MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NHÀ HÀ NỘI HABUBANK

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CÁC CƠNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM
NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NHÀ
HÀ NỘI HABUBANK.
Nghiên cứu thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ nhằm tạo động lực cho nhân
viên tại Ngân hàng là nghiên cứu mối quan hệ giữa nhu cầu của nhân viên và khả
năng cũng như mức độ đáp ứng các nhu cầu đó thơng qua các công cụ đãi ngộ của
Ngân hàng. Việc tạo ra sự thoả mãn các nhu cầu đó cho nhân viên trong Ngân hàng
chính là tạo ra động lực cho họ. Điều này khơng chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên
mà còn cho cả Ngân hàng. Đối với nhân viên thì lợi ích mà họ nhận được khi Ngân
hàng đáp ứng các mong muốn của họ một cách thoả đáng chính là sự thoả mãn, hài
lịng trong cơng việc. Nhân viên sẽ cảm thấy yên tâm, thoải mái hơn trong q trình
làm việc. Về phía Ngân hàng, lợi ích mà họ nhận được là năng suất, chất lượng và
hiệu quả kinh doanh được nâng cao, lợi nhuận tăng, tạo ra uy tín cũng như sự cạnh
tranh cho Ngân hàng. Như vậy, việc sử dụng hợp lý, có hiệu quả các công cụ đãi ngộ
nhằm nâng cao động lực cho nhân viên là hết sức cần thiết. Trên cơ sở nghiên cứu
thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng
HABUBANK cùng với những mục tiêu mà Ngân hàng cần đạt được, sau đây em xin
đề xuất một số kiến nghị hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho
nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK.
I. PHƯƠNG HƯỚNG HỒN THIỆN CÁC CƠNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM
NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN.
1. Mục tiêu chính sách nhân sự của HABUBANK.
Ban lãnh đạo HABUBANK luôn nhất quán trong chính sách nhân sự “khơng
ngừng nâng cao động lực làm việc và năng lực cán bộ”. Xác định yếu tố con người là
yếu tố quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp, do đó chính sách nhân sự của
HABUBANK phải luôn tập trung vào xây dựng và thực hiện những chế độ đãi ngộ
theo phương châm không chỉ đáp ứng được nhu cầu tái sản xuất sức lao động của
nhân viên mà cịn ln đảm bảo tính cạnh tranh và tính linh hoạt của chính sách đãi


ngộ đối với từng nhân viên tại HABUBANK.

Không chỉ chú trọng vào chính sách lương, ban lãnh đạo HABUBANK phải
ln khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khố đào tạo nghiệp
vụ trong và ngồi nước nhằm cập nhật và nâng cao kiến thức chuyên môn cũng như
kỹ năng làm việc chuyên nghiệp cho cán bộ.
Với định hướng chiến lược “HABUBANK phải luôn là Ngân hàng đi đầu trong
ngành ngân hàng trong việc sáng tạo và phát triển các chính sách đãi ngộ cũng như
phát triển sự nghiệp cho các cán bộ của mình”, với mong muốn trở thành nơi mà mỗi
nhân viên đều cảm thấy hài lịng về cơng việc của mình và tài năng cũng như giá trị
đóng góp đều được cơng nhận xứng đáng.
2. Phương hướng hồn thiện các cơng cụ đãi ngộ nhằm thực hiện mục tiêu đề ra.
Năng suất làm việc = năng lực + động lực làm việc. Theo các chuyên gia và
những người làm nghề nhân sự thì đối với nguồn nhân lực Việt Nam, tỷ lệ trong phép
toán này luôn là: động lực lớn hơn năng lực. Điểu đó cũng có nghĩa là việc quản lý và
đánh giá nhân viên phải dựa trên cơ sở chú trọng vào động lực - thoả mãn yếu tố tinh
thần của nhân viên bên cạnh thoả mãn nhu cầu của Ngân hàng.
Để tạo động lực cho nhân viên, Ngân hàng cần phải thực hiện nghiên cứu ứng
dụng để đưa ra hệ thống các biện pháp khuyến khích tạo động lực, phải có chương
trình hành động tồn diện nhằm khuyến khích tạo động lực cho nhân viên.
Vì vậy, để đạt mục tiêu nâng cao động lực cho nhân viên, các nhà quản lý Ngân
hàng cần có phương hướng cụ thể nhằm hồn thiện các công cụ đãi ngộ cho nhân
viên.
−

Ngân hàng cần phải cơ cấu lại tổ chức nói chung và xác định cơ cấu cơng

việc trong Ngân hàng, để từ đó có sự phân bổ lao động vào các vị trí cho hợp lý, phù
hợp với khả năng, năng lực, trình độ của từng người, cụ thể hố cơng việc của từng
nhân viên để tăng tính chủ động, sáng tạo và trách nhiệm cho nhân viên.
−

Tiếp đó là thực hiện phân tích và đánh giá xếp hạng công việc, phải xây

dựng cơ cấu tiền lương trên cơ sở xếp hạng công việc đó.
−

Phải đào tạo, nâng cao trình độ cho nhân viên, thường xuyên xây dựng


quy chế thi đua khen thưởng.
−

Luôn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho nhân viên thực hiện công

−

Thông tin về công việc phải luôn được tăng cường giữa những nhân viên.

