Tiểu luận môn lý thuyết công ty LÝ THUYẾT TỔ CHỨC, THIẾT KẾ & THAY ĐỔI

1
LÝ THUYẾT TỔ CHỨC, THIẾT KẾ &
THAY ĐỔI
Fifth Edition
Gareth R. Jones
Chương 6 :
Thiết kế cơ cấu tổ chức
Chuyên môn hóa và Phối hợp
2
Nhóm học viên :
1. ĐẶNG VĂN NĂM.
2. NGUYỄN NGỌC HÒA.
3. PHÍ NGỌC DƯƠNG.
4. NGUYỄN PHI HIỀN.
Ngày trình bày
19/11/2011
3
MỤC TIÊU HỌC TẬP
Giải thích lý do tại sao hầu hết các tổ chức
ban đầu có một cấu trúc chức năng và tại sao, theo
thời gian, các vấn đề phát sinh với cấu trúc
này đòi hỏi một sự thay đổi đến một cấu trúc phức
tạp hơn.
Phân biệt giữa ba loại cấu trúc bộ phận (sản
phẩm, địa lý, thị trường), mô tả cách thức hoạt
động của một cấu trúc bộ phận.
Giải thích lý do tại sao nhiều tổ chức sử
dụng cấu trúc này để phối hợp các hoạt động
trong tổ chức và gia tăng tính hiệu quả.
4
MỤC TIÊU HỌC TẬP (Tiếp theo)

Thảo luận về ma trận và cơ cấu nhóm sản
phẩm khác nhau và tại sao, khi nào chúng được
lựa chọn để phối hợp các hoạt động của tổ chức.
Xác định tính chất độc đáo của cấu trúc
mạng lưới và các điều kiện có nhiều khả
năng được lựa chọn như là thiết kế của sự lựa
chọn.
5
A - CẤU TRÚC CHỨC NĂNG
(Functional Structure )
Cấu trúc chức năng là một thiết kế mà các
nhóm người trên cơ sở phổ biến kinh nghiệm và
chuyên môn hoặc các nguồn lực mà họ sử dụng.
Cấu trúc chức năng là nền tảng của sự khác
biệt nằm ngang.
Tổ chức các nhóm nhiệm vụ chức năng để
tăng tính hiệu quả của mục tiêu mà nó đạt được.
6
Ví dụ :
Những nhà sở hữu của các công ty rất nhỏ, có
thể thuê các chuyên gia bên ngoài để điều hành kế
toán và tiếp thị.
Tuy nhiên khi tổ chức phát triển về qui mô và
tính phức tạp nó thường phát triển các chức năng
trong nội bộ.
Vì thế việc điều hành kế toán và tiếp thị tự nó
hiệu quả hơn đi thuê các chuyên gia bên ngoài.
7
Hình 6-1A: Cấu trúc chức năng
Tiếp thị

& bán
hàng
Tiếp thị
& bán
hàng
Nghiên
cứu &
phát triển
Nghiên
cứu &
phát triển
Sản
xuất
Sản
xuất
Quản lý
nguyên
vật liệu
Quản lý
nguyên
vật liệu
Tài
chính
Tài
chính
CEO
8
Hình 6-1B: Cấu trúc chức năng (tiếp theo)
Tiếp thị
& Bán

hàng
Tiếp thị
& Bán
hàng
Nghiên
cứu &
Phát
triển
Nghiên
cứu &
Phát
triển
Sản
xuất
Sản
xuất
Quản
lý
nguyên
vật liệu
Quản
lý
nguyên
vật liệu
Tài
chính
Tài
chính
CEO
9

THUẬN LỢI CỦA CẤU TRÚC CHỨC
NĂNG :
Cung cấp cho mọi người có cơ hội để học hỏi ở
người khác và trở nên chuyên nghiệp hơn và hiệu
quả hơn.
Những người có kỹ năng phổ biến được lắp vào
một nhóm chức năng, có thể hỗ trợ và kiểm soát
hành vi của nhau.
Mọi người trong nhóm chức năng làm việc chặt
chẽ, phát triển các chỉ tiêu và các giá trị, cho phép họ
trở nên hiệu quả hơn trong những công việc họ phụ
trách.
10
KIỂM SOÁT VẤN ĐỀ TRONG MỘT
CẤU TRÚC CHỨC NĂNG
Vấn đề thông tin (Communication Problems) :
Khi nhiều chức năng của tổ chức phát triển, với hệ
thống phân cấp riêng của mình, chúng trở nên ngày
càng xa nhau.
Ví dụ : bộ phận kinh doanh nghĩ rằng cần thiết
phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng một cách
nhanh chóng để làm tăng doanh số; bộ phận sản xuất
nghĩ vấn đề chính là đơn giản hoá sản phẩm để giảm
chi phí …
Khi trong nhận thức kết quả có sự khác nhau, sẽ
làm giảm cấp độ hợp tác và sự đánh giá lẫn nhau
trong các chức năng.
11
Vấn đề đo lường (Measurement Problems):
Khi tổ chức lớn mạnh, thông tin cần thiết để

