Đánh giá phương pháp tuyển dụng trong các tổ chức công

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Đánh giá phương pháp tuyển dụng
trong các tổ chức công
(Lấy ví dụ trong các tổ chức hành chính công,
tổ chức cung cấp dịch vụ công và các tổ chức
cung cấp các dịch vụ khác).
Giáo viên hướng dẫn: Ths. Ngô Quỳnh An
Nhóm sinh viên NCKH: Hà Thùy Linh (Nhóm trưởng)
Nguyễn Lệ Quyên
Lưu Thị Hoa
Nguyễn Thị Thắm
Hà nội, tháng 4 năm 2012
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU 4
LỜI MỞ ĐẦU 5
Lý do chọn đề tài: 5
Mục tiêu nghiên cứu: 6
Phương pháp nghiên cứu: 6
Nội dung nghiên cứu: Đề tài này được chia làm 3 chương như sau: 7
CHƯƠNG I: PHƯƠNG PHÁP TUYỂN DỤNG TRONG CÁC TỔ
CHỨC CÔNG VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG 8
1.PHƯƠNG PHÁP TUYỂN DỤNG: 8
1.1.Các khái niệm 8
1.2.Nội dung của phương pháp tuyển dụng: 10
1.3.Yêu cầu của tuyển dụng trong tổ chức: 17
1.4.Các nhóm tiêu thức đánh giá hiệu quả tuyển chọn trong tổ chức: 18
3.Tổ chức công và phương pháp tuyển dụng trong các tổ chức công: 21
3.2.Đặc điểm của các tổ chức công liên quan đến quá trình tuyển dụng: . 22

3.3.Các yếu tố khác ảnh hưởng đến phương pháp tuyển dụng trong các tổ
chức công. 25
CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ PHƯƠNG PHÁP TUYỂN DỤNG TẠI CÁC
TỔ CHỨC CÔNG 30
2.1. Đánh giá phương pháp tuyển mộ 30
2.1.1. Số lượng ứng viên thu hút được theo nguồn và các phương pháp
tuyển mộ 30
2.1.2. Số lượng ứng viên được tuyển dụng theo nguồn và các phương
pháp tuyển mộ 32
2.1.3. Chất lượng ứng viên được tuyển dụng thông qua nguồn tuyển mộ 35
2.1.4 Chi phí trung bình cho mỗi ứng viên theo nguồn và các phương
pháp tuyển mộ 40
2.1.4. Mức độ bình đẳng giới trong phương pháp tuyển mộ. 41
2.1.5. Thời gian tuyển mộ 43
2.2 Đánh giá phương pháp tuyển chọn 43
2.2.1 Giá trị của các phương pháp tuyển chọn 44
2.2.2 Chi phí của các phương pháp tuyển chọn 48
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG PHƯƠNG
PHÁP TUYỂN DỤNG TRONG CÁC TỔ CHỨC CÔNG 50
3.1. Giải pháp nâng cao chất lượng phương pháp tuyển mộ. 50
3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng tuyển chọn 57
KẾT LUẬN 64
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 66
PHỤ LỤC 68

3
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1-1:Các tiêu thức đánh giá phương pháp tuyển mộ 18
Bảng 1-2: Các tiêu thức đánh giá phương pháp tuyển chọn. 20
Bảng 2-3: Nguồn tuyển mộ của các ứng viên được tuyển dụng 34

Bảng 2-4: Công việc trước khi được tuyển của các ứng viên theo nguồn
tuyển mộ 35
Bảng 2-5: Nguồn tuyển mộ theo đối tượng công việc trước khi được tuyển
dụng 36
Bảng 2-6: Vị trí công tác của các nhân viên được tuyển dụng theo nguồn.
37
Bảng 2-7: Tỷ lệ nhân viên được tuyển dụng theo nguồn tuyển mộ và trình
độ đào tạo 38
Bảng 2-8: Tỷ lệ ứng viên tham gia dự tuyển theo chuyên môn đào tạo ở
mỗi nguồn tuyển mộ 38
Bảng 2-9:Tuổi trung bình của nhân viên mới tại các tổ chức công 39
Bảng 2-10 : Tỉ lệ % theo giới tính của nhân viên ở các tổ chức công được
khảo sát 42
Bảng 2-11: Tỉ lệ giới tính theo các phương pháp tuyển mộ 42
Bảng 2-12: Tỉ lệ ứng viên tham dự các hình thức tuyển chọn tại một số tổ
chức công từ năm 2007 – 2011 44
Bảng 2-13 : Mức độ được chú trọng của các phương pháp tuyển chọn tại
các tổ chức công (Giá trị trung bình càng nhỏ càng được chú trọng) 46
Bảng 2-14: Mức độ đánh giá đứng năng lực của các phương pháp tuyển
chọn tại các tổ chức công (Giá trị trung bình theo thang đo từ 1 đến 5.
Trung bình càng cao càng phản ánh đúng năng lực) 47
LỜI MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài:
Trong bối cảnh thế giới còn chưa hồi phục hoàn toàn sau khủng hoảng kinh tế,
thêm vào đó là tình trạng khủng hoảng nợ công ở một số quốc gia châu Âu, nguồn
lực tài chính bị thắt chặt trong khi khoa học công nghệ chưa thực sự có một bước
tiến rõ rệt, để tồn tại và phát triển, các tổ chức đều phải sử dụng “quân bài” cuối
cùng: nguồn nhân lực. Các tổ chức công cũng không phải là ngoại lệ.
Trong các hoạt động quản trị nhân lực, tuyển dụng là khâu đầu tiên, vô cùng
quan trọng giúp hình thành nguồn nhân lực của một tổ chức cả về tầm vóc và chất

lượng. Tuyển dụng, muốn thành công, phải có phương pháp. Vậy những phương
pháp nào đang được sử dụng tại các tổ chức công? Làm thế nào để lựa chọn phương
pháp tuyển mộ và tuyển chọn nhằm tạo cơ hội tuyển dụng được những ứng viên có
năng lực phù hợp với vị trí cần tuyển tại các tổ chức công?
Để làm rõ vấn đề này, đề tài : Đánh giá phương pháp tuyển dụng trong các
tổ chức công (Lấy ví dụ trong các tổ chức hành chính – Phòng Nội vụ Huyện Nga
Sơn, tổ chức cung cấp dịch vụ công- Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Trung ương, tổ chức
cung cấp các dịch vụ khác – Bảo hiểm Tiền gửi Việt Nam, Công ty truyền tải điện I)
cần được nghiên cứu.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là phương pháp tuyển dụng bao gồm
phương pháp tuyển mộ và tuyển chọn trong các tổ chức công ở Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là các tổ chức công ở Việt Nam. Nhưng do
không có điều kiện nghiên cứu một cách rộng rãi, chúng tôi chỉ lấy ví dụ trong một
số các tổ chức công như sau:
- Tổ chức quản lý hành chính (Phòng Nội vụ Huyện Nga Sơn – Thanh Hóa)
- Tổ chức cung cấp dịch vụ công (Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Trung ương)
- Tổ chức cung cấp các dịch vụ khác (Bảo hiểm Tiền gửi Việt Nam, Công ty
Truyền tải điện I – Tập đoàn điện lực Việt Nam)
5
Mục tiêu nghiên cứu:
Các mục tiêu của đề tài này là:
- Xác định các phương pháp tuyển mộ và tuyển chọn phù hợp nhằm thu hút
được những người có tài năng, nhiệt huyết, đáp ứng được yêu cầu của công việc vào
làm trong các tổ chức công.
Phương pháp nghiên cứu:
Trong nghiên cứu của mình, chúng em sử dụng các phương pháp thu thập và
phân tích số liệu như sau:
- Các phương pháp thu thập số liệu gồm có:
•Thu thập số liệu từ những tài liệu, báo cáo của các tổ chức công.

