Giải pháp maketing nâng cao năng lực cạnh tranh của Cty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội

Chuyên đề tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một vấn đề khơng thể tránh khỏi đối
với bất kì một doanh nghiệp nào.Cho dù doanh nghiệp đó đang tiến hành kinh doanh ở
bất kì một lĩnh vực nào thì vấn đề cạnh tranh luôn luôn song hành với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp đó. Đặc biệt trong những năm gần đây khi Việt Nam ra
nhập tổ chức thương mại thế giới WTO và tổ chức thành cơng Hội nghị hợp tác các
nước Châu Á Thái Bình Dương (APEC) đã đưa Việt Nam sang một thời kì mới - thời
kì hội nhập. Hội nhập với nền kinh tế thế giới sẽ mở ra nhiều cơ hội cho các doanh
nghiệp Viêt Nam , nhưng bên cạnh đó cũng tiềm ẩn nhiều thách thức. Các doanh
nghiệp Việt Nam không những phải cạnh tranh với nhau mà còn phải cạnh tranh với
các doanh nghiệp nước ngoài, cạnh tranh giữa những mặt hàng trong nước với những
mặt hàng nhập khẩu.Vì vậy, hiện nay các doanh ngiệp phải hoạt động trong môi
trường cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt.
Đứng trước môi trường cạnh tranh gay gắt như vậy , các doanh nghiệp cần phải
làm gì để tồn tại và chiến thắng trước đối thủ cạnh tranh của mình? Làm sao để doanh
nghiệp có thể đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm, thu hút khách hàng đến với doanh
nghiệp? Để làm được điều đó địi hỏi doanh nghiệp cần có chiến lược kinh doanh cụ
thể , đúng đắn và hiệu quả. Một trong những chiến lược khơng thể thiếu đó chính là
chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm của mình.Nếu chiến lược cạnh tranh của doanh
nghiệp kém hiệu quả sẽ dẫn đến việc tiêu thụ sản phẩm gặp trở ngại, khả năng xoay
vòng vốn chậm dẫn đến việc sử dụng vốn kém hiệu quả, trong tình trạng xấu nhất
doanh nghiệp có thể bị dẫn đến phá sản.Đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm ngày càng
mang tính cấp thiết đối với các doanh nghiệp đòi hỏi sự quan tâm hơn nữa của các
doanh nghiệp hiện nay. Vì vậy, các doanh nghiệp cần định rõ những điểm mạnh , điểm
yếu của mình từ đó xác định vị thế cạnh tranh, sẵn sàng tìm ra những kẽ hở của đối
thủ cạnh tranh để tấn công. Đó chính là các cơng việc cần thiết để thiết lập chiến lược

cạnh tranh trên thị trường của các doanh nghiệp.
Công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội tiền thân là chi nhánh của công ty CP
Thương Mại Thái Hưng tại Hà Nội chuyên kinh doanh các mặt hàng thép cho các dự
SV: Dương Văn Lâm

GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt


Chuyên đề tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

án xây dựng. Hiện nay, tình hình cạnh tranh trên thị trường thép ngày càng khốc liệt,
giá thép trong nước sẽ tiếp tục chịu nhiều tác động từ chi phí đầu vào như xăng, điện ,
than, tỷ giá ngoại tệ…Ngoài ra thép trong nước vẫn còn phải cạnh tranh với thép nhập
khẩu giá rẻ, đặc biệt từ các nước ASEAN được nhập khẩu miễn thuế.Vì vậy việc nâng
cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm thép hiện nay là vô cùng cần thiết đối với doanh
nghiệp.
1.2. Xác lập và tuyên bố đề tài.
Trong thời gian thực tập tại công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội, theo kết
quả điều tra sơ bộ thông qua phỏng vấn trực tiếp cũng như sử dụng phiếu điều tra,đồng
thời tìm hiểu về cơng ty qua các tài liệu báo cáo có được ,em nhận thấy cơng ty còn
một số điểm vướng mắc trong chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm thép. Xuất phát từ
tầm quan trọng và thực trạnh cạnh tranh của công ty em xin được chon đề tài :“Giải
pháp maketing nâng cao năng lực cạnh tranh của Cty TNHH MTV Thái Hưng Hà
Nội.”Để thực hiện chun đề tốt nghiệp của mình đồng thời góp phần nâng cao năng
lực cạnh tranh cho công ty
Đề tài tập nghiên cứu những vấn đề sau:
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là gì? Phân loại năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp?

- Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh nguồn và năng lực cạnh tranh thị
trường?
- Đánh giá thực trạng các tiêu chí năng lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV
Thái Hưng Hà Nội trong đối sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH
MTV Thái Hưng Hà Nội.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
Trong thời gian thực tập em có cái nhìn cụ thể hơn về cơng ty, bằng những kiến
thức đã học cùng với việc nghiên cứu tài liệu em đã có thể có đủ cơ sở để phân tích và
đánh giá khả năng cạnh tranh sản phẩm thép của cơng ty trên thị trường. Trong q
trình nghiên cứu em có một số mục tiêu dặt ra như sau:
Một là, Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược cạnh tranh , các
công cụ marketing nâng cao năng lực trong chiến lược cạnh tranh sản phẩm thép của
SV: Dương Văn Lâm

GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt


Chuyên đề tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội.
Hai là, Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV Thái
Hưng Hà Nội.
Ba là, Đề xuất những giải pháp marketing phù hợp nhất với nguồn lực của công
ty nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm thép trên thị trường hiện nay.
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Không gian: Thị trường sản phẩm thép của công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà
Nội trên địa bàn thành phố Hà Nội

Thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình cạnh tranh của công ty từ năm
2008 – 2010.
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược cạnh tranh của công ty được cấu thành từ
nhiều yếu tố . Trong phạm vi chuyên đề này chỉ nghiên cứu các yếu tố trong các công
cụ marketing chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm thép của công ty , gồm: Nguồn nhân
lực, nguồn lực tài chính, nguồn lực cơ sở vật chất.
1.5. Một số khái niệm và phân định nội dung nghiên cứu của đề tài.
1.5.1. Khái niệm về cạnh tranh
Khái niệm: Năng lực cạnh tranh ca DN
Trong các công trình nghiên cứu về khả năng cạnh tranh, các nhà khoa học đều
cho rằng việc đa ra khái niệm và các chỉ số để hiểu khả năng cạnh tranh là khó chính
xác và đo lờng. Khi đa ra định nghĩa khả năng cạnh tranh mỗi tác giả có cách tiếp cận
riêng. Có ngời cho rằng giá thành thấp nhất thì khả năng cạnh tranh cao nhất. Tuy
nhiên, nếu theo quan điểm này, thì chiến lợc để nâng cao khả năng cạnh tranh chỉ có
một, đó là chiến lợc chi phí (giá thành) thấp nhất. Quan điểm này đà bỏ qua chiến lợc
Marketing phân biệt hoá và tập trung hoá.
Một quan niệm khác cho rằng: khả năng cạnh tranh là trình độ của công nghệ
có thể sản xuất sản phẩm theo đúng yêu cầu của thị trờng đồng thời duy trì đợc mức độ
thu nhập thực tế của mình.
Bên cạnh đó không thể không nhắc đến Michael Porter- nhà khoa học về quản
trị nổi tiếng ở Mỹ, là giáo s trờng kinh doanh Harvard, thành viên của Uỷ ban về cạnh
tranh ngành của phủ Tổng thống. Về lý luận cạnh tranh, trong ba cuốn sách nổi tiếng
thế giới, đợc sử dụng trong hầu hết các chơng trình đào tạo MBA của các nớc là cuốn
Chiến lợc cạnh tranh (xuất bản 1980), Lợi thế cạnh tranh (xuất bản 1985) và Lợi
thế cạnh tranh quốc gia (xuất bản 1990), M. Porter hầu nh không đa ra một định nghĩa
chính thức nào cho thuật ngữ khả năng cạnh tranh. Ông cho rằng không có một định
nghĩa thực sự về khả năng cạnh tranh và không có lý thuyết nào giải thích nó đợc chấp
SV: Dng Vn Lõm

