Tiểu luận môn lý thuyết công ty Lý thuyết, thiết kế và thay đổi Công ty

Lý thuyết, thiết kế và thay đổi Công ty Nhóm 1
Ch ươ ng 1: CÔNG TY VÀ HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TY
MỤC TIÊU HỌC TẬP
Công ty tồn tại trong một môi trường luôn thay đổi và thường xuyên đối mặt với những
thử thách và vấn đề mới. Lãnh đạo phải tìm giải pháp nếu muốn công ty tồn tại và hoạt động một
cách hiệu quả.
Sau khi học chương này bạn sẽ có thể:
1. Giải thích lý do tại sao công ty tồn tại và mục đích mà họ phục vụ.
2. Mô tả mối quan hệ giữa lý thuyết tổ chức và thiết kế tổ chức và thay đổi, và phân biệt
giữa văn hóa và cơ cấu tổ chức.
3. Hiểu như thế nào quản lý có thể sử dụng các nguyên tắc của lý thuyết tổ chức thiết kế
và thay đổi công ty của họ để tăng hiệu quả công ty.
4. Xác định ba cách chính trong đó các nhà quản lý đánh giá và đo lường hiệu quả công
ty.
5. Đánh giá cao cách thức mà một số yếu tố bất ngờ ảnh hưởng đến thiết kế của các
công ty.
CÔNG TY LÀ GÌ?
Tại thế giới hiện tại, công ty là thứ rất quan trọng. Mặc dù chúng ta thường mua đồ hoặc
dịch vụ từ các công ty cung cấp, chúng ta thường băn khoăn về cách những thứ đó được sản xuất
ra sao. Thường thì chúng ta nghĩ đến công ty khi chúng làm chúng ta không hài lòng. Ví dụ,
chúng ta phải đợi 2 tiếng để gặp bác sĩ, khi máy tính ta hư, khi ta xếp hàng dài trong ngân hàng.
Khi những điều đó diễn ra, ta tự hỏi tại sao ngân hàng không bổ sung thêm nhân viên khách
hàng, tai sao bệnh viện lại để bệnh nhân đợi quá lâu.
Nhiều người có một thái độ thất thường về công ty bởi vì công ty thì không thể sờ thấu
được. Tuy nhiên, hội tụ con người và tài nguyên để sản xuất hàng hóa và dịch vụ là sự thiết yếu
của công ty.
Một công ty là công cụ được sử dụng bởi con người để hành động và đạt được thứ họ
mong muốn - có thể gọi là mục tiêu. Những người coi trọng sự an toàn thì tạo ra những công ty
như là sở cảnh sát, ngân hàng. Một công ty là phương tiện thỏa mãn nhu cầu con người. Những
công ty mới phát triển khi kỹ thuật mới được sử dụng và những nhu cầu mới được tạo ra, và một
công ty suy tàn hay chuyển hóa khi nhu cầu không còn quan trọng hoặc được thế bằng nhu cầu

khác. Những nhà bán lẻ như Wal-Mart, Sears và Kmart thì liên tục được chuyển đổi, dù không
phải luôn thành công - bởi họ đáp ứng cho nhu cầu thay đổi của khách hàng.
Ai tạo ra công ty mà thỏa mãn nhu cầu con người? Thường là một người hoặc một nhóm
người tin họ có thể sử dụng những kỹ năng cần thiết và kiến thức để tạo nên một công ty sản
xuất hàng hóa và dịch vụ. Bằng cách này công ty như là tiệm Sandwich, Yahoo! được tạo nên.
Thỉnh thoảng một vài người tạo nên một nhóm để phản hồi cho một nhu cầu cần thiết bằng việc
tạo ra một công ty. Một nhóm người có cùng tín ngưỡng tạo ra một nhà thờ mới. Nói chung,
doanh nghiệp là từ để mô tả quá trính mà con người nhận ra cơ hội để thỏa mãn nhu cầu và rồi
hội tụ và sử dụng tài nguyên để đáp ứng nó.
Trang 1
Lý thuyết, thiết kế và thay đổi Công ty Nhóm 1
Ngày nay, rất nhiều công ty được tạo nên, và cụ thể là đã phát triển nhanh chóng, và sản
xuất hàng hóa và dịch vụ liên quan đến kỹ thuật thông tin. Sự tăng lên trong sử dụng máy tính và
Internet đang cách mạng hóa cách công ty hoạt động.
CÔNG TY TẠO RA GIÁ TRỊ NHƯ THẾ NÀO?
Cách mà công ty tạo ra giá trị được mô tả ở Hình 1-1. Sự tạo ra giá trị diễn ra ở 3 bước:
đầu vào, chuyển đổi và đầu ra. Mỗi bước đều bị ảnh hưởng bởi môi trường mà công ty hoạt
động.
Đầu vào bao gồm nhân lực, thông tin kiến thức, nguyên liệu, tiền vốn. Cách mà công ty
chọn và nhận từ môi trường cái đầu vào cần thiết để sản xuất xác định bao nhiêu giá trị mà công
ty tạo ra ở bước này. Ví dụ, Jeff Bezos chọn thiết kế cho Amazon.com, website đơn giản và thân
thiện mà anh ấy làm, và chỉ chọn tuyển người có thể cung cấp dịch vụ thân thiện với khách hàng,
Trang 2
Đầu vào của công ty
Công ty nhận đầu vào từ môi
trường của nó
Nguyên vật liệu
Nguồn vốn
Nhân lực
Thông tin và kiến thức

Khách hàng của công ty dịch vụ
Đầu ra
Công ty đưa đầu ra sang môi
trường của nó
Sản phẩm
Dịch vụ
Lợi tức
Tiền lương
Giá trị cho cổ đông
Môi trường công ty
Bán đầu ra cho phép công ty tiếp
nhận thêm đầu vào
Khách hàng
Cổ đông
Nhà phân phối
Chính phủ
Đối thủ cạnh tranh
Quá trình chuyển đổi
Công ty chuyển đổi giá trị đầu
vào và thêm giá trị vào chúng
Máy móc
Máy tính
Kỹ năng con người
Hình 1-1: Làm thế nào để công ty tạo ra giá trị?
Lý thuyết, thiết kế và thay đổi Công ty Nhóm 1
phù hợp với khách hàng Internet của anh ấy. Nếu anh ta chọn sai và khách hàng không thích
Amazon.com, công ty anh ta không thể thành công như hôm nay.
Cách mà công ty sử dụng nhân lực và công nghệ để chuyển đầu vào thành đầu ra được
xác định bởi bao nhiêu giá trị được tạo ra ở bước chuyển đổi. Mức giá trị mà công ty tạo ra là
chức năng của chất lượng kỹ năng, bao gồm khả năng học và phản hồi với môi trường. Ví dụ,

