Giải pháp Marketing nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm kim khí của Công ty cổ phần kim khí Hà Nội

Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI “GIẢI PHÁP
MARKETING NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM KIM KHÍ
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI ”
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Nói đến cơ chế kinh tế thị trường là nói đến cạnh tranh. Do vậy, bất kỳ doanh
nghiệp nào hoạt động trong cơ chế thị trường dù muốn hay không đều chịu ít nhiều
ảnh hưởng khác nhau. Cho dù doanh nghiệp đó đang tiến hành kinh doanh ở bất kì
một lĩnh vực nào thì vấn đề cạnh tranh luôn luôn song hành với sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp đó. Đặc biệt trong những năm gần đây khi việt nam ra nhập tổ chức
thương mại thế giới WTO và tổ chức thành công hội nghị hợp tác các nước châu á thái
bình dương (APEC) đã đưa Việt Nam sang một thời kì mới - thời kì hội nhập. Hội
nhập với nền kinh tế thế giới sẽ mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp viêt nam ,
nhưng bên cạnh đó cũng tiềm ẩn nhiều thách thức. Các doanh nghiệp việt nam không
những phải cạnh tranh với nhau mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước
ngoài, cạnh tranh giữa những mặt hàng trong nước với những mặt hàng nhập khẩu.Vì
vậy, hiện nay các doanh ngiệp phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh ngày càng
diễn ra gay gắt. Đứng trước môi trường cạnh tranh gay gắt như vậy , các doanh nghiệp
cần phải làm gì để tồn tại và chiến thắng trước đối thủ cạnh tranh của mình? Làm sao
để doanh nghiệp có thể đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm, thu hút khách hàng đến với
doanh nghiệp? Vì vậy doanh nghiệp cần có những giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh thiết thực. Trong đó đặc biệt là năng lực cạnh tranh Marketing.
Công ty cổ phần kim khí Hà Nội (HNS) là đơn vị thành viên của tổng Công ty thép
việt nam (VNS) đã có 50 năm xây dựng và trưởng thành trong lĩnh vực kinh doanh
kim khí và dịch vụ. Với bề dày sản phẩm chính là sản phẩm kim khí. HNS hiện là nhà
cung cấp lớn chuyên cung cấp thép sản xuất trong nước và thép nhập khẩu cho các nhà
máy và các công trình xây dựng công nghiệp cũng như dân dụng, và là nhà phân phối
chính thức của nhiều thương hiệu thép hàng đầu tại việt nam. Hiện nay, tình hình cạnh
tranh trên thị trường kim khí ngày càng khốc liệt, Công ty phải đối mặt với nhiều khó
khăn và thách thức. Giá kim khí trong nước tiếp tục chịu nhiều tác động từ giá các
nguyên liệu đầu vào như giá xăng, giá điện, giá than , tỷ giá ngoại tệ,…Ngoài ra thép

SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
trong nước vẫn còn phải cạnh tranh với thép nhập khẩu giá rẻ, đặc biệt các nước
ASEAN được nhập khẩu miển thuế. Nhà phân phối thép của nhiều thương hiệu thép
hàng đầu việt nam, và chịu sự cạnh tranh của nhiều nhà phân phối sản phẩm kim khí
có thương hiệu thị trường trong nước.
Vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh Marketing là việc vô cùng quan trọng
đối với Công ty.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài:
Trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần kim khí Hà Nội, theo kết quả điều tra
sơ bộ thông qua sử dụng phiếu điều tra và phỏng vấn, đồng thời tìm hiểu về Công ty
qua các tài liệu báo cáo có được ,em nhận thấy năng lực cạnh tranh Marketing còn
nhiều vướng mắc. Xuất phát từ tầm quan trọng và thực trạng năng lực cạnh tranh trên
thị trường của Công ty em xin được chon đề tài: “Giải pháp Marketing nâng cao
năng lực cạnh tranh sản phẩm kim khí của Công ty cổ phần kim khí Hà Nội ”. Để
thực hiện chuyên đề tốt nghiệp của mình đồng thời có những giải pháp Marketing kiến
nghị góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty.
1.3. Các mục tiêu nghiên cứu
Trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần kim khí Hà Nội, em đã tìm hiểu và có
cái nhìn cụ thể hơn về thực trạng kinh doanh của Công ty. Bằng những kiến thức đã
học cùng với việc nghiên cứu tài liệu em đã có thể có đủ cơ sở để phân tích và đánh
giá năng lực cạnh tranh sản phẩm kim khí của Công ty trên thị trường hiện nay. Trong
quá trình nghiên cứu em có đặt ra một số mục tiêu như sau:
Một là: Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh, giải pháp
Marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm kim khí của Công ty cổ phần
kim khí hà nôi.
Hai là: Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần kim khí
Hà Nội với các đối thủ cạnh tranh.
Ba là: Dựa trên thực trạng và cơ sở lý luận, đề xuất những giải pháp Marketing phù
hợp nhất với nguồn lực của Công ty, nhằm nâng cao năng lực cạnh sản phẩm kim khí

hiển thị trên thị trường hiên nay của Công ty.
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
1.4. Phạm vi nghiên cứu:
Không gian: Trong phạm vi đề tài nghiên cứu thị trường sản phẩm kim khí của
Công ty cổ phần kim khí Hà Nội trên địa bàn thành phố Hà Nội.
Thời gian: đề tài tập trung nghiên cứu tình hình cạnh tranh của Công ty trong thời
gian 3 năm từ 2008 – 2010.
Đối tượng nghiên cứu: Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này tập trung nghiên
cứu các yếu tố giải pháp Marketing nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm kim khí
của Công ty cổ phần kim khí Hà Nội. Đó là thực trạng năng lực cạnh tranh nguồn của
Công ty (quy mô, vốn…), năng lực cạnh tranh Marketing của Công ty (hệ thống bán
lẻ, chương trình xúc tiến,…), giải pháp Marketing hỗn hợp, Marketing mix.
1.5. Một số khái niệm và phân tích nội dung vấn đề nâng cao năng lực cạnh
tranh của các Công ty kinh doanh.
1.5.1. Một số khái niệm
1.5.1.1. Khái niệm về cạnh tranh:
Theo michael porter: cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là
tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trang bình mà doanh
nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong
ngành theo hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.
1.5.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh Marketing của
doanh nghiệp
Vấn đề cạnh tranh, năng lực cạnh tranh được rất nhiều nhà kinh tế học nghiên cứu
và tìm hiểu trên nhiều góc độ khác nhau và đã dưa ra các khái niệm khác nhau. Theo
mỗi góc độ tiếp cận, các khái niệm này đều có ý nghĩa lý luận và thực tế nhất định.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, hệ thống lý luận nói chung và các khái niệm về
năng lực cạnh tranh nói riêng ngày càng phong phú và hoàn thiện hơn.theo quan điểm
quản trị chiến lược được định nghĩa như sau:
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế

cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử
dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát
triển kinh tế bền vững.
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh Marketing: Là khả năng và nguồn nội lực Marketing của
doanh nghiệp để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị ưu thế cạnh tranh
của doanh nghiệp về từng mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm năng
trên thị trường mục tiêu.
1.5.1.3. Phân loại năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp:
Mô thức đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh phi Marketing
-Vị thế tài chính
-Năng lực quản trị và lãnh đạo
-Nguồn nhân lực
-Năng lực nghiên cứu và phát triển ( R&D )
-Năng lực sản xuất tác nghiệp
Năng lực cạnh tranh Marketing
-Tổ chức Marketing
-Hệ thông tin Marketing
-Hoạch định chiến lược Marketing
-Các chương trình Marketing hỗn hợp
-Kiểm tra Marketing
-Hiệu suất hoạt động Marketing
Dựa trên mô thức đánh giá năng lực cạnh tranh ở trên, ta đi vào phân tích các yếu
tố cụ thể:
Các năng lực cạnh tranh nguồn của Doanh nghiệp:
Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là yếu tố then chốt cấu thành nên năng lực
cạnh tranh. Một Công ty mà có dây chuyền máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu, mà

không có người sử dụng được nó thì cũng vô dụng. Để phát huy tốt sức mạnh nguồn
nhân lực thì cần phải có hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt. Hoạt động quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp mà tốt, sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí
sản xuất, tối đa được nguồn lực. Và đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là yếu tố ngầm, tạo năng lực cạnh tranh cho
doanh nghiệp trong dài hạn, và các đối thủ cạnh trảnh rất khó bắt chước và khó học
hỏi. Nó được thể hiện qua các chính sách đãi ngộ nhân sự, đãi ngộ phi tài chính, văn
hóa tổ chức, …
Trong Công ty bộ máy tổ chức nhân sự, trình độ nhân lực, cơ cấu bộ máy ảnh
hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Và các chính
sách về nhân sự trực tiếp cấu thành năng lực cạnh tranh cho Công ty.
Tình hình tài chính:
Tình hình tài chính của Công ty thường thể hiện qua các chỉ số như: doanh thu, lợi
nhuận, thời gian quay vòng vốn, thời gian quay vòng vốn lưu động, tỷ lệ tăng trưởng
lợi nhuận, doanh thu,…
Tài chính là chỉ tiêu lớn và tổng quát để đánh giá khả năng cạnh tranh của một
doanh nghiệp. Một tiềm lực tài chính mạnh, hoạt động hiệu quả và linh hoạt tạo điều
kiện cho doanh nghiệp thiết lập và củng cố vị thế cạnh tranh của mình.
Các chỉ tiêu đánh giá là:
-Tổng vốn và mức tăng trưởng vốn qua các năm theo chuẩn mực của ngành.
-Cơ cấu nguồn vốn.
-Các kênh huy động vốn và tài trợ vốn: mức đa dạng của kênh huy động vốn mà
doanh nghiệp có được, uy tín của họ và hạn mức tín dụng của họ đối với doanh
nghiệp.
-Khả năng thanh toán: phản ánh khả năng phản ứng của doanh nghiệp với các
khoản nợ.
-Lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận: phản ánh hiệu quả cua việc sử dụng vốn.

Quản lý và lãnh đạo:
Đây là chỉ tiêu rất khó định lượng tuy nhiên nó có ảnh hưởng rất lớn đến thành
Công của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo là đầu tàu định hướng cho doanh nghiệp. Các
quyết định của lãnh đạo chính xác, hiệu quả, kịp thời và khoa học là nguồn lực lớn cho
doanh nghiệp. Yếu tố này luôn gắn chặt với yếu tố nhân lực và văn hóa của doanh
nghiệp. Điều này thể hiện qua:
-Trình độ người quản lý và lãnh đạo.
-Tầm nhìn và hình ảnh.
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
-Mức độ chấp nhận rủi ro.
-Khả năng gắn kết các giá trị riêng lẽ tao nên chuỗi giá trị cho doanh nghiệp.
-Gần gũi và chia sẻ.
-Có phong cách lãnh đạo phù hợp.
-Người quản lý tỏ ra uy quyền trong các quyết định của mình bằng tính hiệu quả,
trên cơ sở có sự phân cấp, phân quyền rõ ràng, tạo ra một cơ chế thúc đẩy và công
nhận giá trị.
Khả năng nắm bắt thông tin:
Chúng ta phải công nhận một điều thông tin là một yếu tố đầu vào quan trọng của
doanh nghiệp. Nền kinh tế ngày càng phát triển và hội nhập, các thông tin thị trường
luôn biến đổi và chỉ có những doanh nghiệp nào nắm bắt được thông tin nhanh chóng,
chính xác và phù hợp thì mới tận dụng được các cơ hội và tăng khả năng cạnh tranh.
Điều này được đánh giá thông qua mức độ quan tâm của doanh nghiệp với thông tin,
các kênh thông tin mà người lãnh đạo dùng để ra quyết định, mức độ chia sẻ và phẩn
hồi của các đối tượng liên quan. Đặc biệt là các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra để có
được những thông tin phản hồi từ khách hàng và thị trường, thời gian mà thông tin bên
ngoài vào doanh nghiệp và ngược lại, từ bộ phận này tới bộ phận khác từ các cấp trong
doanh nghiệp.
Nguồn lực sản xuất tác nghiệp:
Nguồn lực sản xuất tác nghiệp có thể hiểu là những yếu thực hiện quá trình biến đổi

đâu vào thành đầu ra là hàng hóa và dịch vu thỏa mãn nhu cầu của thị trường và mục
đích kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là các yếu tố như: quá trình sản xuất; Công
suất; hàng lưu kho; lực lượng lao động; chất lượng; …
Các năng lực cạnh tranh Marketing của doanh nghiệp
Truyền tin và xúc tiến.
Phản ánh mức độ mà một doanh nghiệp đưa ra các thông tin về sản phẩm của
doanh nghiệp đến với người tiêu dùng cũng như các biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản
phẩm, dịch vụ. Công tác này tiến hành thường xuyên và có hiệu quả đem lại cho doanh
nghiệp những khả năng lớn trong việc ghi dấu ấn đầu tiên trong tâm trí khách hàng.nó
có thể được đánh giá thông qua các hình thức truyền tin mà doanh nghiệp áp dụng, tần
suất, thời điểm, tính mạnh mẽ, phạm vi tác động.
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Chất lượng dịch vụ.
Dịch vụ là yếu tố sản phẩm vô hình. Khách hàng nhận được sản phẩm này thông
qua các hoạt động giao tiếp, nhận thông tin và cảm nhận. Đặc điểm nổi bật là khách
hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ chất lượng của những dịch vụ sau khi đã mua và
sử dụng chúng.
Một số yêu cầu hay tiêu chí quan trọng cho chất lượng của dịch vụ mà doanh
nghiệp cung cấp có thể được xác định và xây dựng quản lý:
-Hài lòng của khách hàng
-Độ chính xác của thông tin
-Thái độ giao tiếp
Các chương trình Marketing hỗn hợp
Marketing - mix là một tập hợp các biến số mà Công ty có thể kiểm soát và quản
lý được và nó được sử dụng để cố gắng gây được phản ứng mong muốn từ thị trường
mục tiêu”. (theo Marketing - nxb thống kê - 1998, trang 166).
Marketing- mix là một bộ các biến số có thể điều khiển được, chúng được quản lý
để thoả mãn thị trường mục tiêu và đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Marketing - mix được hiểu là một tập hợp yếu tố biến động kiểm soát được của