−

Phải xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc chính

−

Ln khuyến khích động viên nhân viên sáng tạo, tích cực đưa ra những

việc.

xác.
cái mới, xây dựng các kế hoạch phải tháo gỡ những khó khăn của Ngân hàng.
−

Tơn trọng nhân viên và phải ln làm cho nhân viên cảm thấy mình được

quan tâm.
−

Trong Ngân hàng, phải luôn tạo ra sự cạnh tranh nội bộ giữa những nhân

−

Phải nghiên cứu xây dựng và thực hiện các chương trình tạo động lực cho

viên.
nhân viên một cách đồng bộ.
II. KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI
NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG
TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK.
1. Đối với công cụ tiền lương.
1.1. Cơ chế trả lương.
Như đã nêu ở trên, bên cạnh những mặt tích cực thì cơng tác tiền lương của
HABUBANK vẫn cịn nhiều hạn chế cần phải khắc phục và hoàn thiện. Trước khi
đưa ra những giải pháp cụ thể hồn thiện cơng tác trả lương cho nhân viên, Ngân
hàng cần phải xây dựng một cơ chế trả lương phù hợp.
Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong
doanh nghiệp, bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh
nghiệp, mơi trường làm việc, cơ hội thăng tiến... Một cơ chế trả lương phù hợp có tác
dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp Ngân hàng thu hút và duy trì
được những cán bộ giỏi.

Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn, thực sự trở
thành đòn bẩy kinh tế, Ngân hàng cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng các yếu tố
sau:


Mặt bằng lương chung của xã hội, của ngành và của khu vực. Ngân hàng
không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn
chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn là yếu
tố quan trọng nhất. Ngân hàng phải xác định được mặt bằng mức lương
bình qn của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực
địa lý. Điều này giúp ban lãnh đạo Ngân hàng đưa ra được mức tiền lương
cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên.



Quy định của pháp luật: Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp
luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc
làm bắt buộc. Ngân hàng cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối
thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ,
lương trong thời kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc… Chính sách phát triển
nhân lực của Ngân hàng. Nhà quản lý phải biết xác định rõ Ngân hàng cần
những loại lao động nào và bao nhiêu? Ngân hàng cần họ cống hiến cái gì
và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có?



Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức
danh: Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong Ngân hàng theo đặc
thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay
nhóm vị trí chức danh nào là then chốt trong Ngân hàng, chịu sự cạnh

tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng.
Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, khơng gắn với
tính chất cơng việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại khơng phát huy
hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm
có vị trí, tính chất công việc, mức trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ
giúp Ngân hàng trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng
hơn.




Quan điểm và ý kiến của nhân viên: Thông qua trưng cầu ý kiến của nhân
viên, ban lãnh đạo Ngân hàng có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế
trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Nhà quản lý có thể nắm
rõ mong muốn, nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự cơng
bằng trong cách tính lương… Điều này giúp ban lãnh đạo Ngân hàng có
thể tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm
cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ
xây dựng và quyết định.



Khả năng chi trả của Ngân hàng: Vấn đề cuối cùng mà ban lãnh đạo
Ngân hàng cần xem xét là khả năng chi trả của Ngân hàng. Lương là một
bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Nhà quản lý
cần tính tốn tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm
bảo trả lương đủ và khuyến khích được nhân viên, vừa đảm bảo hiệu quả
kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay khơng và
lãi bao nhiêu cũng là cơ sở để trả lương. Nếu dự án kinh doanh của Ngân
hàng đang trong giai đoạn bắt đầu thì sao?

1.2. Cải tiến công tác tiền lương của Ngân hàng.
Tiền lương là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến các mối quan hệ tại nơi làm
việc. Mức lương, việc xếp lương và các phúc lợi có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất
của bất cứ tổ chức nào, nó cũng ảnh hưởng đến đạo đức và năng suất làm việc của đội
ngũ nhân viên. Vì vậy, Ngân hàng cần phát triển hệ thống trả lương phù hợp với
mình, cơng bằng với nhân viên.
1.2.1. Đối với hình thức trả lương.
Để khắc phục những hạn chế của hình thức trả lương theo thời gian đơn giản mà
Ngân hàng đang áp dụng, Ngân hàng nên áp dụng hình thức trả lương gắn với chất
lượng, hiệu quả làm việc của nhân viên, khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất
làm việc.
Hình thức trả lương mà Ngân hàng nên áp dụng ở đây là trả lương theo thời gian
có thưởng hoặc trả lương hỗn hợp.




Hình thức trả lương theo thời gian có thưởng: Khi áp dụng hình thức trả
lương này, Ngân hàng sẽ khắc phục được những nhược điểm của hình
thức trả lương theo thời gian đơn giản. Với hình thức trả lương theo thời
gian có thưởng thì cùng với hình thức trả lương theo thời gian đơn giản,
Ngân hàng cần thực hiện một số biện pháp phối hợp như: Giáo dục chính
trị tư tưởng, động viên khuyến khích vật chất, tinh thần dưới các hình thức
tiền thưởng. Tiền thưởng này có thể được tính trên tất cả các sản phẩm,
dịch vụ mà nhân viên tạo ra hay cũng có thể được tính cho mức độ thực
hiện công việc xuất sắc do Ngân hàng quy định. Ngoài ra, Ngân hàng cần
phải thường xuyên kiểm tra việc chấp hành kỷ luật lao động và sử dụng
hợp lý thời gian lao động của nhân viên. Việc trả lương này sẽ gắn với
mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của cơng việc địi hỏi, mức độ hồn

thành công việc và số ngày công thực tế của nhân viên. Như vậy, việc
phối hợp nhiều biện pháp sẽ làm cho nhân viên làm việc có kỷ luật và
năng suất cao hơn.



