Phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương

Khóa luận tốt nghiệp 1 Trường Đại học Thương mại
TÓM LƯỢC
Tên đề tài: Phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương
Sinh viên thực tập: Lê Thanh Tùng
Giáo viên hướng dẫn: Đào Lê Đức
Mục tiêu nghiên cứu đề tài: Nghiên cứu thực trạng sử dụng ma trận TOWS
trong việc hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty, qua
đó đề ra các giải pháp xây dựng ma trận TOWS nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh
của công ty trong thời gian tới.
Nội dung nghiên cứu của đề tài: Bao gồm 3 chương
Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích TOWS hoạch định chiến lược.
Chương II: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng phân tích
TOWS hoạch định chiến lược tại công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương.
Chương III: Các kết luận và đề xuất giải pháp trong phân tích TOWS hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương.
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 2 Trường Đại học Thương mại
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực tập tốt nghiệp, em đã tiến hành nghiên cứu khóa luận
“Phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương
mại và vận tải Hoa Dương”. Để có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, em
xin chân thành cảm ơn tới ban lãnh đạo cùng các anh chị trong công ty TNHH
thương mại và vận tải Hoa Dương đã nhiệt tình giúp đỡ em trong suốt quá trình
thực tập.
Qua đây, em xin chân thành cảm ơn nhà trường, khoa quản trị kinh doanh, bộ
môn quản trị chiến lược đã tạo điều kiện giúp đỡ để tôi hoàn thành đề tài thực tập
tại công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương. Em xin gửi lời cảm chân
thành tới thầy giáo Đào Lê Đức đã hướng dẫn nhiệt tình cho tôi trong suốt quá trình
xây dựng và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.
Hy vọng đề tài này sẽ góp một phần công sức nhỏ bé trong việc giúp công ty

hoàn thiện công tác phân tích TOWS hoạch định chiến lược của công ty. Mặc dù đã
rất cố gắng nhưng khóa luận tốt nghiệp vẫn không thể tránh khỏi được những sai
sót, rất mong các thầy cô có những ý kiến đóng góp để khóa luận được hoàn thiện
hơn.
Hà Nội, ngày 11 tháng 05 năm 2012
Sinh viên
Lê Thanh Tùng
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 3 Trường Đại học Thương mại
MỤC LỤC
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 4 Trường Đại học Thương mại
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mô hình chung trong lựa chọn chiến lược kinh doanh…………………14
Hình 1.2: Mô hình 5 tác động của môi trường ngành…………………………….15
Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị……………………………………………………17
Hình 1.4: Ma trận mô thức TOWS…………………………………………………18
Hình 1.5: Mô thức QSPM…………………………………………………………19
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức…………………………………………………….21
Hình 2.2: Biểu đồ đánh giá mức độ quan tâm của công ty với công tác phân tích
MTB.…………………………………………………………………………… 28
Hình 2.3: Mức độ ảnh hưởng thách thức đối với công ty…………………………26
Hình 2.4: Đánh giá mức độ quan trọn trung bình của từng thách thức………… 27
Hình 2.5: Mức độ ảnh hưởng cơ hội đối với công ty………………………………27
Hình 2.6: Đánh giá mức độ quan trọng trung bình của từng cơ hội……………….31
Hình 2.7: Mức độ quan tâm của công ty tới phân tích MTBT……………………32
Hình 2.8: Mức độ quan trọng của những điểm mạnh…………………………… 32
Hình 2.9: Đánh giá mức độ quan trọng trung bình của từng điểm mạnh …………33
Hình 2.10: Mức độ quan trọng của những điểm yếu………………………………34
Hình 2.11: Đánh giá mức độ quan trọng trung bình của từng điểm yếu…………34

Hình 2.12: Biêu đồ thể hiển tầm quan trọng của phân tích TOWS………………34
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 5 Trường Đại học Thương mại
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Vốn điều lệ và danh sách thành viên góp vốn………………………… 22
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty…………………….23
Bảng 2.3 : Ma trận TOWS của công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dươn 35
Bảng 3.1: Mô thức EFAS của công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương 42
Bảng 3.2: Mô thức IFAS của công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương 43
Bảng 3.3: Ma trận mô thức TOWS của công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa
Dương 44
Bảng 3.4: Mô thức QSPM của công ty…………………………………………….45
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 6 Trường Đại học Thương mại
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Chú giải
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
CHKH Chăm sóc khách hàng
PL Pháp luật
HP Hải Phòng
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 7 Trường Đại học Thương mại
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới có nhiều biến động khó lường.
Kinh tế suy thoái khiến cho nhiều doanh nghiệp đang trên bờ vực phá sản. Cạnh
tranh giữa các công ty, các ngành ngày càng khóc liệt. Mà cạnh tranh là một xu
hướng tất yếu của nền kinh tế, đặc biệt là trong nền kinh tế hội nhập. Các doanh
nghiệp tồn tại trong môi trường kinh doanh hội nhập thì tất yếu sẽ bị chi phối bởi
quy luật cạnh tranh của nền kinh tế. Do vậy, vấn đề cấp thiết của các doanh nghiệp