•Khảo sát bằng bảng hỏi, phỏng vấn sâu.
- Các phương pháp phân tích số liệu được sử dụng là:
•So sánh, đánh giá và tổng hợp thông tin từ những tài liệu thu thập được.
•Phân tích thống kê các số liệu thu thập được từ khảo sát.
* Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi
- Mục đích: thu thập các thông tin liên quan đến phương pháp tuyển mộ và
tuyển chọn được sử dụng tại các tổ chức công cũng như giá trị của chúng.
- Công cụ khảo sát: Bảng hỏi được thiết kế dựa trên các nội dung nghiên cứu
(phụ lục 1), được thử nghiệm với 5 trường hợp trước khi tiến hành khảo sát thực tế.
- Đối tượng và đơn vị khảo sát: những trường hợp cán bộ công nhân viên chức
được tuyển dụng tại tổ chức công trong vòng 5 năm trở lại đây.
- Phương pháp xử lý số liệu: số liệu khảo sát được nhập và phân tích sử dụng
chương trình phân tích thống kê thông dụng SPSS.
6
- Mẫu khảo sát:
Tổ chức
Tổng số được tuyển
dụng 2007-2011
Số phiếu thu được Tỷ lệ (%)
Bệnh viện Nhiệt
đới Trung ương
162 50 30,9
Phòng Nội vụ
Huyện Nga Sơn
55 43 78,2
Bảo hiểm Tiền gửi
Việt Nam
112 34 30,57
Công ty Truyền tải
điện I

766 49 6,4
Tổng cộng 1095 176 16,07
Chọn mẫu: Liệt kê các phòng, ban có tuyển dụng trong vòng 5 năm gần đây,
chọn ngẫu nhiên 50% số phòng ban này và tiến hành khảo sát cho tất cả các cán bộ
của phòng ban được tuyển dụng giai đoạn 2007-2011. Danh sách người tham gia
khảo sát trong phụ lục 2.
* Phương pháp phỏng vấn sâu:
- Mục đích: Tìm hiểu những thông tin sâu hơn, liên quan chi tiết đến thực hiện
các phương pháp tuyển dụng tại tổ chức.
- Đối tượng: Cán bộ làm công tác nhận sự tại tổ chức, bao gồm 1 cán bộ quản
lý bộ phận nhân sự và 1 cán bộ chịu trách nhiệm công tác tuyển dụng.
- Công cụ khảo sát: Bản hướng dẫn phỏng vấn sâu (phụ lục 3)
Nội dung nghiên cứu: Đề tài này được chia làm 3 chương như sau:
Chương I: Phương pháp tuyển dụng và các yếu tố ảnh hưởng.
Chương II: Đánh giá phương pháp tuyển dụng tại một số tổ chức công.
Chương III: Giải pháp hoàn thiện phương pháp tuyển dụng trong các tổ chức
công.
7
CHƯƠNG I: PHƯƠNG PHÁP TUYỂN DỤNG TRONG CÁC TỔ CHỨC
CÔNG VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
1. PHƯƠNG PHÁP TUYỂN DỤNG:
1.1. Các khái niệm
1.1.1.Tuyển dụng:
Tuyển dụng là một hoạt động quan trọng của quản trị nguồn nhân lực. Tuyển
dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến
tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống và lựa chọn trong số đó những người đáp
ứng tốt yêu cầu của công việc đặt ra.
Tuyển dụng bao gồm: thông tin cho những người có thể có những năng lực
phù hợp với chức vụ đang trống, khuyến khích những người này nộp đơn dự tuyển,
thu nhận thông tin về những ứng cử viên, lựa chọn những người phù hợp nhất với

nhu cầu công việc. Với cách hiểu như trên, thuật ngữ tuyển dụng nhân lực bao gồm
cả tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
1
Thứ nhất, về tuyển mộ. Có khá nhiều khái niệm về tuyển mộ, tuy nhiên nhìn
chung các khái niệm này đều cho rằng tuyển mộ là quá trình thu hút ứng viên và số
người đến nộp đơn và tham gia dự tuyển là kết quả của quá trình này. Theo đó,
Edwin Flipo, một nhà quản trị nguồn nhân lực nổi tiếng, trong cuốn sách Principles
of Personnel Management của ông, xuất bản năm 1971
2
, đã đưa ra khái niệm tuyển
mộ là quá trình tìm kiếm các ứng viên tiềm năng và khuyến khích để họ vào làm
việc cho tổ chức. Một số chuyên gia khác như Michael Amstrong (2009) Sheila
M.Rioux và Paul R.Bernal (1999) cũng đưa ra quan điểm của mình, nhưng không
có nhiều sự khác biệt với khái niệm trên, chẳng hạn:
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và khuyến khích các ứng viên để thỏa mãn
nhu cầu của tổ chức.
2
Hay tuyển mộ là quá trình xác định và thu hút các ứng viên
tiềm năng từ trong và ngoài tổ chức để bắt đầu đánh giá xem họ có thể trở thành
1
(Trần Thị Thu, Vũ Hoàng Ngân, Giáo trình quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công (ĐH KTQD), NXB Đại học
Kinh tế Quốc dân, trang 90)
2. Edwin B. Flippo, Principles of Personnel Management, McGraw-Hill International Editions, New Delhi 1971,
trang.122
2
Michael Amstrong, a handbook of human resource management,2009
8
nhân viên của tổ chức hay không.
3