Trả lương hỗn hợp: Đây là hình thức kết hợp của cả hai hình thức trả
lương là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. Theo hình
thức này, tiền lương của nhân viên sẽ bao gồm hai phần: phần lương cố
định theo lương thời gian và phần lương biến động tuỳ thuộc vào năng
suất, chất lượng và mức độ hiệu quả công việc đạt được của từng nhân
viên. Với hình thức trả lương này sẽ kết hợp được những ưu điểm của cả
hai hình thức trả lương theo thời gian và theo sản phẩm, đồng thời nó
cũng khắc phục được những hạn chế của chúng. Với Ngân hàng, do đặc
thù kinh doanh mà sản phẩm tạo ra chính là tiền tệ, là chất lượng dịch vụ,
vì vậy, Ngân hàng cần đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của từng
nhân viên dựa trên kết quả của những dịch vụ mà nhân viên thực hiện. Có
như vậy mới nâng cao được tinh thần trách nhiệm cho nhân viên trong
cơng việc, khuyến khích họ làm việc có hiệu quả, tích cực, hăng say,
nhằm đạt mục tiêu của Ngân hàng đồng thời cũng thoả mãn nhu cầu cá


nhân của nhân viên.
1.2.2. Tăng mức lương cố định.
Qua nghiên cứu thực trạng trên cho thấy, mức lương hiện tại mà Ngân hàng
đang áp dụng là còn quá thấp so với mặt bằng chung của lương ngành ngân hàng.
Lương không chỉ thể hiện giá trị cơng việc mà cịn thể hiện giá trị con người. Để có
thể tạo động lực cho nhân viên, làm cho nhân viên có thể yên tâm làm việc và gắn bó
lâu dài với Ngân hàng thì ban lãnh đạo Ngân hàng cần phải có kế hoạch nâng lương
cho nhân viên. Nhưng dựa vào những yếu tố nào để lên được thang lương là điều

Ngân hàng phải quan tâm. Có ba yếu tố để xét thang lương, đó là: chức vụ, năng lực
và mức độ hồn thành cơng việc. Chế độ lương khơng rạch rịi, việc khen thưởng tuỳ
tiện…thì trước sau gì cũng dẫn đến sự bất mãn ở nhân viên. Ngoài ra, Ngân hàng
cũng nên thường xuyên theo dõi thang lương của các Ngân hàng trên thị trường để
đảm bảo rằng mặt bằng lương của Ngân hàng mình khơng bị “lỗi thời”, nhằm hạn chế
việc nhân viên của Ngân hàng mình “đầu quân” cho các ngân hàng khác hoặc đối thủ.
1.2.3. Linh hoạt trong chế độ lương bổng.
Mặt khác, để đảm bảo rằng mức thu nhập của nhân viên luôn vừa phải đủ chi
tiêu gia đình và vừa phải có tích luỹ thì chế độ lương bổng của Ngân hàng phải không
bao giờ là bất biến mà ln linh hoạt và có tính đến độ trượt giá của giá cả thị trường.
Khi giá cả leo thang thì tiền lương của nhân viên cũng phải tăng lên kịp thời và tốc độ
tăng của tiền lương phải lớn hơn hoặc bằng tốc độ tăng của giá cả thị trường. Điều đó
có nghĩa là tiền lương mà Ngân hàng tính trả cho nhân viên phải dựa trên tiền lương
thực tế chứ khơng phải tiền lương danh nghĩa.
Ngồi ra, khi làm thêm giờ thì nhân viên Ngân hàng phải được hưởng lương như
sau:
−

Vào ngày thường ít nhất bằng 150% .

−

Vào ngày nghỉ hàng tuần, ít nhất bằng 200%.

−

Vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương ít nhất bằng 300% (trong mức

300% này đã bao gồm tiền lương trả cho thời gian nghỉ được hưởng nguyên lương).
1.2.4. Thanh toán lương đúng thời điểm.

Ngân hàng nên tính tốn và trả lương cho nhân viên theo đúng thời gian quy
định để tránh gây khó khăn cho nhân viên khi mà chi tiêu phụ thuộc chủ yếu vào thu
nhập. Việc hạch toán tiền lương trả cho nhân viên phải được tiến hành trước một
khoảng thời gian để đảm bảo tiền lương đến tay nhân viên đúng thời gian quy định.
Nếu vì một lý do nào đó, Ngân hàng buộc phải trả lương chậm hơn so với quy định
thì Ngân hàng phải đền bù cho nhân viên như sau:
−

Nếu trả lương chậm dưới 15 ngày thì không phải đền bù.

−

Nếu thời gian trả chậm trên 15 ngày thì Ngân hàng sẽ phải trả cho nhân

viên một khoản đền bù bằng số tiền trả chậm nhân với lãi suất tiết kiệm không kỳ hạn
của ngân hàng tại thời điểm trả lương.
Tóm lại, đối với chính sách tiền lương, ban lãnh đạo Ngân hàng cần phải luôn
chú ý rằng: Nếu Ngân hàng chỉ trả lương cao cho nhân viên thì chưa chắc đã tạo động
lực cho nhân viên nhưng nếu mức lương mà Ngân hàng trả thấp hơn so với mặt bằng
thì chắc chắn một điều rằng khơng những khơng tạo được động lực cho nhân viên mà
cịn tạo tâm lý chán nản và họ có thể dời bỏ Ngân hàng bất cứ lúc nào.
2. Hồn thiện cơng tác tiền thưởng.
2.1. Những nguyên tắc chung cần thực hiện.
Khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các nỗ lực dẫn tới
sự thành công của Ngân hàng. Việc khen thưởng không thoả đáng sẽ gây bực mình
cho những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy thất vọng.
Vấn đề quan trọng là lên kế hoạch và thực hiện khen thưởng như thế nào?
Để có thể hồn thiện cơng tác tiền thưởng, nâng cao động lực cho nhân, Ngân