Marketing mà Công ty sử dụng để cố gắng gây được những phản ứng mong muốn từ
phía thị trường mục tiêu. Marketing - mix bao gồm một phối thức mà Công ty có thể
lựa chọn, thực hiện để ảnh hưởng đến sức cầu của Công ty. Đó là các chiến lược về
giá, chiến lược sản phẩm,…
Kiểm tra Marketing:
Việc kiểm tra là một vấn đề quan trọng Marketing, để tìm ra những khó khăn và
khúc mắc để làm hài lòng khách hàng, vì bản chất của Marketing là làm hài lòng
khách hàng. Trong đó quá trình bào gồm:
-Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch năm.
-Kiểm tra khả năng sinh lời.
-Kiểm tra chiến lược.
1.5.1.4. Bảng tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh tông thể của Công ty cổ phần
kim khí Hà Nội.
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Tham khảo tài liệu Tạp chí khoa học thương mại số 4, 5 của GS.TS Nguyễn Bách
Khoa về đặc điểm kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam, gồm 12 tiêu chí đánh.
Em xin đưa ra một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của Công ty:
Các tiêu chí đánh giá
Mức độ quan trọng
(K
i
)
1. Khả năng tài chính của công ty 0,07
2. Chất lượng nhân sự 0,1
3. Cơ sở vật chất kỹ thuật 0,1
4. Chất lượng tổ chức hệ thống 0,12
5. Hình ảnh và bản sắc của Công ty 0,1
6. Phát triển cặp sản phẩm thị trường 0,08
7. Nâng cao chất lượng sản phẩm –dịch vụ 0,08

8. Giá bán và phương thức thanh toán 0,11
9. Mạng lưới phân phối 0,09
10. Hoạt động xúc tiến 0,15
1.5.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghệp.
Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của dn:
Năng lực cạnh tranh tuyệt đối của Doanh nghiệp :

Dsctdn – điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của dn
Pi –điểm bình quân tham số của tập mẫu đánh giá
Ki – hệ số độ k quan trọng của tham số i
Năng lực cạnh tranh tường đối của Doanh nghiệp :

Dsctss – chỉ số sức cạnh tranh tương đối của dn
Dsctđs – sức cạnh tranh của dn chuẩn đối sánh ( đối thủ cạnh tranh trực tiếp có vị
thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của dn nghiên cứu; hoặc là
đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh mạnh và hội nhập hữu hiệu trên thj
trường tổng thể ).
Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố
Marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, Công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin để
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình so với đối thủ cạnh tranh. Đây là
phương pháp truyền thống và phần nào đó phản ánh được năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh
nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối thủ cạnh tranh mà chỉ
đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể.
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh nguồn :
Tình hình tài chính: Tài chính của Công ty có ảnh hưởng quyết định đến quá trình
sản xuất kinh doanh của Công ty. Để nâng cao năng lực tài chính Công ty có thể tăng
vốn chủ sở hữu hoặc là vay các nguồn vốn ngắn hạn và dài hạn để tăng khả năng tài

chính.
Năng lực quản trị và lãnh đao: Đào tạo cán bộ lãnh đạo trình độ nghiệp vụ của nhà
lãnh đạo câp cấp cao, khả năng chiến lược, hoạch định,…và cán bộ Công nhân viên
trình độ nghiệp vụ cần thiết cho Công việc.
Nguồn nhân lực: Hiện tại trình độ lao động của Công ty có bằng cấp rất cao, nhưng
với thực trạng chung của nền kinh tế là trình độ thực tế chênh lệch so với bằng cấp có
được, và thực trạng chung của việc đào tạo là chỉ đào tạo về kiến thức lý thuyết nhưng
kiến thức thực tế thì lại không có. Do vậy Công ty cần có quá trình đào tạo nghiệp vụ
cho các cán bộ thường xuyên, các chương trình đãi ngộ, thu hút nhân tài đến Công ty,
…
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Marketing:
Marketing là quá trình nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, trong cạnh
tranh cũng vậy, cạnh trạnh Marketing là một yếu tố quan trọng, nó giúp cho doanh
nghiệp thu được lợi nhuận qua thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Nó khác với quan
điểm bán hàng là lợi nhuân qua doanh số bán. Trong môi trường cạnh tranh thì có thê
nêu ra một sô giải phá nâng cao năng lưc cạnh tranh Marketing như sau:
Xây dựng và phát triển phòng Marketing.
Cung cấp thông tin đến khách hàng một cách nhanh nhất như: thông qua truyền thôn
quản cáo qua đài báo, tivi,…
Xây dựng website của Công ty thật tốt và nhiều Công dụng làm cho khách dễ tiếp
cận sản phẩm của Công ty và khách hàng có thể đặt hàng của Công ty một cách nhanh
nhất có thể.
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Thường xuyên có quá trình kiểm tra Marketing qua kiểm tra chiến lược, kế hoạch
cuối năm, khả năng sinh lời, của Công ty để có những biện pháp điều chỉnh cho phù
hợp mục tiêu đề ra.
Thực hiện các chính khuyến mại về giá cho khách hàng.
Chính sách hoa hồng hay mua với khối lượng lớn, chiết khấu cho khách hàng.
Thực hiện chính sách đa chủng loại sản phẩm, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm.

SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIM
KHÍ HÀ NỘI
2.1 Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề
2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Thông tin sơ cấp:
Phương pháp chủ yếu là tiến hành điều tra qua phiếu điều tra, phỏng vấn 5 cán bộ
trong Công ty cổ phần kim khí Hà Nội. Với hệ thống các câu hỏi và phiếu điều tra
phỏng vấn một cách hệ thống và chi tiết. Phương pháp kết hợp giữa phiếu điều tra và
phỏng vấn tăng tính khách quan và logic của vấn đề. Từ đó thu thập được những yếu
tố sát thực nhất của vấn đề và đưa ra được những giải pháp thực tế hơn.
Thông tin thứ cấp:
Nguồn bên trong doanh nghiệp: kết quả báo cáo tài chính của Công ty cổ phần kim
khí Hà Nội qua 3 năm 2008 – 2010, các tài liệu và cơ cấu tổ chức của Công ty.
Nguồn bên ngoài doanh nghiệp: tài liệu từ các nguồn sách giáo khoa, sách tham
khảo, luận văn, chuyên đề tôt nghiệp, báo chí và internet liên quan đến vấn đề giải
pháp Marketing trong doanh nghiệp.
2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp phân tích định tính:
Thông qua các phiếu điều tra 5 cán bộ trong Công ty, qua các sách báo, tài liệu,
những kết luận và kiến nghị của các chuyên gia kinh tế về vấn đề Marketing nâng cao
năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp. Qua đó tổng hợp, phân tích và đưa ra các giải
pháp Marketing để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm của Công ty cổ phần kim
khí Hà Nội.
Phương pháp phân tích định lượng:
Sử dụng phần mềm spss trong xử lý dữ liệu. Trong đó sử dụng phần mềm này để vẽ
biểu đồ, và phân tích tổng hợp phiếu điều tra phỏng ván một số cán bộ trong Công ty.