Jeff Bezos đã quyết định cách nào tốt nhất để bán và tiếp thị sản phẩm để hút khách hàng. Câu
trả lời là cung cấp lựa chọn rộng khắp, giá rẻ và chuyển sách nhanh chóng cho khách hàng.
Kết quả của bước chuyển đổi là đầu ra của thành phẩm và dịch vụ mà công ty đưa ra môi
trường, nơi chúng được mua và thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Công ty nhận tiền từ đầu ra để
tiếp nhận đầu vào mới, và một chu kì mới lại bắt đầu. Một công ty mà tiếp tục thỏa mãn nhu cầu
khách hàng sẽ nhận được khoản tài nguyên gia tăng theo thời gian và sẽ tạo ra nhiều giá trị.
Amazon.com đã phát triển không ngừng bởi những khách hàng thỏa mãn đã cung cấp khoản lợi
nhuận cần thiết để phát triển kỹ năng.
Sơ đồ tạo dựng giá trị có thể được dùng để mô tả hoạt động của hầu hết tất cả công ty.
Những công ty sản xuất, như General Motors và IBM, lấy từ môi trường những phụ tùng, kỹ sư
lành nghề, và ở giai đoạn chuyển đổi tạo giá trị bằng việc sử dụng kỹ năng sản xuất để công ty và
biến đầu vào thành đầu ra, như xe và máy tính. Công ty dịch vụ, như là Mc Donald’s, bác sỹ gia
đình, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, là đầu vào. Trong bước chuyển đổi, những công ty dịch
vụ tạo giá trị bằng cách áp dụng kỹ năng của họ để tạo đầu ra.
TẠI SAO CÔNG TY TỒN TẠI?
Việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ thường diển ra trong hệ thống công ty bởi con người
làm việc cùng nhau để sản xuất hàng hóa và dịch vụ thường tạo giá trị cao hơn người làm việc
độc lập. Bảng 1-3 tóm lược 5 lý do cho sự tồn tại của công ty.
Trang 3
Lý thuyết, thiết kế và thay đổi Công ty Nhóm 1
• ĐỂ GIA TĂNG SỰ ĐẶC BIỆT HÓA VÀ PHÂN CHIA LAO ĐỘNG
Con người làm việc trong công ty có thể trở nên hiệu quả hơn khi làm chung hơn là làm
cá nhân. Với nhiều loại công việc sản xuất sự sử dụng của công ty cho phép sự phát triển của sự
đặc biệt hóa và phân chia lao động. Đặc trưng của công ty cho phép cá nhân tập trung vào một
khoảng hẹp của công việc, cái mà làm cho họ lành nghề và đặc biệt hơn về công việc. Ví dụ, kỹ
sư ô tô các phòng thiết kế công ty sản xuất xe lớn như GM hay Toyota có thể được cho phép chỉ
tập trung vào một phần phụ tùng nào đó. Kỹ sư ở công ty sản xuất xe với quy mô nhỏ thì phải tập
trung cho toàn bộ phần máy. Bởi kỹ sư ở công ty nhỏ phải làm nhiều việc hơn so với ở công ty
lớn nên sự chuyên biệt ở công ty nhỏ thấp hơn.
• SỬ DỤNG CÔNG NGHỆ QUY MÔ LỚN

Công ty có thể lấy lợi thế từ việc sản xuất quy mô lớn mà đến từ việc sử dụng công nghệ
máy tính hiện đại. Sản xuất quy mô lớn giúp tiếp kiệm chi phí sản xuất khi sản xuất ở số lượng
lớn. Toyota và Honda là những nhà sản xuất xe hơi đầu tiên thiết kế dây chuyền dành cho cả 3
loại xe thay vì chỉ một loại.
• QUẢN LÝ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Áp lực từ môi trường mà công ty hoạt động lựa chọn sắp xếp tài nguyên sản xuất. Môi
trường của công ty bao gồm không chỉ kinh tế, xã hội và chính trị mà còn là nguồn cung ứng đầu
vào và thị trường để bán đầu ra. Quản lý môi trường phức tạp là nhiệm vụ nằm trong khả năng
của nhiều người, công ty cũng có những người chuyên gia để can thiệp và làm ảnh hưởng nhu
cầu của môi trường. Sự đa dạng này cho phép công ty tạo ra nhiều giá trị cho công ty, thành viên
và khách hàng. Công ty lớn như IBM, AT&T và Ford có một phòng của chuyên gia có trách
nhiệm điều khiển quản lý môi trường bên ngoài.
Trang 4
Công ty cho
phép con
người:
Giá trị gia tăng
mà công ty có
thề tạo ra
Tăng sự đa dạng hoá
nhân công
Sử dụng công nghệ
quy mô lớn
Quản lý môi trường
bên ngoài
Kinh tế hoá phí giao
dịch
Quản lý sức mạnh
Hình 1-3: Tại sao công ty tồn tại?
Lý thuyết, thiết kế và thay đổi Công ty Nhóm 1

• ĐỂ TIẾP KIỆM CHI PHÍ GIAO DỊCH
Khi con người hợp tác để sản xuất hàng hóa và dịch vụ, vấn đề sẽ diễn ra. Khi họ nhận
biết phải làm gì và làm thế nào để phối hợp làm việc hiệu quả, con người sẽ cùng nhau quyết
định ai sẽ làm việc gì, ai sẽ được trả về cái gì, phân chia với nhau như thế nào. Phí liên quan tới
sự thỏa thuận, điều hành, trao đổi giữa con người để giải quyết các vấn đề gọi là chi phí giao
dịch. Khả năng của công ty để điều khiển sự trao đổi giữa con người làm giảm phí giao dịch liên
quan đến những trao đổi này. Giả sử Intel có đến hàng ngàn nhà khoa học và hàng ngày phải
quyết định xem nên làm việc gì, ai làm việc với ai. Hệ thống như vậy làm tăng chi phí và phí tiền
và thời gian. Cấu trúc công ty của Intel cho phép nhà quản lý thuê các nhà khoa học dài lâu, đưa
họ công việc cụ thể và cho Intel quyền quản lý hoạt động của họ. Kết quả sẽ làm giảm chi phí
giao dịch và tạo năng suất.
THIẾT KẾ VÀ SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC
Lý thuyết công ty là việc nghiên cứu cách công ty hoạt động và cách ảnh hưởng và bị ảnh
hưởng bởi môi trường trong đó chúng hoạt động. Trong sách này, chúng ta kiểm tra nguyên tắc
tạo nên nền tảng thiết kế, hoạt động, thay đổi và phác họa của công ty để duy trì và gia tăng hiệu
quả. Tuy nhiên, hiểu cách hoạt động của công ty chỉ là bước đầu trong việc nghiên cứu làm thế
nào để điều khiển và thay đổi công ty để chúng có thể tạo ra hiệu quả. Nhờ vậy mục đích thứ 2
của sách là trang bị cho bạn công cụ nhận thức làm ảnh hưởng đến tình huống công ty mà bạn tự
tìm thấy. Những bài học của việc thiết kế và thay đổi công ty thì quan trọng ở cấp độ của người
giám sát như là cấp độ của giám đốc, và trong bối cảnh đa dạng như công ty không lợi nhuận
hoặc dây chuyền sản xuất của công ty.
Mọi nhà quản lý hiểu biết về sự thiết kế và thay đổi công ty thì có thể phân tích cấu trúc
và mở mang công ty nơi họ làm việc, dự đoán các vấn đề và điều chỉnh mọi thứ giúp công ty đạt
được mục tiêu. Hình 1-4 thể hiện mối quan hệ giữa thiết kế và thay đổi công ty
Trang 5
Lý thuyết, thiết kế và thay đổi Công ty Nhóm 1
• CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Khi một nhóm người thiết lập nên công ty để hoàn thành mục tiêu tập thể, cấu trúc công
ty sẽ phát triển để gia tăng hiệu quả điều khiển về những hoạt động cần thiết của công ty để đạt
đến mục đích. Cấu trúc công ty là một hệ thống chính thức và là những mối quan hệ chuyên môn

điều khiển làm thế nào mọi người phối hợp hoạt động của họ và sử dụng những tài nguyên để đạt
đến mục đích công ty. Mục đích chính của cấu trúc là sự điều khiển: để điều khiển cách mọi
người hợp tác để đạt đến mục đích công ty và để điều khiển những phương pháp đã từng thúc
đẩy mọi người đạt đến những mục đích này. Ví dụ, tại Microsoft, những vấn đề điều khiển mà
Bill Gates đối đầu là làm thế nào phối hợp những hoạt động của những nhà khoa học để sử dụng
hết và làm thế nào để thưởng công những nhà khoa học khi họ tạo ra những sản phẩm đột phá.
Giải pháp của Gates là đặt những nhà khoa học trong những nhóm nhỏ tự lập và thưởng dựa trên
sự thực hiện của nhóm.
Cho bất kì công ty nào thì một cấu trúc phù hợp là cái tạo ra sự đáp lại hiệu quả cho vấn
đề của sự hợp tác, động lực. Điều đó có thể làm gia tăng số lượng về những lý do về kỹ thuật và
môi trường. Khi những công ty phát triển và trở nên khác biệt thì cấu trúc phát triển cũng tương
Trang 6
Lý thuyết công ty
Học cách công ty vận hành và cách nó
ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi môi
trường bên ngoài
Cấu trúc công ty
Hệ thống công việc điều
khiển con người liên kết và
sử dụng tài nguyên để
hoàn thành mục tiêu.
Kiểm soát sự liên kết và
động lực
Bao gồm kỹ thuật, môi
trường và nhân lực
Phát triển khi công ty phát
triển và khác biệt
Được quản lý và thay đổi
trong quá trình thiết kế
công ty

Thiết kế công ty và thay đổi
Quá trình mà những nhà quản
lý chọn và quản lý nhiều
phương diện của cấu trúc
công ty để công ty có thể
điều khiển những hoạt động
cần thiết để đạt mục tiêu
Cân bằng công ty để quản lý
áp lực bên trong và bên
ngoài để tồn tại
Cho phép công ty liên tục thay
đổi thiết kế để tương xứng
với môi trường thay đổi toàn
cầu
Văn hoá công ty
Nhiều giá trị mà điều khiển
con người của công ty tương
tác với nhau và với người
bên ngoài
Kiểm soát sự liên kết và động
lực
Được định hình bởi con người,
đạo đức và cấu trúc công ty
Phát triển khi công ty phát
triển và khác biệt
Được quản lý và thay đổi trong
quá trình thiết kế công ty
Hình 1-4: Mối quan hệ của lý thuyết
công ty, cơ cấu, thiết kế, văn hoá và thay đổi
Lý thuyết, thiết kế và thay đổi Công ty Nhóm 1

tự. Cấu trúc công ty có thế điều khiển thông qua tiến trình của việc thiết kế và thay đổi của công
ty.
• VĂN HÓA TỔ CHỨC
Cùng một thời điểm cấu trúc công ty đang phát triển và văn hóa công ty cũng vậy. Văn
hóa công ty là một tập hợp chia sẽ giá trị và những quy tắc điều khiển sự hợp tác giữa các thành
viên trong công ty với những cá thể khác và với những nhà cung cấp, khách hàng và những
người bên ngoài công ty. Văn hóa công ty được định dạng bởi những người trong công ty, bởi
đạo đức trong công ty, và bởi cấu trúc được sử dụng. Giống như cấu trúc công ty, hình thái văn
hóa công ty và điều khiển hành vi trong công ty. Nó làm ảnh hưởng đến những người trả lời cho
một tình huống và làm thế nào họ có thể lý giải về môi trường xung quanh công ty. Tại
Microsoft, Bill Gates đã cố gắng để tạo ra những giá trị khuyến khích người buôn bán và chấp
nhận thất bại để xây dựng văn hóa công ty. Trong đó sự đổi mới là một hoạt động có giá trị. Cấu
trúc của một nhóm nhỏ thì hữu dụng bởi vì các nhà khoa học thì đang thường xuyên đối mặt để
mà phối hợp những hoạt động của họ và để nghiên cứu từ cái này đến cái khác. Điều này khuyến
khích họ trải nghiệm và tìm kiếm những cách mới để giải quyết vấn đề.
Văn hóa công ty cung cấp một cách thiết yếu những loại hàng hóa và dịch vụ như nhau
nhưng có thể rất khác nhau. Ví dụ, Coca Cola và Pepsi là 2 công ty thành công và mạnh nhất
trong ngành công nghiệp nước giải khác. Bởi họ bán những sản phẩm như nhau và trong những
môi trường như nhau, chúng ta có thể mong đợi văn hóa của họ như nhau. Nhưng không phải
như vậy. Coca Cola tự hào trong cam kết lâu dài với những nhà quản lý của nó với sự thận trong
và tiến tới kế hoạch hợp tác. Ngược lại, Pepsi thì có một văn hóa cạnh tranh cao, trong đó những
sự xung đột trong các quyết định tạo ra nhiều sự tranh luận thường xuyên và doanh số bán ra
nằm trong những top đầu. Giống như cấu trúc công ty, văn hóa công ty phát triển và có thể được
kiểm soát thông qua thiết kế và thay đổi công ty.
• THIẾT KẾ VÀ THAY ĐỔI TỔ CHỨC
Thiết kế công ty là tiến trình trong đó những nhà quản lý chọn lựa và điều khiển những
khía cạnh của cấu trúc và văn hóa để một công ty có thể điều khiển những hoạt động cần thiết
nhằm đạt mục đích. Cấu trúc và văn hóa công ty là những phương tiện công ty sử dụng để đạt
mục tiêu, thiết kế công ty là làm thế nào và tại sao những phương tiện khác nhau được chọn. Một
hành vi công ty là kết quả của việc thiết kế và nguyên tắc của nó phía sau hoạt động. Đó là một

nhiệm vụ đòi hỏi những nhà quản lý tạo ra sự cân bằng giữa những áp lực bên ngoài từ môi
trường công ty với những áp lực bên trong từ sự chọn lựa công nghệ. Nhìn bên ngoài, sự thiết kế
có thể là nguyên nhân mà các thành viên công ty quan sát và trả lời đối với hoàn cảnh môi
trường theo những cách khác nhau. Nhìn về bên trong, thiết kế công ty tạo ra áp lực cho nhóm và
những cá nhân làm việc để cư xử theo cách đúng đắn. Thành tựu bảo đảm rằng công ty sẽ tồn tại
trong thời gian dài. Những lý thuyết, khái niệm và những kỹ thuật trong quyển sách này thì cung
cấp những mẫu làm việc mà bạn có thể sử dụng để phân tích những tình huống công ty và để đề
nghị và thực hiện những giải pháp phù hợp để thay đổi một công ty và gia tăng hiệu quả của nó.
Những công ty như Microsof và Intel cần phải mềm dẻo và phản hồi nhanh chóng với đối
thủ và cần đổi mới trong việc phát triển kỹ thuật. Những công ty này phải có mối quan hệ công
việc vững vàng cho phép những thành viên của chúng làm việc cùng nhau để tạo ra giá trị, giải
Trang 7
Lý thuyết, thiết kế và thay đổi Công ty Nhóm 1
quyết vấn đề, hoàn tất mục tiêu công ty. Ngược lại các công ty như Alcoa, sản xuất nhôm thép
thì đối đầu với môi trường tương đối ổn định trong đó nhu cầu khách hàng được đoán trước và
sự thay kỹ thuật thì chậm hơn. Hậu quả là sự chọn lựa thiết kế công ty thì hầu như phản ảnh nhu
cầu cho một cấu trúc, và văn hóa cái mà sẽ giảm đi chi phí sản xuất hơn là một cấu trúc và văn
hóa. Trong chương 4, 5, 6, 7 chúng ta thảo luận về cấu trúc và văn hóa công ty.
• SỰ THAY ĐỔI VỀ TỔ CHỨC
Là tiến trình mà công ty chuyển từ trạng thái hiện tại đến trạng thái mong đợi để gia tăng
hiệu quả của chúng. Mục đích của thay đổi công ty là tìm ra cách cải thiện mới hoặc sử dụng
những nguồn và nhân lực để gia tăng khả năng công ty, để tạo ra giá trị và vì thế tạo ra sự hoạt
động của nó. Cấu trúc và văn hóa công ty là những phương tiện chủ yếu hoặc điểm tựa cho
người quản lý sử dụng để làm thay đổi công ty.
Thiết kế và thay đổi công ty do vậy có mối quan hệ gắn bó. Thay đổi công ty có thể được
hiểu như là quá trình thiết kế và chuyển đổi lại. Như ta đã thảo luận, khi công ty phát triển, cấu
trúc và văn hóa cũng không ngừng phát triển, thay đổi và trở nên phức tạp hơn. Một công ty lớn
đối mặt với những vấn đề tái cấu trúc hơn là công ty nhỏ vì cấu trúc và văn hóa của nó thì khác
biệt với những công ty nhỏ. Các nhà quản lý cần nhận ra những mẫu thiết kế sẽ có sự phân ngành
trong tương lai khi công ty phát triển.

TẦM QUAN TRỌNG CỦA THIẾT KẾ VÀ THAY ĐỔI TỔ CHỨC
Bởi vì áp lực cạnh tranh toàn cầu gia tăng và vì việc sử dụng thông tin kỹ thuật càng phát
triển, thiết kế công ty đã trở thành một trong những ưu tiên hàng đầu của quản lý. Ngày nay
nhiều nhà quản lý đang tìm kiếm những cách tốt hơn để hợp tác và thúc đẩy nhân viên gia tăng
giá trị mà công ty có thể tạo ra. Có vài lý do đặc biệt cho thấy tại sao cấu trúc và văn hóa công ty
và sự chuyển đổi chúng dẫn đến sự gia tăng hiệu quả là những công việc rất quan trọng. Thiết kế
và thay đổi công ty tạo ra sự gợi ý quan trọng cho khả năng của công ty giải quyết những điều
bất ngờ, những thành tựu của tiến bộ trong cạnh tranh, sự đa dạng quản lý hiệu quả, sự gia tăng
khả năng đổi mới.
• GIẢI QUYẾT NHỮNG ĐIỀU BẤT NGỜ
Những điều bất ngờ là các sự kiện có thể xuất hiện và phải được lập kế hoach. Ví dụ, sự
chuyển đổi môi trường và đối thủ như Amazon.com đã quyết định sử dụng kỹ thuật mới trong
cách đổi mới. Việc thiết kế của một công ty làm thế nào hiệu quả đã trả lời cho những nhân tố
khác nhau trong môi trường của nó và đạt được những nguồn tài nguyên hiếm. Ví dụ, khả năng
của một công ty để thu hút những nhân viên lành nghề, những khách hàng trung thành hay những
hợp đồng chính phủ là nhiệm vụ của cấp độ mà trong đó nó có thể điều khiển 3 nhân tố môi
trường đó.
Một công ty có thể thiết kế cấu trúc của nó theo nhiều cách để gia tăng sự điều khiển môi
trường. Một công ty có thể chuyển đổi mối quan hệ công việc của nhân viên để cho họ có nhận
thức nhiều hơn vê môi trường hoặc nó có thể chuyển đổi cách mà công ty quan hệ với những
công ty khác bằng việc thiết lập những hợp đồng mới hay phối hợp đầu cơ. Ví dụ, khi Microsoft
muốn thu hút những khách hàng mới cho Windows 98 và XP ở Mỹ và toàn cầu, nó đã tuyển một
lượng lớn đại diện dịch vụ của khách hàng và tạo ra phòng ban mới cho phép họ gặp gỡ nhu cầu
Trang 8
Lý thuyết, thiết kế và thay đổi Công ty Nhóm 1
khách hàng nhiều hơn. Chiến lực thì rất thành công và chương trình Windows được sử dụng trên
PC toàn cầu
Khi áp lực từ đối thủ, khách hàng và sự gia tăng từ chính phủ, thì môi trường đang trở
nên phức tạp và khó khăn để đáp lại và nhiều loại hiệu quả của cấu trúc và văn hóa tiếp tục được
phát triển. Chúng ta thảo luận làm thế nào bản chất sự thay đổi về môi trường công ty ở chương

3 và làm thế nào công ty có ảnh hưởng và điều khiển môi trường ở chương 8.
Một phần của môi trường công ty cái mà đang trở nên quan trọng và phức tạp là môi
trường toàn cầu. Những công ty của Mỹ như AT&T, AOL, IBM thì đang bị áp lực để mở rộng
sản xuất và bán nhiều sản phẩm của họ trong thị trường nước ngoài để giảm chi phí, gia tăng
hiệu quả và sống còn. Thiết kế công ty thì quan trọng ở toàn cầu vì để trở nên một đối thủ toàn
cầu, một công ty thường cần tạo ra cấu trúc và văn hóa mới.
Sự thay đổi kỹ thuật là một bất ngờ khác trong đó các công ty phải phản hồi. Ngày nay,
sự nổi lên của internet và tiến bộ của công nghệ thông tin như là trung gian quan trọng mà thông
qua đó, các công ty quản lý những mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp. Chúng ta sẽ kiểm
tra hiệu quả của IT trong thiết kế và thay đổi công ty ở chương 12.
• ĐẠT ĐƯỢC SỰ TIẾN BỘ CẠNH TRANH
Các công ty thì khám phá ra rằng việc thiết kế và thay đổi công ty là một nguồn của sự
tiến bộ cạnh tranh. Tiến bộ cạnh tranh là khả năng của một công ty đánh bại đối thủ khác vì nhà
quản lý của nó sẵn sàng tạo ra giá trị từ nguồn vứt bỏ của họ. Tiến bộ cạnh tranh xuất phát từ khả
năng cạnh tranh, kỹ năng của những người quản lý, quản lý kỹ thuật mới. Cạnh tranh cho phép
một công ty phát triển và tạo ra những sản phẩm tốt hơn hoặc sản xuất cùng loại sản phẩm nhưng
giá thấp hơn. Chiến lược là phần quan trọng của quyết định và hành động mà những nhà quản lý
sử dụng để đạt đến tiến bộ cạnh tranh.
Cách mà những nhà quản lý thiết kế và thay đổi cấu trúc tổ chúc là một quyết định quan
trọng vì những hiệu quả thực hiện chiến lược. Nhiều sự tiến bộ cạnh tranh ví dụ, như kỹ năng
trong nghiên cứu và phát triển có từ kết quả trong nét sản phẩm. Thật khó để mà bắt chước thiết
kế công ty tốt và thay đổi quản lý cẩn thận, điều mà mang đến sự thành công trong văn hóa công
ty. Sự bắt chước này thì khó vì cấu trúc và văn hóa được ghi vào trí nhớ của con người trong một
mối tương tác công ty và sự hợp tác các hoạt động của ho đển công việc được làm tốt. Hơn thế
nữa vì hình thức công ty thành công như là Dell và Apple, Chúng phải mất một thời gian dài để
phát triển.
Chiến lược của công ty đang thay đổi đang thể hiện sự chuyển đổi trong môi trường; thiết
kế công ty đang tiến hóa nếu các nhà quản lý từng bước với sự cạnh tranh phía trước. Chưa bao
giờ có một thiết kế tốt hơn để phù hợp nhu cầu công ty. Những nhà quản lý phải đánh giá thường
xuyên rằng cấu trúc và văn hóa công ty tiến bộ như thế nào và họ nên thay đổi và tái thiết kế trên