hàng cần lên kế hoạch và thực hiện theo những yêu cầu sau:
 Thứ nhất là xác định mục tiêu: Để việc khen thưởng đem lại hiệu quả như
mong muốn, hãy gắn kết chúng với những mục tiêu rõ ràng. Đầu năm là
thời điểm tốt để đề ra mục tiêu. Các mục tiêu này cần phải cụ thể, không
xa vời và gắn liền với sự phát triển kinh doanh của Ngân hàng. Các bước
thực hiện sau sẽ giúp Ngân hàng lập ra các mục tiêu khen thưởng đúng
đắn.


Cùng nhân viên xác định mục tiêu: Nhân viên thường là nguồn thông tin tốt nhất
về những mục tiêu gắn với cơng việc cụ thể nhằm góp phần làm tăng năng suất
chung, khả năng đáp ứng hay các mục tiêu kinh doanh khác. Nhờ tham gia vào quá
trình xác định mục tiêu, họ sẽ gạt bỏ đi sự không hài lịng do việc áp đặt mục tiêu từ
phía những người quản lý.
Thường xuyên đánh giá lại các mục tiêu: Tối thiểu nửa năm một lần để đảm bảo
các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa và nhân viên vẫn đang đi đúng hướng.
Đặt ra mục tiêu cụ thể và có thể đo được: Không nên đặt các mục tiêu như “Hãy
làm tốt hơn” bởi vì những mục tiêu chung chung đó không hướng dẫn nhân viên các
bước cần phải thực hiện.
 Đặt ra các mục tiêu gắn kết nhân viên với sự thành công của Ngân hàng:
Không nên tự động cho rằng tiền thưởng phải gắn với việc tăng doanh thu
hay tăng lợi nhuận. Hãy gắn kết việc khen thưởng vào mục tiêu quan
trọng như: Điều quan trọng nhất của một năm kinh doanh nào đó là giảm
chi phí hay nâng cao hình ảnh của Ngân hàng hơn là với một mục tiêu
truyền thống như vậy.
 Đảm bảo chắc chắn rằng nhân viên có đạt được mục tiêu đề ra: Nếu nhà
quản lý đặt ra mục tiêu quá cao sẽ khiến cho nhân viên nản lòng và làm
giảm động lực thúc đẩy, điều đó sẽ triệt tiêu giá trị các mục tiêu đặt ra.
 Nếu Ngân hàng không đưa ra các mục tiêu cho nhân viên của mình vào
đầu năm thì cũng khơng có nghĩa là Ngân hàng khơng thể thực hiện khen

thưởng trong năm nay. Mà ngược lại, ban lãnh đạo Ngân hàng vẫn có thể
khen thưởng cho nhân viên bằng cách hãy tự đặt ra những câu hỏi: Tôi có
khả năng thực hiện việc khen thưởng khơng? Và tơi có muốn giữ chân
nhân viên của tơi hay khơng?
 Cần chi bao nhiêu: Khơng có một quy tắc cứng nhắc và chặt chẽ nào khác
ngoại trừ việc Ngân hàng phải khen thưởng một cách cơng bằng giữa các
nhóm người có vị trí tương tự như nhau và hãy ln có lí do chính đáng
cho việc khen thưởng. Các nhân viên sẽ bàn luận về việc khen thưởng và


việc khen thưởng không công bằng sẽ gây ra những mối bất hoà hoặc
những vụ kiện cáo.
 Khi phân phát tiền thưởng nên giải thích lí do rõ ràng: Những lí do này
khơng được mang tính chủ quan, phải đo lường được và phải hướng vào
kết quả công việc đã đạt được.
 Các hình thức khen thưởng: Khơng phải cuối năm mới là lúc phát tiền
thưởng. Ngân hàng có thể khen thưởng định kỳ cho những công việc tốt
hoặc khen thưởng sau khi hoàn thành một việc lớn hoặc sau một mùa bận
rộn để chứng tỏ sự đánh giá cao đối với lòng tận tụy, chăm chỉ của nhân
viên.
Một khoản tiền dù nhỏ cũng có ý nghĩa rất lớn đối với người nhận bởi vì điều đó
chứng tỏ rằng, bạn biết tới cơng việc khó khăn của họ. Nếu bạn khơng có sẵn một số
tiền dự phịng thì chỉ một số tiền rất nhỏ hay thưởng dưới dạng nghỉ phép cũng có tác
dụng rất lớn.
2.2. Những giải pháp khắc phục cụ thể.
♦

Để khắc phục tình trạng thời gian thưởng quá xa, số lần thưởng quá ít như

hiện nay, Ngân hàng cần phải thay đổi kế hoạch trả thưởng của mình. Có thể thưởng

khơng nhiều, nhưng nên thường xun chứ khơng phải là đợi cuối năm mới thực
hiện. Ngân hàng có thể tiến hành khen thưởng theo quý hay 6 tháng một lần. Chẳng
hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên
phục vụ khách hàng tốt nhất… có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý. Khen
thưởng cho những mục tiêu đạt được lớn hơn thì có thể là 6 tháng. Phần thưởng cuối
năm chỉ nên áp dụng cho những nhân viên giỏi, ban điều hành và các chuyên gia tài
chính, những người trực tiếp liên quan đến tăng lợi nhuận cho Ngân hàng. Việc bầu
chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao thưởng phải
trang trọng. Dù bận đến đâu, các lãnh đạo của Ngân hàng cũng nên là người trực tiếp
công nhận và khen thưởng cho nhân viên. Thông tin khen thưởng phải được công bố
rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen
thưởng.


♦

Linh hoạt trong việc xây dựng cơ sở xét thưởng: Ngân hàng không nên

chỉ căn cứ vào mức lương để xét thưởng cho nhân viên, tiền thưởng cho nhân viên
cũng cần phải dựa vào công tác đánh giá thực hiện công việc. Ngân hàng cần nghiên
cứu xây dựng tiêu chuẩn thưởng một cách rõ ràng, cụ thể và hợp lý hơn: Cần có sự
đánh giá tốt hơn nữa chất lượng công việc của từng nhân viên để xét thưởng. Việc
đánh giá thực hiện công việc phải dựa trên các chỉ tiêu sau: Thời gian làm việc, mức
doanh thu/ nhân viên (mức độ hồn thành cơng việc), chỉ tiêu tinh thần trách nhiệm.
Cách đánh giá được thực hiện thông qua việc xác định tầm quan trọng của từng tiêu
thức bằng cách dùng trọng số đối với mỗi tiêu chí đặt ra.
-

Thời gian làm việc:

Loại A: Từ 22 ngày/ tháng trở lên.
Loại B: Từ 20 – 22 ngày/ tháng.
Loại C: Từ 19 ngày/ tháng trở xuống.
- Mức độ hồn thành cơng việc:
Loại A: Hoàn thành xuất sắc (vượt mức).
Loại B: Hoàn thành đạt mức.
Loại C: Hoàn thành chưa đạt mức (chưa hoàn thành công việc).
- Thái độ, tinh thần trách nhiệm:
Loại A: Tinh thần trách nhiệm cao.
Loại B: Tinh thần trách nhiệm trung bình.
Loại C: Tinh thần trách nhiệm kém.
Điểm tương ứng cho từng loại.
Loại A: 2 điểm
Loại B: 1 điểm
Loại C: 0 điểm
Trọng số của mỗi tiêu chí theo kết quả điều tra là:
Thời gian làm việc: 0.3
Mức độ hoàn thành công việc: 0.5
Thái độ, tinh thần trách nhiệm: 0.2


Tiến hành xác định loại cho từng nhân viên, xem từng tiêu thức nhân viên đạt
loại nào rồi quy ra số điểm, tính tổng số điểm đạt được của tồn bộ nhân viên và số
điểm bình quân của mỗi nhân viên, sau đó tiến hành tính tiền thưởng trong tháng cho
từng nhân viên theo công thức sau:
Tổng quỹ tiền thưởng
Tiền thưởng NV(i) =

x Số điểm BQ của NV(i)
Tổng số điểm của tồn bộ NV

Việc áp dụng cách tính và phân phối tiền thưởng cho nhân viên như trên có tác
dụng khuyến khích nhân viên kịp thời, khơng chỉ khuyến khích họ đảm bảo thời gian
làm việc mà còn phải nâng cao tinh thần trách nhiệm với công việc và mức độ hồn
thành đối với cơng việc của mình.
♦

Ngồi ra, để có thể đảm bảo tồn bộ nhân viên Ngân hàng đều được

khuyến khích, động viên thì ban lãnh đạo Ngân hàng nên quan tâm khen thưởng đến
cả những chi nhánh mới thành lập. Có thể vì mới thành lập nên hiệu quả hoạt động
kinh doanh chưa cao nhưng không phải vì thế mà nhân viên ở đây khơng được
thưởng. Hãy khen thưởng cho họ khơng phải vì doanh thu, lợi nhuận họ đem lại mà vì
chất lượng cơng việc, dịch vụ; thái độ, tinh thần trách nhiệm với công việc… Đó mới
chính là địn bẩy thúc đẩy họ hăng hái phấn đấu làm việc ngày càng tốt hơn và sẽ
nhanh chóng thu được lợi nhuận cao hơn dù là chi nhánh mới thành lập.
Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không
nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt cơng việc, và gắn
bó với Ngân hàng. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành
tích của mình là một trong những liều thuốc “sung” hiệu lực nhất.
♦

Các chỉ tiêu thưởng khác: Bên cạnh việc xét thưởng cho nhân viên như

trên thì đối với những nhân viên có sáng kiến hay và có ý nghĩa thực tiễn, Ngân hàng
cũng nên quan tâm và có phần thưởng kịp thời nhằm động viên khích lệ họ.
3. Đa dạng hóa các loại phụ cấp, phúc lợi.
3.1. Đối với phụ cấp.
Với những phụ cấp đang được áp dụng, Ngân hàng cần đẩy cao mức phụ cấp