trong thời buổi khó khăn như hiện nay là làm sao duy trì, nâng cao lợi thế cạnh
tranh, tạo lập được chỗ đứng vững chắc. Có như vậy thì doanh nghiệp mới bền
vững, và phát triển mạnh mẽ.
Hiện nay Thành phố Hải Phòng có tốc độ đô thị hóa diễn ra rất nhanh…các
yếu tố của môi trường kinh tế nói chung như vậy tác động mạnh mẽ tới các công ty
kinh doanh mặt hàng vật liệu và công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương.
Với sự phát triển nhanh chóng mặt như vậy, một doanh nghiệp như công ty TNHH
thương mại và vận tải Hoa Dương cần phải xác định được hướng đi trong tương lai
sao cho đúng đắn, phù hợp với mục tiêu đã đề ra. Muốn làm được điều đó thì phân
tích TOWS sẽ giúp công ty “cân - đong – đo - đếm” một cách chính xác trước khi
quyết định đề ra một chiến lược kinh doanh có lợi cho doanh nghiệp. Nó không chỉ
có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội
địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế
nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn
phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và
bền vững thì phân tích TOWS là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch
định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Vì vậy mà việc phân tích mô thức TOWS tốt sẽ giúp cho công ty có hướng đi
đúng đắn, mang lại hiệu quả kinh doanh cao. Ngược lại nếu quá trình phân tích hời
hợt, cho qua sẽ dẫn tới những hậu quả khó lường vì những biến động của thị trường
luôn luôn thay đổi. Quá trình phân tích TOWS cần được xem xét, nghiên cứu một
cách kỹ càng mang tính cấp thiết. Trên thực tế khi thực tập tại công ty TNHH
thương mại và vận tải Hoa Dương em nhận thấy việc xây dựng và phân tích mô
thức TOWS của công ty còn tồn tại một số điểm chưa phù hợp làm cho việc kinh
doanh còn gặp nhiều khó khăn. Do đó, kết hợp với tình hình thực tế kinh doanh của
công ty cùng với những kiến thức đã được học trong nhà trường, em đã chọn đề tài
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 8 Trường Đại học Thương mại
“Phân tích TOWS hoạch định chiến lược công ty TNHH thương mại và vận tải
Hoa Dương” làm khóa luận tốt nghiệp của mình.

2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Từ tính cấp thiết của đề tài thì khóa luận cần tiến hành thực hiện một số nội
dung sau:
Thứ nhất: đưa ra một số khái niệm cơ bản về chiến lược, mô thức TOWS.
Thứ hai: thu thập các thông tin liên quan tới hoạt động phân tích TOWS
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.
Thứ ba: xây dựng các phiếu câu hỏi điều tra phỏng vấn về hoạt động phân
tích TOWS của công ty.
Thứ tư: phát các phiếu điều tra phỏng vấn cho các bộ phận có liên quan trong
công ty.
Thứ năm: tổng hợp và xử lý các phiếu điều tra đã thu thập được bằng công
cụ Microsoft Excel 2007
Thứ sáu: đánh giá thực trạng hoạt động phân tích TOWS của công ty.
Thứ bảy: đề xuất một số giải pháp định hướng phân tích TOWS hoạch định
chiến lược kinh doanh cho công ty.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu khóa luận:
Thứ nhất: Hệ thống hóa các khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược, mô
thức TOWS trong hoạch định chiến lược kinh doanh.
Thứ hai: Phân tích, đánh giá được thực trạng phân tích Tows hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương.
Thứ ba: Đề xuất một số giải hoàn thiện công tác phân tích TOWS hoạch định
chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố cấu thành mô thức TOWS của
công ty, các mối quan hệ của công ty đối với môi trường bên ngoài, cũng như
những mối liên hệ nội tại giữa các bộ phận bên trong công ty.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu về những khu vực thị trường

cung ứng nguyên vật liệu của công ty như khu vực thị trường chính là Hải Phòng và
một số khu vực khác thuộc các tỉnh lân cận.
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 9 Trường Đại học Thương mại
Phạm vi về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác phân tích TOWS
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa
Dương trong những năm gần đây, tập trung vào 3 năm là: 2008, 2009, 2010.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu khóa luận sử dụng các phương pháp nghiên cứu
sau đây:
Thứ nhất, phương pháp điều tra sử dụng bảng câu hỏi trắc nghiệm để thu
thập thông tin từ các nhân viên trong công ty.
Thứ hai, phương pháp phỏng vấn chuyên gia, sử dụng các câu hỏi mở để hỏi
các nhà quản lý thuộc các cấp khác nhau trong doanh nghiệp.
Thứ ba, phương pháp tổng hợp số liệu kinh doanh của công ty từ các phòng
ban trong doanh nghiệp, qua báo cáo tài chính trong 3 năm 2009, 2010, 2011.
Thứ tư, phương pháp tư duy kinh tế để có cách thức nhìn nhận, đánh giá sự
vật, sự việc dưới góc độ kinh tế, đặt trong mối quan hệ dưới các nhóm lợi ích của
các chủ thể khác nhau trong xã hội.
Thứ năm, phương pháp tư duy lôgic: là tư duy về mối quan hệ nhân quả
mang tính tất yếu, tính quy luật, các yếu tố, đối tượng (gọi chung là các yếu tố)
trong tư duy lôgic có quan hệ với nhau, trong đó có yếu tố là nguyên nhân, là tiền
đề, yếu tố còn lại là kết quả, là kết luận.
6. Kết cấu đề tài
Khóa luận của em có kết cấu như sau
Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích TOWS hoạch định chiến lược.
Chương II: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng phân tích
TOWS hoạch định chiến lược tại công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương.
Chương III: Các kết luận và đề xuất giải pháp trong phân tích TOWS hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thương mại và vận tại Hoa Dương.

SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 10 Trường Đại học Thương mại
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN
TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. CÁC KHÁI NIỆM LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là khâu đầu tiên trong các hoạt động của doanh
nghiệp, và nó cũng là cơ sở, tiền đề để các hoạt động khác của doanh nghiệp dựa
theo mà thực hiện. Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Trong thực tế thì có rất nhiều
khái niệm về chiến lược kinh doanh như:
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
sự phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” (Nguồn: Giáo
trình quản trị chiến lược Nhà xuất bản thống kê – Năm 2007).
Theo Johnson &Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hàn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
đình dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan” (Nguồn: Giáo trình quản trị
chiến lược - Nhà xuất bản thống kê – Năm 2007)
Chiến lược kinh doanh là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài
hạn của doanh nghiệp có thể đạt được. Chiến lược kinh doanh có thể là chiến lược
mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm, sáp nhập, phát triển sản phẩm, thâm
nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh…
Tóm lại, có thể hiểu một cách khái quát nhất: Chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng các mục tiêu dài hạn và các chính sách
thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.1.1.2. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động
xác định hiệu suất dài

hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành
động liên tục: soát xét môi trường (cả
bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến
lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến
lược. Do đó, nghiên cứu
chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên
ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong.
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 11 Trường Đại học Thương mại
Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ
chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các
nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này.
1.1.1.3. Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Hoạch định chiến lược: Hoạch định chiến lược là quá trình đề ta các công
việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố
chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mực tiêu dài,
lựa chọn trong số những chiến lược thay thế. Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất
viễn cảnh về tương lai của công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định
phân tích trong quá trình hoạch định và họ được ủy quyền trong việc điều chuyển
những nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi.
Thực thi chiến lược: Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động
của quản trị chiến lược. Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các
mục tiêu thường niên, các chính sách, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ
nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá
trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả
sự huy sinh của các nhà quản trị. Trong việc thực thi chiến lược, thành công đạt
được chính là sự nỗ lực và hợp tác trong thực hiện công việc của mọi người.
Đánh giá chiến lược: Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh
giá chiến lược. Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có

ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược là: xem xét lại những nhân tố bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến
lược hiện tại, đánh giá mức độ thực hiện, thực hiện những sửa đổi cần thiết.
1.1.1.4. Mô thức TOWS và quy trình phân tích TOWS
Mô thức TOWS là mô thức dùng để thực hiện đánh giá, phân tích các yếu tố,
hoàn cảnh môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để nhận
diện các cơ hội, các đe dọa và các điểm mạnh, điểm yếu của của doanh nghiệp, từ
đó nhà quản trị hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp và thị
trường.
Các bươc phân tích mô thức TOWS:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội. Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện hoàn
cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh
hay thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả. .
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 12 Trường Đại học Thương mại
Bước 2 : Liệt kê các thách thức. Thách thức là tập hợp những hoàn cảnh, yếu
tố, sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục
tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp.
Bước 3 : Liệt kê các thế mạnh bên trong.
Bước 4 : Liệt kê các điểm yếu bên trong.
Bước 5 : Hoạch định chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh - cơ hội): các
chiến lược này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
Bước 6 : Hoạch định chiến lược WO (chiến lược điểm yếu - cơ hội): các chiến
lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài.
Bước 7: Hoạch định chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh - thách thức): các
chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm
đi ảnh hưởng của môi trường bên ngoài.
Bước 8 : Hoạch định chiến lược WT (chiến lược điểm yếu - thách thức): là

những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những
mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
1.1.2. Một số lý thuyết liên quan đến đề tài
1.1.2.1. Các cấp chiến lược trong công ty
Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên
quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải
cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau.
Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm
- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp : Bao gồm việc xác định
các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và
cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.
- Định hướng cạnh tranh : Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà
doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng.
- Thực hành quản trị : Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức
quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. tin tưởng.
Chiến lược các đơn vị kinh doanh: Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể
là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị
trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 13 Trường Đại học Thương mại
doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác
nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho
sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý.
Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến :
- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều
chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến
lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.

Chiến lược bộ phận chức năng: Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các
bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp
của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các
chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm
vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp
đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả.
1.1.2.2. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao
hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và công ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi
nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài. Qua việc khai thác lợi
thế cạnh tranh các doanh nghiệp tạo ra giá trị cho khách hàng. Bốn nhân tố tạo nên
lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.
Hiệu quả: Nếu coi một doanh nghiệp như là một hệ thống chuyển hoá các
đầu vào thành các đầu ra. Các đầu vào là các yếu tố cơ bản của sản xuất như lao
động, đất đai, vốn, quản trị, và bí quyết công nghệ. Đầu ra là các hàng hoá và dịch
vụ mà doanh nghiệp sản xuất. Cách đo lường đơn giản nhất của hiệu quả là đem
chia số lượng các đầu ra cho các đầu vào. Một công ty càng hiệu quả khi nó cần
càng ít đầu vào để sản xuất một đầu ra nhất định. Bộ phận cấu thành quan trọng
nhất của hiệu quả đối với nhiều công ty, đó là, năng suất lao động.
Chất lượng: chất lượng sản phẩm cao không chỉ để cho công ty đòi hỏi giá
cao hơn về sản phẩm của mình mà còn hạ thấp chi phí. Trong nhiều ngành, chất
lượng đã trở thành một điều bắt buộc tuyệt đối để tồn tại.
Cải tiến: Cải tiến là bất kỳ những gì được coi là mới hơn trong cách thức mà
một công ty vận hành hay sản xuất sản phẩm của nó. Cải tiến bao gồm những tiến
bộ mà công ty phát triển về các loại sản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trị,
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 14 Trường Đại học Thương mại
cấu trúc tổ chức và các chiến lược.
Đáp ứng khách hàng: Một công ty đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng
nhận diện và thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Có như vậy khách hàng sẽ cảm nhận giá trị sản phẩm của công ty, và công ty có lợi
thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt. Bên cạnh đáp ứng chất lượng, đáp ứng theo yêu
cầu, và đáp ứng thời gian, thiết kế vượt trội, dịch vụ vượt trội, dịch vụ hậu mãi và
hỗ trợ vượt trội là những nguồn khác để tăng cường đáp ứng khách hàng.
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI
1.2.1.Tổng quan tình hình phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh
trên thế giới
Sau đây là một số cuốn sách và bài báo về việc sử dụng ma trận TOWS trong
chiến lược doanh nghiệp. Cụ thể như sau:
“Analyzing the competitive advantages and disadvantages of Germany with
the TOWS matrix – An alternative to porter’s model” của Heinz Weihrich, Ph.D.
Most Outstanding Paper, 1999 - European Business Review.
“Comparison of eBay.com and Alibaba.com with TOWS matrix” của
Thomas Liquori, Danauda Benjamin, and Anca Barbu ( 12/16/2009 ).
“ TOWS or SWOT matrix of Toyota” được viết bởi Mbalectures
(27/01/2011)
/>swot-matrix-of-toyota.html )
Trên đây là một số cuốn sách và bài báo mà tác giả sưu tầm được. Nội dung
chủ yếu là cách sử dụng ma trận TOWS tạo ra lợi thể cạnh tranh giữa cách doanh
nghiệp. Tuy nhiên các bài báo và sách nêu trên chỉ đưa ra được việc áp dung ma
trận TOWS như thế nào mà chưa chỉ rõ ra cách thức sử dụng ma trận TOWS, thực
trạng cũng như khó khăn mắc phải khi doanh nghiệp sử dụng ma trận TOWS.
1.2.2. Tổng quan tình hình phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh
ở Việt Nam.
Qua việc nghiên cứu và thu thập dữ liệu về đề tài “Phân tích TOWS hoạch
định chiến lược của doanh nghiệp” từ các luận văn và các bài báo ở Việt Nam cụ
thể như:
Chuyên đề nghiên cứu “Phân tích TOWS hoạch định chiến lược của công ty
cổ phần thực phẩm Nam Đô” của sinh viên Lê Thiên Bắc, K43A6 Đại học Thương

SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 15 Trường Đại học Thương mại
Mại, năm 2011. Nội dung chủ yếu là hệ thống hóa khái niệm có liên qua tới mô
thức TOWS, đánh giá thực trạng, phân tích và đưa ra giải pháp cho công ty Cổ phần
thực phẩm Nam Đô.
Luận văn “Phân tích TOWS trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại
công ty Internet Viettel” của sinh viên Phan Văn Hiện, K44A – Quản lý kinh tế Đại
học Kinh tế Quốc Dân. Nội dung nghiên cứu sâu về xây dựng chiến lược kinh
doanh tại doanh nghiệp, các bước thực hiện công tác phân tích TOWS, đánh giá
thực trạng và đưa ra giải pháp tại công ty Internet Viettel.
Luận văn “Phân tích TOWS chiến lược phát triển thị trường của công ty
TNHH nhà nước một thành viên thực phẩm Hà Nội” của Hoàng Quốc Hoàn,
K43A2 Đại học Thương Mại. Nội dung chủ yếu là khái quát hóa được nội dung các
khái niệm lý thuyết có liên quan tới TOWS thâm nhập thị trường, và phân tích, đánh
giá thực trạng thực hiện chiến lược phát triển thị trường của công ty tnhh nhà nước
một thành viên thực phẩm hà nội. Và đưa ra giải pháp giúp công ty thực hiện tốt
công tác đó.
Nhận xét chung: Các đề tài nhìn chung đã làm rõ được cụ thể nhất các lý
luận liên quan đến TOWS hoạch định chiến lược và xâm nhập thì trường. Phân tích
đúng đắn và đưa ra giải pháp để doanh nghiệp thực hiện tốt công tác này. Tuy nhiên
các hạn chế vẫn còn nhiều, chưa kiến nghị được nhiều giải pháp, chưa đi sâu vào
giải quyết những khó khăn mà các doanh nghiệp mắc phải. Chính vì vậy nhu cầu
của công ty TNHH thương mại và vận tại Hoa Dương em mạnh dạn chọn đề tài của
mình là “Phân tích TOWS hoạch định chiến lược công ty TNHH thương mại và vận
tải Hoa Dương”.
1.3. MÔ HÌNH NỘI DUNG CỦA PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
Với mỗi doanh nghiệp thì trước khi đưa ra được lựa chọn chiến lược một
cách đúng đắn nhất, thì có thế đi theo tuần tự theo quy trình như sau. Đây được gọi
là mô hình chung của công tác lựa chọn chiến lược kinh doanh.

Phân tích môi trường bên ngoài
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 16 Trường Đại học Thương mại
Phân tích môi trường bên trong
Hoạch định chiến lược kinh doanh dựa trên mô thức TOWS
Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Hình 1.1: Mô hình chung trong lựa chọn chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế:
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của
nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động. Các quốc gia liên kết với nhau như
là kết quả của một nền kinh tế toàn cầu, nên doanh
nghiệp ít nhiều cũng phải rà
soát, theo dõi, dự đoán, và đánh giá sức khỏe của các nền kinh tế bên
ngoài đất
nước của họ.
Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ
tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.
Mội trường công nghệ: Ít có DN nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công
nghệ ngày càng hiệnđại. Các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của DN bị lạc
hậu trực tiếphoặc gián tiếp. Muốn tiếp tục đạt được kết quả tốt hơn, DN phải thay
đổi công nghệ cũ bằng một công nghệ mới.
Môi trường văn hóa xã hội:
Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến các thái
độ xã hội và các giá trị văn hóa. Bởi vì các giá trị
văn hóa và thái độ xã hội tạo
nên nền tảng của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện
công nghệ, chính trị-luật pháp, kinh tế và nhân khẩu.

Môi trường chính trị, pháp luật:
Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có
tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ
môi trường. Điều chủ yếu
trong phân đoạn này là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng
đến chính
phủ, và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ. Thay đổi liên tục, phân đoạn này
sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh.
Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn
thận các triết lý, các chính sách liên quan mới của quản lý nhà
nước.
1.3.1.2. Các nhân tố trong môi trường nghành
Sự thay thế
Gia nhập tiềm năng
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 17 Trường Đại học Thương mại
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
6. Cạnh tranh giữa các DN hiện tại
Người mua
Các bên liên quan khác
Người cung ứng
1. Đe dọa gia nhập mới
4. Quyền lực thương lượng của người mua
2. Đe dọa của các sản phẩm/dịch vụ thay thế
3. Quyền lực thương lượng của người cung ứng
5. Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác
Hình 1.2: Mô hình 5 tác động của môi trường ngành
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng : Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm
nhập vào ngành là một điều quan trọng bởi họ có thể đe dọa

đến thị phần của các
công ty hiện có trong ngành. Một trong những nguyên nhân để có thể coi các
đối
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 18 Trường Đại học Thương mại
thủ muốn nhập ngành như một đe dọa, đó là họ sẽ đem vào cho ngành các năng
lực sản xuất
mới
.
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành : Các doanh nghiệp trong một
ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các
hành động đáp trả của các công ty khác.
Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh
nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh
nghiệp nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.
Năng lực thương lượng của người mua : Lực lượng thứ ba trong năm lực
lượng của Porter là năng lực thương lượng của người mua. Người
mua của một
công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó (người
sử
dụng cuối cùng), nhưng họ cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm của
nó đến khách hàng
cuối cùng, như các nhà bán buôn bán lẻ.
Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp:
Các nhà cung cấp có thể
xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc
phải giảm yêu cầu
chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh
lợi
của công ty. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội

thúc ép giảm
giá và yêu cầu chất lượng cao. Như đối với người mua, khả năng
của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương đối giữa
họ và công ty.
Các sản phẩm thay thế : Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu
hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả
năng đặt giá cao và do đó giới hạn
khả năng sinh lợi của nó. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty
có ít sản phẩm
thay thế gần gũi (đó là trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các
yếu tố khác là bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận
tăng thêm. Kết quả là, chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh
tranh từ thực tế này.
Từ đó doanh nghiệp có thể phân tích môi trường vĩ mô và môi trường
nghành theo EFAS.
1.3.2. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp
1.3.2.1. Các nguồn lực
Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh luôn phải căn cứ
trên các khả năng có thể khai thác của mình. Đó chính là những tiềm lực tạo ra
những lơị thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác. Nguồn lực mà doanh
nghiệp sở hữu, bao gồm nguồn lực bên trong và bên ngoài. Các nguồn lực này đóng
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 19 Trường Đại học Thương mại
vai trò như các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì doanh nghiệp không hoạt động được.
Mỗi nguồn lực của doanh nghiệp sẽ tạo lên môt sức mạnh riêng, rất khác biệt. Các
nguồn lực được chia ra làm hai loại:
Nguồn lực bên trong: bao gồm các nguồn lực về tài chính,nguồn nhân lực,
khoa học công nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng,máy móc, kho tàng, các phương
tiện vận tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp, tất cả thuộc sở hữu bên trong
doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác phuc vụ cho sản xuất kinh

doanh. Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lực
khác, các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh cuả mình
để tạo ưu thế cạnh tranh.
Nguồn lực bên ngoài: bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà doanh
nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức mạnh cuả
mình. Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài có thể đem lại cho
doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải doanh nghiệp nào mong
muốn có được. Ví dụ :sự trợ giúp của ngân hàng tạo điều kiện cho doanh nghiệp
vay vốn đặc biệt với lãi suất ưu đãi, làm tăng nguồn vốn của doanh nghiệp.tăng
cường khả năng tài chính.
1.3.2.2. Các năng lực
Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy
một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau.
Nhờ có năng lực cốt lõi mà các hoạt động mà công ty thực hiện tốt so với đối thủ
cạnh tranh và thông qua đó nó làm tăng giá trị cho các hàng hóa và dịch vụ trong
suốt thời gian dài. Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế
cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. Các khả
năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững
không phải là năng lực cốt lõi. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng,
nhưng không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi. Trên phương diện
điều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải bảo đảm "đáng giá và
không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng, và độc đáo, không thể bắt
trước nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ.
1.3.2.3. Chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động chuyển hoá các đầu vào thành các
đầu ra tạo giá trị cho khách hàng. Quá trình chuyển hoá các đầu vào thành đầu ra
bao gồm một số hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Mỗi hoạt động làm tăng
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 20 Trường Đại học Thương mại
thêm giá trị cho sản phẩm. Trong chuỗi giá trị mô, các hoạt động chính chia làm

bốn hoạt động: R&D, sản xuất, marketing, và dịch vụ.
Nghiên cứu và phát triển (R&D): bằng thiết kế sản phẩm vượt trội, R&D có
thể tăng tính năng của các sản phẩm làm cho nó thêm hấp dẫn với khách hàng.
Công việc của R&D có thể làm cho quá trình sản xuất hiệu quả hơn, hạ thấp chi phí
sản xuất. Do đó, hoạt động nghiên cứu và phát triển trong doanh nghiệp đều có thể
tạo ra giá trị.
Sản xuất: sản xuất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ. Chức
năng sản xuất của một công ty tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động của
nó một cách hiệu quả, do đó hạ thấp chi phí. Sản xuất cũng có thể tạo ra giá trị bằng
việc thực hiện các hoạt động của nó theo cách thức gắn với chất lượng sản phẩm
cao, điều này dẫn đến sự khác biệt và chi phí thấp mà cả hai đều tạo ra giá trị cho
công ty.
Marketing: của một công ty cũng giúp tạo ra giá trị trong một số hoạt động.
Thông qua định vị nhãn hiệu và quảng cáo chức năng marketing có thể tăng giá trị
mà khách hàng nhận thức được trong sản phẩm của công ty. Hơn nữa các hoạt động
này giúp tạo ra một ấn tượng dễ chịu về sản phẩm của công ty trong tâm trí của
khách hàng, do đó nó làm tăng giá trị cho công ty.
Dịch vụ khách hàng: chức năng này có thể tạo ra sự nhận thức về giá trị
vượt trội trong tâm trí khách hàng bằng việc giải quyết các vấn đề của khách hàng
và hỗ trợ khách hàng sau khi họ mua sản phẩm.
Từ phân tích môi trường bên trong, doanh nghiệp tổng hợp chúng lại trong
mô thức IFAS
Cơ sở hạ tầng của tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển kỹ năng/ công nghệ
Quản trị thu mua
Hậu cần nhập
Sản xuất
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 21 Trường Đại học Thương mại

Hậu cần xuất
MKT và Bán hàng
Dịch vụ
Các hoạt động phụ trợ
Các hoạt động cơ bản
Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị.
Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược
1.3.3. Hoạch định chiến lược kinh doanh dựa trên mô thức TOWS
1.3.3.1. Khái niệm mô thức TOWS
Trên cơ sở những phân tích môi trường bên ngoài, và môi trường bên trong,
doanh nghiệp sẽ thấy được các cơ hội (O), các đe doạ (T), các điểm mạnh (S), các
điểm yếu (W). Kết hợp 4 yếu tố trên vào một bảng ma trận, với sự sáng tạo và khôn
khéo người ta có thể tìm được một số phương án hợp lý nhằm tận dụng điểm mạnh,
hạn chế nguy cơ, khắc phục điểm yếu và khai thác tốt nhất các cơ hội để thực hiện
các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Mục tiêu của ma trận TOWS là trên cơ sở nhận
dạng các nhân tố chiến lược môi trường bên trong và bên ngoài của DN từ đó hoạch
định các chiến lược thế vị phù hợp.
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
Cơ hội (O)
(SO): sử dụng điểm mạnh
để tận dung cơ hội.
(WO): hạn chế mặt yếu
bằng cách tận dụng cơ hội.
Thách thức (T)
(ST): Sử dụng điểm mạnh
để hạn chế ảnh hưởng.
(WT): tối thiểu hóa điểm
yếu và tránh các mối đe
dọa.
Hình 1.4: Ma trận mô thức TOWS

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 22 Trường Đại học Thương mại
1.3.3.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh qua mô thức QSPM và đề xuất phương
án chiến lược
Bằng việc xây dựng mô thức TOWS doanh nghiệp có thể dễ dàng liệt kê các
chiến lược một cách khoa học, logic với mục đích tận dụng các điểm mạnh, hạn
chế các điểm yếu trong nội tại doanh nhiệp để có thể nắm bắt những cơ hội, thời cơ
và giảm thiểu đến mức thấp nhất các nguy cơ của môi trường bên ngoài.
Nhân tố cơ bản
Thang
điểm
Các lựa chọn chiến lược
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Các nhân tố bên trong:
Quản lý
Marketing
Tài chính/kế toán
Sản xuất/Điều hành
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài:
Kinh tế
Chính trị/ Luật pháp/ Chính phủ
Xã hội/ Văn hóa/ Nhân khẩu
Công nghệ
Cạnh tranh
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của công ty)
1- yếu
2- hơi yếu

3- hơi mạnh
4- mạnh nhất
1 – nghèo nàn
2- trung bình
3- khá
4- tốt nhất.
Hình 1.5: Mô thức QSPM
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược)
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa và điểm yếu/điểm mạnh cơ bản vào cột
bên trái của ma trận QSPM.
Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và
bên ngoài.
Bước 3: xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược
thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện.
Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.
Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS TRONG HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ VẬN
TẢI HOA DƯƠNG
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 23 Trường Đại học Thương mại
2.1. KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP
2.1.1. Giới thiệu sơ bộ
• Tên công ty : Công ty TNHH thương mại và vận tải Hoa Dương
• Địa chỉ trụ sở chính: Thôn Cách Thượng, xã Nam Sơn, huyện An
Dương, Hải Phòng.
• Điện thoại : 0313.850193 Fax: 0313.850848
• Mã số thuế : 0200582348
• Số đăng ký kinh doanh: 0202001824

• Đăng ký lần đầu, ngày 08 tháng 04 năm 2004.
• Đăng ký thay đổi lần thứ 2, ngày 24 tháng 09 năm 2009.
• Vốn điều lệ và danh sách thành viên góp vốn:
Bảng 2.1: Vốn điều lệ và danh sách thành viên góp vốn
STT Tên thành viên Giá trị vốn góp Phần vốn góp
1. Phạm Thị Hoa 1.500.000.000 60%
2. Vũ Văn Tờ 1.000.000.000 40%
(Trích: Sổ đăng ký kinh doanh)
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của công ty
1. Mang lại cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ hoàn hảo nhất.
2. Mở rộng quy mô nhà xưởng, bến bãi để chiếm lĩnh thị phần nhiều hơn nữa.
3. Hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế đã đặt ra và đóng góp đầy đủ các nghĩa vụ với
nhà nước.
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
Bộ phận kinh doanh: Lập kế hoạch hoạt động, thống kê kết quả hoạt động
kinh doanh, quản lý hoạt động kinh doanh, tổ chức những cuộc họp quan trọng,
quản lý thông tin thị trường.
Nhân sự - Hành chính: Tuyển dụng, sa thải, bố trí nhân sự, đánh giá nhân sự,
đào tạo và phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự. Đào tạo và phát triển nhân sự, đãi
ngộ nhân sự, chấm công, an toàn lao động và vệ sinh môi trường, theo dõi quản lý
chung tài sản của công ty, quản lý đội xe.
Kế toán: Quản lý thu, chi tiền mặt, quản lý việc sử dụng vốn vay, nghiệp vụ
ngân hàng, ghi chép sổ sách kế toán, thanh, quyết toán, báo cáo tài chính, kê khai
thuế.
Giám Đốc
BP Kinh doanh
BP Hành chính - Nhân sự
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 24 Trường Đại học Thương mại
Phó Giám Đốc

BP Kế Toán
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức
(Nguồn: Tác giả)
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Đơn vị tính: VND
CHỈ TIÊU Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Chênh lệch 2010/2009 Chênh lệch 2011/20
∆ % ∆ %
1. Doanh thu bán hàng và cung
cấp dịch vụ
46.324.549.436 34.502.527.229 82.212.145.278 (11.822.022.207) -25,52 47.709.618.049 138,28
2. Doanh thu thuần về bán hàng
và cung cấp dịch vụ
46.324.549.436 34.502.527.229 82.212.145.278 (11.822.022.207) 74,48 47.709.618.049 138,28
3. Giá vốn hàng bán 45.528.229.495 32.546.538.687 81.322.169.494 -12.981.690.808 71,49 48.775.630.807 149,86
4. Lợi nhuận gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
796.319.941 1.955.988.542 889.975.784 1.159.668.601 145,63 -1.066.012.758 -54,50
5. DT hoạt động tài chính - - 16.857.424 - - -
6. Chi phí tài chính 420.273.030 90.814.600 190.314.735 -329.458.430 -78,39 99.500.135 109,56
- Trong đó: Chi phí lãi vay 420.273.030 90.814.600 190.314.735 -329.458.430 -78,39 99.500.135 109,56
7. CP quản lý doanh nghiệp 210.025.587 1.730.859.090 386.872.041 1.520.833.503 724,12 -1.343.987.049 -77,65
8. Lợi nhuận thuần từ hoạt động
kinh doanh
166.021.324 134.314.852 329.646.432 -31.706.472 -19,10 195.331.580 145,43
9. Thu nhập khác 2.358.450 2.546.999 - 188.549 7,99 -
10. Lợi nhuận khác 2.358.450 2.546.999 - 188.549 7,99 -
11. Tổng lợi nhuận kế toán trước
thuế

168.379.774 136.861.851 329.646.432 (31.517.923) -18,72 192.784.581 140,86
12. Chi phí thuế TNDN hiện hành 47.146.337 38.321.319 57.688.126 (8.825.018) -18,72 19.366.807 50,54
13. Lợi nhuận sau thuế TNDN 121.233.437 98.540.532 271.958.306 (22.692.905) -18,72 173.417.774 175,99
(Phòng tài chính kế toán- Trích: Báo cáo tài chính)
Nhìn chung ta thấy doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng dần qua
các năm kéo theo lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp tăng dần qua các năm
So sánh năm 20 09 – 20 10 : Doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ giảm
đi tuy nhiên tỷ lệ giảm thấp hơn tỷ lệ giảm của giá vốn hàng bán nên lợi nhuận gộp
về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng. Tuy nhiên, công tác quản lý chi phí chưa
thực sự hiệu quả nên lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2010 vẫn giảm từ
98.540.532 vnđ xuống còn 121.233.437 vnđ tức là giảm 22.692.905 vnđ tương ứng
23,03%.
So sánh năm 20 10 - 20 11: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm
2011 so với năm 2010 tăng 47.709.618.049 vnđ tương ứng với tỷ lệ là 138,28%.
Nguyên nhân là do Công ty đã dần dần phục hồi và ổn định tổ chức kinh doanh sau
cơn bão khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008 đem lại.
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7
Khóa luận tốt nghiệp 25 Trường Đại học Thương mại
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VẤN ĐỀ
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Khóa luận sử dụng nhiều phương pháp để nghiên cứu. Cụ thể các đó là:
phương pháp bảng hỏi, phỏng vấn để điều tra các dữ liệu sơ cấp.
2.2.1.1. Phương pháp bảng hỏi
Phương pháp này được sử dụng để thu thập những thông tin cấn thiết bằng
cách đưa ra câu hỏi và người được hỏi sẽ lựa chọn câu trả lời. Các câu hỏi được
thiết kế dưới dạng câu hỏi đóng và câu hỏi mở. Đối tượng mà phiếu điều tra lựa
chọn để thu thập thông tin là các cán bộ công nhân viên trong Công ty TNHH
thương mại và vận tải Hoa Dương.
Phiếu điều tra khảo sát gồm có 18 câu hỏi, tiến hành phát 10 phiếu thu về
được 10 phiếu.

2.2.1.2. Phương pháp phỏng vấn
Để có thể hiểu rõ về quan điểm của các thành viên trong công ty về hoạt
động phân tích TOWS của công ty. Tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn
chuyên sâu bao gồm 6 câu hỏi dạng kết mở, tác giả phát ra 4 phiếu và thu về 4
phiếu. Các câu hỏi của tác giả nhằm mục đích nắm bắt được ý kiến của các nhà
quản trị trong công ty về sự tác động của môi trường kinh doanh tới hoạt đông phân
tích TOWS, khả năng phân tích TOWS của các bộ phận có liên quan trong công ty,
tầm quan trọng của phân tích TOWS. Qua đó, có thể hiểu rõ hơn về thực trạng của
hoạt động phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.
Đối tượng được phỏng vấn là Phó giám đốc Công ty, Trưởng các bộ phận: kế
toán, kinh doanh, giám đốc, bán hàng.
2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Phương pháp này sử dụng để thu thập các dữ liệu như: lịch sử hình thành của
Công ty, cơ cấu tổ chức, lĩnh vực kinh doanh, kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty qua các năm 2009, 2010, 2011.
2.2.3. Phương pháp phân tích dữ liệu
Khóa luận sử dụng các phương pháp phân tích kinh tế như: phương pháp so
sánh, ứng dụng bảng tính Excel để phân tích những dữ liệu thu thập được. ngoài ra
có thể ứng dụng phương pháp dùng phần mềm SPSS để phân tích dữ liệu sơ cấp.
Phương pháp sử dụng phần mềm SPSS: dùng để phân tích dữ liệu sơ cấp, cụ
thể là sử lý các phiếu điều tra đã thu về.
SV: Lê Thanh Tùng Lớp: K44A7