Phần mềm này hỗ trợ trong việc thống kê, vẽ biểu đồ, biểu thị mối tương quan giữa
các câu hỏi được mã hóa. Các câu hỏi về mức độ quan trọng được sắp xếp qua các
mức độ khác nhau. Qua các thông tin và dữ liệu phân tích được bằng việc sử dụng
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
phần mềm này nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố thuộc năng lực cạnh
tranh nguồn và năng lực cạnh tranh Marketing, qua đó tìm ra các giải pháp nhằm đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp.
So sánh các số liệu trong 3 năm 2008, 2009, 2010, lập bảng thống kê và các cột so
sánh về các chỉ tiêu giữa các năm với nhau. Qua đó tìm ra những vướng mắc mà Công
ty đang gặp phải để từ đó đưa ra các giải pháp Marketing hợp lý cho Công ty trên thị
trường sản phẩm.
2.2 Giới thiệu chung về Công ty và đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng
nhân tố môi trường đến năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần kim khí Hà
Nội.
2.2.1 Sơ lược quá trình phát triển của Công ty:
Giới thiệu quá trình hình thành và phát triển của Công ty:
Tên đầy đủ : Công ty cổ phần kim khí Hà Nội.
Tên tiếng anh : hns corp
Tên viết tắt : hns
Trụ sỏ chính : 20 tôn thất tùng - đống đa – Hà Nội
Điện thoại : 043.8251115
Fax : 043.8523851
Website :
Vốn điều lệ : 90.000.000.000 vnd (chin mươi tỷ đồng )
Giấy chứng nhận đkkd số: 0100100368 do sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội
cấp.
Công ty cổ phần kim khí Hà Nội (hns) là đơn vị thành viên của tổng Công ty thép việt
nam (vns) đã có 50 năm xây dựng và trưởn thành trong lĩnh vực kinh doanh kim khí và
dịch vụ.

-Ngày 01/07/1960: Thành lập chi cục kim khí Hà Nội thuộc cục kim khí thiết bị, tổng
cục vật tư.
-Năm 1970: Thành lập Công ty kim khí Hà Nội thuộc tổng Công ty kim khí.
-Năm 1980 – 1982: Công ty kim khí Hà Nội thuộc liên hiệp cung ứng vật tư khu vực
1.
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
-Năm 1983 Công ty kim khí Hà Nội thuộc liên hiệp xuất nhập khẩu vật tư.
-Năm 1985 - 1992: Công ty kim khí Hà Nội thuộc tổng Công ty kim khí - bộ vật tư
-Ngày 28/5/1993: Công ty kim khí Hà Nội thuộc Tổng Công ty thép việt nam.
-Từ 01/01/2006: Công ty kim khí Hà Nội được cổ phần hóa và chuyển đổi thành Công
ty cổ phần kim khí Hà Nội.
Hiện nay, Công ty có 7 xí nghiệp thành viên hoạt động tại khu vực Hà Nội, 1 chi
nhánh tại hải phòng và 1 chi nhánh tại thành phố hồ chí minh.
Ngành nghề kinh doanh:
Kinh doanh, xuất nhập khẩu kim khí, nguyên liệu phục vụ ngành thép, máy móc,
thiết bị phụ tùng, ô tô, xe máy, phương tiện bốc xếp, san ủi. Kinh doanh vòng bi,vật
liệu điện, dụng cụ cơ khí, các loại vật tư tổng hợp, thiết bị viễn thông, điện tử, điện
lạnh, máy vi tính và các thiết bị ngoại vi.
Sản xuất, gia Công, chế biến các sản phẩm kim loại, sản xuất kinh doanh vật liệu
xây dựng, gia Công lắp ráp đóng mới các loại xe và dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ô tô
xe máy.
Kinh doanh các dịch vụ giao nhận, vận chuyển, kho bãi, khai thuế hải quan. Kinh
doanh bất động sản, khách sạn, nhà ở cho thuê văn phòng và các dịch vụ siêu thị. Kinh
doanh dịch vụ thể thao, ăn uống, du kịch ( không bao gồm kinh doanh phòng hát
karaoke, vũ trường, quán bar ).
Đại lý mua bán, ký gửi các mặt hàng thuộc phạm vi kinh doanh của Công ty.
Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty cổ phần kim khí Hà Nội:
(Nguồn: phòng tổ chức)
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3

Tổng Giám Đốc
Phó Tổng Giám Đốc
Phòng Tổ Chức Hành
Chính
Phòng Tài Chính Kế
Toán
Phòng Kế Hoạch Kinh
Doanh
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh
Đơn vị: triệu đồng
Năm
Chỉ tiêu
2008 2009 2010
So sánh
2009/2008 2010/2009
Số
tiền
Tỉ lệ
%
Số
tiền
Tỉ lệ %
Doanh thu 3.056 4.854 4.135 1.798 158.9 019 101
Chi phí 2.603 4.125 3.471 1.522 158.5 0654 112
Lợi nhuận sau
thuế
32.160 52.488 47.808 19.872 160.9 468 110.8
(Nguồn: phòng kế toán Công ty )
Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh và so sánh của 3 năm ta thấy: Tốc độ tăng

trưởng của Công ty tương đối ổn định. Mặc dù phải cạnh tranh trong môi trường ngày
càng khốc liệt, tuy nhiên một số lợi thế của mình Công ty đã có những thành tựu nhất
định. Năm 2008 các chỉ tiêu đều thấp hơn năm 2009 và 2010 là do ảnh hưởng của
cuộc khủng hoảng của nền kinh tế toàn cầu. Tuy nhiên lợi nhuận đã bị giảm từ 2009
đến 2010.
2.2.2 Tác động của môi trường vĩ mô:
Môi trường kinh tế: cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã khiến cho nhu cầu
về thép tại hầu hết các thị trường trên thế giới giảm mạnh, tiêu thụ chậm. Do đó, xảy ra
tình trạng các doanh nghiệp thép nước ngoài đã đưa các sản phẩm thép thành phẩm
vào việt nam bán phá giá. Ngoài ra thép trong nước vẫn còn phải cạnh tranh với thép
nhập khẩu giá rẻ, đặc biệt từ các nước ASEAN được nhập khẩu miễn thuế.vì vậy thị
trường bán lẻ sản phẩm thép trong nước trong thời gian tới sẽ gặp nhiều khó khăn về
việc ổn định giá bán, nhất là trong thời gian tới theo lộ trình cam kết với WTO một số
sản phẩm thép sẽ không được hưởng ưu đãi và bảo hộ cao về thuế nhập khẩu.
Môi trường chính trị - pháp luật: các yếu tố chính trị pháp luật có ảnh hưởng
ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.nhất là trong thời kì việt nam gia nhập
ASEAN và WTO. Theo cam kết của việt nam trong WTO, việt nam đã đồng ý cam kết
cắt giảm và ràng buộc ở mức thuế suất hiện hành của hơn 700 dòng thuế liên quan đến
mặt hàng sắt thép và các sản phẩm từ sắt thép nhập khẩu từ tất cả các nước thành viên
WTO. Bên cạnh cam kết về thuế quan trong khuôn khổ WTO, liên quan đến sản phẩm
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
thép, việt nam còn tham gia 03 cam kết cắt giảm thuế quan quan trọng, bao gồm cam
kết cắt giảm theo khu vực mậu dịch tự do ASEAN (cept/afta) và ASEAN-trung quốc
(acfta) và ASEAN-hàn quốc (akfta). Trên thực tế, hiện nay việc cắt giảm mới thực
hiện theo lộ trình (chưa cắt giảm toàn bộ) mà lượng sắt thép nhập khẩu từ trung quốc,
thái lan đã là rất lớn. Vì vậy, các doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý đến điều này để có
chiến lược cạnh tranh và phát triển cho phù hợp.
Môi trường Công nghệ: sự phát triển của khoa học Công nghệ kéo theo nó là
sự đa dạng của các kênh truyền thông tin như: truyền hình, đài tiếng nói, và đặc biệt là

internet. Điều này giúp Công ty có nhiều kênh để quảng bá hình ảnh của mình tới
khách hàng. Mặt khác, Công nghệ thông tin phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho ngành
bán lẻ nói chung và Công ty nói riêng trong việc quản lý bằng thông tin điện tử, quá trình
đặt hàng, giao hàng cung như thanh toán diễn ra nhanh chóng và hiệu quả cao.
2.2.3 Tác động của môi trường ngành kinh doanh
Khách hàng: đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn để tình hình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Khách hàng chính là người trực tiếp tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp doanh thu và lợi nhuận.thái độ của khách hàng về
doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến uy tín của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có
được lòng tin và sự yêu mến của khách hàng sẽ có lợi thế rất lớn.
Nhu cầu khách hàng thường đi theo hiệu ứng lan truyền, hoặc theo giá cả cạnh tranh.
Một số đông tiêu dung thép nhập khẩu, còn lại theo giá cả rẻ. Vì vậy mục tiêu của
doanh nghiệp trên tập khách hàng nào là một quyết định quan trọng của doanh nghiệp
quyết đinh khách thàng trọng tâm của doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh: sự ảnh hưởng về động thái của đối thủ khá rõ rệt. Công ty
không thể vượt trội hơn đối thủ khi không theo dõi động thái của đối thủ, hiểu được
chiến lược của họ, nắm được điểm mạnh, yếu của đối thủ, từ đó có những hành động
đúng đắn. Hiện nay trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh lớn như: thép
việt úc, Công ty kinh doanh thép nhân luật, …Mà hầu hết các Công ty này đều có vị trí
quan trọng trong thị trường thép của việt nam. Đặc biệt Công ty cổ phần thái hưng,
chuyên kinh doanh thép và vật liệu xây đã có một vị trí xếp hạng cao trên bảng xếp
hạng tốp 500 doanh nghiệp việt nam. Và là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty.
Công ty cổ phần kim khí Hà Nội là đơn vị trực thuộc của tổng Công ty thép việt nam,
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
là Công ty nhà nước, do đó đã có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn nhiều đối thủ cạnh tranh
khác.
Nhà cung ứng: đây cũng là nhân tố khá quan trọng vì liên quan trực tiếp đến
chất lượng của sản phẩm của doanh nghiệp, cũng như tính liên tục của quá trình sản
xuất kinh doanh. Đây có thể coi là một thế mạnh cảu Công ty. Vì là đơn vị của tổng

Công ty thép việt nam nên việc tiếp xúc với các nhà cung ứng trong và ngoài nước sẽ
uy tín hơn các doanh nghiệp khác. Khi mà các Công ty, và doanh nghiệp khác đang
tiếp xúc và tìm kiếm khách hàng.
2.2.4 Tác động của môi trường nội tại
Đánh giá môi trường nội tại của Công ty cổ phần kim khí Hà Nội, em thấy rằng:
Công nghệ thông tin: việc áp dụng Công nghệ thông tin, đặc biệt là internet đang
trở thành một xu hướng tất yếu. Tuy nhiên hệ thống đặt hàng, giao thương qua internet
của Công ty vẫn còn thô sơ, cung cấp thông tin vẫn hạn chế, điều này sẽ gây khó khăn
cho khách hàng muốn mua hàng của Công ty. Khi mà hệ thống trang website của
Công ty vẫn đang còn ít chức năng, khiến khách hàng tìm hiểu một cách khó khăn, và
khi những khách hàng xa Công ty và các đơn vị trực thuộc họ sẽ gặp khó khăn trong
vấn đề đặt hàng trực tiếp. Với tình hình Công nghệ thông tin phát triển và ngày càng
giữ vai trò quan trọng trong đời sống con người và môi trường kinh doanh thì đây là
vấn đề quan trọng và doanh nghiệp cần củng cố và phát triển.
Marketing: Marketing đóng vai trò quan trọng trong chiến lược cạnh tranh của
Công ty, giúp Công ty xác định rõ nhu cầu của khách hàng, kết hợp với các hoạt động
nghiên cứu và phát triển khác chỉ ra những xu hướng mới nhanh chóng trở thành đòn
bẩy biến chúng trở thành những cơ hội kinh doanh. Với hai mục tiêu lợi nhuận chính
là tăng doanh số qua bán hàng và tăng doanh số qua thỏa khách hàng. Đó chính là
quan điểm bán hàng và quan điểm Marketing trong doanh nghiệp. Khi mà xã hội ngày
càng phát triển, các Công ty kinh doanh thép và các sản phẩm kim khí ngày càng lớn
mạnh và cạnh tranh trực tiếp với Công ty thì vấn đề thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
là yêu tố thu hút khách hàng quan trọng. Và Công ty cần chú trọng theo chiều hướng
thỏa mãn khách hàng hơn.
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Hệ thống kho bãi: Hệ thống kho bãi rộng và phân bố rộng khắp là lợi thế cho
khách hàng khi vận chuyện và ký gửi hàng hóa. Khi nhập số lượng lớn sẽ làm giảm
chi phí vận chuyển, lợi về thời gian cung cấp hàng cho khách hàng,…
2.3 Kết quả phân tích các dữ liệu thu thập

2.3.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh nguồn của Công ty cổ phần kim khí Hà Nội
Các tiêu chí đánh giá Điểm trung
bình (P
a
)
Điểm trung
bình (P
b
)
Điểm trung
bình(P
c
)
1. Khả năng tài chính 2,8 2,8 2,2
2. Chất lượng nhân sự 3,2 2,8 2,2
3. Cơ sở vật chất kỹ thuật 2,6 2,8 2,2
4. Chất lượng tổ chức hệ thống 2,8 3,2 2,6
5. Hình ảnh và bản sắc Cty 2,6 3,2 2,2
Với (P
a
): Điểm trung bình mức độ đáp ứng của Công ty cổ phần kim khí Hà Nội.
Với (P
b
): Điểm trung bình mức độ đáp ứng của Công ty cổ phần TM Thái Hưng.
Với (P
c
): Điểm trung bình mức độ đáp ứng của Công ty cổ phần kim khí Miền Trung.
Khả năng tài chính
Kết cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty: Đơn vị: triệu đồng
ChỈ tiêu 2009 2010