một nền tảng đang diễn tiến để cải thiện họ. Ở chương 8, chúng ta xem xét những công ty tạo ra
giá trị bằng phương tiện chiến lược của họ như thế nào?
• QUẢN LÝ SỰ ĐA DẠNG
Sự khác biệt về chủng tộc, giới tính, nguồn gốc quốc gia của các thành viên của công ty
có ý nghĩa quan trọng đối với nền văn hóa công ty và hiệu quả. Chất lượng của việc ra quyết
Trang 9
Lý thuyết, thiết kế và thay đổi Công ty Nhóm 1
định, ví dụ, là nhiệm vụ của việc phân hóa về tầm nhìn và phân tích. Tương tự như vậy, ở một số
công ty chuyên về dịch vụ, một lượng lớn lao động là nhân viên số lương ít, chuyên biệt về kỹ
năng. Một công ty cần thiết kế một cấu trúc mà tối ưu hóa việc sử dụng nhân tài cũng như phát
triển giá trị văn hóa mà khuyến khích con người làm việc cùng nhau.
• HẬU QUẢ CỦA VIỆC THIẾT KẾ TỔ CHỨC KÉM
Nhiều đội quản lý thất bại trong việc hiểu sự ảnh hưởng quan trọng của thiết kế công ty
về hoạt động hiệu quả của công ty. Mặc dù hành vi được điều khiển bởi cấu trúc công ty và văn
hóa, nhà quản lý thường không nhận thức nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ, cách nhân
viên thể hiện cho đến khi điều gì đó xảy ra.
GM, IBM, Sears, Kodak và AT&T đã có nhiều vấn đề lớn xảy ra trong thập kỉ qua làm
ảnh hưởng sự cạnh tranh toàn cầu và làm giảm đáng kể lợi nhuận của họ. Đáp lại, họ đã giảm
nhân lực, số lượng sản phẩm và giảm đầu tư trong nghiên cứu. Tại sao hoạt động của những
công ty blue chip như thế này lại giảm sút? Một lý do là họ mất kiểm soát cấu trúc công ty và
văn hóa. Công ty đã trở nên quá lớn đến nỗi giám đốc và nhân viên không thể thay đổi và tiếp
nhận những điều kiện thay đổi.
Hậu quả của việc thiết kế công ty kém hoặc thiếu quan tâm về vấn đề này là sự giảm sút
của công ty. Những nhân viên giỏi rời và tìm việc ở các công ty lớn hơn. Tài nguyên trở nên khó
tìm hơn và vì thế toàn bộ giá trị giảm xuống. Việc xao lãng thiết kế công ty cho đến khi khủng
hoảng đe dọa buộc nhà quản lý phải thay đổi trong cấu trúc và văn hóa mà làm trật đường của
chiến lược công ty.
Phương pháp tiếp
cận
Mô tả Mục tiêu đo sự hiểu quả

Tiếp cận tài
nguyên bên ngoài
Đánh giá khả năng của công ty
về quản lý, kiểm soát rủi ro và
giá trị của kỹ năng và tài
nguyên
o Giảm chi phí Đầu vào
o Tiếp nhận đầu vào chất lượng như
nguyên liệu và nhân công
o Tăng thị phần
o Giá cổ phiếu tăng
o Nhận được ủng hộ từ cổ đông, chính
phủ.
Trang 10
Lý thuyết, thiết kế và thay đổi Công ty Nhóm 1
Tiếp cận hệ thống
bên trong
Đánh giá khả năng của công ty
cải tiến, sáng tạo và vận hành
nhanh chóng
o Giảm thời gian để quyết định
o Gia tăng khả năng sáng tạo sản phẩm
o Tăng sự liên kết và động lực nhân
viên
o Giảm xung đột.
o Gia nhập thị trường dễ dàng.
Tiếp cận công
nghệ kỹ thuật
Đánh giá khả năng chuyển đổi
kỹ năng và nguồn lực của công

ty vào hàng hóa và dịch vụ có
hiệu quả
o Nâng cao chất lượng sản phẩm
o Giảm hàng hư
o Giảm chi phí sản xuất
o Tăng dịch vụ khách hàng
o Giảm thời gian vận chuyển.
NHÀ QUẢN LÝ ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ TỔ CHỨC NHƯ THẾ NÀO?
Bởi nhà quản lý có trách nhiệm cho việc đánh giá tài nguyên công ty theo cách tối ưu khả
năng tạo giá trị, cũng thật quan trọng khi đánh giá hoạt động công ty. Nhà nghiên cứu phân tích
cách mà CEO, nhà quản lý phát huy điều khiển, hiệu quả là cách quan trọng mà nhà quản lý
dùng để đo lường hiệu quả của công ty, cái mà tạo nên giá trị.
Để đánh giá sự hiệu quả mà công ty mang lại, nhà quản lý có thể làm theo 3 bước (như
bảng dưới). Một công ty được xem là hiệu quả nếu nó có thể bảo tồn kỹ năng và tài nguyên quý
từ bên ngoài công ty. Phối hợp một cách sáng tạo giữa tài nguyên và kỹ năng của nhân viên để
đáp ứng nhu cầu khách hàng, và hiệu quả chuyển đổi tài nguyên sang thành phẩm.
• QUẢN LÝ NGUỒN LỰC NGOÀI NGÀNH
Phương pháp quản lý nguồn lực ngoài ngành giúp cho công ty quản lý có hiệu quả nguồn
lực bên ngoài của nó. Ví dụ, khả năng tác động đến các bên liên quan (bên ngoài công ty) và khả
năng nhận được những nguồn đánh giá là thiết yếu cho sự tồn tại của doanh nghiệp. Thật vậy,
khi doanh nghiệp có khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực bên ngoài sẽ đóng góp rất lớn vào
sự thành công của doanh nghiệp đó.
Để đánh giá liệu doanh nghiệp sử dụng nguồn lực bên ngoài có hiệu quả hay không,
người ta thường so sánh với doanh nghiệp khác bằng các chỉ số chứng khoán, chỉ số tăng tưởng,
lợi nhuận trên đầu tư. Những nhà quản lí hay chú trọng đến giá cổ phiếu vì nó biểu hiện cho sự
kì vọng của các nhà đầu tư vào doanh nghiệp. Bên cạnh đó, người ta có thể thu thập thông tin và
so sánh các tiêu chí về chất lượng sản phẩm để so sánh giữa các doanh nghiệp.
Khả năng của các nhà quản lí khi đối phó với sự thay đổi về môi trường kinh doanh và
chấp nhận thay đổi để nắm bắt cơ hội cũng là một ví dụ cho khả năng quản lý doanh nghiệp
trong môi trường biến đổi mỗi ngày. Lấy ví dụ như, Walt Disney đã sẵn sang thay đổi các hình