Thứ hai là tuyển chọn. Khi các ứng viên đã được xác định, theo Sheila
M.Rioux và Paul R.Bernal (1999) tổ chức có thể bắt đầu quá trình tuyển chọn. Quá
trình này bao gồm tập hợp, phân tích và đánh giá thông tin về năng lực của các ứng
cử viên cho các vị trí công việc khác nhau. Tổ chức có thể sử dụng quy trình này để
tăng khả năng tìm được những ứng cử viên có các kỹ năng và khả năng để thành
công trong công việc.
4
Không quá chú trọng vào câu hỏi làm thế nào để tuyển chọn như trong khái
niệm trên, Wolf và Van de Velden (2001) tập trung vào mục đích của quá trình này.
Họ cho rằng trong quá trình tìm kiếm việc làm, người sử dụng lao động cũng muốn
thuê được những người lao động có năng lực nhất. Bất kể là ở tổ chức công hay tổ
chức tư, mục đích của tuyển chọn là tìm ra người phù hợp nhất với vị trí công việc
cần tuyển. Để đáp ứng mục tiêu đó, các tổ chức sẽ sử dụng các chỉ số đánh giá và
dự đoán khả năng làm việc trong tương lai của các ứng viên.
5

Một cách chung nhất, tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên
theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được
những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được
trong quá trình tuyển mộ.
6
Không nên nhầm lẫn giữa tuyển mộ và tuyển chọn. Những điểm khác nhau cơ
bản giữa hai quá trình này là
7
:
Một là, tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút các ứng viên trong khi đó
tuyển chọn sử dụng các tiêu thức đánh giá, sàng lọc để chọn ra người phù hợp nhất
với vị trí công việc cần tuyển.
Hai là, mục tiêu của tuyển mộ là thu hút được tập hợp các ứng viên nộp đơn
vào tổ chức trong khi mục đích của tuyển chọn là chọn ra người phù hợp để đảm

nhận vị trí công việc còn trống của tổ chức.
Ba là, tuyển mộ được xem là thành công khi thu hút được càng nhiều ứng viên
càng tốt, còn tuyển chọn thì phải loại bỏ tất cả những người không phù hợp.
Bốn là, sau quá trình tuyển mộ, ứng viên không có sự ràng buộc với tổ chức
còn sau khi đã tuyển chọn, một hợp đồng lao động sẽ liên kết tổ chức và nhân viên.
1.1.2. Phương pháp tuyển dụng:
3
Sheila M.Rioux and Paul R.Bernal, Recruiment and selection practices survey report,1999
4
Sheila M.Rioux and Paul R.Bernal, Recruiment and selection practices survey report,1999
5
Wolf and van der Velden, 2001
6
Nguyễn Vân Điềm, giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2007
7
Nguồn: />9
Theo từ điển Tiếng Việt, phương pháp là hệ thống các cách sử dụng để tiến
hành một hoạt động nào đó. Theo cách định nghĩa này, phương pháp tuyển dụng là
hệ thống các biện pháp mà tổ chức sử dụng cho hoạt động tuyển dụng nhân sự.
Phương pháp tuyển dụng bao gồm phương pháp tuyển mộ và phương pháp tuyển
chọn.
Phương pháp tuyển mộ là tập hợp những cách thức mà tổ chức đưa ra nhằm
xác định, thu hút các ứng viên và khuyến khích họ vào làm việc cho tổ chức trong
khi phương pháp tuyển chọn là tất cả những cách thức mà nhà tuyển dụng sử dụng
để đánh giá năng lực của các ứng viên đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ để
chọn ra người phù hợp nhất với vị trí công việc còn trống của tổ chức.
Chung quy lại, phương pháp tuyển dụng là tập hợp tất cả các cách thức được
các tổ chức sử dụng để tìm kiếm, thu hút, đánh giá và lựa chọn được những ứng
viên phù hợp với vị trí công việc cần tuyển.
1.2. Nội dung của phương pháp tuyển dụng:

1.2.1. Phương pháp tuyển mộ:
Quá trình tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển
chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được
tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội
nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu
cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng
hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến
chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc
tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực
như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động . . .
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao
động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên
trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp việc tuyển mộ từ
các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn.
1.1.2.1. Nguồn nội bộ và phương pháp tuyển mộ:
Nguồn nhân lực nội bộ bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó.
10
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phương pháp
tuyển mộ sau:
Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo
về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi tới tất cả các
nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc
công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong
tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có
năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể và nhanh chóng.
Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kĩ năng”
mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân một người lao động, lưu trữ trong phần
mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như:

các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua,
kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người
lao động cần tuyển.
1.1.2.2. Nguồn bên ngoài và phương pháp tuyển mộ.
Nguồn bên ngoài là những người mới đến xin việc, bao gồm: Sinh viên đã tốt
nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề, những người đang
trong thời gian thất nghiệp hoặc bỏ việc cũ, những người đang làm việc tại các tổ
chức khác.
Đối với nguồn bên ngoài ta có thể áp dụng các phương pháp sau:
Phương pháp thu hút nhân sự thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân
viên trong tổ chức (đã nói đến ở trên).
Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như: Trên các kênh đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp
chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất
lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất công việc mà có thể tập trung thành chiến
dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo
riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người
xin việc khẩn trương liên hệ với cơ quan tuyển mộ.
11
Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu
việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang được áp dụng phổ biến ở nước ta hiện
nay, nhất là đối với các doanh nghiệp hay các tổ chức không có bộ phận chuyên
trách về quản trị nhân lực. Các trung tâm này thường được đặt ở các trường đại học,
cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ
quan quản lý lao động ở địa phương và Trung ương.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua hội chợ việc làm. Đây là phương
pháp mới đang được nhiều tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các
ứng viên có thể tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa
chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và nhà tuyển
dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới

những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân
sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
1.2.2 Phương pháp tuyển chọn
Mọi tổ chức đều mong muốn tuyển được những người có năng lực phù hợp
với vị trí công việc, có phẩm chất đạo đức. Để đạt được mục tiêu này, các tổ chức
phải nâng cao hiệu quả của quá trình tuyển chọn, xác định được hiệu quả làm việc
của các ứng cử viên trong tương lai. Sự thành công của quá trình tuyển chọn phụ
thuộc chặt chẽ vào quá trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn có thể được coi là một
chuỗi các giai đoạn tuyển chọn với nhiều phương pháp tuyển chọn khác nhau, mỗi
bước của quá trình tuyển chọn sẽ loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu. Mục
đích của mỗi phương pháp tuyển chọn nhằm cung cấp thông tin cụ thể và có liên
quan về các ứng cử viên, trên cơ sở đó để có thể lựa chọn được những người thích
hợp nhất đáp ứng được yêu cầu và công việc của tổ chức. Có rất nhiều hình thức
tuyển chọn khác nhau được các tổ chức sử dụng, mỗi phương pháp đều có những
ưu, nhược điểm khác nhau. Sau đây là 3 phương pháp tuyển chọn được các tổ chức
hay sử dụng nhiều nhất.
Phỏng vấn :
Phỏng vấn là phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và ứng viên có
12
“tương thích” với nhau về công việc, nhu cầu, và khả năng đáp ứng không, thông
qua hình thức hỏi đáp để trao đổi thông tin. Bởi sau khi phỏng vấn, người phỏng
vấn có đầy đủ thông tin về đối tượng phỏng vấn: Cảm giác ban đầu; Trình độ học
vấn; Kinh nghiệm làm việc ; Những mối quan hệ hiện tại và tương lai của ứng cử
viên; ứng cử viên có thích hợp với công việc hay không ? Đây là cách lựa chọn,
sàng lọc ứng viên được nhiều công ty áp dụng nhất trong tuyển dụng.
Có hai phương pháp phỏng vấn:
- Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thống
chuẩn mực nào. Nhà phỏng vấn có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào chợt nảy ra
trong đầu. Về hình thức, phỏng vấn gián tiếp giống như một cuộc trò chuyện

