việc tạo động lực.
Động lực làm việc là một khái niệm khá rộng và có nhiều cách tiếp cận khác
nhau. Động lực làm việc chính là động cơ thúc đẩy con người làm việc.
Theo Richard M. Stoner và Lyman W. Porter (Motivation and Work behavior,
Tr. 190) động lực là sự thôi thúc, sự kiên định và sự bền bỉ trong quá trình làm việc.
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.”
1
“Động lực là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động và trong
những điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là
sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của
bản thân người lao động.”
2
Như vậy, ta có thể khái quát: động lực lao động là sự thôi thúc, kích thích
người lao động nỗ lực lao động một cách tự nguyện nhằm đạt được một mục tiêu
nào đó của tổ chức.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được
động lực lao động có những bản chất sau.
• Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này
có nghĩa là sẽ không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao
1
Trích giáo trình quản trị nhân lực- NXB Đại học kinh tế quốc dân năm 2010- chủ biên: Ths. Nguyễn Văn
Điểm; PGS. Nguyễn Ngọc Quân- chương VII- trang 128.
2
Trích giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Th.S Bùi Anh Tuấn.
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
6

Khóa luận tốt nghiệp
động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau
để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một
tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.
• Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
• Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người
lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất
• Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên, động
lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều
kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng
của người lao động, và trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động là việc doanh nghiệp hay tổ chức sử dụng các phương
tiện, các biện pháp khuyến khích, kích thích tác động vào người lao đông nhằm làm
thay đổi hành vi của người lao động theo hướng tích cực và đạt được mục tiêu của
tổ chức.
Để tạo động lực tốt cho người lao động doanh nghiệp cần nghiên cứu và tìm ra
các nhân tố tạo động lực cho lao động tại doanh nghiệp mình và tìm cách thỏa mãn
nó một cách tốt nhất. Do đó, Tạo động lực trong tổ chức là việc làm mang tính
chiến lược, dài hạn, yêu cầu doanh nghiệp phải đầu tư tiền của và sức lực.
1.2. Vai trò của công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.2.1. Đối với người lao động
Tạo động lực lao động giúp người lao động cải thiện đời sống thông qua các

công cụ tài chính. Nhờ khoản thu nhập hàng tháng từ tiền lương, tiền thưởng họ có
cơ hội thay vì chỉ ăn no mặc ấm, họ có thể ăn ngon mặc đẹp theo sở thích cá nhân.
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
7
Khóa luận tốt nghiệp
Tạo động lực lao động sẽ đồng nghĩa với việc điều kiện làm việc của NLĐ
cũng được chú ý hơn. Vì thế, Thông qua các chính sách của Công ty người lao động
sẽ được làm việc trong điều kiện tốt hơn với trang thiết bị đầy đủ, tiên tiến hơn và
các thiết bị đảm bảo an toàn lao động được chú ý hơn.
Bên cạnh việc chăm no điều kiện làm việc của NLĐ, doanh nghiệp cũng phải
tạo ra môi trường lao động lành mạnh, tránh và hạn chế các xung đột trong các mối
quan hệ ở môi trường tổ chức. Bởi tổ chức bao gồm một tập hợp người làm việc vì
một mục tiêu chung nên việc nảy sinh các quan hệ giữa người với người là không
thể tránh khỏi. Khi công tác tạo động lực được chú ý thì tổ chức sẽ cố gắng dung
hòa các mối quan hệ này , tạo điều kiện để chúng phát triển theo chiều hướng tích
cực và lành mạnh hơn.
Không chỉ thế, nhu cầu được tôn trọng và phát triển của NLĐ cũng được
doanh nghiệp đề cao hơn. Doanh nghiệp tạo điều kiện cho người lao động được cập
nhật tri thức, được học hỏi nâng cao tay nghề thông qua chính sách đào tạo phát
triển. Tổ chức cũng thông qua chính sách tuyên dương, khen thưởng để ghi nhận
thành thích của nhân viên khi họ có những sáng kiến lao động, hay đơn giản chỉ là
lao động tích cực.
Hơn thế nữa, từ những đóng góp đó, người lao động còn có cơ hội thăng tiến
lên vị trí cao hơn và phát triển bản thân một cách toàn diện hơn.
1.2.2. Đối với tổ chức
Tạo động lực lao động trong tổ chức tuy tốn kém chi phí và sức lực nhưng nếu
tổ chức thực hiện tốt thì lợi ích mà nó mang lại sẽ rất lớn.
Việc tạo động lực lao động góp phần xây dựng một tổ chức thống nhất, có văn
hóa “đẹp” bởi khi đó mọi cá nhân trong doanh nghiệp đề đồng lòng, làm việc vì tổ
chức một cách tự nguyên.