GVHD: TS. Nguyn Hoàng Việt

Chuyên đề tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

nhËn mét c¸ch phổ biến. Khả năng cạnh tranh xét trên tầm vĩ mô đợc hình thành do
nhiều yếu tố và có thể đợc diễn đạt thông qua cái gọi là lợi thế cạnh tranh.
Theo ông, khả năng cạnh tranh của một ngành hay một quốc gia ngày nay phụ
thuộc vào khả năng sáng tạo và năng động của ngành, của quốc gia đó. Khi cạnh tranh
thế giới mang tính chất toàn cầu hoá thì nền tảng cạnh tranh sẽ chuyển dịch từ các lợi
thế tuyệt đối hay lợi thế so sánh mà tự nhiên ban cho sang những lợi thế có đợc từ sự
sáng tạo và áp dụng tri thức mới. Lợi thế cạnh tranh đợc hiểu là những nguồn lực, lợi
thế của ngành, của quốc gia mà nhờ có chúng các doanh nghiệp kinh doanh trên thơng
trờng tạo ra một số u thế vợt trội hơn, u việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Lợi thế cạnh tranh này giúp cho nhiều doanh nghiệp có đợc Quyền lực thị trờng để
thành công trong kinh doanh và trong cạnh tranh.
Nh vậy, có thể nói khả năng cạnh tranh là khả năng của một doanh nghiệp trong
việc liên tục đạt đợc hay duy trì thị phần một cách có lÃi. Trong điều kiện nền kinh tế
toàn cầu hoá hiện nay, việc phân tích khả năng cạnh tranh cần thiết phải đợc đặt trong
bối cảnh toàn ngành, toàn quốc gia và thậm chí trong toàn khu vực.
- Phân loi nng lc cạnh tranh của doanh nghiệp
Các năng lực cạnh tranh nguồn ca doanh nghip
Cạnh tranh bằng sản phẩm và cơ cấu sản phẩm
- Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: tuỳ theo những sản phẩm khác nhau để
doanh nghiệp lựa chọn những nhóm chỉ tiêu khác nhau có tính chất quyết định trình độ
của sản phẩm
- Cạnh tranh nhờ bao gói, nhÃn mác: bao gói, nhÃn mác góp phần rất quan
trọng cho sự thành công của doanh nghiệp. Trớc đây, chúng ta còn xem nhẹ các yếu tố
mang tính hình thức này, nhng trong thời đại ngày nay thì ngời tiêu dùng lại đòi hỏi về

chất lợng sản phẩm rất cao, đi kèm theo đó là bao gói, nhÃn mác phải tơng xứng
- Doanh nghiệp phải luôn nghiên cứu và cho ra đời những sản phẩm mới khác
biệt với các đối thủ cạnh tranh để nhằm thắng thế và mở rộng thị trờng tiêu thụ sản
phẩm. Đồng thời, doanh nghiệp cần phải khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm.
Sử dụng tốt biện pháp này doanh nghiệp cần phải có những quyết định sáng suốt để đa
ra một sản phẩm mới hoặc dừng cung cấp một số sản phẩm đà lỗi thời.
- Doanh nghiệp có thể thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, phải lựa chọn cơ cấu
hàng hoá và cơ cấu chủng loại một cách hợp lý. Điều đó cũng có nghĩa là mở rộng
thêm danh mục hàng hoá, nhng trên cơ sở phải dựa vào một số sản phẩm chủ yếu của
doanh nghiệp, tạo nên một cơ cấu sản phẩm có hiệu quả. Đa dạng hoá sản phẩm giúp
cho doanh nghiệp thu hút đợc số lợng khách hàng nhiều hơn, đáp ứng đợc nhu cầu của
ngời tiêu dùng và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, đồng thời cũng là một biện
pháp tránh rủi ro cho doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng cạnh tranh quyết liƯt.

SV: Dương Văn Lâm

GVHD: TS. Nguyễn Hồng Việt


Chuyên đề tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm: Chiến lược cạnh tranh phản ánh cách thức cơ
bản mà một doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường khác nhau dựa trên hai đặc
điểm của lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp và khác bit húa.

* Chính sách định giá khuyến mÃi: Đây là cách định giá khá phổ biến trong
các doanh nghiệp hiện nay, mức giá bán sản phẩm đợc đa ra thấp hơn giá quy định và
đôi khi còn thấp hơn cả giá chi phí. Một số hình thức của định giá khuyến mại:

+ Định giá lỗ để lôi kéo khách hàng: Theo chính sách này doanh nghiệp đa ra
mức giá thấp hơn giá thị trờng. Tuy nhiên việc định giá này có thể làm phơng hại đến
uy tín và hình ảnh của sản phẩm, nên cần cân chắc kỹ lỡng trớc khi đa ra quyết định.
Thờng áp dụng đối với những sản phẩm mới thâm nhập vào thị trờng, hoặc thị trờng
nhạy cảm với giá.
+ Định giá cho những đợt đặc biệt: tức là đa ra các đợt giảm giá vào những dịp
đặc biệt nh lễ tết, ngày khai trơng... nhằm thu hút khách hàng.
+ Bảo hành và hợp đồng dịch vụ:doanh nghiệp có thể kích thích tiêu thụ bằng cách
kèm theo bảo hành hay hợp đồng dịch vụ miễn phí, đây cũng là một cách giảm giá.
+ Chiết giá về mặt tâm lý:lúc đầu đa ra mức giá cao giả tạo, sau đó hạ dần mức giá.
Tuy nhiên khi sử dụng hình thức này cần nắm chắc tính hợp pháp trớc khi sử dụng.
* Chính sách định giá phân biệt: Các công ty thờng thay đổi giá cơ bản của
mình cho phù hợp với những điểm khác biệt của khách hàng, sản phẩm, địa phơng...
Việc định giá phân biệt xảy ra khi một doanh nghiệp bán một sản phẩm hay dịch vụ
với hai hay nhiều giá không phản ánh chênh lệch về chi phí theo tỷ lệ. Việc định giá
phân biệt có một số hình thức sau:
+ Định giá theo nhóm khách hàng
+ Định giá theo dạng sản phẩm
+ Định giá theo hình ảnh
+ Định giá theo địa điểm
+ Định giá theo thời gian
Tuy nhiên khi sử dụng phơng pháp này, doanh nghiệp cần phải lu ý đến các điều
kiện nh thị trờng có thể phân khúc, việc phân biệt giá không gây khó chịu cho khách
hàng.
*Chính sách ổn định giá bán: áp dụng chính sách này doanh nghiệp đà bỏ qua
quan hệ cung cầu; chính sách này giúp cho doanh nghiệp tạo ra những nét độc đáo
khác với các đối thủ cạnh tranh, nó giúp doanh nghiệp thâm nhập, giữ vững và mở rộng
thị trờng.
*Chính sách bán phá giá: Phơng pháp này rất nguy hiểm, ít đợc các doanh
nghiệp sử dụng, nếu định sử dụng chính sách này thì doanh nghiệp phải phân tích rất