Tài sản 227.902 275.892
Tài sản ngắn hạn 195.217 244.029
Tài sản dài hạn 32.684 31.863
Nguồn vốn 227.902 275.892
Nợ phải trả 152.760 192.551
Vốn chủ sở hữu 75.142 83.341
Qua bảng kết cấu tài sản của Công ty kết cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty
tăng lên từ năm 2009 là 227.902 triệu đồng lên 275.892 triệu đồng năm 2010. Nghĩa là
Công ty đang phát triển đầu tư vào các ngành kinh doanh của mình. Cụ thể tài sản
ngắn hạn tăng, bên cạnh đó Công ty tăng nguồn vốn bằng nhiều cách trong đó chủ yếu
là vay các nguồn để phát triển kinh doanh. Với mức độ tăng của vốn chủ sở hữu là
25% so với mức độ tăng của của các khoản vay phát triển kinh doanh.
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Tình hình nhân sự
Trình độ Số người Tỉ lệ %
Đại học, trên đại học 40 72,72
Cao đẳng 13 23,64
Trung cấp 2 3.64
Tổng 55 100%
Qua bảng tổng hợp tình hình nhân sự của Công ty cổ phần kim khí ha nội, ta thấy
đội ngũ cán bộ nhân viên của Công ty có trình độ cao với 72,72% số nhân viên có
trình độ Đại học, trên đại học. So với tỉ lệ trình độ trung cấp là 3,64% là quá thấp. Như
vậy có thể thấy hiện tại Công ty có một đội ngũ cán bộ Công nhân viên có trình độ
tương đối cao. Đây là một thế mạnh trong quá trình xây dựng và phát triển của côn ty,
vì họ là những người có trình độ, được đào tào tốt ở các trường đại học chuyên nghiệp,
họ có kiến thức và chuyên ngành cao.
Cơ sở vật chất kỹ thuật: hiện tại Công ty có trụ sở chính số 20 tông thất tùng - đống
đa – Hà Nội và có 7 xí nghiệp thành viên hoạt động tại khu vực Hà Nội, 1 chi nhánh
tại hải phòng và 1 chi nhánh tại thành phố hồ chí minh. Các xí nghiệp và đơn vị trực

thuộc Công ty đều hoạt động và đang phát triển tốt. Với chiều hướng kinh doanh rộng
sang lĩnh vực bất động sản, nên Công đang mở rộng thêm quy mô và chi nhánh hoạt
đông trên nhiều tỉnh thành trong cả nước. Với mục tiêu mở rộng dịch vu kinh doanh về
bất động sản và cho thuê, … Công ty đang mở rộng thị trường ngày càng rộng trên địa
bàn khắp cả nước.
Chất lượng tổ chức hệ thống: hệ thống được tổ chức theo phòng ban, mỗi phòng
có chức năng nhiệm vụ riêng, thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn trong giớ hạn được
giao. Do đó tính chuyên môn hóa và chuyên nghiệp. Tuy nhiên vấn đề lại phát triển
theo chiều hướng không tốt khi mà sự gắn kết giữa các phòng trong Công ty vẫn chưa
tốt, ăn khớp và hài hòa. Do đó tính năng động và sáng tạo bị hạn chế, và thiếu sự
thống nhất. Và Công việc trong Công ty vẫn chủ yếu do cấp trên quyết định nên hạn
chế năng lực của nhân viên, và đôi khi còn gây khó chịu tạo nên sự kém hiệu quả.
Hình ảnh và bản sắc của Công ty: là đơn vị trực thuộc tổng Công ty thép việt nam,
có bề dày 50 năm hình thành và phát triển. Công ty ngày càng vững mạnh và có vị thế
trên thị trường thép việt nam, như Công ty thép việt uc, Công ty thép việt đức, …Hiện
tại Công ty là nhà phân phối thép uy tín các sản phẩm thép trong và ngoài nước.
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
2.3.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh hiển thị trên thị trường của Công ty cổ phần
kim khí Hà Nội.
Các tiêu chí đánh giá Điểm trung
bình (P
a
)
Điểm trung
bình (P
b
)
Điểm trung
bình(P

c
)
1. Phát triển cặp sản phẩm, tt 2,6 2,8 2,6
2. Nâng cao chất lượng sản phẩm 2,6 2,8 2,6
3. Giá và phương thức thanh toán 2,8 2,8 2,6
4. Mạng lưới phân phối 2,6 2,8 2,6
5. Xúc tiến 2,2 2,6 2,6
Với (P
a
): Điểm trung bình mức độ đáp ứng của Công ty cổ phần kim khí Hà Nội.
Với (P
b
): Điểm trung bình mức độ đáp ứng của Công ty cổ phần TM Thái Hưng.
Với (P
c
): Điểm trung bình mức độ đáp ứng của Công ty cổ phần kim khí Miền Trung.
2.3.2.1. Phát triển cặp sản phẩm – thị trường
Chiến lược phát triển thị trường.
Năm 1997 thành lập chi nhánh Công ty cổ phần kim khí Hà Nội, địa chỉ 137A
đường Cộng Hòa, phường 12, quận Tân Bình, tp Hồ Chí Minh. Với mục tiêu là mở
rộng thị trường kinh doanh trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh miền Nam
với các sản phẩm kinh doanh chính của Công ty như: sản phẩm kim khí, nguyên vật
liệu ngành thép,…
Chiến lược phát triển sản phẩm.
Công ty cổ phần kim khí Hà Nội là Doanh nghiệp thương mại. Ngành nghề kinh
doanh chủ yếu là các sản phẩm kim khí, nguyên vật liệu phục vụ ngành thép. Hiện tại
Công ty đã kinh doanh thêm nhiều sản phẩm dịch vụ như: máy móc thiết bị phụ tùng ô
tô, xe máy, phương tiện bốc xếp, san ủi, kinh doanh vòng bi vật liệu điện, thiết bị viễn
thông, điện tử điện lạnh. Bên cạnh đó còn sản xuất gia công chế biến các sản phẩm
kim khí. Định hướng của Công ty là các dự án sản xuất vật liệu xây dựng, trung tâm

thương mại, văn phòng cho thuê và chung cư cao cấp tại thành phố Hà Nội.
2.3.2.2. Chiến lược Marketing – mix
Chiến lược sản phẩm.
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Mặt hàng kinh doanh chủ yếu của Công ty là phôi thép, thép hình, thép tấm, thép lá,
… Tuy nhiên, do thép thế giới có những diễn biến phức tạp do đó Công ty tập trung
kinh doanh hàng mua trong nước, trong đó tăng lượng thép sản xuất trong nước,
hướng đến kinh doanh nguyên liệu cho các doanh nghiệp sản xuất thép. Trong đó cụ
thể:
Nhập khẩu: chiếm 17-20%, chủ yếu là thép tấm, thép lá cán mỏng, thép hình, phôi
thép và thép phế, chuyển mạnh sang nhập khẩu phôi thép và thép phế cho các đơn vị
sản xuất.
Thép sản xuất trong nước: chiếm 60-65% cơ cấu mặt hàng.
Mua khai thác xã hội: chiếm 20-22% cơ cấu mặt hàng.
Chiến lược về giá.
Giá là yếu tố quan trọng cấu thành nên năng lực cạnh tranh Marketing. Vì vậy
Công ty muốn cạnh tranh với các đối thủ phải có chính sách giá hợp lý có lợi cho
người tiêu dùng. Do hệ thống kho bãi và các đại lý ký gửi được trải rộng trên khắp địa
bàn thành phố Hà Nội
Trường hợp giao hàng trên phương tiện bên mua tại kho các nhà sản xuất, giá bán
trên được trừ 100đ/kg….
Chiến lược về xúc tiến.
Hiện tại hoạt động truyền thông quảng cáo của Công ty chưa được chú ý nhiều, đó
là các hoạt động quảng cáo, P&R, Do khách hàng bị thiếu thông tin nên khách hàng
mới không nhiều mà do chủ yếu là khách hàng tìm đến qua trang website của Công ty,
nhưng hiện tại thương mại điện tử của Công ty vẫn chưa phát triển, khách hàng vẫn
chưa thể thông qua kênh này để đặt mua sản phẩm của Công ty.
Chiến lược về phân phối.
Hệ thống đơn vị của Công ty trải đều trên địa bàn thành phố Hà Nội, với 7 đơn vị, 1

chi nhánh ở hải phong, 1 chi nhánh ở thành phố hồ chí minh và hệ thống cửa hàng đại
lý ký gửi trên địa bàn thành phố Hà Nội. Chiến lược phân phối của công ty vẫn là hình
thức phân phối truyền thống là trực tiếp từ đơn vị và các cửa hàng đại lý. Thể hiện qua
doanh thu các đơn vị chiếm 80% doanh thu của phòng.
2.3.3 Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của Công ty cổ phần kim khí Hà
Nội
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Qua quá trình tìm hiểu thêm về các đối thủ cạnh tranh trong ngành với Công ty cổ
phần kim khí Hà Nội. Em có tìm hiểu hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp kinh doanh chính
là các sản phẩm kim khí là Công ty cổ phần kim khí miền trung và Công ty Công ty cổ
phần thương mại thái hưng. Với các chỉ tiêu đánh giá như nhau, em xây bảng đánh giá
năng lực cạnh tranh tổng thể của Công ty cổ phần kim khí Hà Nội trong đối sánh với
hai đối thủ cạnh tranh trên như sau:
Chỉ tiêu đánh giá
Mức
độ
quan
trọng
(K
i
)
Công ty cổ phần
kim khí Hà Nội
Công ty cổ
phần kim khí
miền Trung
Công ty CP
Thương mại
Thái Hưng

Độ
quan
trọng
(P
i
)
(K
i
)
x(P
i
)
Độ
quan
trọng
(P
i
)
(K
i
)
x(P
i
)
Độ
quan
trọng
(P
i
)

(K
i
)
x(P
i
)
1. Khả năng tài chính 0,07 2,8 0,196 0,22 1,84 2,8 0,196
2. Chất lượng nhân sự 0,1 3,2 0,32 2,2 0,22 2,8 0,28
3. Cơ sở vật chất kỹ thuật 0,1 2,6 0,26 2,2 0,22 2,8 0,28
4. Chất lượng tổ chức hệ
thống
0,12 2,8 0.13 2,6 0.12 3,2 0.11
5. Hình ảnh và bản sắc
Cty
0,1 2,6 0.28 2,2 0.24 3,2 0.3
6. Phát triển cặp sản
phẩm, tt
0,08 2,6 0.33 2,6 0.42 2,8 0.48
7. Nâng cao chất lượng
sản phẩm
0,08 2,6 0.26 2,6 0.24 2,8 0.28
8. Giá và phương thức
thanh toán
0,11 2,8 0.39 2,6 0.42 2,8 0.42
9. Mạng lưới phân phối 0,09 2,6 0.11 2,6 0.26 2,8 0.12
10. Xúc tiến 0,15 2,2 0.42 2,6 0.33 2,6 0.48
Tổng 1,00 2,92 2,80 3,09
Qua bảng đánh giá tổng hợp đã được xử lý ở trên ta thấy:
D
SCTSS

= D
SCTDN
/ D
SCTDS
Là năng lực cạnh tranh tương đối. Qua bảng trên ta thấy:
Năng lực cạnh tranh của công ty kém hơn công ty CPTM thái hưng, và tố hơn
công ty cổ phần kim khí miền trung. Diều đó nói lên một phần tình trạng kinh doanh
của công ty vẫn đang còn một số vướng mắc, qua điểm bình quân tham số của tập mẫu
đánh giá có thể nói đó là những vướng mắc về năng lực cạnh tranh cụ thể là năng lực
cạnh tranh Marketing, như xúc tiến, mạng lưới phân phối,
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 3 : CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ GIẢI PHÁP MARKETING
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
KIM KHÍ HÀ NỘI
3.1 Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu
3.1.1 Những ưu điểm, thành Công về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần kim
khí Hà Nội
Với mạng lưới phân phối rộng khắp và hệ thống kho bãi hoàn chỉnh, HNS có đủ
kinh nghiệm và năng lực đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Hiện nay, HNS có
7 Xí nghiệp thành viên hoạt động tại khu vực Hà Nội, 1 Chi nhánh tại Hải Phòng và 1
Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh. HNS là nhà cung cấp lớn chuyên cung cấp thép
sản xuất trong nước và thép nhập khẩu cho các nhà máy và các Công trình xây dựng
Công nghiệp cũng như dân dụng. HNS hiện là nhà phân phối chính thức của nhiều
thương hiệu thép hàng đầu tại Việt Nam, như: Tổng Công ty Thép Việt Nam
(VNSTEEL), VINA KYOEI, Gang Thép Thái Nguyên (TISCO), Thép Việt - Hàn
(VPS), Thép Việt – Úc (VUC), Ống thép VINAPIPE …v.v.
Mặt hàng kinh doanh của Công ty chủ yếu là các sản phẩm về thép xây dựng, một
mặt hàng được sự ưu đãi về thuế và các chính sách của chính phủ nên hoạt động kinh
doanh ít chịu rủi ro do các biến cố của thị trường.

Định hướng phát triển của HNS là xây dựng hệ thống thương mại hiện đại, cung
cấp dịch vụ hoàn hảo (Logistics), đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng. Hiện
nay HNS đang triển khai một số dự án đầu tư bất động sản và các dự án sản xuất vật
liệu xây dựng, các trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê và chung cư cao cấp tại
Thành phố Hà Nội.
Ngoài ra, Công ty còn có chế độ đãi ngộ cho cán bộ Công nhân viên như: Cán bộ
Công nhân viên được tuyển dụng vào làm việc tại Công ty được hưởng đầy đủ các
quyền lợi, chế đô, chính sách do nhà nước quy định cũng như của Công ty (ký kết hợp
đồng lao động, tham gia bảo hiểm :BHXH,BHYT,BHNT…, được Công ty đào tạo về
chuyên môn nghiệp vụ,về Công tác an toàn vệ sinh lao động, được trang bị đầy đủ bảo
hộ cá nhân khi làm việc…
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
3.1.2 Những hạn chế , tồn tại về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần kim khí
Hà Nội
Ngoài những thành Công đã đạt được Công ty còng tồn tại một số hạn chế sau:
Hiện nay, với sự bùng nổ của khoa học Công nghệ đã dần mở ra một thời kì mới-
thời kì Công nghệ thông tin. Thương mại điện tử phát triển dần trở thành một xu
hướng tất yếu. Tuy nhiên việc đặt hàng, giao thương bằng thương mại điện tử của
Công ty vẫn còn thô sơ, cung cấp thông tin còn nhiều hạn chế, điều này gây trở ngại
cho Công ty trong kinh doanh. Nhất là trong tình hình hiện nay khi các hệ thống kênh
bán lẻ của các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam cũng như của các doanh nghiệp
trong nước ngày càng nhiều.
Dịch vụ khách hàng: Hiện nay cường độ cạnh tranh trong ngành bán lẻ các sản
phẩm thép cao, để chiến thắng đối thủ cạnh tranh không chỉ bằng chất lượng sản
phẩm, dịch vụ khách hàng như: Hỗ trợ vận chuyển, khả năng thanh toán linh hoạt,
chăm sóc khách hàng cũng là một yếu tố quan trọng trong chiến lược cạnh tranh của
Công ty. Tuy nhiên, hiện nay các dịch vụ này của Công ty vẫn chưa đá ứng tốt cho
nhu cầu của khách hàng.
Công ty cổ phần kim khí Hà Nội với số vốn chủ yếu 89% là vốn nhà nước, tuy là