thức kinh doanh khác nhau để nắm bắt cơ hội khi nó đến từ thị trường. Hay như Bill Gates từng
khẳng định Microsoft của ông xem việc phát triển sản phẩm liên tục là cách khác biệt so với đối
thủ. Những công ty này là đại diện cho khả năng sử dụng các nguồn lực sẳn có để phát triển sản
phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường và người tiêu dùng. Các nhà quản lý chỉ ra rằng những doanh
nghiệp tích cực trong quá trình làm mới, đổi mới sản phẩm, áp dụng chiến lược mới là những
tiêu chí mà các nhà đầu tư rất quan tâm khi đầu tư vào doanh nghiệp đó.
Trang 11
Lý thuyết, thiết kế và thay đổi Công ty Nhóm 1
• SÁNG TẠO TRONG DOANH NGHIỆP
Phương pháp đánh giá nguồn lực bên trong doanh nghiệp cho phép những nhà quản lý
đánh giá cách công ty và hoạt động bên trong nội bộ doanh nghiệp. Để phát triển lâu dài, doanh
nghiệp phải được công ty tốt sao cho nội bộ có khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi bên
ngoài doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải có sự chủ động mềm dẻo khi đối phó với dòng đời sản
phẩm và dich vụ ngày một ngắn đi. Việc đánh giá khả năng sáng tạo trong doanh nghiệp được
xem xét bằng thời gian doanh nghiệp ra quyết định với sự kiên bên ngoài, khoảng thời gian để
doanh nghiệp có thể tung sản phẩm mới ra thị trường, và thời gian các phòng ban trong doanh
nghiệp liên kết với nhau. Những tiêu chí kể trên được đánh giá bằng tầm nhìn khách quan. Ví dụ
như hãng máy tính HP Compaq đã cải tổ khả năng ra quyết định trong toàn hệ thống để nhanh
chóng đưa sản phẩm mới vào thị trường. Hay Mattel cũng thay đổi chiến lược trong công ty để
nhanh chóng đưa sản phẩm đồ chơi ra thị trường tiêu thụ.
Không những nhà quản lý cấp cao mà cho đến các bộ phận cấp dưới đều sẽ có khả năng
phản hồi nhanh chóng với môi trường bên ngoài khi nội bộ công ty có những hệ thống giao tiếp
hiệu quả. Việc giảm thời gian nghiên cứu tung sản phẩm ra thị trường đã giúp HP bắt kịp công ty
Hitachi (Nhật Bản) được cho là nổi tiếng với việc đầu tư hiệu quả vào đội ngũ phát triển sản
phẩm. Mặt khác, HP tung sản phẩm hiệu quả trong thị trường không những giúp cho công ty
thu hút được nhiều người tiêu dùng mà còn tăng khả năng sinh lời cho các nhà đầu tư.
• TIẾP CẬN KĨ THUẬT
Việc tiếp cận kỹ thuật cho phép nhà quản lý đánh giá sự hiệu quả của việc chuyển tài
nguyên sang thành phẩm. Sự hiệu quả về kỹ thuật được đo lường bằng năng suất và hiệu quả. Vì
vậy, sự gia tăng trong số lượng sản phẩm được sản xuất mà không có sự gia tăng nhân công chỉ

sự tăng năng suất, và cũng như việc giảm phí nhân công hoặc vật liệu cần cho sản xuất từng sản
phẩm.
Năng suất đo lường hiệu quả của việc hoạt động sản xuất của công ty. Ở các công ty dịch
vụ, khi không có những sản phẩm hữu hình được sản xuất thì năng suất được tính bằng số lượng
bán của từng nhân viên. Thái độ và động lực của nhân viên cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng
năng suất và hiệu quả.
ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ CÁC MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY
Người quản lý tạo ra các mục tiêu mà họ sử dụng để đánh giá công ty thực hiện như thế
nào. Có hai loại mục tiêu được sử dụng để đánh giá hiệu quả công ty là các mục tiêu chính thức
và các mục tiêu tác. Mục tiêu chính thức là hướng dẫn các nguyên tắc công ty chính thức tuyên
bố trong báo cáo hàng năm của nó và trong các tài liệu công cộng khác. Thông thường, các mục
tiêu này đặt ra nhiệm vụ của công ty - họ giải thích lý do tại sao công ty tồn tại và những gì nó
cần phải làm. Mục tiêu chính thức bao gồm trở thành một nhà sản xuất hàng đầu của một sản
phẩm, thể hiện một mối quan tâm trọng cho an toàn công cộng, vv… Mục tiêu chính thức có
nghĩa là để hợp pháp hoá các công ty và hoạt động của mình, để cho phép nó để có được các
nguồn lực và hỗ trợ của các bên liên quan của nó. Xem xét cái cách các nhiệm vụ và mục tiêu
của Amazon.com đã thay đổi trong thời kỳ 1995-2003 cũng như người quản lý của nó đã thay
đổi kinh doanh của mình để quản lý tốt hơn môi trường của nó.
Trang 12
Lý thuyết, thiết kế và thay đổi Công ty Nhóm 1
Mục tiêu tác cụ thể là mục tiêu dài và ngắn hạn mà các nhà quản lý hướng dẫn viên và
nhân viên khi họ thực hiện các công việc của công ty. Các mục tiêu được liệt kê trong Bảng 1-1
là những mục tiêu tác mà người quản lý có thể sử dụng để đánh giá hiệu quả công ty. Người
quản lý cũng có thể sử dụng các mục tiêu tác để đo lường việc họ quản lý môi trường tốt như thế
nào. Cổ phần thị trường tăng hay giảm? Chi phí đầu vào tăng hoặc giảm? Tương tự, họ có thể đo
lường công ty hoạt động tốt như thế nào bằng cách đo phải mất bao lâu để đưa ra quyết định
hoặc độ nghiêm trọng của xung đột giữa các thành viên của công ty như thế nào. Cuối cùng, họ
có thể đo lường hiệu quả của họ bằng cách tạo ra các mục tiêu tác mà cho phép họ "đánh dấu"
mình chống lại đối thủ cạnh tranh của họ - đó là, so sánh đối thủ cạnh tranh chi phí và thành tích
chất lượng của riêng mình. GM sử dụng chi phí và chất lượng của Toyota như các tiêu chuẩn cho