hơn nữa để đảm bảo rằng những phụ cấp mà Ngân hàng đưa ra đều có giá trị và mang
một ý nghĩa nhất định đối với mỗi nhân viên (nhiều khi những khoản phụ cấp là q
nhỏ khơng có ý nghĩa tạo động lực đối với nhân viên). Đặc biệt là phụ cấp ăn giữa ca
và phụ cấp làm thêm giờ. Do áp lực công việc quá cao, nhân viên phải làm việc rất
mệt mỏi, vì vậy, ban lãnh đạo Ngân hàng cần phải có sự quan tâm thích đáng, dành
cho họ những thù lao tương xứng nhằm động viên tinh thần làm việc cho nhân viên.
Ngoài ra, Ngân hàng cũng nên áp dụng thêm một số phụ cấp khác như phụ cấp
trách nhiệm, phụ cấp lưu động khi nhân viên phải đi công tác xa. Phụ cấp trách nhiệm
áp dụng đối với những cơng việc địi hỏi mức độ trách nhiệm cao hay phải kiêm
nhiệm công tác quản lý mà không phụ thuộc vào hệ thống tiền lương. Căn cứ để áp
dụng là theo bộ luật lao động. Hệ số phụ cấp được tính như sau:
Đối với giám đốc: 0.3
Phó giám đốc: 0.2
Trưởng phịng và các chức vụ tương đương: 0.1
Mức phụ cấp được áp dụng là so với mức lương tối thiểu.
3.2. Hoàn thiện chế độ phúc lợi.
Để đảm bảo rằng mọi nhân viên đều cảm thấy hài lòng và thoả mãn với chế độ
phúc lợi đưa ra thì Ngân hàng cần hồn thiện hơn nữa cơng tác phúc lợi cho nhân
viên. Bằng việc bổ sung thêm những chương trình phúc lợi mới cho nhân viên và
nâng cao chất lượng của những phúc lợi cũ để chúng thực sự trở thành có ý nghĩa với
mỗi nhân viên. Ngồi những chương trình phúc lợi đang áp dụng, Ngân hàng cần bổ
sung thêm một số chính sách khác như: quan tâm đến gia đình nhân viên (như có q
khuyến học cho các cháu là con nhân viên có thành tích học tập tốt…), quan tâm đến
sức khoẻ của nhân viên (bằng việc tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên, hỗ
trợ khi ốm đau…), ngoài ra Ngân hàng cũng có thể đưa ra một số chương trình
khuyến khích như cho vay ưu đãi, tăng lãi suất tiết kiệm cho nhân viên…
4. Giải pháp hoàn thiện đối với bản thân công việc tại Ngân hàng.
4.1. Phân bổ và bố trí nhân lực cho phù hợp.
Ban lãnh đạo Ngân hàng cần quan tâm hơn nữa đến công việc cụ thể của nhân

viên, tìm hiểu những nhu cầu, mong muốn của họ. Đồng thời qua đó cũng thấy được
mức độ cơng việc của mỗi vị trí, từ đó mà bố trí và phân bổ nhân lực cho phù hợp.
Để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực ở các vị trí gây lên quá tải cho nhân
viên như hiện nay, Ngân hàng cần phải tiến hành tuyển thêm nhân viên để bổ sung
vào các vị trí. Đó là các vị trí mà khối lượng công việc quá nhiều, với số nhân viên
hiện tại không thể đảm nhiệm hết. Việc bổ sung thêm nhân lực cho các vị trí này sẽ
có tác dụng san sẻ bớt công việc cho nhân viên hiện tại, làm cho nhân viên cảm thấy
thoải mái và hưng phấn hơn trong cơng việc, khơng cịn tình trạng nhân viên ln
cảm thấy “nghẹt thở” vì cơng việc nữa đồng thời cũng nhằm nâng cao chất lượng
thực hiện công việc của mỗi nhân viên.
Ngoài việc phân bổ nhân viên cho các vị trí một cách phù hợp như trên, Ngân
hàng cũng phải bố trí nhân sự cho phù hợp với trình độ, năng lực, sở thích và nguyện
vọng của nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng.
Thêm vào đó, ban lãnh đạo Ngân hàng cũng nên thường xuyên theo dõi, đôn
đốc, nhắc nhở, quan tâm, chia sẻ và giải quyết những khó khăn, vướng mắc mà nhân
viên của mình gặp phải trong cơng việc.
4.2. Các chương trình đào tạo phải được tiến hành thường xuyên, liên tục và
đảm bảo cho hầu hết CBNV luôn được đào tạo phát triển.
Có thể nói, sự phát triển của Ngân hàng luôn gắn với sự phát triển của những
nhân viên có đầy kỹ năng và kinh nghiệm. Trong bối cảnh giao lưu hợp tác tồn cầu
như hiện nay, các cơng nghệ kĩ thuật mới không ngừng được cải tiến. Nhân viên có
thể là một người tài năng ở giai đoạn nhất định nhưng sẽ nhanh chóng trở lên lạc hậu
nếu khơng được bồi dưỡng những kiến thức mới. Do đó, việc bồi dưỡng nhân viên
một cách thường xuyên, liên tục của các nhà quản lý có thể coi là một trong những
yếu tố cơ bản làm cho đội ngũ nhân viên tài năng của Ngân hàng luôn được giữ vững.
Các chương trình đào tạo phải được tiến hành thường xuyên, liên tục tức là nhân
viên có thể được đào tạo theo các khoá tập huấn ngắn hạn và dài hạn, các buổi sinh
hoạt chuyên môn, cho nhân viên đi học tại chức, đi học nước ngồi, nhân viên có thể