Công ty cổ phần nhưng vẫn mang nặng thành phần nhà nước do đó thường thiếu động
lực chủ sở hữu, vừa bị gò bó bởi những quy định lỗi thời chậm được thay đổi, làm cho
chúng thường kém hiệu năng. Hệ thống hành chính làm tăng các chi phí không đáng
có về mặt thời gian lẫn tiền bạc.
Ngày nay quyền lực khách hàng cao hơn bao giờ hết, họ có thể kiểm soát sản
phẩm, dịch vụ được tiêu thụ ở đâu, vào lúc nào, như thế nào, đồng nghĩa với nó là họ
có nhiều lựa chọn, họ ít khi trung thành với một nhãn hiệu nào đó. Hoạt động
Marketing sẽ giúp biến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu về sản phẩm của
Công ty dẫn đến việc chuyển sản phẩm đó đến tay người tiêu dùng một cách tối ưu.
Tuy nhiên, hiện nay hoạt động trong lĩnh vực Marketing của Công ty còn hạn chế.
Hiện nay Việt Nam đang trên quá trình hội nhập và phát triển, cũng như quá trình
đô thị hóa ngày càng tăng, thị trường tiêu thụ rộng khắp sẽ nâng cao khả năng cạnh
tranh của Công ty. Tuy nhiên thị trường tiêu thụ của Công ty còn hạn chế chủ yếu là
trên địa bàn Hà Nội.
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
3.1.3 Những nguyên nhân của hạn chế:
Thứ nhất: Do vẫn mang nặng là một Công ty nhà nước nên bộ máy hoạt động kém
linh hoạt, và sáng tạo trong các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ hai: Chiến lược truyền thông, phân phối và xúc tiến thương mại của Công ty
còn nhiều hạn chế. Đó là hạn chế về tầm hoạt động và mạng lưới phân phối sản phẩm
của Công ty. Cụ thể là sản phẩm của Công ty vẫn bó hẹp trong địa bàn thành phố Hà
Nội. Trong khi đó hoạt động xúc tiến thương mại còn giản đơn, sơ lược và không có
hiệu quả thiết thực, chưa có chương trình xức tiến giới thiệu một cách bài bản về sản
phẩm cho khách hàng. Và doanh nghiệp chưa nhận thức rõ được tầm quan trọng, giá
trị của xúc tiến thương mại, quảng cáo…cụ thể trong Công ty chỉ chiếm 2% doanh thu.
Thứ ba: Môi trường cạnh tranh chung của các doanh nghiệp chưa lành mạnh. Môt
số doanh nghiệp còn chưa nghêm chỉnh chấp hành các quy định của pháp luật, đặc biệt
là các quy định về thuế, quản lý tài chính, quản lý nhân sự, chất lượng hàng hóa và sở
hữu Công nghiệp,…. Làm ảnh hưởng đến môi trường cạnh trạnh chung của các doanh

nghiệp.
3.2 Các đề xuất, kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh cua Công ty cổ phần kim
khí Hà Nội:
3.2.1 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh hiển thị trên thị trường của Công ty
cổ phần kim khí Hà Nội
3.2.1.1 Giải pháp nâng cao năng lực định vị thị trường
Định hướng phát triển của Công ty là xây dựng hệ thống thương mại hiện đại, cung
cấp dịch vụ hoàn hảo, đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Hiện tại với
hệ thống 7 xí nghiệp thành viên tập trung tại Hà Nội thì Hà Nội có thể coi là thị trường
trọng điểm của Công ty về cả khách hàng dự án cũng như khách hàng dân dụng.
Bên cạnh đó Công ty có 1 chi nhánh ở Hải Phòng và 1 chi nhánh ở thành phố Hồ
Chí Minh thì Công ty đang thực hiện chính sách phát triển thị trường ở hai thành phố
này. Tuy nhiên đây là hai thị trường mà Công ty chịu sự cạnh tranh cao về nhiều mặt.
Do cả hai thị trường đều xuất hiện nhiều Công ty kinh doanh thép mạnh như Công ty
CP đầu tư và kinh doanh thép Nhân Luật, thép Việt Ý,….
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
3.2.1.2 Giải pháp nâng cao năng lực sản phẩm, định giá, phân phối và truyền thông.
Chính sách sản phẩm:
Công ty cần đa dạng hóa sản phẩm hơn, đa dạng hóa về các sản phẩm vật liệu xây
dựng, khi đó sẽ tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp xây dựng khi họ muốn mua các sản
phẩm khác như xi măng, gạch,…như vậy sẽ thuận lợi hơn cho quyết định của khách
hàng
Về sản phẩm thép nói riêng công ty cũng nên thực hiện đa chủng loại sản phẩm,
thép là, thép ống, thép hình,thép cán lá, thép nhập khẩu các loại.
Chính sách giá:
Giá cả là một yếu tố quyết đinh trong sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, kinh
doanh cùng mặt hàng nhưng giá rẻ hơn là một thách thức cho nhà chiến lược. Hạ giá
thành sản phẩm nhưng không được làm giảm sự thỏa mãn khách hàng, Vì vậy các nhà
hoạch định, chiến lược cần có những biện pháp kịp thời và hữu hiệu dựa trên thực

trạng thị trường của Công ty.
Hiện nay công ty có những chính sách như mua chiết khấu với lượng lớn, hay hoa
hồng trên hợp đồng, ….Công ty có thể sử dụng một số giải pháp sau:
- Tăng chiết khấu cho khách hàng mua số lượng lớn, ti lệ chiết khấu cho từng
khối lượng cụ thể.
- Hệ thống kho bãi, bảo quản và kiểm tra, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng
khi mua hàng tại đại lý, đơn vị giảm chi phí vận chuyển.
- Công ty cũng cần tăng cường Công tác quản lý kho, việc bảo quản và kiểm tra
kho hàng phải được tiến hành theo đúng trình tự mà chuyên môn yêu cầu.Công
ty CP kim khí Hà Nội luôn bảo đảm có lượng tồn kho luân chuyển 10.000 tấn÷
12.000 tấn tại mọi thời điểm với hầu hết các quy cỡ chủng loại.
Kênh phân phối:
Trước hết Công ty cần củng cố kênh phân phối đã có. Hiện tại, Công ty có 3 loại
kênh phân phối:
Thông qua nhân viên bán hàng trực tiếp của Công ty.
Thông qua đại lý tiêu thụ.
Thông qua các trung gian bán buôn.
SV: Nguyễn Hoàng Minh Lớp: K43A3