đo lường lợi nhuận của các nhóm chức năng trong
lợi nhuận tổng thể thường rất khó để có được.
Vấn đề vị trí (Location Problems):
Khi công ty lớn mạnh cần phải thiết lập các
cửa hàng ở các vị trí địa lý khác nhau để phục vụ
nhu cầu của khách hàng.
Việc kiểm soát tập trung cản trở khả năng đáp
ứng các nhu cầu đặc biệt ở các vùng địa lý khác
nhau.
KIỂM SOÁT VẤN ĐỀ TRONG MỘT
CẤU TRÚC CHỨC NĂNG (Tiếp theo)
12
Vấn đề khách hàng (Customer Problems):
Phục vụ các nhu cầu của các loại khách hàng
mới và thiết kế các sản phẩm riêng phù hợp với họ
có mối liên quan khó khăn trong một cấu trúc chức
năng.
Chức năng như : Sản xuất, tiếp thị, và kinh
doanh có ít cơ hội để chuyên sâu vào nhu cầu của
các nhóm khách hàng đặc biệt.
KIỂM SOÁT VẤN ĐỀ TRONG MỘT
CẤU TRÚC CHỨC NĂNG (Tiếp theo)
13
Vấn đề chiến lược (Strategic Problems):
Những nhà quản lý cấp cao thường dành nhiều
thời gian để tìm kiếm giải pháp cho những vấn đề
hợp tác hàng ngày.
Vì thế họ không có thời gian để xác định các
vấn đề chiến lược dài hơi hơn phải đối mặt của
công ty.

KIỂM SOÁT VẤN ĐỀ TRONG MỘT
CẤU TRÚC CHỨC NĂNG (Tiếp theo)
14
GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ KIỂM SOÁT
Các nhà quản lý có thể giải quyết các vấn đề
kiểm soát có liên quan với một cấu trúc chức
năng, như sự kết nối thông tin nghèo nàn giữa các
chức năng, bằng cách thiết kế lại cấu trúc chức
năng để gia tăng sự liên kết giữa các chức năng
với nhau.
Thí dụ : các thách thức liên tục của một tổ
chức là làm thế nào để quản lý sự liên kết giữa
kinh doanh và tiếp thị.
15
Hình 6.2A : Các mối quan hệ truyền thống.
CEO
R&D Sản xuấtBán hàng Tiếp thị
16
CEO
R&D Sản xuất
Tiếp thị &
Bán hàng
Hình 6.2B : Các mối quan hệ thay đổi .
17
B - TỪ CẤU TRÚC CHỨC NĂNG ĐẾN CẤU
TRÚC BỘ PHẬN
Cấu trúc chức năng là thích hợp nếu công ty :
Chỉ sản xuất những sản phẩm nhỏ tương tự
nhau.
Sản xuất những sản phẩm đó trong một

hoặc một vài khu vực nhất định.
Bán chúng cho một loại khách hàng hoặc
người tiêu dùng.
18
Khi công ty phát triển, chúng bắt đầu sản xuất
các sản phẩm có thể khác với nhau.
Tuy nhiên, khi công ty gia tăng sản xuất hàng
hóa và dịch vụ, thường gia tăng thị trường tiêu thụ
và phục vụ các loại khách hàng khác nhau.
Cần thiết một cấu trúc gia tăng sự kiểm soát
điều hành của công ty đối với các bộ phận để các
sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Để đưa ra một cấu trúc mới thì thường dựa
trên 3 yêu cầu sau :
19
Gia tăng sự phân công theo chiều dọc :
Gia tăng số lượng thứ bậc trong hệ thống; thẩm
quyền ra quyết định tập trung ở những ngưởi
lãnh đạo cao nhất của công ty.
Gia tăng sự phân công theo chiều ngang :
thể hiện ở việc phân chia thành những nhóm
chức năng.
Gia tăng sự hợp tác : Để đạt được quyền
kiểm soát cả về chiều dọc lẫn chiều ngang, công
ty cần gia tăng sự hợp tác giữa các bộ phận.
20
Hình 6-3: Phân công và Phối hợp.
CEO
CEO
R&D

Tiếp thị
bán hàng
Sản xuất
Phân
công
theo
chiều
dọc
Phân công theo chiều ngang
21
Công ty được minh họa gồm 2 cấp bậc và
3 bộ phận và cơ chế phối hợp được sử dụng là
quyền lực tập trung.
22
Phối hợp
Hình 6-3: Phân công và Phối hợp (Tiếp theo)
CEO
CEO
Sự hợp tác
23
Khi công ty lớn mạnh và phức tạp thì nó
phân thành 3 cấp và 8 phòng ban.
Bởi vì có sự gia tăng trong sự phân
công, nó cần có nhiều sự phối hợp hơn và
do đó tạo nên các đội đặc nhiệm để giám sát
các hoạt động của các bộ phận.
24
CẤU TRÚC BỘ PHẬN
(Divisional Structure)
Là cấu trúc mà các công ty sử dụng đề giải

quyết các vấn đề kiểm soát xuất phát từ quá trình
sản xuất ra các sản phẩm khác nhau trong nhiều
khu vực cho nhiều loại khách hàng khác nhau.
Mục tiêu thay đổi sang cấu trúc bộ phận là tạo
nên những bộ phận nhỏ hơn và có khả năng tự
quản lý nhiều hơn trong cùng một công ty.
Tùy theo đặc tính của vấn đề cần giải quyết mà
sử dụng cấu trúc sản phẩm, cấu trúc địa lý hay cấu
trúc thị trường.
25
Các dạng cơ cấu bộ phận mà những người quản
lý lựa chọn dựa vào các đặc tính của vấn đề cần giải
quyết. Nếu đó là vấn đề do số lượng và độ phức tạp của
sản phẩm thì công ty sẽ sẽ chia các hoạt động của nó
theo sản phẩm và sử dụng cơ cấu sản phẩm.
Nếu vấn đề liên quan đến số lượng địa điểm mà
công ty sản xuất và bán sản phẩm thì công ty sẽ chia
hoạt động của mình theo vùng địa lý và sử dụng cơ cấu
địa lý.
Nếu vấn đề nhu cầu để phục vụ nhiều nhóm
khách hàng khác nhau thì công ty sẽ chia hoạt động của
mình theo nhóm khách hàng và sử dụng cơ cấu thị
trường.