kỹ những lợi hại mà doanh nghiệp phải đối mặt. Chỉ nên áp dụng chính sách này khi
sản phẩm bị tồn đọng nhiều, sản phẩm để lâu không bán đợc và một số loại sản phẩm
có đặc tính lý hoá không để lâu đợc.
SV: Dng Văn Lâm

GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt


Chuyên đề tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

Nh vËy, viÖc định giá sản phẩm của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào các mặt
nh lợng cầu đối với sản phẩm, chi phí sản xuất và giá thành đơn vị sản phẩm, cần phải
nhận dạng đúng thị trờng cạnh tranh để có cách định giá một cách hợp lý nhất.
Cạnh tranh bằng phân phối:
Cạnh tranh bằng hoạt động tiêu thụ bao gồm nhiều phơng pháp khác nhau để
giúp cho doanh nghiệp tăng khả năng tiêu thụ, mở rộng thị trờng. Trong hoạt động tiêu
thụ thì việc lựa chọn kênh tiêu thụ cho doanh nghiệp là rất quan trọng. Ngày nay, các
doanh nghiệp thờng có một cơ cấu sản phẩm đa dạng, thích ứng với mỗi loại sản phẩm
thì lại có một hoặc nhiều kênh phân phối khác nhau, trong các kênh phân phối đó
doanh nghiệp lại phải chọn ra kênh phân phèi chđ lùc cho m×nh v× nã cã ý nghÜa trong
việc tối thiểu hoá chi phí tiêu thụ sản phẩm.
+ Cỏc nng lc cnh tranh marketing ca DN
Thị phần của doanh nghiệp
Đây là một chỉ tiêu thờng đợc dùng để phân tích khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Khi đánh giá ngời ta xem xét các loại thị phần sau đây:
Thị phần tuyệt đối tổng quát của doanh nghiệp: Là thị phần của doanh nghiệp
so với toàn bộ thị trờng. Đây là tỷ lệ phần trăm (%) mức tiêu thụ của doanh nghiệp so
với mức tiêu thụ của toàn ngành.

Thị phần phục vụ của doanh nghiệp: Là tỉ lệ phần trăm (%) giữa mức tiêu thụ
của doanh nghiệp so với tổng mức tiêu thụ của thị trờng thuộc phạm vi phục vụ của
doanh nghiệp.
Thị phần tơng đối của doanh nghiệp so với ba đối thủ cạnh tranh mạnh nhất:
Là tỷ lệ so sánh về mức tiêu thụ của công ty so với ba đối thủ cạnh tranh mạnh nhất, nó
cho biết vị thế sản phẩm của doanh nghiệp trong cạnh tranh trên thị trờng là bao nhiêu.
Thị phần tơng đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất: Là tỉ
lệ phần trăm (%) về mức tiêu thụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh
nhất.
Thông qua sự biến động của các chỉ tiêu này mà doanh nghiệp biết mình đang ở
vị trí nào trên thị trờng và từ đó có những kế hoạch hành động cho hợp lý trong từng
giai đoạn.
Tỷ suất lợi nhuận
Tỷ suất lợi nhuận là một chỉ tiêu tổng hợp, nó không chỉ phản ánh tiềm năng
cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn thể hiện tính hiệu quả trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này đợc tính nh sau:
Lỵi nhn cđa DN
Tû st lỵi nhn
=
Doanh thu cđa DN
Nếu chỉ tiêu này cao chứng tỏ doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh
doanh rất hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao. Ngợc lại, nếu chØ tiªu

SV: Dương Văn Lâm

GVHD: TS. Nguyễn Hồng Việt


Chuyờn tt nghip

Trng i Hc Thng Mi

này thấp thì chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cha hiệu quả,
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng cha cao.
Tuy nhiên, để tính đợc chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận thì cần phải xác định đợc lợi
nhuận của doanh nghiệp. Đơn giản nhất, lợi nhuận bằng thu nhập trừ đi chi phí. Tuy
nhiên, đây lại là một khái niệm khá phức tạp trong việc xác định, bởi vì có rất nhiều
vấn đề phát sinh trong thực tế khi xác định lợi nhuận nh: sự không nhất quán trong phơng pháp tính, trong các số liệu công bố... do đó các doanh nghiệp có thể sử dụng chỉ
tiêu giá trị gia tăng thay cho lợi nhuận.
Giá trị gia tăng:
Giá trị gia tăng là chênh lệch giữa tổng thu nhập và chi phí nguyên vật liệu. Ví
dụ, trong công nghiệp phân bón, giá trị gia tăng đợc xác định bằng giá bán nhân số lợng sản phẩm tiêu thụ trừ đi chi phí nguyên vật liệu, bao bì và năng lợng. Một khía
cạnh của việc dùng giá trị gia tăng để tính toán là nó cung cấp thông tin về tiến bộ của
doanh nghiệp trong cố gắng chun tõ khuynh híng chi phÝ thÊp sang ph©n biƯt hoá:
nếu phân biệt hoá thành công, phần chênh lệch tăng lên có thể thấy rõ bằng cách biểu
thị giá trị gia tăng bằng tỷ lệ phần trăm doanh thu.
Tỷ lệ giữa giá trị gia tăng trên số lợng lao động hay tiền lơng có thể dùng để
đánh giá khả năng sinh lÃi của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu áp dụng là:
- Giá trị gia tăng trên doanh thu
- Giá trị gia tăng trên quỹ tiền lơng
- Giá trị gia tăng trên số lợng lao động hay chính là năng suất lao ®éng.
1.5.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của DN
Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của DN
Cạnh tranh là một quy luật tất yếu của thị trêng mµ bÊt cø mét chđ thĨ kinh
doanh nµo tham gia cũng đều phải đối mặt. Đặc biệt là trong nền kinh tế thị trờng, cạnh
tranh không những là điều kiện, mà còn là động lực quan trọng kích thích kinh doanh,
thúc đẩy nền sản xuất hàng hoá phát triển, làm cho năng suất lao động tăng lên, tạo đà
cho xà hội phát triển. Trớc đây, khi nền kinh tế nớc ta vận hành theo cơ chế tập trung,
bao cấp, thuật ngữ cạnh tranh hầu nh không tồn tại, chỉ đến khi Đảng và Nhà nớc ta
chủ trơng chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thị trờng thì thuật ngữ cạnh tranh và