vừa làm vừa học hoặc nghỉ hẳn để đi học…Các khoá học này phải được lên kế hoạch


rõ ràng, cụ thể về số lượng, chất lượng được đào tạo, tránh đào tạo ồ ạt, lãng phí,
khơng hiệu quả.
Ngoài ra, Ngân hàng cũng cần đảm bảo rằng hầu hết CBNV Ngân hàng đều
được tham gia đào tạo phát triển thường xuyên, nâng cao trình độ cho mọi nhân viên,
tạo ra đội ngũ nhân sự chất lượng cao cho sự phát triển của Ngân hàng.
Bên cạnh việc duy trì các hình thức đào tạo hiện có, Ngân hàng cần áp dụng
thêm một số hình thức đào tạo khác như đào tạo tại chỗ, phối hợp với các trường đại
học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề để đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho
Ngân hàng.
4.3. Tạo nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
Ngày nay, người ta đi làm không phải chỉ để kiếm tiền mà vì nhiều mục tiêu
khác như được đào tạo nâng cao trình độ, được phát triển nghề nghiệp… Nếu làm
việc trong một tổ chức mà thành tích của họ khơng được cơng nhận, khơng được đánh
giá và khơng có cơ hội thăng chức thì dù có lương cao họ cũng sẵn sàng rời tổ chức
đó và đi tìm một nơi khác có thể đáp ứng được nhu cầu của họ.
Một nhân viên giỏi sẽ ln có tinh thần cầu tiến. Do đó, họ ln khát khao tìm
kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng:
“không tiến ắt lùi”. Nắm bắt được nhu cầu này, ban lãnh đạo Ngân hàng nên vạch ra
những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời cũng phải lên chương trình
đào tạo phù hợp kèm theo. Với những người sau khi đào tạo đạt kết quả cao trong
việc thì Ngân hàng cũng nên quan tâm và tạo cơ hội thăng tiến hợp lý bằng cách
thăng chức hay giao cho họ những việc làm mới, thử thách hơn địi hỏi trình độ và
trọng trách cao hơn mà họ có thể áp dụng những kiến thức mới học hoặc được giao
quyền nhiều hơn. Điều này lại có tác dụng tránh được tình trạng nhân viên rời bỏ
Ngân hàng sau khi đào tạo.
5. Hồn thiện mơi trường làm việc.
Nhìn chung môi trường làm việc của Ngân hàng đã tạo được động lực cho đông

đảo nhân viên. Song để mọi nhân viên trong Ngân hàng đều cảm thấy hài lòng thì
Ngân hàng cần duy trì và tiếp tục có một số biện pháp hồn thiện hơn nữa mơi trường


làm việc cho nhân viên.
Hầu hết các nhân viên đều mong muốn làm việc trong một môi trường tốt và dễ
chịu. Nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ có thể có được mối quan hệ tốt đẹp
với các đồng nghiệp cuả mình và họ được tơn trọng. Là ơng chủ/ người quản lý của
Ngân hàng, bạn có thể tạo ra được một môi trường làm việc dễ chịu thông qua các
hoạt động dưới đây:
−

Đưa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng trong Ngân hàng.

−

Xây dựng giá trị và văn hoá tốt cho Ngân hàng và truyền đạt cho nhân

−

Tơn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà

viên.
nhân viên đã đóng góp cho Ngân hàng bằng các hình thức khác nhau.
−

Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hồn thành cơng việc

một cách hiệu quả.
−

Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển

của Ngân hàng và trao thưởng cho họ nếu đó là những ý kiến q giá.
−

Tơn trọng sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên trong

Ngân hàng.
−

Tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những lý do của họ

khi quyết định làm việc cho Ngân hàng.
−

Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho

gia đình của họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về Ngân hàng.
−
−
họ…

Tổ chức các kỳ nghỉ và các bữa liên hoan cho gia đình của các nhân viên.
Cho nhân viên thêm một số tiền thưởng đặc biệt như học phí cho con của


KẾT LUẬN
“Nguồn nhân lực – chìa khố của sự thành cơng”, điều đó thực sự đúng trong
giai đoạn hiện nay và trở nên quan trọng hơn bao giờ hết trước cánh cửa hội nhập

kinh tế quốc tế. Nguồn nhân lực trở thành tài sản quý giá nhất, là yếu tố quyết định sự
thành cơng của các doanh nghiệp. Nó được coi là nguồn “tài sản vơ hình” giữ vị trí
đặc biệt trong cơ cấu tổ chức. Đó đã, đang và sẽ trở thành vấn đề thu hút sự quan tâm
của hầu hết các nhà quản trị nhân lực trong doanh nghiệp mà đặc biệt là trong các
ngân hàng hiện nay. Trước xu thế hội nhập, mở cửa nền kinh tế, ngày càng có nhiều
các ngân hàng nước ngồi tràn ngập thị trường tài chính Việt Nam và các ngân hàng
trong nước thì đua nhau mở rộng quy mơ hoạt động với nhiều chi nhánh trên khắp các
địa bàn. Vấn đề nguồn nhân lực ngân hàng đã trở nên “nóng” hơn bao giờ hết.
Cầu tăng theo cấp số nhân, trong khi cung là một hằng số. Vì vậy địi hỏi mỗi
ngân hàng nói chung và HABUBANK nói riêng cần đưa ra một chiến lược nhân lực
cụ thể, phù hợp, để có thể giữ vững nguồn nhân lực cho hoạt động phát triển kinh
doanh của mình. HABUBANK cần chủ động đào tạo cho mình một đội ngũ cán bộ,
nhân viên cần thiết; có những chính sách, chế độ lương bổng, đãi ngộ hợp lý, tạo mọi
điều kiện tốt nhất cho nhân viên phát triển nghề nghiệp… nhằm nâng cao hiệu quả
làm việc cho nhân viên, gắn kết nhân viên với mục tiêu phát triển của Ngân hàng.
Em hi vọng những lí luận cùng những giải pháp đưa ra trên sẽ là tài liệu tham
khảo hữu ích trong việc khắc phục những khó khăn hiện tại của Ngân hàng.
Em xin cảm ơn ban lãnh đạo Ngân hàng HABUBANK cùng đông đảo CBNV
Ngân hàng đã nhiệt tình giúp đỡ để em có thể hồn thành đợt thực tập cũng như hoàn


thành tốt đề tài của mình.
Em xin cảm ơn thầy giáo TS. Bùi Đức Thọ đã tận tình hướng dẫn chỉ bảo giúp
em hồn thành tốt chun đề của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. GT Chính sách kinh tế xã hội, ĐHKTQD, NXB Khoa học kỹ thuật, 2000
2. Giáo trình KHQL, tập II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002
3. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, 2005
4. TS. Hà Văn Hội, Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, 2007

5. Những vấn đề cốt yếu của quản lý tập II, NXB Khoa học kỹ thuật, 1992
6. Đình Khúc, Khánh Linh, Quản lý nhân sự, năm 2008.
7. Giáo trình Hành vi tổ chức, Bùi Anh Tuấn.
8. Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, Đỗ Văn Phúc.
9. Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị nhân sự.
10. Giáo trình Quản trị nhân lực, Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân.
11. Luận văn của các khóa trước.
12. Báo cáo thường niên của Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội.
13. Báo cáo kiểm toán của Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội.
14. http:// www.unicom.com.vn
15.
16.
17.
18. www.ethitruong.com
19.


PHỤ LỤC
Bảng hỏi
Bảng hỏi có nội dung nghiên cứu về các vấn đề có liên quan đến động lực làm
việc của cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK. Mục tiêu
của bảng hỏi nhằm thu thập những thông tin, số liệu liên quan đến vấn đề tạo động
lực cho nhân viên tại Ngân hàng.
Nội dung của bảng hỏi như sau:
Họ và tên:
Địa chỉ:
Tel:
Email:
Giới tính:

Câu 1: Anh (chị ) hãy cho biết công việc hiện nay của Anh (chị) tại Ngân hàng?
…………………………………………………………………………..
Câu 2: Lý do làm việc của Anh (chị) tại Ngân hàng HABUBANK là gì?
Vì cơng việc ổn định
Vì thu nhập
Lý do khác
Câu 3: Cơng việc đang làm có phù hợp với Anh (chị ) khơng?
Có phù hợp
Chưa phù hợp
Tương đối phù hợp
Câu 4: Anh (chị ) có thoả mãn với cơng việc hiện nay của mình khơng?
Thoả mãn
Rất thoả mãn


Không thoả mãn
Rất không thoả mãn
Câu 5: Lý do của câu trả lời số 4 là gì?
…………………………………………………………………………….
Câu 6: Anh (chị ) có hài lịng với mức lương hiện nay của mình khơng?
Hài lịng
Rất hài lịng
Chưa hài lịng
Rất khơng hài lịng
Câu 7: Lý do câu trả số 6 của Anh (chị) là gì?
……………………………………………………………………………
Câu 8: Anh (chị) có thấy hài lịng với chế độ tiền thưởng của Ngân hàng khơng?
Hài lịng
Rất hài lịng
Chưa hài lịng

Rất khơng hài lịng
Câu 9: Theo Anh (chị ), việc đánh giá khen thưởng của Ngân hàng đã được thực hiện
công bằng hay chưa?
Chưa công bằng
Công bằng
Câu 10: Theo Anh (chị) thì yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất đến tiền
thưởng?
Mức độ hồn thành cơng việc
Thái độ, tinh thần trách nhiệm
Thời gian làm việc
Câu 11: Anh (chị ) thấy phương pháp trả lương hiện nay của Ngân hàng có hợp lý
khơng?
Hợp lý
Chưa hợp lý


Ý kiến khác
Câu 12: Công việc hiện nay của Anh (chị )có sự chồng chéo khơng?
Có
Khơng
Câu 13: Việc bố trí, phân bổ, sắp xếp lao động đã hợp lý chưa?
Hợp lý
Chưa hợp lý
Câu 14: Lý do Anh (chị ) chọn câu đáp án cho câu trả lời 13.
…………………………………………………………………….
Câu 15. Anh chị có tán thành với cơng tác đào tạo của Ngân hàng không?
Rất tán thành.
Không tán thành.
Chưa thực sự tán thành.
Khơng có ý kiến rõ ràng về vấn đề này.

Câu 16: Theo Anh (chị ) công việc tại Ngân hàng đã tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho
bản thân chưa?
Có nhiều cơ hội thăng tiến
Chưa tạo cơ hội thăng tiến
Cơ hội thăng tiến còn rất hạn chế.
Câu 17: Anh (chị ) có hài lịng với chế độ phụ cấp, phúc lợi của Ngân hàng khơng?
Rất hài lịng
Hài lịng
Chưa hài lịng
Câu 18: Lý do của Anh (chị) cho câu trả lời số 16?
………………………………………………………………………………….
Câu 19: Anh (chị ) đánh giá thế nào về mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên trong
Ngân hàng.
Rất tốt, thân thiện.
Bình thường


Không thân thiện
Câu 20: Mối quan hệ giữa những nhân viên trong Ngân hàng?
Rất tốt
Bình thường
Ln bất đồng
Câu 21: Anh (chị) đánh giá thế nào về môi trường làm việc tại Ngân hàng
HABUBANK?
………………………………………………………………………………….


MỤC LỤC