ngẫu hứng. Vì vậy, cách phỏng vấn này không giúp nhà tuyển dụng dự đoán
được khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.
- Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, được thực hiện theo hệ thống
câu hỏi đã xây dựng sẵn, chủ yếu xoay quanh các vấn đề liên quan đến công
việc để đánh giá xem ứng viên có phù hợp với vị trí tuyển dụng hay không.
Thông thường, các câu trả lời của ứng viên sẽ được đánh giá theo thang điểm
từ 1 đến 5, trong đó 5 là mức độ phù hợp nhất với yêu cầu. Phương pháp
phỏng vấn trực tiếp này được chia làm bốn loại phỏng vấn khác nhau được
các nhà tuyển dụng hay sử dụng là:
+ Phỏng vấn dựa trên tình huống: Ứng viên được hỏi về cách ứng xử trong
một tình huống khó khăn có liên quan đến công việc. Ví dụ, ứng viên cho vị trí
quản lý cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một nhân viên
thuộc cấp đi làm trễ trong ba ngày liên tiếp.
+ Phỏng vấn đo lường hành vi: Ứng viên được hỏi về cách xử sự trong một
tình huống thực tế. Ví dụ, ứng viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải trình bày
cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến. Cách phỏng vấn này dựa
trên logic là hành vi làm việc trong quá khứ để được cách xử sự trong tương lai.
+ Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: Ứng viên được hỏi một loạt các câu
hỏi có liên quan tới công việc, nhưng không liên quan đến công ty hay vị trí
đang ứng tuyển, ví dụ thích môn nào nhất hồi đi học?
13
+ Phỏng vấn tạo áp lực: Nhà phỏng vấn cố tình đưa ứng viên vào tình thế
khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thô lỗ hoặc vô duyên. Ý tưởng là
thông qua tình huống này để xác định xem ứng viên có làm chủ được cảm xúc,
biết giải tỏa áp lực hay không. Ví dụ nhà phỏng vấn tới tấp tấn công ứng viên
bằng các câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm
việc, lương bổng, nguyên nhân rời bỏ chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này khá
rủi ro vì ứng viên có thể phản kháng lại hoặc cho kết quả sai.
Mỗi phương pháp phỏng vấn đều có những ưu điểm, nhược điểm khác nhau,
và vì thế cần tùy vào trường hợp cụ thể để tiến hành hình thức phỏng vấn phù hợp

nhất.
→ Ưu điểm: Phỏng vấn được xem là phương pháp hữu dụng nhất, cung cấp (trên lý
thuyết) cho nhà phỏng vấn rất nhiều thông tin nhờ vào các câu hỏi dựa trên thực tế,
hiểu rõ được kinh nghiệm, tri thức, khả năng cũng như hứng thú, sở thích của ứng
viên.
Phương pháp phỏng vấn đặc biệt hữu ích vì nó cho phép xác minh độ tin cậy
về thông tin của ứng viên, cũng như cung cấp một sự hiểu biết sâu sắc hơn về tính
cách cá nhân của ứng cử viên, nó cho phép người phỏng vấn kiểm tra khả năng của
ứng viên tương thích với hồ sơ cá nhân của công ty hay không.
Tạo cơ hội cho người tiến hành tuyển dụng quan sát được ứng viên, không dễ
dàng lường gạt nhà tuyển dụng bằng một câu chuyện kinh nghiệm được ứng viên tự
nghĩ ra.
Bên cạnh đó, phương pháp phỏng vấn cũng tạo điều kiện, cơ hội cho ứng viên
tìm hiểu về tổ chức và những thông tin liên quan đến công việc.
→ Nhược điểm: Chi phí tổ chức phỏng vấn cao, thời gian tổ cức phỏng vấn có thể
kéo dài nếu đông ứng cử viên; Trong mỗi phương pháp phỏng vấn tuyển dụng đều
có những nhược điểm riêng. Đôi khi trong phỏng vấn có thể gặp các vấn đề như ý
kiến chủ quan, cá nhân của người phỏng vấn; Người xin việc có thể cảm thấy bị áp
lực hoặc rụt rè; Có thể gây bực tức và dễ mất người giỏi; Cần người phỏng vấn phải
có trình độ phỏng vấn cao; Có thể xảy ra trường hợp tuyển được người trả lời phỏng
vấn hay, chứ không phải người làm giỏi sẽ được tuyển dụng, các câu hỏi hoặc tình
14
huống đánh giá mẫu, kèm theo hướng dẫn cách trả lời có thể dễ dàng tìm thấy trên
mạng hoặc trong sách nên ứng viên chỉ cần chuẩn bị câu trả lời cho thật hay, cho dù
đó không phải là kinh nghiệm của chính họ.
→ Áp dụng: Phương pháp phỏng vấn là phương pháp được sử dụng nhiều trong quá
trình lựa chọn nhân lực. Mỗi loại phỏng vấn đều phải áp dụng cho những trường
hợp cụ thể, phù hợp nhất định. Ví dụ phỏng vấn tạo áp lực chỉ áp dụng đối với các
phỏng vấn viên có trình độ và nghiệp vụ chuyên môn cao. Mục đích của cuộc
phỏng vấn này là đánh giá khả năng giải quyết tình huống, cách ứng xử trong những