các vấn đề xung quanh nó mới đợc đề cập và phổ biến rộng rÃi.
Ta đi từ khái niệm cạnh tranh, cạnh tranh đó là sự ganh đua giữa các cá thể
cùng thuộc một hoàn cảnh hoặc môi trờng nhằm đạt đợc những điều kiện sinh tồn tốt
hơn hoặc có vị thế cao hơn. Nhìn từ góc độ kinh doanh, thì sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong kinh doanh đợc xem là sự giành giật những điều kiện thuận lợi
trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt đợc các mục tiêu kinh doanh và suy đến
cùng nhằm tối đa hoá lợi nhuận. Nh vậy có thể bắt gặp cạnh tranh trong hầu hết các
hoạt động kinh doanh, từ cạnh tranh để mua đợc các yếu tố đầu vào có chất lợng cao,
giá rẻ, ổn định... đến cạnh tranh để bán đợc nhiều nhất các sản phẩm đầu ra nhằm đạt
SV: Dng Vn Lõm

GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt


Chuyờn tt nghip

Trng i Hc Thng Mi

đợc các mục tiêu kinh doanh, cạnh tranh trong nội bộ ngành, cạnh tranh giữa các
ngành khác nhau, cạnh tranh trong ngắn hạn, cạnh tranh trong dài hạn... Trong xu thế
hội nhập hiện nay cđa nỊn kinh tÕ ViƯt Nam vµo nỊn kinh tế thế giới, các doanh nghiệp
không những phải đối mặt với cạnh tranh trong nớc mà còn phải đối cạnh tranh ngoài
nớc, cạnh tranh quốc tế.
Hiện nay, tuy nền kinh tế Việt Nam mới chỉ ở giai đoạn đầu của công cuộc xây
dựng một nền kinh tế thị trờng hoàn chỉnh, nhng có thể thấy quy luật cạnh tranh đà chi
phối hầu hết các hoạt động sản xuất, kinh doanh của các chủ thể tham gia trong đó với
các hình thức cạnh tranh rất khác nhau, tuỳ thuộc vào từng loại ngành kinh doanh cụ
thể mà có các hình thức cạnh tranh nh: cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh không hoàn
hảo. Cạnh tranh không hoàn hảo bao gồm độc quyền bán và độc quyền mua.
Có thể nói, cạnh tranh là tất yếu khách quan, gắn liền với sự tồn tại và phát triển

của kinh tế thị trờng. Sự lựa chọn khôn ngoan của các doanh nghiệp là chấp nhận cạnh
tranh, tự nhận thức điểm mạnh, điểm yếu của mình để chủ động tham gia vào cạnh
tranh. Bởi cạnh tranh vừa là mục đích vừa là phơng tiện kinh doanh, do đó nó cũng là
một trong những động lực để thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.
Nâng cao khả năng cạnh tranh nguồn và cạnh tranh marketing
ViÖt Nam tõ khi thùc hiÖn chuyển đổi sang cơ chế thị trờng, nền kinh tế có
những sự thay đổi rất lớn. Trong thời kỳ bao cấp, các doanh nghiệp thụ động sản xuất
theo mệnh lệnh và giao nộp sản phẩm cho Nhà nớc, Nhà nớc thực hiện mọi khâu từ
phân phối đến tiêu thụ. Trong thời kỳ này gần nh chỉ có một thành phần kinh tế duy
nhất là thành phần kinh tế nhà nớc, vì vậy giữa các doanh nghiệp gần nh không có cạnh
tranh. Nhng khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng, nhiều loại hình doanh nghiệp ra đời
và phát triển rất mạnh, đặc biệt là khu vực t nhân và khu vực có vốn đầu t nớc ngoài.
Điều đó đà chấm dứt tình trạng vừa đá bóng, vừa thổi còi trớc đây, tạo ra một không
khí cạnh tranh sôi động, quyết liệt giữa các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh
tế.
Ta đi từ khái niệm cạnh tranh, cạnh tranh đó là sự ganh đua giữa các cá thể
cùng thuộc một hoàn cảnh hoặc môi trờng nhằm đạt đợc những điều kiện sinh tồn tốt
hơn hoặc có vị thế cao hơn. Nhìn từ góc độ kinh doanh, thì sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong kinh doanh đợc xem là sự giành giật những điều kiện thuận lợi
trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt đợc các mục tiêu kinh doanh và suy đến
cùng nhằm tối đa hoá lợi nhuận. Nh vậy có thể bắt gặp cạnh tranh trong hầu hết các
hoạt động kinh doanh, từ cạnh tranh để mua đợc các yếu tố đầu vào có chất lợng cao,
giá rẻ, ổn định... đến cạnh tranh để bán đợc nhiều nhất các sản phẩm đầu ra nhằm đạt
đợc các mục tiêu kinh doanh, cạnh tranh trong nội bộ ngành, cạnh tranh giữa các
ngành khác nhau, cạnh tranh trong ngắn hạn, cạnh tranh trong dài hạn... Trong xu thế
hội nhập hiện nay cđa nỊn kinh tÕ ViƯt Nam vµo nỊn kinh tÕ thÕ giíi, c¸c doanh nghiƯp

SV: Dương Văn Lâm

GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt

Chuyờn tt nghip

Trng i Hc Thng Mi

không những phải đối mặt với cạnh tranh trong nớc mà còn phải đối cạnh tranh ngoài
nớc, cạnh tranh quốc tế.
Hiện nay, tuy nền kinh tế Việt Nam mới chỉ ở giai đoạn đầu của công cuộc xây
dựng một nền kinh tế thị trờng hoàn chỉnh, nhng có thể thấy quy luật cạnh tranh đà chi
phối hầu hết các hoạt động sản xuất, kinh doanh của các chủ thể tham gia trong đó với
các hình thức cạnh tranh rất khác nhau, tuỳ thuộc vào từng loại ngành kinh doanh cụ
thể mà có các hình thức cạnh tranh nh: cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh không hoàn
hảo. Cạnh tranh không hoàn hảo bao gồm độc quyền bán và độc quyền mua.
Có thể nói, cạnh tranh là tất yếu khách quan, gắn liền với sự tồn tại và phát triển
của kinh tế thị trờng. Sự lựa chọn khôn ngoan của các doanh nghiệp là chấp nhận cạnh
tranh, tự nhận thức điểm mạnh, điểm yếu của mình để chủ động tham gia vào cạnh
tranh. Bởi cạnh tranh vừa là mục đích vừa là phơng tiện kinh doanh, do đó nó cũng là
một trong những động lực ®Ĩ thóc ®Èy doanh nghiƯp ph¸t triĨn.