những gì nó tìm cách để đạt được trong nhà máy Saturn.
Một công ty có thể có hiệu quả trong một khu vực nhưng không phải ở những lĩnh vực
khác. Ví dụ, trong năm 1975, GM là nhà sản xuất rất hiệu quả của những chiếc xe kích thước đầy
đủ. Rất ít công ty khác có thể sản xuất một chiếc xe kích thước đầy đủ với chi phí trên một đơn
vị thấp. GM, tuy nhiên, không phải là một công ty hiệu quả, bởi vì nó không sản xuất chiếc xe
mà mọi người muốn và do đó không phải là quản lý môi trường bên ngoài của nó. Không ai
muốn mua một bình gas ngốn nhiên liệu kích thước đầy đủ khi dầu chi phí $35 một thùng và giá
xăng dầu tăng vọt. Như vậy, GM đã rất không hiệu quả khi đánh giá bằng các biện pháp sáng
tạo, nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của khách hàng hay thay đổi. Khách hàng không muốn mua
GM xe ô tô, các đại lý quảng cáo của các nhà cung cấp GM trải qua khó khăn, và hiệu suất của
công ty đã giảm nhanh chóng. Làm thế nào mà GM rơi vào vị trí này không may này?
Một khả năng là GM đã không hiệu quả trên các hệ thống nội bộ, chiều hướng đổi mới
hiệu quả. GM là một công ty toàn cầu thành công vào thời điểm này. Hoạt động ở châu Âu của
họ, đã có một lịch sử rộng lớn của sự đổi mới trong xe hơi nhỏ, là một trong những ô tô lớn nhất
châu Âu. Tại sao sau đó GM không ghép các kỹ năng và năng lực của nó trong sản xuất xe cỡ
nhỏ đến Hoa Kỳ? Câu trả lời là GM đã không phối hợp và sử dụng nguồn tài nguyên nội bộ của
mình một cách hiệu quả. Công ty được thống trị bởi một nhà quản lý mạnh mẽ cho một vài
người không có kinh nghiệm hoặc chuyên môn trong sản xuất xe cỡ nhỏ và những người sẽ
không chú ý đến các tin nhắn được gửi bởi người tiêu dùng Mỹ, những người đã mua số lượng
lớn xe ô tô nhỏ nước ngoài. Triết lý chi phối quản lý của GM là chiếc xe nhỏ có nghĩa là lợi
nhuận nhỏ, do đó không có điều phối các hoạt động của Mỹ và châu Âu đã được giới thiệu.
GM đã mất 20 năm để phục hồi từ những vấn đề này, học hỏi từ những sai lầm của mình
và tìm đúng cách để thiết kế lại cấu trúc của nó để cho phép nó để phối hợp các kỹ năng và
nguồn lực của mình trên cơ sở toàn cầu. Trong suốt những năm 1990, GM tụt lại phía sau Ford
và Chrysler, họ đã tìm cách để giảm chi phí và nâng cao chất lượng xe ô tô của họ. Cuối cùng,
vào năm 2002, GM thông báo rằng nó đã phù hợp với hiệu quả của các công ty xe hơi khác của
Mỹ sau khi chi hàng trăm tỷ đô la trong quá trình này. Trong khi nó vẫn đứng sau các công ty ô
tô Nhật Bản hiệu quả nhất, nó xuất hiện rằng GM có thể đã đạt được đà tăng hiệu quả của nó
trong tất cả ba chiều trong những năm 2000.
Người quản lý phải cẩn thận để phát triển các mục tiêu đo lường hiệu quả trong cả ba

chiều: kiểm soát, đổi mới và hiệu quả. Hơn nữa, các công ty phải cẩn thận để gắn kết chính thức
Trang 13
Lý thuyết, thiết kế và thay đổi Công ty Nhóm 1
của họ và các mục tiêu tác và loại bỏ bất kỳ cuộc xung đột giữa chúng. Ví dụ, trong suốt những
năm 1980 và 1990, báo cáo hàng năm của GM khẳng định lại quyết tâm của công ty để giảm chi
phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và duy trì một công ty xe hơi hàng đầu thế giới. Tuy nhiên,
trong thời gian này, các mục tiêu tác của quản lý không bao giờ cho phép nó đạt được những
mục tiêu nêu trên, thường là do đấu đá nội bộ giữa quản lý hàng đầu của nó. Nhầm lẫn sự lựa
chọn của chiến lược sẽ làm tổn hại đến công ty. Người quản lý đã không nỗ lực phối hợp để
giảm chi phí sản xuất và nâng cao chất lượng, và họ đã không đưa ra những quyết định khó khăn
về tinh giản biên chế công ty và thông qua ban quản lý và nhân viên. Bởi thời gian nó đã trở nên
rõ ràng rằng mục tiêu tác của GM mâu thuẫn với các mục tiêu chính thức của nó, của công ty này
trong cuộc khủng hoảng. Việc sa thải sau đó nghiêm trọng nhiều hơn là họ sẽ có được nếu các
nhà quản lý đã được theo các mục tiêu chính thức tuyên bố tin tưởng. Khi các nhà quản lý tạo ra
một tập hợp các mục tiêu để đo lường hiệu quả công ty, họ phải đảm bảo rằng các mục tiêu chính
thức và các mục tiêu tác làm việc với nhau để nâng cao hiệu quả.
Trang 14