cuộc đối thoại căng thẳng và khả năng làm việc dưới áp lực cao của ứng viên. Nó
thường được áp dụng đối với các ngành trong quân đội, cảnh sát hoặc ngành luật và
ít được áp dụng với hầu hết các ngành nghề khác.
Làm bài kiểm tra, sát hạch
Các bài kiểm tra thường được phân thành bốn loại để đánh giá khả năng nhận
thức, sức khỏe, tính cách, sở thích, hoặc thành tựu của ứng viên:
- Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng quát về mức độ
thông minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả năng lý luận, trí nhớ và khả
năng tính toán, sắp xếp. Nếu công việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén, ví
dụ chuyên viên tư vấn quản lý, thì loại hình kiểm tra này giúp đánh giá khá
chính xác khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.
- Kiểm tra sức khỏe, bao gồm kiểm tra sức mạnh cơ bắp, độ dẻo dai, tim
mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp, phản xạ, sự khéo léo…
Đây là các nội dung kiểm tra khi tuyển công an, nhân viên cứu hỏa, thủy
thủ…
- Kiểm tra thành tựu để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập được những gì từ
trường học hoặc công việc. Các chứng nhận, bằng cấp, đánh giá, giấy khen
từ một tổ chức uy tín nào đó là bằng chứng tốt nhất.
- Kiểm tra tính cách và sở thích, bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tâm, ngay
thẳng, khả năng hòa nhập, thích ứng, thường dành cho các vị trí quản lý. Các
bài kiểm tra này được xây dựng dựa trên giả thiết là mọi người đều trả lời
thành thật.
15
→ Ưu điểm: Phương pháp này có thể giúp nhà tuyển dụng dự đoán một cách hiệu
quả về kiến thức cơ bản, kiến thức chuyên môn và những kiến thức liên quan cũng
như khả năng ở những phương diện khác nhau như khả năng phân tích, tổng hợp,
khả năng diễn đạt câu chữ của ứng cử viên. Đồng thời phương pháp này không
làm mất nhiều thời gian, hiệu suất cao, cùng một lúc đánh giá được nhiều ứng cử
viên, kết quả đánh giá cũng tương đối khách quan, vì vậy cho đến nay thi viết vẫn là
phương pháp lựa chọn nhân tài thông thường nhất trong các tổ chức.

→ Nhược điểm: Tuy nhiên phương pháp tuyển chọn cũng có những hạn chế nhất
định như không thể đánh giá được toàn diện các mặt như thái độ, phẩm chất đạo
đức, tính cách, khả năng quản lý tổ chức, khả năng diễn đạt bằng lời và kỹ năng
thao tác của ứng viên. Có thể các ứng viên biết nhà tuyển dụng mong đợi câu trả lời
nào và trả lời cho phù hợp ý nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài, việc này sẽ gây
khó khăn cho họ khi được nhận vào làm một công việc không phù hợp với tính cách
cũng như sở thích của họ.
Vì thế, sau khi thi kiểm tra, sát hạch, tổ chức còn phải tiếp tục tiến hành các
phương thức đánh giá khác như trắc nghiệm tâm lý, phỏng vấn hay mô phỏng tình
huống…Hơn nữa chi phí để tổ chức chuẩn bị và tiến hành thi kiểm tra, sát hạch là
khá cao.
→ Áp dụng: Áp dụng hình thức kiểm tra, sát hạch để đánh giá ứng viên về các kiến
thức cơ bản, khả năng thực hành hay trình độ lành nghề…khi tổ chức cần tìm người
tài cho các vị trí công việc đòi hỏi năng lực, trình độ cao.
Do việc thi kiểm tra, sát hạch tiến hành không làm tốn nhiều thời gian và hiệu
suất cao, nên có thể áp dụng cho trường hợp tổ chức cần tuyển nhân sự với số lượng
lớn.
Nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các lời giới thiệu.
Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được áp dụng bao quát từ kiến thức,
bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như kiểm tra độ
chính xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của ứng viên. Nhà tuyển dụng sẽ kết
hợp những thông tin thu thập được, so sánh nhu cầu công việc bản thân những
người được chọn với những người bị loại, chọn được người phù hợp nhất cho công
16
việc.
→ Ưu điểm: Việc nghiên cứu, kiểm tra lý lịch, thư xin việc giúp nhà tuyển dụng
nắm bắt được những thông tin cơ bản, hữu dụng về ứng viên. Các thông tin về các
ứng viên dưới một hình thức tiêu chuẩn hóa, tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh
giá và so sánh giữa những ứng viên trong quá trình tuyển dụng
→ Nhược điểm: Phương pháp này thường tốn thời gian do việc kiểm tra và có thể

nhà tuyển dụng không nắm bắt được thật sự về năng lực của ứng viên.
→ Áp dụng: Tùy mức độ quan trọng của các vị trí công việc cụ thể cần tuyển mà
nhà tuyển dụng có thể sử dụng phương pháp này. Đối với những vị trí công việc đòi
hỏi trình độ không cao, giả sử một công ty may cần tuyển công nhân may, thì họ sẽ
sử dụng phương pháp này. Đối với các vị trí quan trọng, cao cấp thì nhà tuyển dụng
cần tìm hiểu kĩ, kiểm tra chính xác độ tin cậy.
1.3. Yêu cầu của tuyển dụng trong tổ chức:
Đối với một tổ chức, tuyển dụng hay bất cứ một hoạt động nào, trước hết, đều
phải nhằm mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.
Riêng đối với tuyển dụng, yêu cầu đặt ra là phải tuyển được những người có
trình độ chuyên môn đáp ứng được những yêu cầu mà nhà tuyển dụng đề ra đối với
một vị trí công việc cụ thể. Trước hết, người được chọn phải thỏa mãn những yêu
cầu tối thiểu cho vị trí công việc đó như trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu
của công việc đối với người thực hiện. Tuy nhiên, để chính xác, khách quan hơn thì
cần xem xét, đánh giá sau thời gian người lao động gia nhập tổ chức và tiến hành
công việc được giao. Người thực hiện được công việc được giao sẽ được chia thành
3 dạng khác nhau:
Thứ nhất là người có năng lực, kinh nghiệm tốt vượt quá yêu cầu của công
việc được giao. Điều này có nghĩa là việc tuyển dụng chưa hiệu quả, gây lãng phí
nguồn tài nguyên.
Thứ hai là người có năng lực, kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu công việc,
hoàn thành đủ và đúng công việc được giao việc tuyển dụng có hiệu quả nhưng
chưa phải tối ưu.
Thứ ba là người có năng lực kinh nghiệm kém hơn so với yêu cầu công việc
17
được giao nhưng do cố gắng và nhờ sự giúp đỡ của đồng nghiệp và mọi người xung
quanh nên đã hoàn thành được công việc. Nếu tuyển dụng được những người như
thế này thì việc tuyển dụng được coi như đạt hiệu quả.
Không chỉ cần thỏa mãn những yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ, công tác
tuyển dụng được xem là tốt cũng cần chú ý đến những phẩm chất, tính cách của

người lao động. Trước đây, tuyển dụng được những người lao động thông minh,
nhiệt tình, năng động, sáng tạo đã được coi là thành công thì ngày nay, việc phải
chọn được những người có tính cách phù hợp với văn hóa của tổ chức, trung thành
với sự phát triển của tổ chức cũng ngày càng được chú trọng.
1.4. Các nhóm tiêu thức đánh giá hiệu quả tuyển chọn trong tổ chức:
1.4.1. Tiêu thức đánh giá phương pháp tuyển mộ:
Tiêu thức đánh giá các phương pháp tuyển mộ được xây dựng dựa trên sự
đánh giá về khả năng thu hút về số lượng cũng như chất lượng ứng viên tiềm năng
cho vị trí cần tuyển dụng và sự phù hợp của phương pháp với các nguồn lực sẵn có
tại tổ chức.
Micheal G.Aamodt (2011), trong khi nghiên cứu về các phương pháp tuyển
mộ khác nhau đã đưa ra bảng sau:

Bảng 1-1:Các tiêu thức đánh giá phương pháp tuyển mộ
Chỉ tiêu
Phương pháp tuyển mộ
Quảng
cáo
Giới
thiệu
Thông
báo
Số lượng ứng viên 40 30 10
Số lượng ứng viên chất lượng 10 15 5
Số lượng được tuyển dụng 2 7 1
Số lượng thành công 0 4 1
a) Xem xét ở góc độ số lượng và chất lượng: Có thể thấy, mỗi phương pháp
tuyển mộ khác nhau sẽ thu hút được một số lượng ứng viên không như nhau. Số lượng
18
ứng viên thu hút được càng lớn thì phương pháp càng đạt hiệu quả về mặt số lượng.

Như vậy, ở ví dụ trên, quảng cáo qua báo được xem là phương pháp tốt nhất.
Việc phương pháp tuyển mộ thu hút được một số lượng lớn ứng viên có thể
gây nên tình trạng loãng hồ sơ, hồ sơ mang tính chất đại trà, tràn lan, gây lãng phí
không cần thiết cho tổ chức. Xét về mặt chất lượng, tiêu thức này có thể được lượng
hóa dựa trên số lượng ứng viên được lựa chọn cuối cùng của từng nguồn tuyển mộ,
từ đó tính toán tỷ lệ được tuyển dụng so với tổng số ứng viên thu hút của mỗi
phương pháp. Tỷ lệ càng cao chứng tỏ nguồn tuyển mộ càng có chất lượng.
Việc thống kê số lượng ứng cử viên là người thiểu số hoặc phụ nữ đã ứng
tuyển và thành công cũng có thể coi là một tiêu chí đánh giá mức độ hiệu quả của
phương pháp tuyển dụng, đo lường về mức độ tiếp cận bình đẳng của các ứng viên
đối với mỗi phương pháp tuyển mộ.
b) Xem xét ở góc độ nguồn lực nhà tuyển dụng: Tuy nhiên không phải
phương pháp nào có hiệu quả cao cả về số lượng và chất lượng là tổ chức sử dụng
phương pháp đó. Nó tùy thuộc vào khả năng tài chính cũng như thời hạn yêu cầu
của đợt tuyển dụng. Ngoài việc cân nhắc tới tổng chi phí của chiến dịch tuyển mộ,
các nhà quản lý cần đánh giá chi phí cho mỗi ứng viên, được xác định bằng cách
chia tổng chi phí thực hiện chiến dịch cho số lượng ứng viên.
Tiếp tục với ví dụ trên, ta thấy rằng, mỗi ứng viên thu hút được qua quảng cáo
báo sẽ mất chi phí là 25.000 VNĐ, trong khi chi phí này ở phương pháp thông báo
trong cửa hàng chỉ mất 10,000 VNĐ.Vậy, theo tiêu chí này, thông báo trong cửa
hàng là tốt hơn. Tuy nhiên, nếu công ty cần tuyển 20 nhân viên, phương pháp này
không hiệu quả.
Mặt khác, thời gian cho mỗi đợt tuyển dụng phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất
kinh doanh cũng như chiến lược phát triển của tổ chức. Bởi vậy, việc tuyển mộ kéo
dài có thể gây chậm trễ, ảnh hưởng tới nhiều hoạt động, gây thiệt hại về nhiều mặt.
Do đó, lựa chọn một phương pháp phù hợp về mặt thời gian là vô cùng cần thiết.
Kết luận : Một phương pháp tuyển mộ có hiệu quả tức là nó phù hợp nhất với
điều kiện cụ thể của tổ chức. Trong đó, tổ chức có thể sử dụng tất cả hoặc một số
các tiêu thức đánh giá đã nêu ở trên để lựa chọn và xem xét giữa những phương
19

pháp tuyển mộ khác nhau.
1.4.2. Tiêu thức đánh giá phương pháp tuyển chọn:
Với việc xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá phương pháp tuyển chọn
theo 3 tiêu thức : Giá trị, Chi Phí và Khả năng được chấp nhận, Levy Leboyer
(1990) đã khảo sát và tiến hành phân loại các phương pháp tuyển chọn theo một số
tiêu thức tại các công ty lớn ở Châu Âu trong bảng sau:
Bảng 1-2: Các tiêu thức đánh giá phương pháp tuyển chọn
Phương pháp Giá trị Chi phí
Khả năng được chấp
nhận
Thử việc Cao Cao Rất tốt
Kiểm tra năng lực Cao Thấp Tốt
Qua trung tâm đánh giá Cao Cao Rất tốt
Kiểm tra nhận thức Cao Thấp Tốt
Phỏng vấn Thấp Trung bình Rất tốt
Kiểm tra tính cách Thấp Thấp Thấp
Tự đánh giá Thấp Thấp Thấp
Xem tướng Không Trung bình Tốt
Lý lịch Trung bình Trung bình Tốt
Người giới thiệu Thấp Thấp Rất tốt
2. Nguồn: Chris Brewster, Ariane Iegewisch, Price, Waterhouse, Policy and
practice in European human resource management (1994) : The price
Waterhouse Cranfield survey, page 81
8
a) Giá trị: Là tiêu thức nhằm đánh giá khả năng nhận định về tổng thể
ứng viên cả về năng lực làm việc cũng như thái độ trong công việc. Tiêu thức
thường không liên quan tới những ảnh hưởng mang tính cá nhân (gia đình, thâm
niên…) mà liên quan tới những tiêu chuẩn như năng lực, tính cách. Bản chất của nó
là sự chính xác của những quyết định và hành động sử dụng các kết quả tuyển chọn
làm cơ sở. Một bài kiểm tra tuyển chọn có giá trị phải dựa trên khả năng phân tích

công việc (giá trị về nội dung), dự báo trước những hành vi trong công việc ( giá trị
tiêu chuẩn). Nói tóm lại, mục đích cuối cùng của việc tuyển dụng chính là để tìm
kiếm và sắp xếp người lao động phù hợp nhất với yêu cầu tuyển dụng và đưa họ vào
đúng vị trí. Bởi vậy, một phương pháp tuyển chọn hiệu quả phải đưa ra được những
8
/>id=jgsOAAAAQAAJ&pg=PA82&dq=evaluate+recruitment+method&hl=vi&sa=X&ei=PpRoT57VIpGVmQXE4-
TsCA&sqi=2&redir_esc=y#v=onepage&q=evaluate%20recruitment%20method&f=false
20
nhận xét chính xác về năng lực làm việc cũng như dự đoán được hành vi, biểu hiện
trong tương lai của ứng viên.
b) Tính chi phí :Ở đây đề cập tới số tiền mà tổ chức phải bỏ ra cho mỗi
phương pháp tuyển chọn. Nguồn lực của tổ chức, nhất là nguồn lực tài chính là có
hạn, và cần phải phân phối cho nhiều hoạt động khác nhau trong tổ chức. Bởi vậy,
việc lựa chọn phương pháp tuyển chọn cũng phải tính toán sao cho phù hợp với tình
hình hiện tại của doanh nghiệp. Không phải lúc nào một phương pháp tốn chi phí
lớn cũng cho hiệu quả cao, và cũng không phải lúc nào một phương pháp rẻ tiền
cũng đưa lại kết quả thấp. Do đó, nếu có tiềm lực tài chính mạnh, các nhà quản lý
có thể sử dụng những phương pháp tốn nhiều chi phí để đảm bảo có giá trị cao.
Nhưng đồng thời, nếu nguồn lực tài chính không cho phép, tổ chức hoàn toàn có thể
lựa chọn những phương pháp khác với giá trị có thể chấp nhận được.
c) Khả năng được chấp nhận : Cuối cùng, khả năng được chấp nhận thể
hiện mức độ được thừa nhận, được tin tưởng của các nhà quản lý về kết quả của
phương pháp tuyển chọn. Ví dụ như, những phương pháp thử việc, tuyển chọn qua
trung tâm đánh giá, phỏng vấn hay có người giới thiệu thường là những phương
pháp được thừa nhận cao nhất ở mức “Rất tốt”. Tuy nhiên, không phải tất cả đều đạt
được giá trị cao. Phương pháp người giới thiệu thậm chí còn có giá trị ở mức thấp,
tuy nhiên, đây vẫn là nguồn được các nhà quản lý tin tưởng và đánh giá cao.
3. Tổ chức công và phương pháp tuyển dụng trong các tổ chức công:
3.1. Khái niệm
Hiện nay có khá nhiều khái niệm khác nhau được đưa ra để định nghĩa một tổ

chức công. Có ý kiến cho rằng : “Tổ chức công là một tổ chức được điều hành bởi
chính phủ. Nó được chính phủ kiểm soát và lấy kinh phí từ thuế công. Thông
thường, một loại thuế chung sẽ chi trả cho những đơn vị công, nhưng trong một vài
trường hợp người ta sử dụng những loại thuế thay thế khác. Ví dụ như, ở Anh,
người dân trả một khoảng đóng góp vào Bảo hiểm Quốc gia, đây là nguồn tài chính
cho Trung tâm Dịch vụ sức khỏe Quốc gia (NHS)
9
”. Tuy nhiên, ở Việt Nam, tổ
9
Nguồn: />21
chức công thường được đề cập đến theo cách liệt kê và phân loại. Một khái niệm
phổ biến là :
Trong giáo trình “Kinh tế công cộng”, PGS.TS Phạm Văn Vận và Ths. Vũ Cương
định nghĩ khu vực công cộng là một hệ thống bao gồm các cơ quan,tổ chức nhà
nước được điều hành và chịu trách nhiệm bởi một bộ máy chung gọi là Chính Phủ.
10
Theo đó, phạm vi tổ chức công là khá rộng và có liên quan đến cơ quan hành
chính nhà nước ở Trung Ương, cơ quan hành chính nhà nước ở địa phương, các đơn
vị sự nghiệp của nhà nước cung cấp dịch vụ công : bệnh viện và các cơ sở y tế
công,các cơ sở giáo dục và đào tạo công và các doanh nghiệp nhà nước cung cấp
các dịch vụ công.
Mặt khác, những các phân chia các tổ chức công theo nhiệm vụ, mục tiêu hoạt
động cũng được sử dụng rộng rãi, chẳng hạn như :
Tổ chức công là các tổ chức hoạt động sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ phục
vụ nhu cầu của xã hội do nhà nước trực tiếp đầu tư, quản lý.
Thông thường, tổ chức công bao gồm: 2 nhóm. Thứ nhất là các tổ chức công
làm nhiệm vụ xây dựng, hoàn thiện, thực hiện và duy trì hệ thống luật pháp quốc
gia, các chính sách của nhà nước về kinh tế, xã hội, môi trường. Nhóm này bao gồm
các cơ quan hành chính nhà nước ở trung ương và các cơ quan hành chính nhà nước
ở địa phương.

Nhóm thứ hai là các tổ chức công sản xuất, cung ứng hoàng hóa và dịch vụ,
bao gồm dịch vụ công, gồm có các đơn vị sự nghiệp nhà nước và các doanh nghiệp
nhà nước cung ứng các dịch vụ công.
Nói tóm lại, tuy các khái niệm có khác nhau về hình thức và câu chữ, nhưng
vai trò điều hành và quản lý của Nhà Nước và mục tiêu hoạt động vì cộng đồng tại
các tổ chức công luôn được đưa lên hàng đầu.
3.2. Đặc điểm của các tổ chức công liên quan đến quá trình tuyển
dụng:
10
Nguồn : Giáo trình Kinh tế công cộng – Đại học KTQD – NXB Thống kê – Đồng chủ biên : PGS. TS. Phạm Văn Vận
– Ths. Vũ Cương />22
Đặc điểm đầu tiên dễ nhận thấy là tổ chức công hoạt động dưới sự điều hành
của hệ thống chính sách do nhà nước quy định, do đó, tuyển dụng trong các tổ chức
công cũng chịu sự ràng buộc nhất định. Quy mô tổ chức, quy trình tuyển dụng, các
tiêu chuẩn đối với cán bộ, công chức, viên chức đều đã được quy định, một mặt, là
cơ sở để hoạt động này diễn ra một cách hợp pháp, rõ ràng, nhưng mặt khác, lại
mang tính hành chính, cứng nhắc, khiến cho các tổ chức, doanh nghiệp nhà nước rất
khó thực hiện sao cho vừa đúng luật mà lại vẫn đạt được mục tiêu của tuyển dụng.
Tuy nhiên, điều đó cũng không có nghĩa là các tổ chức công không tự quyết định
được phương pháp tuyển dụng cho riêng cơ quan mình.
Hiện nay, các quy định về tuyển dụng theo Luật cán bộ công chức được Quốc
hội khóa VII thông qua năm 2008 và Luật viên chức thông qua năm 2010 mới có
hiệu lực từ 1/1/2012, dưới đó là Pháp lệnh cán bộ, công chức sửa đổi năm 2003,
tiếp đó là nghị định về việc tuyể dụng, sử dụng và quản lý cán bộ công chức 2003,
Nghị định số về tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên chức ngày 12/4/2012 của
Chính Phủ như sau:
11
Về tuyển dụng, theo Luật Viên chức, hình thức tuyển dụng viên chức là thi
tuyển hoặc xét tuyển, do người đứng đầu đơn vị sự nghiệp công lập được giao
quyền tự chủ thực hiện (hoặc cơ quan có thẩm quyền quản lý thực hiện hoặc theo

phân cấp) và căn cứ tuyển dụng dựa vào nhu cầu công việc, vị trí việc làm, tiêu
chuẩn chức danh nghề nghiệp, quỹ tiền lương của đơn vị sự nghiệp công lập.
Trong khi đó, theo Luật Cán bộ, công chức, hình thức tuyển dụng công chức
là thi tuyển (trừ trường hợp người có đủ điều kiện về sức khỏe, văn bằng, độ tuổi…;
cam kết tình nguyện làm việc từ 5 năm trở lên ở miền núi, vùng kinh tế đặc biệt khó
khăn có thể được tuyển dụng thông qua xét tuyển) do UBND tỉnh tuyển hoặc phân
cấp thực hiện và căn cứ tuyển dụng dựa vào yêu cầu nhiệm vụ, vị trí việc làm và chỉ
tiêu biên chế.
Về phương pháp tuyển dụng, các văn bản hiện hành cũng quy định:
Người dự tuyển phải qua một trong hai hình thức: thi tuyển hoặc xét tuyển.
Đối với hình thức thi tuyển: người dự thi tuyển viên chức phải thực hiện các bài thi
kiến thức chung và thi chuyên môn, nghiệp vụ chuyên ngành. Việc thi tin học văn
11
/>23
phòng và ngoại ngữ đối với người dự thi tuyển viên chức thực hiện theo tiêu chuẩn
chức danh nghề nghiệp và yêu cầu vị trí việc làm. Trong đó, thi kiến thức chung
gồm thi viết về pháp luật viên chức; chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng,
pháp luật của Nhà nước và những hiểu biết cơ bản về ngành hoặc lĩnh vực tuyển
dụng.
Thi chuyên môn, nghiệp vụ chuyên ngành thông qua hình thức thi viết hoặc
trắc nghiệm và thi thực hành. Người đứng đầu cơ quan có thẩm quyền tuyển dụng
viên chức quyết định hình thức và nội dung thi phù hợp với yêu cầu của vị trí việc
làm.
Trường hợp vị trí việc làm yêu cầu chuyên môn, nghiệp vụ chuyên ngành là ngoại
ngữ hoặc công nghệ thông tin, bài thi chuyên môn, nghiệp vụ chuyên ngành là
ngoại ngữ hoặc công nghệ thông tin thì người dự tuyển không phải thi ngoại ngữ
hoặc thi tin học văn phòng.
Đối với thi ngoại ngữ, thi 1 trong 5 thứ tiếng Anh, Nga, Pháp, Đức, Trung
Quốc hoặc ngoại ngữ khác theo tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp phù hợp với yêu
cầu của vị trí việc làm. Trường hợp vị trí việc làm yêu cầu sử dụng tiếng dân tộc ít

người, việc thi ngoại ngữ được thay thế bằng thi tiếng dân tộc ít người.
Về thi tin học văn phòng, sẽ thi thực hành trên máy hoặc thi trắc nghiệm theo
tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp phù hợp với yêu cầu của vị trí việc làm.
Đối với hình thức xét tuyển dựa trên 2 nội dung: xét kết quả học tập bao gồm
điểm học tập và điểm tốt nghiệp của người dự tuyển; kiểm tra, sát hạch thông qua
phỏng vấn hoặc thực hành về năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người
dự tuyển.
Thứ hai, quá trình tuyển dụng trong các tổ chức công dựa vào nguồn ngân
sách hạn chế nhà nước. Điều đó có nghĩa là, dù tổ chức có muốn tập trung đầu tư
cho hoạt động tuyển dụng trong một thời điểm nào đó thì cũng khó có thể làm được.
Nguồn ngân sách cho tuyển dụng bị hạn chế dẫn đến việc các tổ chức công không
có nhiều cách tiếp cận nguồn lao động, đồng thời, khó có thể áp dụng nhiều phương
pháp tuyển dụng tối ưu để tìm được ứng viên thích hợp nhất.
Ngoài ra, chế độ tuyển dụng và sử dụng cán bộ công nhân viên chức tại các tổ
24
chức công hiện nay vẫn mang tính ổn định, do đó làm mất đi động lực phấn đấu của
người lao động. Nếu như làm việc trong một tổ chức tư, người lao động phải thể
hiện được các kỹ năng, khả năng, sức sáng tạo của mình để “ghi điểm” trong mắt
người quản lý, nhằm có cơ hội đạt được thù lao cao hơn, được cất nhắc, đề bạt hay
ít nhất, không bị loại khỏi môi trường làm việc đầy cạnh tranh đó thì ở các tổ chức
công, người lao động không nhất thiết phải làm việc hết khả năng của mình bởi họ
vẫn sẽ nhận được mức lương như thế, tức là động lực làm việc của họ bị hạn chế
phần nào.
Hầu hết các tổ chức công cũng sử dụng những phương pháp tuyển dụng như
các tổ chức tư. Một phương pháp truyền thống thường được sử dụng là thông cáo
trên báo chí. Một vài phương pháp tuyển dụng khác thường được sử dụng là:
- Sự giới thiệu của nhân viên hiện có
- Sử dụng các website
- Sử dụng các trung tâm môi giới việc làm
- Tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại học, dạy nghề.

3.3. Các yếu tố khác ảnh hưởng đến phương pháp tuyển dụng trong
các tổ chức công.
Tuyển dụng cũng giống như bất cứ hoạt động nào của tổ chức cần lựa chọn
được các phương pháp hiệu quả, phù hợp với đặc điểm của từng tổ chức và hơn thế,
phải tiết kiệm chi phí và thời gian. Chính vì vậy, khi ta xét những yếu tố ảnh hưởng
đến công tác tuyển dụng nhân lực nói chung thì những nhân tố ấy cũng trực tiếp tác
động tới các phương pháp tuyển dụng mà mỗi tổ chức công lựa chọn. Có rất nhiều
yếu tố ảnh hưởng đến phương pháp tuyển dụng trong các tổ chức công tuy nhiên
chúng thường được chia làm hai nhóm sau: Yếu tố bên trong tổ chức và yếu tố bên
ngoài tổ chức. Dưới đây chúng ta sẽ làm rõ từng nhóm yếu tố.
3.3.1. Yếu tố bên trong tổ chức.
Yếu tố bên trong tổ chức hay những yếu tố thuộc về tổ chức là những yếu tố
mà tổ chức có thể kiểm soát và can thiệp được. Bản thân các chính sách, hoạt động,
kế hoạch, mục tiêu phát triển của tổ chức có tác động rất lớn tới công tác tuyển
dụng. Tuy nhiên những yếu tố quan trọng nhất được đề cập đến ở đây bao gồm: Kế
25