SV: Dương Văn Lâm

GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt


Chuyên đề tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN

TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM THÉP CỦA
CÔNG TY TNHH MTV THÁI HƯNG HÀ NỘI
2.1. Phương pháp nghiên cứu vấn đề
Để nghiên cứu thực trạng các giải pháp Marketing nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty Thái Hưng em đã sử dụng hai phương pháp đó là : Phương pháp thu thập
dữ liệu và phương pháp phân tích dữ liệu.
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập dữ liệu thứ cấp: Nguồn thông tin thứ cấp được thu thập dựa trên kết
quả báo cáo tài chính của cơng ty từ năm 2008 – 2010. Các thông tin liên quan đến
ngành thép và công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội trên internet, báo chí… trong
những năm gần đây. Từ đó tiến hành phân tích và đưa ra những kết luận về tình hình
kinh doanh của cơng ty trong giai đoạn 2008 – 2010.
Thu thập thông tin sơ cấp: Phương pháp chủ yếu để thu thập thông tin sơ cấp là
tiến hành điều tra phỏng vấn chuyên sâu các lãnh đạo cấp cao của công ty TNHH
MTV Thái Hưng Hà Nội. Ngồi ra cịn tiến hành soạn thảo các mẫu bảng câu hỏi,
phiếu điều tra để tiến hành phỏng vấn một cách hệ thống và chi tiết.Thông qua 5 phiếu
điều tra phát cho 5 người để tổng hợp số liệu phân tích. Phương pháp phỏng vấn trực
tiếp giúp kết hợp với phương pháp quan sát để tổng hợp các câu trả lời của người được
phỏng vấn một cách khách quan và logic hơn.
2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp phân tích định tính:Từ những luận văn, chuyên đề tốt nghiệp,
sách báo, các trích dẫn ,các khái niệm, các kiến nghị để nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp.Qua đó phân tích tổng hợp rút ra nhận xét đánh giá nhằm góp phần
đưa các giải pháp để nâng cao năng lực của công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội.
Phương pháp phân tích định lượng :So sánh các số liệu trong 2 năm, lập bảng
thống kê và các cột so sánh về các chỉ tiêu tương đối, số tuyệt đối giữa các năm.Qua
những thống kê thu được từ 5 phiếu điều tra đã phân tích và xử lý qua SPSS và Excel
…Từ đó phát hiện ra khó khăn,tồn taị của công ty trong việc nâng cao năng lực cạnh

SV: Dương Văn Lâm

GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt


Chuyên đề tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

tranh, phân tích nguyên nhân,từ đó đưa ra kiến nghị ,giải pháp để khắc phục nhưng
điểm yếu và đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến năng lực
cạnh tranh sản phẩm thép của công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội.
2.2.1. Giới thiệu tổng quan về cơng ty
* Q trình hình thành và phát triển của công ty TNHH MTV Thái Hưng
Hà Nội
Công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội
Địa chỉ: 136 Phạm Văn Đồng, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội
Điện thoại: (84-4) 37642555
Fax: (84-4) 37649536
Website: www.thaihung.com.vn
Email:
Công ty TNHH Một thành viên Thái Hưng Hà Nội . Tiền thân là Chi nhánh
Công ty CP Thương mại Thái Hưng tại Hà Nội.
Ngành nghề kinh doanh chính của Cơng ty như sau:
- Mua bán vật liệu xây dựng, hàng kim khí sắt thép và phế liệu kim loại, xi
măng, xăng dầu, ngói lợp các loại, vật liệu điện, quặng, kim loại Mangan; Xuất nhập
khẩu phôi thép và các sản phẩm thép; mua bán xuất nhập khẩu than cốc, than điện cực,
otô các loại.
- Kinh doanh bất động sản, khách sạn.
- Xây dựng các cơng trình dân dụng, cơng nghiệp ; sản xuất, gia cơng cơ khí

phục vụ cho xây dựng dân dụng và công nghiệp.
- Sản xuất và cho thuê giàn giáo, cốppha thép.
- Vận tải hàng hóa và hành khách đường bộ (bao gồn cả vận chuyển khách du
lịch); Cho thuê máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển và các động sản khác).
- Kinh doanh dịch vụ cân, cho thuê kho bãi, nhà xưởng; Kinh doanh các hoạt
động dịch vụ văn hóa thể thao giải trí.
- Khai thác, sản xuất, gia công, chế biến mua bán, xuất nhập khẩu vật liệu xây
dựng.

SV: Dương Văn Lâm

GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt


Chuyên đề tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

Hiện tại, tổng số cán bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty là 30 người.
Nhiệm vụ chính của Cơng ty là phát triển mặt hàng thép của Công ty đang kinh doanh
vào các dự án và kinh doanh xuất nhập khẩu phôi, thép phế liệu.
* Sơ đồ bộ máy quản lý của Cơng ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội

Hình1:Sơ đồ tổ chức công ty TNHH MTV Thái Hưng HÀ Nội
* Đặc điểm về lao động của doanh nghiệp
Tổng số CBCNV: 30 người, trong đó:
Số nhân lực có trình độ đại học trở lên : 12 người.
Số nhân lực tốt nghiệp khối kinh tế và QTKD: 05 người
* Tác động của môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế: Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã khiến cho nhu cầu

về thép tại hầu hết các thị trường trên thế giới giảm mạnh, tiêu thụ chậm. Do đó, xảy ra
tình trạng các doanh nghiệp thép nước ngoài đã đưa các sản phẩm thép thành phẩm
vào Việt Nam bán phá giá. Ngoài ra thép trong nước vẫn còn phải cạnh tranh với thép
nhập khẩu giá rẻ, đặc biệt từ các nước ASEAN được nhập khẩu miễn thuế.Vì vậy thị
trường bán lẻ sản phẩm thép trong nước trong thời gian tới sẽ gặp nhiều khó khăn về
việc ổn định giá bán, nhất là trong thời gian tới theo lộ trình cam kết với WTO một số
sản phẩm thép sẽ không được hưởng ưu đãi và bảo hộ cao về thuế nhập khẩu.
Mơi trường chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị pháp luật có ảnh hưởng
ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.Nhất là trong thời kì Việt Nam gia
nhập ASEAN và WTO. Theo cam kết của Việt Nam trong WTO, Việt Nam đã đồng ý
cam kết cắt giảm và ràng buộc ở mức thuế suất hiện hành của hơn 700 dòng thuế liên
quan đến mặt hàng sắt thép và các sản phẩm từ sắt thép nhập khẩu từ tất cả các nước
SV: Dương Văn Lâm

GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt


Chuyên đề tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

thành viên WTO. Bên cạnh cam kết về thuế quan trong khuôn khổ WTO, liên quan
đến sản phẩm thép, Việt Nam còn tham gia 03 cam kết cắt giảm thuế quan quan trọng,
bao gồm cam kết cắt giảm theo Khu vực mậu dịch tự do ASEAN (CEPT/AFTA) và
ASEAN-Trung Quốc (ACFTA) và ASEAN-Hàn Quốc (AKFTA). Trên thực tế, hiện
nay việc cắt giảm mới thực hiện theo lộ trình (chưa cắt giảm tồn bộ) mà lượng sắt
thép nhập khẩu từ Trung Quốc, Thái Lan đã là rất lớn. Vì vậy, các doanh nghiệp cần
đặc biệt lưu ý đến điều này để có chiến lược cạnh tranh và phát triển cho phù hợp.
Môi trường kĩ thuật công nghệ: Sự phát triển của khoa học công nghệ kéo theo
nó là sự đa dạng của các kênh truyền thơng tin như: truyền hình, đài tiếng nói, và đặc

biệt là internet. Điều này giúp cơng ty có nhiều kênh để quảng bá hình ảnh của mình
tới khách hàng. Mặt khác, công nghệ thông tin phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho
ngành bán lẻ nói chung và cơng ty nói riêng trong việc quản lý bằng thơng tin điện tử,
q trình đặt hàng, giao hàng cung như thanh tốn diễn ra nhanh chóng và hiệu quả
cao.
* Tác động của môi trường ngành kinh doanh
Đe dọa gia nhập mới ở mức cao: Gia nhập WTO, hội nhập nền kinh tế thế giới
điều đó đồng nghĩa với việc mở cửa thu hút các nhà đầu tư nước ngoài vào thị trường
Việt Nam. Hơn nữa, theo các chuyên gia nhận định thì Việt Nam là một thị trường đầy
tiềm năng cho ngành bán lẻ. Thật vậy, hiện nay trên thị trường Việt Nam đã xuất hiện
ồ ạt các sản phẩm thép nhập khẩu giá rẻ từ Trung Quốc và các nước ASEAN. Với sự
tham gia của nhiều doanh nghiệp mới và các nhà đầu tư nước ngồi nên rất dễ xảy ra
tình trạng dư thừa thép nên tính cạnh tranh với sản phẩm thép nhập khẩu ngày càng
thêm khốc liệt hơn. Vì vậy có thể nói sự đe dọa gia nhập mới của các doanh nghiệp
trong ngành bán lẻ sản phẩm thếp là ở mức cao.
Đe dọa từ sản phẩm và dịch vụ thay thế ở mức thấp:Với đặc tính chịu lực, chịu
nhiệt cao, kết cấu bền vững nên sắt thép ngày càng được ưa chuộng trên thị trường do
đó các nguyên liệu thay thế khác như gỗ, nhựa sẽ khó thay thế được cho thép.
Quyền lực thương lượng của các nhà cung ứng ở mức trung bình: Các nhà
cung ứng thép phân bố ở nhiều nước trên thế giới nên mức độ tập trung của các nhà
cung cấp thấp, hơn nữa khơng có doanh nghiệp nào nắm độc quyền trong lĩnh vực
kinh doanh này nên khơng có tình trạng độc quyền bán. Thép không phải là các hàng
SV: Dương Văn Lâm

GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt


Chuyên đề tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

hóa đặc biệt nên người mua có thể lựa chọn một hay nhiều nhà cung ứng. Vì vậy
quyền lực thương lượng của các nhà cung ứng là không cao.
Quyền lực thương lượng của khách hàng ở mức cao: Sản phẩm của ngành bán
lẻ này là thép do đó đối tượng dịch vụ của ngành thép khá đa dạng. Đồng thời sản
phẩm thép đóng vai trò thiết yếu cho sự phát triển của các ngành khác nên khách hàng
buộc phải mua khi có nhu cầu. Tuy nhiên với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp kinh
doanh trong lĩnh vực này nên khách hàng có nhiều lựa chọn cho mình nên mua ở đâu.
Để thu hút nhu cầu khách hàng về phía doanh nghiệp mình địi hỏi doanh nghiệp phải
tối đa hóa lợi ích của khách hàng. Ngược lại, nếu doanh nghiệp không thỏa mãn lợi ích
của khách hàng thì họ sẽ có nhiều doanh nghiệp khác để lựa chọn. Vì vậy có thể nói
quyền lực thương lượng của khách hàng ở mức cao.
Quyền lực thương lượng của các bên liên quan khác ở mức trung bình: Các
cam kết giữa Việt Nam với các tổ chức như WTO, ASEAN…cũng ảnh hưởng tới
ngành kinh doanh thép hiện nay.
Cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành ở mức cao: Ngành bán lẻ là
ngành mới đồng thời sự phân tán cao nên sẽ xảy ra tình trạng cạnh tranh mạnh mẽ giữa
các doanh nghiệp trong ngành. Thị phần tiêu thụ sẽ dễ bị mất trong tay các đối thủ
trong ngành.
2.2.2.2. Tác động của môi trường nội tại
Đánh giá môi trường bên trong của công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội, em
thấy rằng:
Cơng ty đã có một đội ngũ cán bộ lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm kinh doanh,
am hiểu thị trường của sản phẩm. Ban lãnh đạo công ty đã không ngừng phát triển
công ty. Ngồi ra cơng ty cịn được hỗ trợ từ cơng ty cổ phần thương mại Thái Hưng
nên có nguồn lực tài chính tương đối ổn định cho chiến lược kinh doanh của mình.
Khơng những thế cơng ty đã có một mơi trường văn hóa tốt, tạo điều kiện cho nhân
viên phát triển.
Bên cạnh những thế mạnh trên thì cơng ty cùng còn một số điểm cần củng cố và khắc
phục như :

Công nghệ thông tin: Việc áp dụng công nghệ thông tin, đặc biệt là internet
đang trở thành một xu hướng tất yếu. Tuy nhiên hệ thống đặt hàng, giao thương qua
internet của cơng ty vẫn cịn thơ sơ, cung cấp thơng tin vẫn hạn chế, điều này sẽ gây
khó khăn cho khách hàng muốn mua hàng của công ty.
SV: Dương Văn Lâm

GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt


Chuyên đề tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

Marketing: Marketing đóng một vai trò quan trọng trong chiến lược cạnh tranh
của công ty,giúp công ty xác định rõ nhu cầu của khách hàng, kết hợp với các hoạt
động nghiên cứu và phát triển khác chỉ ra những xu hướng mới nhanh chóng trở thành
địn bẩy biến chúng thành những cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên
Hệ thống kho bãi: Là một công ty trong ngành bán lẻ các sản phẩm thép cũng
như các công ty khác trong ngành, hệ thống kho bãi có tầm quan trọng rất lớn đến
chiến lược canh tranh của công ty. Chẳng hạn, hệ thống kho bãi bảo quản lớn sẽ giúp
công ty nhập hàng với số lượng lớn từ đó làm giảm các chi phí khác như chi phí vận
chuyển…làm tăng lợi thế cạnh tranh – lợi thế nhờ quy mô. Tuy nhiên, hiện nay hệ
thống kho bãi của cơng ty cịn nhỏ chưa có khả năng nhập một lượng hàng lớn, điều
này làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty.
Dịch vụ khách hàng: Hiện nay cường độ cạnh tranh trong ngành bán lẻ các sản
phẩm thép cao, để chiến thắng đối thủ cạnh tranh không chỉ bằng chất lượng sản phẩm,
dịch vụ khách hàng như: Hỗ trợ vận chuyển, khả năng thanh toán linh hoạt, chăm sóc
khách hàng.. cũng là một yếu tố quan trọng trong chiến lược cạnh tranh của công ty.
Tuy nhiên, hiện nay các dịch vụ này của công ty vẫn chưa đá ứng tốt cho nhu cầu của
khách hàng.