Tạo động lực lao động khuyến khích người lao động sáng tạo, cống hiến từ đó,
năng suất và hiệu quả công việc sẽ tăng lên, doanh nghiệp sẽ dễ dàng đạt được các
mục tiêu của mình;
Không chỉ vậy, về lâu dài, tạo động lực lao động sẽ giúp doanh nghiệp có
được lòng trung thành và sự tin tưởng của NLĐ, họ sẽ có mong muốn gắn bó lâu
dài với doanh nghiệp. Điều này giúp doanh nghiệp xây dựng được hình ảnh, thương
hiệu đẹp trên thị trường lao động. Từ đó, doanh nghiệp có cơ hội thu hút và tuyển
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
8
Khóa luận tốt nghiệp
chọn được nhiều người tài về với doanh nghiệp mình.
1.2.3. Đối với xã hội
Tạo động lực lao động đã gián tiếp giúp xây dựng một xã hội văn minh và
phát triển hơn.
Trước hết tạo động lực lao động góp phần nâng cao mức sống của người dân
nhờ chính sách lương, thưởng được điều chỉnh;
Nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động nhờ sự phát triển chính
sách đào tạo trong tổ chức;
Nâng cao năng suất lao động xã hội thông qua việc nâng cao năng suất lao
động cá nhân…
Từ đó, tạo động lực lao động góp phần hình thành nên một xã hội an toàn, văn
minh và phát triển.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động
“Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời
trong con người và trong môi trường sống, làm việc của con người. Do đó, hành vi
có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết
quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như: văn hóa của tổ chức,
kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực
hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai
trò quan trọng trong việc tao động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn nhu cầu,

mục đích, các quan niệm về giá trị ”
3
1.3.1. Các nhân tố thuộc về tổ chức
1.3.1.1. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp có thể hiểu đơn giản đó là tính cách của tổ chức.
Theo TS. Đỗ Thị Phi Hoài thì văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý
nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi
thành viên trong doanh nghiệp đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng tới cách
thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc
kinh doanh của doanh nghiệp đó.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao
động. Với doanh nghiệp có văn hóa mạnh, mọi nhân viên đều ý thức duy trì và phát
triển nền văn hóa ấy. Từ đó, doanh nghiệp tạo dựng được các mối quan hệ giữa các
cá nhân trong tổ chức một cách bền vững; xây dựng được bầu không khí làm việc
3
Trích giáo trình quản trị nhân lực- NXB Đại học kinh tế quốc dân năm 2010- chủ biên: Ths. Nguyễn Văn
Điểm; PGS. Nguyễn Ngọc Quân- chương VII- trang 128.
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
9
Khóa luận tốt nghiệp
thoải mái; phong cách làm việc chuyên nghiệp…. Điều này sẽ khiến người lao động
yêu công việc và yêu doanh nghiệp hơn.
1.3.1.2. Điều kiện lao động
Điều kiện lao động bao gồm toàn bộ những yếu tố về vật chất và phi vật chất
tồn tại trong quá trình lao động của người lao động. Điều kiện lao động có thể là
phương tiện máy móc, thiết bị sản xuất, không gian, độ ẩn, tiếng ồn, thời giờ nghỉ
ngơi Nếu những yếu tố này giúp người lao động hoàn thành tốt công việc với hiệu
quả cao thì người lao động sẽ cảm thấy thích thú hơn trong công việc. Ngược lại,
nếu những yếu tố này cản trở hay gây áp lực cho người lao động, họ sẽ nảy sinh thái
độ chán nản lao động, dễ dẫn đến tình trạng rời bỏ công việc.

1.3.1.3. Các chính sách về nhân sự của tổ chức
Chính sách nhân sự bao gồm toàn bộ những chính sách, quy định về tuyển
dụng, tiền lương, tiền thưởng, thăng tiến, bổ nhiệm thuyên chuyển, đào tạo, phát
triển lao động những chính sách này có tác động trực tiếp đến người lao động. Do
đó, nhà quản trị cần có sự nghiên cứu và xây dựng các chính sách này một cách hợp
lý nhằm đảm bảo quyền lợi và tránh gây bất mãn cho người lao động.
1.3.2. Các nhân tố thuộc về công việc
“Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời
trong con người và trong môi trường sống, làm việc của con người. Do đó, hành vi
có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết
quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như: văn hóa của tổ chức,
kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực
hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai
trò quan trọng trong việc tao động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn nhu cầu,
mục đích, các quan niệm về giá trị ”
4
1.3.3. Các nhân tố thuộc về tổ chức
1.3.3.1. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp bao gồm toàn bộ những giá trị, quan niệm được hình
thành trong tổ chức và được những người trong tổ chức duy trì và phát triển.
Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động. Với
doanh nghiệp có văn hóa mạnh, mọi nhân viên đều ý thức duy trì và phát triển nền
4
Trích giáo trình quản trị nhân lực- NXB Đại học kinh tế quốc dân năm 2010- chủ biên: Ths. Nguyễn Văn
Điểm; PGS. Nguyễn Ngọc Quân- chương VII- trang 128.
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
10
Khóa luận tốt nghiệp
văn hóa ấy. Từ đó, doanh nghiệp tạo dựng được các mối quan hệ giữa các cá nhân
trong tổ chức một cách bền vững; xây dựng được bầu không khí làm việc thoải mái;

phong cách làm việc chuyên nghiệp…. Điều này sẽ khiến người lao động yêu công
việc và yêu doanh nghiệp hơn.
1.3.3.2. Điều kiện lao động
Điều kiện lao động bao gồm toàn bộ những yếu tố về vật chất và phi vật chất
tồn tại trong quá trình lao động của người lao động. Điều kiện lao động có thể là
phương tiện máy móc, thiết bị sản xuất, không gian, độ ẩn, tiếng ồn, Nếu những
yếu tố này giúp người lao động hoàn thành tốt công việc với hiệu quả cao thì người
lao động sẽ cảm thấy thích thú hơn trong công việc. ngược lại, nếu những yếu tố
này cản trở hay gây áp lực cho người lao động, họ sẽ nảy sinh thái độ chán nản lao
động, dễ dẫn đến tinhd trạng ròi bỏ công việc.
1.3.3.3. Các chính sách về nhân sự của tổ chức
Chính sách nhân sự bao gồm toàn bộ những chính sách, quy định về tuyển
dụng, tiền lương, tiền thưởng, thăng tiến, bổ nhiệm thuyên chuyển, đào tạo, phát
triển lao động những chính sách này có tác động trực tiếp đến người lao động. Do
đó, nhà quản trị cần có sự nghiên cứu và xây dựng các chính sách này một cách hợp
lý nhằm đảm bảo quyền lợi và sự thỏa mãn lao động.
1.3.4. Các nhân tố thuộc về công việc
1.3.4.1. Tính chất công việc
Động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào bản thân công việc mà họ đảm
nhận. Công việc hấp đãn, mang tính thách thức cao hay được xã hội coi trọng sẽ tạo
ra cho người lao động hứng thú hơn trong công việc và luôn cố gắng trinh phục thử
thách cũng như cố gắng làm tốt công việc đó để khẳng định mình.
1.3.4.2. Quan hệ trong công việc
Hoạt động của người lao động luôn gắn với các mối quan hệ trong tổ chức. Do
vậy các mối quan hệ này có tầm ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả công việc của
nhân viên. Người lao động được làm việc trong môi trường lao động có các mối
quan hệ lành mạnh thân thiện, họ sẽ thấy thoải mái và yêu thích công việc hơn. Mỗi
ngày được làm việc với họ là một ngày vui. Ngược lại, với những doanh nghiệp mà
mọi người không thể dung hòa cái tôi của nhau, luôn đấu đá lẫn nhau, điều này sẽ
khiến người lao động cảm thấy áp lực và khó khăn trong việc hoán thành công việc.

1.3.4.3. Khả năng thăng tiến
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
11
Hình 1. Mô hình học thuyết maslow
Khóa luận tốt nghiệp
Thăng tiến (đề bạt) là việc việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có
tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt
hơn và có cơ hội phát triển nhiều hơn. Đây là một cách thừa nhận thành tích của
doanh nghiệp với người lao động. Cùng với việc thăng tiến, người lao động sẽ nhận
thêm được nhiều giá trị về vật chất và tinh thần. Do đó, cũng như tính chất công
việc, nếu một công việc tạo cho người lao động cơ hội thăng tiến cao thì sẽ tạo động
lực làm việc lớn cho người lao động.
1.3.5. Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
1.3.5.1. Nhu cầu cá nhân và mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân đó
Nhu cầu là toàn bộ những đòi hỏi, mong muốn của mỗi cá nhân. Tùy từng
hoàn cảnh và điều kiện cụ thể mà những nhu cầu của mỗi cá nhân là khác nhau.
Thỏa mãn nhu cầu là việc những nhu cầu của mỗi cá nhân đó được đáp ứng. Tuy
nhiên, nhu cầu của con người vô cùng đa dạng và thường xuyên thay đổi khi những
nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, con người sẽ hướng tới những nhu cầu cao hơn.
Doanh nghiệp cần đoán bắt được nhu cầu của người lao động trong mỗi giai
đoạn để có thể tạo ra động lực cao nhất cho người lao động.
1.3.5.2. Thái độ và quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ
chức
Đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động của người lao động.
Nếu người lao động cảm thấy yêu thích công việc và mong muốn gắn bó, phát triển
công việc thì họ sẽ cố gắng làm hết sức có thể để hoàn thành tốt công việc, gây
dựng uy tín của mình với công việc đó.
1.4. Các học thuyết tạo động lực
1.4.1. Học thuyết tháp nhu cầu – Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô

hình được sử dụng rộng rãi
nhất trong nghiên cứu về động
cơ cá nhân. Nhu cầu của cá
nhân rất phong phú và đa dạng,
do vậy để đáp ứng được nhu
cầu đó cũng rất phức tạp. Để
làm được điều này Maslow đã
chỉ ra rằng người quản lý cần
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
12
Khóa luận tốt nghiệp
phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra
được động lực cho người lao động. Ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao
giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu:
Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao.
Khi nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện. Ban đầu là các
nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn xã hội, nhu cầu tôn trọng
và tự hoàn thiện mình.
•Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu sinh lý nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà
con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên. Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại
tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi
giống các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con
người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu
cao hơn.
•Nhu cầu an toàn
Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn. Ở mức
nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có
nguy cơ đe doạ đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều
kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong những điều kiện an toàn.

•Nhu cầu xã hội
Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn thì tiếp theo là các nhu cầu về
tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu
bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người xung quanh.
•Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự
động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác. Maslow đã chia ra làm hai loại.
- Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, thẩm quyền, lòng tin đối với
mọi người, đối với độc lập tự do.
- Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được
thể hiện mình
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
13
Khóa luận tốt nghiệp
•Nhu cầu tự hoàn thiện
Maslow cho rằng: “mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thoả mãn, chúng ta
vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân
đang làm những công việc mà phù hợp với mình”. Như thế rõ ràng nhu cầu này
xuất hiện khi đã có sự thoả mãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy rằng không phải trong
cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời
điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu
cầu thấp hơn phải được thoả mãn trước khi được khuyến khích được thoả mãn các
nhu cầu ở bậc cao hơn.
Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, giúp
họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của họ.
Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương châm “đói cho
ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu
cầu nào, từ đó mới đưa ra được cách giải quyết hợp lý.
Thành công của học thuyết của Maslow đó là ông đã khàm phá ra sự tương
quan giữa nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu và tạo động lực lao động. Ông đã chỉ ra

được các nhu cầu, thứ tự ưu tiên thỏa mãn của chúng và xây dựng lên tháp nhu cầu
Maslow.
Ông đã tìm ra rằng: không phải tất cả mọi người đều mong muốn thỏa mãn
cùng một nhu cầu ở một thời điểm mà họ ở những bậc thang khác nhau trên tháp
nhu cầu. Đây là một ưu điểm lớn của học thuyết Maslow giúp cho các nhà quản trị
đi đúng hướng trong việc tạo động lưc nhân viên.
Nhược điểm của Maslow đó là ông đã tìm ra và đưa các nhu cầu vào tháp nhu
cầu của mình theo thứ tự một cách khá cứng nhắc trong khi thực tế chỉ ra rằng,
không phải lúc nào con người cũng đi lần lượt hết bậc thang dưới rồi mới lên bậc
thang trên mà họ có thể nhảy cóc tùy theo hoàn cảnh cụ thể.
1.4.2. Học thuyết hai nhân tố - F. Herzberg
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác
động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả
mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được
thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố.
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
14
Khóa luận tốt nghiệp
Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực là:
 Các yếu tố duy trì
Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động: các chính
sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, sự giám sát, tiền lương, các quan hệ với con
người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thí có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động. Tuy nhiên, sự
hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực lao động và sự thỏa mãn trong
công việc. Bao gồm:
•Các chính sách, chế độ quản lý của Công ty
•Sự giám sát công việc
•Tiền lương
Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì “Tiền công (wage) là khoản tiền trả

công lao đông theo hợp đồng lao động (chưa trừ đi thuế thu nhập và các khoản khấu
trù theo quy định) được tính dự trên số lượng sản phẩm làm ra hoặc số giờ làm việc
thực tế.”
ILO cũng cho rằng: “Tiền lương: là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho
người lao đông theo một số lượng nhất định không căn cứ vào số giờ làm việc thực
tế, thường được trả theo thàng hoặc nửa tháng.”
•Các mối quan hệ: hoạt động trong một tổ chức nên việc hình thành các mối
quan hệ là điều hiển nhiên. Mối quan hệ trong tổ chức có thể là mối quan hệ giữa
các cá nhân với nhau, các bộ phận với nhau hay giữa cá nhân với cả một tập thể….
•Các điều kiện làm viêc
Điều kiện lao động được hiểu là toàn bộ các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất hạ
tầng, an toàn lao động giúp người lao động hoàn thành được nhiệm vụ của mình.
 Các yếu tố tạo động lưc
Đó l à các nhân tố có đặc điểm là nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo
động lực. Bao gồm:
•Sự thành đạt: có thể hiểu là việc người lao động được tổ chức phân giao
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
15
Khóa luận tốt nghiệp
những công việc đúng khảt năng và tính cách, có cơ hội để học tập và nâng cao kỹ
năng nghề nghiệp của mình.
•Sự thừa nhận thành tích
“Thành tích là mức độ hoàn thành công việc của cá nhân sau khi đã tiêu hao
những nỗ lực nào đó, phù hợp với năng lực và nhận thức về vai trò của cá nhân”
5
Nhân tố này được thể hiện thông qua tiền thưởng và sự tuyên dương của tổ chức.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần cho việc hoàn
thành vượt mức công việc hay sự đóng góp hữu ích cho Công ty của người lao động.
•Bản chất bên trong công việc: công việc thu hút là công việc tạo ra cho người
lao động sư vui vẻ khi làm việc, được có cơ hội thể hiện mình và tạo cho họ những

thách thức cần trinh phục…
•Trách nhiệm lao động
•Sự thăng tiến: là sự thay đổi vị trí công việc, địa vị trong tổ chức lên một tầm
cao hơn về chất, cùng với đó là sự tăng lên về tiền lương cũng như trách nhiệm lao
động.
Như vậy, Trong học thuyết của mình, Herzbeg đã chỉ ra được 2 nhóm nhân tố
đó là nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy. Có thể thấy các nhân tố duy trì là các nhân
tố thuộc môi trường làm việc của tổ chức, trong khi các nhân tố tạo động lực lại
thuộc nội dung công việc. Không chỉ thế, ông cũng chỉ ra rằng nhân tố làm thỏa
mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn.
Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai
nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
1.4.3. Học thuyết công bằng - J. Stacy Adams
Năm 1963, học thuyết công bằng của J. Stacy Adams được ra đời. Học thuyết
đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh
giá của nhân viên về Công ty và công việc của họ. Cụ thể, thuyết đề cập tới vấn đề
nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong
tổ chức.
Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công
bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và quền
5
Giáo trình quản lý học, Khoa khoa học quản lý, Trường Đại học kinh tế quốc dân, PGS.TS Nguyễn Thị
Ngọc Huyền, PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, TS. Đỗ Thị Hải Hà, NXB: Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2012,
trang 729.
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
16
Khóa luận tốt nghiệp
lợi mà họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác. Người lao động
sẽ cảm nhận được sự công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình
ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

Các quyền lợi của cá nhân
=
Các quyền lợi của những người khác
Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác
Những đóng góp của nhân viên thường là: sức lao động, sự nỗ lực, lòng trung
thành, sự chăm chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung,
lòng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp, sự hy
sinh bản thân…
Thành quả họ nhận được sẽ gồm: giá trị hữu hình như lương, thưởng, phúc
lợi… và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành tựu
đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an toàn của công
việc …
Một khi cảm thấy bị thiệt thòi tức là dấu bằng này không sảy ra thì họ sẽ nảy
sinh những trạng thái tiêu cực như thái độ lười biếng, chống đối.
Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa
sự đóng góp của cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng. Theo kinh
nghiệm của các nhà lãnh đạo, Công ty phải công khai, nêu rõ một cách minh bạch
lý do ai được nhiều hơn ai và vì sao lại có sự khác biệt này.
1.5. Mối quan hệ của các học thuyết
Các học thuyết trên có xuất phát điểm nghiên cứu và hướng nhìn nhận khác
nhau, mỗi học thuyết đề có những ưu và nhược điểm riêng. Do đó, giữa các học
thuyết có sự bổ xung, hỗ trợ nội dung cho nhau để hướng tới sự hoàn thiện hơn. Cụ
thể, học thuyết của Maslow nghiên cứu nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu, học thuyết
của Herzberg thì nghiên cứu các yếu tố của môi trường làm việc và nội dung công
việc trong việc tạo động lực cho người lao động. Trong khi đó học thuyết công bằng
của Stacy Adam lại hướng tới sự so sánh giá phần thưởng và sự đóng góp giữa các
cá nhân và tập thể với nhau. Vì vậy, trong qua thực hiện công tác tạo động lực, các
nhà quản trị cần có sự điều chỉnh, phối hợp các học thuyết để đưa ra chính sách tạo
động lực phù hợp.
1.6. Các phương pháp tạo động lực trong lao động

Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
17
Khóa luận tốt nghiệp
1.6.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động
1.6.1.1. Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và truyền bá rộng rãi mục tiêu
đó tới người lao động
Ngay từ khi hình thành, mỗi doanh nghiệp đều đưa ra cho mình sứ mạng – lí
do doanh nghiệp ra đời và tầm nhìn – cái mà doanh nghiệp mong muốn trở thành.
Để tầm nhìn đó được hiện thực hóa, doanh nghiệp cần đặt ra những mục tiêu trong
từng giai đoạn. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần làm cho người lao động hiểu,
hướng theo và thực hiện mục tiêu đó. Doanh nghiệp muốn làm được điều này thì
mục tiêu của doanh nghiệp cần thỏa mãn nguyên tắc đó là thống nhất và phù hợp
với mục tiêu của cá nhân từng người lao động và đảm bảo lợi ích công bằng giữa
các bên khi tham gia thực hiện mục tiêu.
1.6.1.2. Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
người lao động
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp người lao động biết được họ cần phải
đạt được những tiêu chuẩn gì trong công việc của mình để đạt được hiệu quả làm
việc chung của cả tổ chức. Tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng là cơ sở cho công
tác đánh giá công việc sau này của người lao động. Vì vậy, người lao động sẽ có ý
thức hơn trong việc thực hiện công việc và tự điều chỉnh những hành vi để đảm bảo
các tiêu chuẩn đó được hoàn thành.
1.6.1.3. Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành công việc của
người lao động
Giao nhiệm vụ cho mỗi người lao động không phải là công việc của nhà quản
trị doanh nghiệp đã kết thúc mà họ cần có sự kiểm tra, đánh giá để có những điều
chỉnh kịp thời. Bên cạnh đó, việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc là cơ sở để
Công ty quyết định các chính sách đãi ngộ, khen thưởng và kỉ luật đối với mỗi
người lao động.
Việc đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành công việc sẽ

thôi thúc người lao động hoàn thành tốt công việc để nhận được sự khen thưởng của
cấp trên và thăng tiến trong công viêc, tránh bị nhắc nhở do không hoàn thành
nhiệm vụ hay bị kỷ luật lao động. Hơn nữa khi yếu tố công bằng được đảm bảo,
người lao động sẽ có được tâm lý thoải mái và yêu thích công việc hơn.
1.6.2. Tạo điều kiện thuận lợi để NLĐ hoàn thành tốt nhiệm vụ
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
18
Khóa luận tốt nghiệp
1.6.2.1. Tuyển chọn và bố trí nhân sự phù hợp
Thông qua bảng mô tả công việc và nhu cầu nhân sự của các bộ phận, nhà
quản trị nhân sự sẽ căn cứ vào năng lực của nhân viên để có những quyết định bố trí
nhân sự đúng đắn. Việc bố trí đúng người đúng việc sẽ giúp người lao động phát
huy được hết năng lực của bản thân, không gây ra tâm lý quá tải hay sự nhàm chán.
Do đó, người lao động sẽ yêu thích công việc hơn và sẵn sàng thực hiện một cách tự
nguyện.
1.6.2.2. Cung cấp các điều kiện cần thiết cho người lao động thực hiện công việc
Các điều kiện lao động được đáp ứng giúp người lao động có thể phát huy
năng lực của bản thân một cách tốt nhất. Điều này sẽ tạo ra tâm lý hứng thú với môi
trường làm viêc. Hơn thế nữa, được làm việc trong điều kiện lao động tốt, người lao
động sẽ cảm thấy mình được tổ chưc, doanh nghiệp quan tâm. Từ đó, họ sẽ cảm
mong muốn cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.
1.6.3. Kích thích lao động
1.6.3.1. Khuyến khích bằng các công cụ tài chính
a) Tiền công, tiền lương
Tiền công và tiền lương là một bộ phận tạo nên thu nhập của người lao động.
Đây là yếu tố giúp người lao động tái tạo sức lao động bản thân và nuôi sống gia
đình. Do đó, Công ty cần xây dựng chính sách trả lương phù hợp, đảm bảo cuộc
sống của người lao động và gia đình họ, đồng thời cũng có tác dụng thúc đẩy họ lao
động tích cực.
b) Tiền thưởng

Sử dụng tiền thưởng như một hình thức ghi nhận sự đóng góp, thành tích lao
động của nhân viên đối với tập thể. Tuy nhiên, chính sách thưởng cũng cần có những
lưu ý để tiền thưởng phát huy hiệu quả như một nhân tố tạo động lực. Một trong số
những vấn đề cần lưu ý đó là: tiền thưởng phải thể hiện sự công bằng, chính xác thông
qua những tiêu chuẩn rõ ràng, mức thưởng phải đủ để tạo ra sự kích thích lao động.
c) Các hình thức phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời sống cho người lao động và
tạo điều kiện thuận lợi để tái sản xuất sức lao động. Phúc lơi trong doanh nghiệp
bao gồm phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.
Phúc lợi bắt buộc là các loại phúc lợi mà doanh nghiệp phải đảm bảo thực hiện
theo quy định của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc bao gồm: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
19
Khóa luận tốt nghiệp
hôi, bảo hiểm thất nghiệp, trợ cấp tai nạn lao động, hưu trí…
Phúc lợi tự nguyện là những hình thức phúc lợi mà tổ chức hay doanh nghiệp
cung cấp cho người lao động tùy thuộc vào đặc điểm, điều kiện của mỗi doanh
nghiệp. Phúc lợi tự nguyện có thể là: các dịch vụ y tế, nhà ở cho người lao động…
1.6.3.2. Khuyến khích bằng các công cụ phi tài chính
a) Đào tạo và phát triển
Với bất cứ người lao động nào dù trình độ cao đến đâu, có thể họ giỏi trong
lĩnh vực này, giai đoạn này nhưng không ai có thể đảm bảo rằng họ sẽ giỏi như vậy
suốt nếu như họ không được đào tạo, phát triển. Đặc biệt trong môi trường hiện nay,
chứng kiến sự phát triển như vũ bão của công nghệ, thì công nghệ hiện tại doanh
nghiệp đang sử dụng sẽ nhanh chóng trở nên lỗi thời và việc đầu tư công nghệ khác
là điều tất nhiên. Điều này, đòi hỏi người lao động phải được đào tạo cho tương
thích với sự phát triển của công nghệ sản xuất.
Được đào tạo, phát triển người lao động sẽ dễ dàng thực hiện công việc và đạt
hiệu quả cao hơn. Hơn thế nữa, họ có nhiều cơ hội cho thăng tiến trong lao động
hơn. Hay chỉ đơn thuần là họ tìm được cái vui của công việc. Nhận thưc được tầm

quan trọng của đào tạo nên hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã chú ý nhiều
hơn tới công tác đào tạo phát triển người lao động.
b) Thăng tiến trong công việc
Thăng tiến là nhu cầu tất yếu mà mọi người lao đông đều hương tới. Thăng
tiến thể hiện năng lực và sự thừa nhận thành tích của tổ chức với người lao động.
Nếu doanh nghiệp xây dựng được chính sách thăng tiến phù hợp, đảm vảo sự
công bằng thì người lao động sẽ cảm thấy yêu công việc, yêu tổ chức hơn. Và
ngược lại, người lao động sẽ cảm thấy những đóng góp của mình không hề được tổ
chức coi trong họ sẽ có xu hưởng tìm đến những công việc khác có có hội thăng
tiến cao hơn.
c) Nâng cao bầu không khí, tinh thần người lao động
Bầu không khí lao động trong tổ chức là phần của văn hóa tổ chức, được biểu
hiện thông qua mối quan hệ giữa các cá nhân, tập thể trong tổ chức. Người lao động
sẽ không thể làm việc tốt nếu họ phải chịu đựng stress, hay sự đấu đá, cạnh tranh
không lành mạnh trong công việc. Do đó, việc xây dựng một bầu không khí làm
việc lành mạnh sẽ giúp người lao động yêu công việc, yêu tổ chức và cống hiến
nhiều hơn cho tổ chức.
Nguyễn Phương Thanh Lớp: QTDN A - K12
20