2.3 Kết quả phân tích các dữ liệu thu thập
2.3.1. Kết quả phân tích số liệu thứ cấp
a.Khả năng tài chính
Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh
Đơn vị: Triệu đồng
Năm

So sánh
2009/2008

Chỉ tiêu
2008
Doanh thu
Chi phí
Lợi nhuận sau thuế

3.056
2.603
326,16

2009
4.854
4.125
524,88

2010
4.135
3.471
478,08

Số tiền
1.798
1.522
198,72

2010/2009

Tỷ lệ

Số

%
158,9
158,5
160,9

tiền
-719
-654
-46,8

Tỷ lệ
%
85.2
84,1
91,1

Qua bảng phân tích trên cho thấy tốc độ tăng trưởng của cơng ty là tương đối ổn
định. Mặc dù phải cạnh tranh trong một môi trường ngày càng khốc liệt, tuy nhiên với
SV: Dương Văn Lâm

GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt


Chuyên đề tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

một số lợi thế của mình cơng ty đã có những thành tựu nhất định. Năm 2008 các chỉ
tiêu đều thấp hơn năm 2009 và 2010 là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng của nền
kinh tế toàn cầu. Mặc dù chịu ảnh hưởng sự khủng hoảng của nền kinh tế tuy nhiên sự
tăng trưởng của cơng ty vẫn ổn định, điều đó cho thấy tình hình kinh doanh của cơng
ty tương đối tốt.
Tuy nhiên ta cũng nhận thấy rằng các chỉ tiêu có thể là tăng chưa cao thậm chí
cịn giảm 1 phần vì khủng hoảng 1 phần vì sức tiêu thụ chậm do cạnh tranh gay gắt của
các đối thủ trên thị trường .Điều đó chứng tỏ rằng doanh nghiệp Thái Hưng đang có 1
số vấn đề về các hoạt động kinh doanh chưa hiệu quả,việc sử dụng các công cụ
Marketing chưa đem lại kết quả như kỳ vọng,các chi phí chưa được quản lý và sử
dụng một cách hợp lý.
b. Tình hình quản trị nhân sự
Bảng 2: Tình hình quản trị nhân sự
STT
1
2
3
4
5
6

Trình độ

Năm 2008
Số
Tỷ lệ

Năm 2009
Số
Tỷ lệ

Năm 2010
Số
Tỷ lệ

lượng
(%) lượng (%) lượng (%)
Trên đại học
4
14.8
4
14.3
4
13,4
Đại học
8
29.7
8
28.6
10
33.3
Cao đẳng

9
33.3
10
35.7
10
33.3
Trung cấp
6
22.2
6
21.4
6
20
Lao động phổ thơng
0
0
0
0
0
0
Tổng số lao động
27
28
30
Nguồn: Phịng hành chính - Cơng ty TNHH MTV THÁI HƯNG
Đội ngũ cán bộ Công nhân viên có trình độ trên đại học, đại học của Cơng ty tuy

có sự biến đổi chút ít nhưng về cơ bản đội ngũ này vẫn chiếm tỷ lệ cao trong tổng số
lao động trong Công ty. Cụ thể như sau:
Đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ trên đại học chiếm 14.8% vào năm 2008 (tương

đương với 4 người), đến năm 2009 tỷ lệ này giảm xuống còn 14.3% do Cơng ty tuyển
thêm một lao động có trình độ cao đẳng, và tỷ lệ này tiếp tục giảm xuống còn 13,4%
vào năm 2010.
Đội ngũ cán bộ, nhân viên có trình độ đại học chiếm 29,7% năm 2008, giảm
xuống còn 28,6% năm 2009, và tăng lên đến 33,3% năm 2010. Tuy vậy đội ngũ cán

SV: Dương Văn Lâm

GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt


Chuyên đề tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

bộ, nhân viên có trình độ đại học vẫn chiếm tỷ lệ khá là lực lượng chủ yếu của Công ty
tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Đội ngũ cơng nhân viên có trình độ cao đẳng và trung cấp của Công ty chiếm tỷ lệ
cao. Riêng đội ngũ có trình độ cao đẳng về tỷ lệ có sự giao động qua các năm chiếm
khoảng 34% trong tổng số lao động. Năm 2008 Cơng ty có 6 nhân viên có trình độ
trung cấp và giữ ngun về số lượng vào năm 2010.
Từ năm 2008 đến 2010 Công ty không sử dụng lao động phổ thông nào.
Như vậy về cơ bản đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong Cơng ty có trình độ trung
bình , số lao động có trình độ phổ thơng hoặc trung cấp chiếm tỷ lệ nhỏ. Do đặc thù về
sản xuất kinh doanh của công ty là kinh doanh chủ yếu mặt hàng thép mang thương
hiệu Thái Hưng .Sử dụng đội ngũ nhân sự chất lượng cao sẽ làm cơ cấu tổ chức của
Công ty đơn giản, gọn nhẹ hơn nhưng cùng với đó chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra sẽ
cao. Vì vậy ngồi việc chú trọng tuyển các lao động có trình độ cao ra thì Cơng ty
cũng nên sử dụng một số lao động giản đơn, họ vừa có thể hồn thành tốt các cơng
việc khơng có u cầu cao, tuy nhiên vẫn cần phải có những nhân viên có trình độ cao

về kinh doanh và marketing.
2.3.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh hiển thị trên thị trường của cty Thaí Hưng
Chiến lược Marketing –mix
a. Hoạt động về sản phẩm
Trong những năm vừa qua cơng ty đã lựa chọn cho mình một cơ cấu sản phẩm
hợp lý có sức cạnh tranh cao. Khá ch hàng mà công ty hướng đến trước tiên là các dự
án khá và vừa thuộc trong và ngồi thị trường xây dựng Hà Nội.Vì vậy ngay từ đầu
công ty chủ động trong khâu dự trữ và cung ứng các sản phẩm thép, cốt pha có chất
lượng và giá cả hợp lý. Sản phẩm kinh doanh chủ yếu hiện nay của công ty là các sản
phẩm về thép xây dựng: thép thanh vằn, thép cuộn, thép tròn trơn, thép chữ C, thép
chữ I, thép chữ L… tuy nhiên hiện nay các ngành công nghiệp phụ trợ phát triển nên
nhu cầu về thép kĩ thuật tăng. Vì vậy cơng ty nên kinh doanh thêm một số mặt hàng
thép kĩ thuật phục vụ cho nhu cầu cho ngành công nghiệp phụ trợ này.
b. Hoạt động về giá
Hiện nay trên thị trường xuất hiện nhiều sản phẩm thép lậu, thép Trung Quốc
giá rẻ, thép nhập khẩu miễn thuế từ các nước ASEAN…gây khó khăn cho việc cạnh
SV: Dương Văn Lâm

GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt


Chuyên đề tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

tranh của công ty. Vì vậy việc xây dựng các chính sách về giá hợp lí đóng vai trị quan
trọng trong chiến lược cạnh tranh. Đó là xây dựng một chính sách giá linh hoạt nhằm
đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, từng đối tượng khách hàng là các tổ chức hay các cá
nhân. Để làm được điều này công ty phải giảm được chi phí một cách triệt để như:
Đầu tư lại hệ thống kho bãi, công tác vận chuyển…nhằm giảm chi phí nhập hàng, chi

phí vận chuyển từ đó tạo ra lợi thế về quy mô để nâng cao năng lực cạnh tranh.
c. Kênh phân phối
Hiện nay kênh phân phối của công ty là theo cách truyền thống,ngày nay với sự
phát triển của công nghệ thông tin việc áp dụng thương mại điện tử vào kênh phân
phối sẽ góp phần làm giảm các kênh trung gian từ đó làm giảm các chi phí đồng thời
tạo ra lợi ích tối đa cho khách .Như vậy với 1 hệ thống phân phối cũng tương đối rộng
khắp từ Thái Nguyên- Hải Phòng-Hải Dương –Hưng Yên –Hà Nội tạo cho cty lợi thế
là khách hàng sẽ được tiếp cận với sản phẩm nhanh nhất
d. Xúc tiến thương mại
Với ngân sách dành cho hoạt động quảng cáo, tiếp thị khiêm tốn,nên chính sách
Marketing của cty chưa thực sự có hiệu quả , các đối tác khách hàng đa phần là do
quan hệ quen biết sẵn có giới thiệu cho nhau.Vì xác định là 1 doanh nghiệp thương
mạivà sản xuất một phần nên cty đã chủ động liên kết với các khách hàng lớn nhằm
tạo đầu ra cho sản phẩm.Do vậy công ty chưa tạo được dấu ấn bản sắc riêng với khách
hàng nên rất cần thiết có những giải pháp để gây dựng vị trí của mình trên thị trường.

SV: Dương Văn Lâm

GVHD: TS. Nguyễn Hồng Việt


Chuyên đề tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

2.3.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của công ty
Bảng 3: Bảng đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể
Công ty cổ

Công ty TNHH

Mức
độ
Chỉ tiêu đánh giá

quan
trọng
(Ki)

MTV Thái
Hưng Hà Nôi

phần thép
Thái NguyênHà Nội
Độ

Độ
quan

(Ki)

quan

trọng

x(Pi))

trọng

0.48
0,40

0,20
0,32

(Pi)
3,4
3,4
2,8
3,2

1.QH nhà cung cấp
2. QH với khách hàng
3. Nhân sự
4. Năng lực lãnh đạo và

0,15
0,12
0,08
0,1

(Pi)
3,2
3,4
2,6
3,2

quản trị
5. Tình hình tài chính cty
6. Giá bán và phương thức

0,11

0,09

3,00
3,00

0,33
0,27

thanh tốn
7. Cơng nghệ bán hàng
8. Thông tin Marketing
9. Xúc tiến thương mại
10. Kênh phân phối
Tổng cộng

0,08
0,07
0,06
0,14
1

2,6
3,00
2,4
3,4

0,20
0,21
0,14
0,47

3,02

(Ki)
x(Pi)

Công ty
TNHH Hiệp
Phát
Độ
quan
trọng

(Ki)
x(Pi)

0.51
0.40
0.22
0.32

(Pi)
3,2
3,2
3,00
3,00

3,2
3,2

0.35

0.2

3,00
2,8

0,33
0,25

2,8
3,00
2,6
3,6

0.28
0.21
0.15
0.50
3.17

2,6
2,8
2,4
3,00

0,20
0,19
0,14
0,42
2,93

0,48
0,38
0,24
0,30

(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra khảo sát công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội)
Ki : Là hệ số độ quan trọng. (0< Ki <1).
Pi1 : Là điểm bình quân tham số i của công ty TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội
Pi2 : Là điểm bình qn tham số i của cơng ty cổ phần thép Thái Nguyên-Hà Nội
Pi3 : Là điểm bình quân tham số i của công ty TNHH Hiệp Phát
Qua bảng trên ta tính được năng lực cạnh trạnh tổng thể của doanh nghiệp :
- Công ty TNHH MTVThái Hưng Hà Nội:
10

DSCTDN =  ki.pi = 3.02
i 1

- Công ty cổ phần thép Thái Nguyên:

SV: Dương Văn Lâm

GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt


Chuyên đề tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại
10

DSCTDS1 =  ki.pi = 3,17

i 1

- Công ty Hiệp Phát:
10

DSCTDS2 =  ki.pi = 2.93
i 1

Đối sánh năng lực cạnh tranh tổng thể giữa các doanh nghiệp :
- Công ty cổ phần TNHH MTVThái Hưng Hà Nội và công ty cổ phần thép Thái
Nguyên:

DSCTSS1 = DSCTDN / DSCTDS1 = 0.95< 1
- Công ty TNHH MTVThái Hưng Hà Nội công ty TNHH HiệpPhát

DSCTSS2 = DSCTDN / DSCTDS2 = 1.03 > 1
Qua đối sánh với các đối thủ cạnh các đối thủ cạnh tranh chính ,từ bảng ta thấy
năng lực cạnh tranh của cơng ty TNHH Thái Hưng kém hơn công ty thép Thái Ngun
một chút vì vậy cơng ty cần tập trung vào các giải pháp nâng cao nguồn tài chính, xúc
tiến thương mại và nâng cao công nghệ bán hàng, và mở rộng hơn nữa quan hệ với
khách hàng
Qua 5 phiếu điều tra vấn kết hợp với sử lý số liệu bằng Word và Excel ta thấy
được phần nào thực trạng năng lực cạnh tranh thực tại của công ty:
- Về thị phần công ty luôn hướng đến việc gia tăng thị phần của mình trên thị
trường bằng những nỗ lực mở rộng mạng lưới phân phối, thu hút thêm các khách hàng
mới ở khu vực địa bàn phía bắc như Hải Phòng- Hưng Yên- Các vùng ven ngoại thành
Hà Nội . Bởi vì đây là một thị trường đầy tiềm năng về nhu cầu vật liệu xây dựng.
- Về mặt nhân sự với việc vừa xây dựng và phát triển các chi nhánh mới tại các
địa bàn thì đội ngũ nhân sự của công ty thực sự chỉ mới dừng lại ở mức độ có thể chấp
nhận được.Vì vậy trong tương lai cơng ty cần có chính sách nhân sự hợp lý hơn bổ

sung và cơ cấu lại đội ngũ nhân viên vừa có trình độ vừa đáp ứng u cầu chuyên
môn.
-Với việc công ty đang tổ chức các sự kiện kỉ niệm 15 năm ngày thành lập thì
hoạt động PR dường như đang thu hút được sự chú ý của đông đảo cán bộ công nhân
viên và các đối tác, các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực hoạt động kinh doanh trong
năm nay. Cùng với vị thế mới và những bước tiến áp dụng thương mại điện tử vào các
SV: Dương Văn Lâm

GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt