Hoàn thiện chính sách marketing triển khai chiến lược thâm nhập thị trường tại công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khi Việt Nam ra nhập tổ chức thương mại thế giới WTO đồng nghĩa với việc
hội nhập hóa toàn cầu, tự do hóa thương mại trên toàn thế giới, sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệt hơn. Doanh nghiệp muốn tồn tại
được đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đó phải tiêu thụ được hàng hóa hay công tác
tiêu thụ phải được diễn ra một cách liên tục, thường xuyên thì mới tạo ra được doanh
thu, lợi nhuận cũng như gia tăng thị phần cho doanh nghiệp. Để làm được điều này
doanh nghiệp cần phải nỗ lực thông qua các chính sách marketing, nhất là chính sách
thâm nhập thị trường, tức là tìm mọi cách lấy sản phẩm hiện tại gia tăng thị phần. Vì
nếu doanh nghiệp xây dựng được các chính sách marketing tốt, phù hợp với nguồn lực
của công ty, có khả năng cạnh tranh đối với đối thủ cạnh tranh và đáp ứng tối đa nhu
cầu của khách hàng thì sẽ nâng cao được năng lực triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường, giúp cho doanh nghiệp xây dựng vững chác các nguồn lực bên trong như tài
chính, nhân lực để đáp ứng thị trường với những khả năng, năng lực của doanh nghiệp.
Thông qua các chính sách marketing doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu của
khách hàng, nhu cầu của thị trường để doanh nghiệp bắt kịp với xu hướng thị trường,
cung cấp các sản phẩm cần thiết, chất lượng, tính năng mới, hiện đại. Đồng thời triển
khai chiến lược thâm nhập thị trường thông qua các chính sách marketing góp phần
tạo dựng thương hiệu, giữ vững vị thế trên thị trường, nâng cao uy tín doanh nghiệp
với khách hàng thông qua sản phẩm chất lượng cao, giá cả hợp lý, các dịch vụ trước,
trong và sau bán tốt, phương thức giao dịch trong quá trình mua bán diễn ra thuận lợi,
công tác truyền thông tốt, thông tin đến với khách hàng nhanh chóng, thường xuyên…
Thông qua những hoạt động này mà doanh nghiệp có thể mở rộng được hoạt động
kinh doanh của mình.
Công ty cổ phần thiết bị y tế (TBYT) Việt Nhật là công ty kinh doanh các sản
phẩm thiết bị y tế công nghệ cao. Đời sống của người dân ngày càng được nâng cao,
do vậy, nhu cầu về khám chữa bệnh cũng ngày càng được chú trọng nhiều hơn, đặc
biệt là với thị trường hiện tại là thị trường Hà Nội. Thủ đô Hà Nội là trung tâm kinh tế,
chính trị, văn hóa xã hội, là nơi thu hút người dân từ mọi miền đất nước đến đây sinh
sống, học tập và làm việc. Nhu cầu ngày càng tăng lên đòi hỏi DN ngày càng phải nỗ

lực hơn trong việc tìm hiểu nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng.
Trong thời gian thực tập tại công ty, em nhận thấy tình hình thực hiện các chính
sách marketing của công ty chưa đem lại hiệu quả như mục tiêu đã đề ra, công tác
quản lý chưa tốt, trình độ nhân viên còn yếu, hình thức quảng cáo còn chưa hiệu quả.
Công tác tổ chức triển khai chiến lược TNTT của công ty hiện tại còn chưa đạt được
hiệu quả như mong muốn do chưa đưa ra được những giải pháp phù hợp với tình hình
thực tế của công ty và sự biến động của thị trường. Qua quá trình tìm hiểu, em nhận
thấy rằng chưa có đề tài nào nghiên cứu về các giải pháp nhằm hoàn thiện các chính
sách marketing triển khai chiến lược TNTT và thực tế công tác này tại công ty cổ phần
TBYT Việt Nhật là ý tưởng để em lựa chọn nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện chính
sách marketing triển khai chiến lược thâm nhập thị trường tại công ty cổ phần thiết
bị y tế Việt Nhật”
2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Vấn đề nghiên cứu chính của đề tài là các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách
marketing triển khai chiến lược TNTT tại công ty cổ phần TBYT Việt Nhật
Đề tài nhằm làm rõ 3 câu hỏi sau:
- Mô hình và cơ sở lý luận về hoàn thiện chính sách marketing triển khai chiến
lược thâm nhập thị trường là như thế nào?
- Thực trạng các chính sách marketing triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường tại công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật hiện nay ra sao?
- Cần phải có những giải pháp như thế nào nhằm hoàn thiện chính sách
marketing triển khai chiến lược thâm nhập thị trường tại công ty cổ phần thiết bị y tế
Việt Nhật?
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài làm rõ 3 mục tiêu nghiên cứu sau:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về chính sách marketing triển khai chiến
lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp:
- Vận dụng các biện pháp nghiên cứu phân tích và đánh giá thực trạng những
chính sách marketing trong quá trình triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của
công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật trong những năm gần đây

- Rút ra những thành công, hạn chế cũng như nguyên nhân của những thành
công và hạn chế đó, từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiện chính sách marketing
nhằm triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố cấu thành, mô hình, các giải
pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing và các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến
việc tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược TNTT của công ty cổ phần TBYT Việt
Nhật
b. Phạm vi nghiên cứu
 Phạm vi về nội dung
Các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing triển khai chiến lược
TNTT sản phẩm thiết bị y tế của công ty cổ phần TBYT Việt Nhật
 Phạm vi về không gian thị trường
Bài khóa luận nghiên cứu các chính sách marketing nhằm triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường Hà Nội và các thị trường lân cận các sản phẩm thiết bị y tế của
công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật
 Phạm vi về thời gian
• Thời gian khảo sát: nghiên cứu, đánh giá hiệu quả việc sử dụng các chính sách
marketing trong triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty giai đoạn
2010-2012
• Thời gian liên quan đến nhóm giải pháp đề xuất: giới hạn đến năm 2020
5. Phương pháp nghiên cứu
Bài khóa luận sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu chính:
 Phương pháp nghiên cứu bằng định tính
Nghiên cứu định tính là phương pháp thu thập dữ liệu bằng chữ và là phương
pháp tiếp cận nhằm tìm cách mô tả và phân tích đặc điểm của nhóm người từ quan
điểm của nhà nhân học.
Nghiên cứu định tính theo hình thức quy nạp, tạo ra lý thuyết, phương pháp
nghiên cứu định tính còn sử dụng quan điểm diển giải, không chứng minh chỉ có giải

thích và dùng thuyết kiến tạo trong nghiên cứu.
Phương hướng thực hiện: Phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm, quan sát tham dự,
chọn mẫu, lập bảng câu hỏi.
 Phương pháp nghiên cứu bằng định lượng
Nghiên cứu định lượng là phương pháp thu thập dữ liệu bằng số và giải quyết
quan hệ trong lý thuyết và nghiên cứu theo quan điểm diễn dịch
Nghiên cứu định lượng chủ yếu là kiểm dịch lý thuyết, sử dụng mô hình Khoa
học tự nhiên thực chứng luận, phương pháp Nghiên cứu định lượng có thể chứng minh
được trong thực tế và theo chủ nghĩa khách quan
Phương hướng thực hiện: Nghiên cứu thực nghiệm thông qua các biến, nghiên
cứu đồng đại chéo có nghĩa là thiết kế nghiên cứu trong đó các dữ liệu được thu thập
trong cùng một thời điểm, nghiên cứu lịch đại thì dữ liệu thu thập theo thời gian trong
đó các dữ liệu được so sánh theo thời gian, nghiên cứu trường hợp là thiết kế nghiên
cứu tập trung vào một trường hợp cụ thể, nghiên cứu so sánh là thiết kế n/c trong cùng
một thời điểm hay qua nhiều thời điểm.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng, biểu, từ viết tắt, phần mở đầu và
phần kết luận thì khóa luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chính sách marketing trong triển
khai chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng hoàn
thiện chính sách marketing triển khai chiến lược thâm nhập thị trường tại công ty cổ
phần thiết bị y tế Việt Nhật
Chương 3: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện chính sách marketing triển khai
chiến lược thâm nhập thị trường tại công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật
CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH
MARKETING TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG
CỦA CÔNG TY KINH DOANH
1.1. Các khái niệm, lý thuyết có liên quan

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Chiến lược và quản trị chiến lược
a. Khái niệm Chiến lược
- Theo Alfred Chandler (1962): Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.
- Theo Johnson & Scholes (1999): Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan.
⇒ Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà DN có thể
đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích với những thay đổi của
tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường. Chiến lược nhằm tối đa hóa lợi thế
cạnh tranh và tối thiểu hóa những bất lợi cho DN.
b. Khái niệm Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện
thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết
kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức (Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến
lược - Đại học Thương mại)
1.1.1.2. Chiến lược thâm nhập thị trường
 Khái niệm: Thâm nhập thị trường là việc tìm kiếm thị phần tăng lên cho sác sản
phẩm, dịch vụ hiện tại trên thị trường hiện có của doanh nghiệp thông qua gia tăng nỗ
lực marketing (Nguồn: Giáo trình Quản trị marketing)
 Các biện pháp triển khai chiến lược TNTT
- Gia tăng số lượng nhân viên bán hàng và các nỗ lực bán hàng
- Tăng cường quảng cáo, tuyên truyền, chào hàng rộng rãi
- Tăng cường các hoạt động khuyến mại, PR…
 Đặc điểm của chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược TNTT có 2 đặc điểm sau:
- Chiến lược TNTT nhằm gia tăng thị phần của sản phẩm hiện tại thông qua các

nỗ lực marketing. Chiến lược TNTT không thay đổi bất cứ yếu tố nào mà chỉ phấn đấu
làm tăng thị phần của các sản phẩm và dịch vụ đang có trên thị trường hiện tại bằng
những nỗ lực hoạt động tiếp thị mạnh mẽ hơn.
- Chiến lược TNTT có thể được sử dụng như một chiến lược độc lập hoặc có
thể kết hợp với các chiến lược khác.
 Các trường hợp áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược TNTT được áp dụng trong các trường hợp sau:
- Khi thị trường sản phẩm dịch vụ hiện tại của DN chưa bão hòa
- Tỉ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng
- Thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số của toàn ngành đang gia tăng
- Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí marketing, tốc độ tăng doanh số của
DN tăng nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing.
- Việc phát triển kinh tế theo quy mô, những tiết kiệm trong hoạt động chuyên môn
hóa đem lại lợi thế cạnh tranh chủ yếu cho DN
1.1.2. Một số lý thuyết liên quan
1.1.2.1. Triển khai chiến lược
 Khái niệm: Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết
định cần thiết cho việc triển khai chiến lược (Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược)
 Bản chất của thực thi chiến lược
- Quản lý các lực lượng khi hành động
- Chủ yếu là quá trình tác nghiệp
- Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng lãnh đạo đặc biệt
- Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân, bộ phận
- Thực thi chiến lược có sự khác nhau rất lớn giữa các quy mô và loại hình hoạt
động của tổ chức
1.1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược
Hình 1.1. Mô hình 7S của McKinsey
(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị chiến lược)
Theo McKinsey, việc thực hiện chiến lược thành công bao gồm sự nhất quán
trong mối quan hệ giữa 7 yếu tố:

 Structure: Cấu trúc tổ chức
Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo
cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập
 Systems: Hệ thống
Các quá trình, quy trình thể hiện cách thức tổ chức, vận hành hàng ngày. Các
quy trình đều đặn cũng như các dòng chính thức và không chính thức sẽ hỗ trợ việc
thực hiện chiến lược
 Style: Phong cách
Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp giữa con người với nhau. Phong
cách được hiểu là điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng
thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng.
Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so với điều mà họ nói.
 Staff: Đội ngũ cán bộ
Là những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và tạo cho
họ những giá trị cơ bản thông qua toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực.
 Skills: Các kỹ năng
Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức. Đây là những đặc điểm
và khả năng nổi trội của DN. Kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt (UPS) nó năng
tầm của DN so với đối thủ cạnh tranh
 Strategy: Chiến lược
Là một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược đề ra những hoạt động có định hướng mục tiêu của DN theo một kế hoạch
nhất định hoặc làm cho DN thích ứng với môi trường xung quanh
 Shared Values: chia sẻ những giá trị chung
Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và mục tiêu, được chia sẻ bởi các thành
viên trong tổ chức
Ý nghĩa của bối cảnh 7S:
- Bối cảnh 7S cho phép hiểu biết về các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến
lược để phân tích các tổ chức và phân chia chúng thành các bộ phận có thể quản lý
- Việc thực hiện thành công các chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan

tâm đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống, tức là sự thay
đổi 1 nhân tố trong 7S sẽ tạo ra sự thay đổi cho các nhân tố khác.
- Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị thiếu quan tâm đến các
yếu tố này.
- Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ thuộc vào các tổ chức
cụ thể và từng thời gian cụ thể.
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam và trên thế giới
Các công trình nghiên cứu về các đề tài liên quan đến chiến lược thâm nhập thị
trường:
- Ngô Thị Hà (2011), Giải pháp marketing tăng cường hiệu lực triển khai chiến
lược thâm nhập thị trường Hà Nội sản phẩm máy tính xách tay của công ty TNHH
Bách Phương, GVHD Th.S Đỗ Thị Bình
- Nguyễn Văn Hải (2011), Giải pháp marketing tăng cường hiệu lực triển khai
chiến lược thâm nhập thị trường văn phòng phẩm của công ty cổ phần thương mại và
dịch vụ D&T Việt Nam, GVHD PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
- Hoàng Tuấn Sơn (2011), Giải pháp marketing tăng cường hiệu lực triển khai
chiến lược thâm nhập thị trường của Tổng công ty thương mại Hà Nội, GVHD GS.TS
Nguyễn Bách Khoa
Sau quá trình tìm hiểu, em nhận thấy rằng các đề tài trên nghiên cứu về các giải
pháp marketing nhằm tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược TNTT đối với một sản
phẩm hay một thị trường nhất định của doanh nghiệp kinh doanh. Tuy nhiên, các đề tài
được thực hiện cách đây một khoảng thời gian khá lâu, không còn phù hợp với điều
kiện và tình hình kinh tế hiện tại của đất nước nói chung, cũng như các doanh nghiệp
thương mại nói riêng.
1.3. Phân định nội dung hoàn thiện chính sách marketing triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường
Hình 1.2. Nội dung triển khai chiến lược TNTT của công ty kinh doanh
(Nguồn: Tác giả)
1.3.1. Phân tích nội dung chiến lược thâm nhập thị trường
Để xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự

nghiên cứu, đánh giá thị trường thị trường thâm nhập và tình hình hiện tại của mình 1
cách cụ thể, từ đó xây dựng mục tiêu chiến lược, định vị sản phẩm thâm nhập.
Nội dung chiến lược nhằm xác định xem thị trường của doanh nghiệp có đặc
điểm gì? Đặc điểm sản phẩm trên thị trường? Đặc điểm khách hàng của doanh nghiệp
như thế nào?
 Mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại
Mục tiêu thâm nhập thị trường của công ty kinh doanh là tăng thị phần, số
lượng khách hàng, doanh thu, đa dạng các hoạt động, tận dụng nguồn lực. Khi xác
định mục tiêu chiến lược TNTT , cần kết hợp xem xét và đặt nó trong tổng thể các
mục tiêu chung của toàn DN.
Chiến lược TNTT của DN thường hướng tới các mục tiêu:
Phân tích nội dung chiến lược thâm nhập thị trường
của công ty
Thiết lập các mục tiêu chiến lược thâm nhập thị
trường ngắn hạn
Xây dựng các chính sách marketing triển khai chiến
lược thâm nhập thị trường
Hoạch định ngân sách và phân bổ nguồn lực triển
khai chiến lược thâm nhập thị trường
- Làm tăng thêm khách hàng mới cho doanh nghiệp
- Làm số lượng hàng hóa dịch vụ mà khách hàng mua mỗi lần nhiều hơn
- Giữ cho số khách hàng hiện có thường xuyên đến với doanh nghiệp hơn
 Phát triển nguồn lực cho chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại
Để thực thi chiến lược TNTT cần rất nhiều các nguồn lực, bao gồm: nguồn lực
tài chính (ngân sách), nguồn nhân lực….
- Ngân sách: phát triển ngân quỹ chiến lược được tiến hành theo 3 giai đoạn:
Phân tích các dòng vốn, Thiết lập ngân quỹ chiến lược, Hoạch định ngân quỹ chiến
lược
- Nguồn nhân lực: đóng vai trò rất quan trọng, phải phát triển nguồn nhân lực cả
về lượng và chất, có công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển và đãi ngộ nhân lực một

cách hợp lý
1.3.2. Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn
 Khái niệm mục tiêu: Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc cụ thể mà công ty
muốn đạt tới trong tương lai
 Khái niệm mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu có thời gian dưới 1 năm, có
tính cụ thể, có thể đo lường được, có thể giao cho mọi người, những thách thức có khả
năng thực hiện, có giới hạn cụ thể về thời gian.
 Các nguyên tắc xây dựng mục tiêu ngắn hạn:
Bất kì một DN nào trong quá trình sản xuất kinh doanh đều tự đề ra cho mình
những mục tiêu cụ thể để hướng những nỗ lực của mình vào đó. Để xây dựng được hệ
thống mục tiêu phù hợp, DN cần tuân theo một số nguyên tắc cơ bản sau:
- Xác định các mục tiêu ngắn hạn trên cơ sở các mục tiêu dài hạn
Muốn lập mục tiêu ngắn hạn, trước hết cần lập mục tiêu dài hạn. Sau khi xác
định được mục tiêu dài hạn, DN cần tính toán trở lại và lập danh sách những việc cần
phải làm theo thứ tự để đạt được mục tiêu đó. Khi lập xong danh sách, DN cần thực
hiện từng bước nhỏ để đạt tới mục tiêu đó.
- Mục tiêu nên cụ thể, đo lường được, có thời hạn thực hiện
Có nhiều DN vẫn đặt ra mục tiêu là mở rộng thị trường, phát triển thị trường…
nhưng mở rộng thị trường ra sao, phát triển thị trường như thế nào thì lại không nêu cụ
thể ra được. Vì vậy, khi xây dựng hệ thống mục tiêu cần đưa ra những mục tiêu cụ thể,
có thể đo lường được (như có thêm bao nhiêu khách hàng trong khoảng thời gian bao
lâu…)
- Mục tiêu đặt ra phải phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp
DN không nên quá mơ hồ khi xác định mục tiêu, mục tiêu đặt ra là phải khả thi.
Nếu đặt mục tiêu quá cao, không có khả năng thực hiện được thì sẽ gây tâm lý chán
nản và sợ sệt, dẫn đến tình trạng không tin tưởng vào những mục tiêu đã đặt ra. Ngược
lại nếu DN đặt mục tiêu quá thấp và dễ dàng thực hiện được thì sẽ không phát huy
được hết khả năng cũng như tiểm lực của DN.
- Chỉ xây dựng những mục tiêu cần thiết
Mục tiêu phải giúp DN đạt được những cái đích cụ thể. DN không nên xây

dựng những loại mục tiêu mà nó chỉ làm cho họ bận rộn nhưng lại không thích hợp để
đóng góp vào thành công chung. Nếu DN không tin những mục tiêu của mình là đáng
làm thì sẽ không nỗ lực ở mức cần thiết để đạt được chúng. DN cần đào tạo một đội
ngũ các nhà quản trị có kỹ năng lập mục tiêu tốt để đảm bảo hệ thống mục tiêu của DN
đưa ra đều xác đáng và phù hợp.
- Thường xuyên xem lại mục tiêu để điều chỉnh cho phù hợp với hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp
DN cần đặt mục tiêu hàng tuần và luôn nhắc lại các mục tiêu cần thực hiện, như
vậy sẽ biết cần đạt được những gì. Ngoài ra, hàng tháng cần xem lại những mục tiêu
trong năm để xem DN có theo sát nó không. Nếu tình hình của DN thay đổi, cũng
đừng ngại thay đổi mục tiêu. Linh hoạt là một yếu tố quan trọng trong việc thiết lập
mục tiêu.
1.3.3. Xây dựng các chính sách marketing triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường
1.3.3.1. Định vị và lựa chọn sản phẩm cho thị trường thâm nhập
a. Khái niệm: Định vị sản phẩm là việc xác định vị trí cạnh tranh sản phẩm của
doanh nghiệp so với các sản phẩm cạnh tranh cùng loại trên thị trường, nhằm tạo cho
sản phẩm một hình ảnh tốt nhất trong con mắt khách hàng, làm tăng khả năng cạnh
tranh của sản phẩm của công ty trên thị trường (Nguồn: Quản trị marketing)
b. Các chiến lược định vị sản phẩm có thể áp dụng để thâm nhập thị trường
- Cạnh tranh với các sản phẩm hiện có trên thị trường: Công ty thuyết phục
khách hàng qua các ưu thế của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh (ĐTCT): rẻ hơn,
bền hơn,an toàn hơn. Như vậy công ty đang đối đầu trực tiếp với ĐTCT, công ty có
thể sử dụng chiến lược này để TNTT khi công ty có khả năng tạo ra sản phẩm có ưu
điểm hơn hẳn so với sản phẩm của ĐTCT, khi khách hàng có thể nhận biết được ưu
thế sản phẩm của công ty.
- Chiếm vị trí mới trên thị trường: công ty phải tìm được một chỗ trống trên thị
trường để đưa sản phẩm của mình vào đó.
c. Các bước tiến hành định vị sản phẩm
- Bước 1: Xác định vị trí của các sản phẩm cạnh tranh hiện hành theo các tiêu

chuẩn đánh giá của khách hàng
- Bước 2: Căn cứ vào tiềm lực của công ty để lựa chọn vị trí cạnh tranh
- Bước 3: Xây dựng hệ thống marketing – mix phù hợp với chiến lược lựa chọn
1.3.3.2. Chính sách sản phẩm
a. Khái niệm sản phẩm: Sản phẩm là tất cả những cái, những yếu tố có thể thỏa
mãn nhu cầu hay mong muốn được đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu
hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng (Nguồn: Giáo trình marketing căn bản)
b. Chính sách sản phẩm: bao gồm những chiến lược, kế hoạch, định hướng về sản
phẩm, về tất cả những gì mà công ty có thể đưa ra thị trường để tạo sự chú ý của người
tiêu dùng nhằm thỏa mãn nhu cầu mua sắm. sử dụng hay mong muốn nào đó.
c. Các quyết định về chính sách sản phẩm:
 Quyết định về nhãn hiệu sản phẩm: Có gắn nhãn hiệu cho sản phẩm hay
không? Ai là người chủ nhãn hiệu? Sản phẩm mang nhãn hiệu của nhà sản xuất, trung
gian hay cả hai? Với nhãn hiệu đã chọn, chất lượng sản phẩm có những đặc trưng gì?
Đặt tên cho nhãn hiệu như thế nào?
 Quyết định về bao gói và dịch vụ sản phẩm
- Quyết định về bao gói: Bao gói gồm 4 yếu tố cấu thành: lớp tiếp xúc trực tiếp
với sản phẩm, lớp bảo vệ lớp tiếp xúc, bao bì vận chuyển, nhãn hiệu và các thông tin
mô tả sản phẩm trên bao gói
Các quyết định để tạo ra bao gói hiệu quả cho một sản phẩm:
+ Xây dựng quan niệm về bao gói
+ Quyết định về kích thước, hình dáng, màu sắc, nội dung trình bày…
+ Quyết định về thử nghiệm kỹ thuật, hình thức…
+ Cân nhắc các khía cạnh lợi ích xã hội, người tiêu dùng và doanh nghiệp
+ Quyết định về các thông tin trên bao gói
- Quyết định về dịch vụ khách hàng: Dịch vụ khách hàng nhằm làm tăng thêm
giá trị của sản phẩm cốt lõi, giúp cho khách hàng hài lòng hơn, là vũ khí cạnh tranh
của doanh nghiệp
Doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi:
+ Nội dung hay các yếu tố dịch vụ mà khách hàng đòi hỏi và khả năng công

ty có thể cung cấp là gì?
+ Chất lượng dịch vụ và công ty phải đảm bảo chất lượng dịch vụ của khách
hàng đến mức nào so với đối thủ cạnh tranh?
+ Chi phí dịch vụ như thế nào?
 Quyết định về danh mục và chủng loại sản phẩm
- DN có thể quyết định mở rộng danh mục sản phẩm, dẫn đến việc tăng cường
các dòng sản phẩm tận dụng năng lực dư thừa, chiếm lĩnh thị phần còn bỏ trống
- Quyết định chủng loại sản phẩm trong thâm nhập thị trường có thể thực hiện
xuống phía dưới (chất lượng thấp, giá thấp) nhằm cản trở đối phương xâm nhập vào
thị trường; theo cả hai biến số là chất lượng và giá cả nhằm chiếm lĩnh toàn bộ thị
trường hoặc chất lượng cao giá thấp nhằm cạnh tranh dựa trên lợi thế về chi phí thấp.
1.3.3.3. Chính sách giá
 Khái niệm: Giá là mối tương quan trao đổi trên thị trường, là biểu tượng giá
trị của sản phẩm dịch vụ trong hoạt động trao đổi (Nguồn: Giáo trình marketing căn
bản)
Chiến lược thâm nhập thị trường thường áp dụng chiến lược giá thấp áp đảo đối
phương nhờ lợi thế quy mô, giá chiết khấu, giá khuyến mại, định giá hai phần. Các
chiến lược này thường định giá sản phẩm tương đối thấp, hi vọng thu hút được lượng
khách hàng và đạt được thị phần lớn. Dần dần khi cải tiến tích lũy được kinh nghiệm,
chi phí sản xuất hạ xuống, lợi nhuận sẽ tăng lên. Trong quá trình hoạt động kinh
doanh, DN có thể chủ động tăng giá hoặc giảm giá để phù hợp với chiến lược được
thực hiện
 Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến quyết định về giá
- Các nhân tố bên trong:
+ Các mục tiêu marketing: tối đa hóa lợi nhuận hiện hành, dẫn đầu thị phần,
dẫn đầu về chất lượng, đảm bảo sống sót…
+ Marketing – mix: quyết định về giá phải đặt trong các chính sách tổng thể,
chịu sự chi phối của chiến lược định vị, phối hợp các yếu tố marketing-mix khác
+ Chi phí quyết định giới hạn thấp nhất về giá, khi DN kiểm soát được chi phí
sẽ giành thế chủ động trong việc thay đổi giá, giành được lợi thế cạnh tranh

+ Các nhân tố: đặc trưng sản phẩm, hệ số co giãn cung, cơ chế quản lý giá…
- Các nhân tố bên ngoài:
+ Đặc điểm của thị trường và cầu: cầu quyết định giá trần nên trước khi ra
quyết định giá phải nắm được những đặc trưng của thị trường và cầu sản phẩm
+ Mức giá, phản ứng về giá của đối thủ cạnh tranh
+ Các nhân tố khác: các yếu tố thuộc môi trường kinh tế (lạm phát, tăng trưởng,
lãi suất…), thái độ của chính phủ…
 Xác định các mức giá cơ bản
- Xác định các mục tiêu định giá
- Xác định cầu ở thị trường mục tiêu
- Xác định chi phí phục vụ cho việc định giá
- Phân tích sản phẩm và giá cả của đối thủ cạnh tranh
- Lựa chọn mức giá cụ thể
1.3.3.4. Chính sách phân phối
a. Khái niệm
- Kênh phân phối: là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc
lẫn nhau tham gia và quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng
(Nguồn: Giáo trình marketing căn bản)
- Chức năng của kênh phân phối: nghiên cứu thị trường, xúc tiến khuếch
trương, thương lượng, phân phối vật chất, thiết lập các mối quan hệ, tài trợ và san sẻ
rủi ro.
- Chính sách phân phối của công ty kinh doanh là một tổ hợp các định hướng,
nguyên tắc, biện pháp và quy tắc hoạt động được các doanh nghiệp tôn trọng và chấp
nhận thực hiện đối với việc lựa chọn kênh phân phối, vận động và phân công nhiệm vụ
marketing giữa các chủ thể khác nhau tham gia vào trong kênh phân phối.
b. Cấu trúc kênh phân phối
Trong phát triển chiến lược TNTT, DN có thể sử dụng các kênh phân phối:
kênh trực tiếp, kênh một cấp, kênh 2 cấp, kênh 3 cấp
Kênh trực tiếp
Kênh một cấp

Kênh hai cấp
Kênh ba cấp
Hình 1.3. Các kênh phân phối hàng hóa
(Nguồn: Giáo trình marketing căn bản)
c. Các phương thức phân phối
- Phân phối rộng rãi: DN bán sản phẩm qua nhiều trung gian, TNTT thường áp
dụng phương thức này nhằm đáp ứng nhu cầu mua rộng rãi của người tiêu dùng
- Phân phối độc quyền: trên mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp bán sản phẩm
qua một trung gian duy nhất
- Phân phối chọn lọc: DN bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được
chọn lọc theo tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối
1.3.3.5. Chính sách xúc tiến
 Bản chất của xúc tiến thương mại là truyền tin về sản phẩm và DN tới khách
hàng để thuyết phục họ mua – các hoạt động truyền thông marketing
 Các công cụ của chính sách xúc tiến
- Quảng cáo: là những hình thức truyền thông không trực tiếp, phi cá nhân
được thực hiện thông qua các phương tiện truyền tin phải trả tiền và các chủ thể quảng
cáo phải chịu chi phí (Nguồn: giáo trình marketing căn bản)
Những quyết định cơ bản trong hoạt động quảng cáo: Xác định mục tiêu quảng
cáo, Xác định ngân sách quảng cáo, Quyết định nội dung truyền đạt, Quyết định
phương tiện quảng cáo, Đánh giá chương trình quảng cáo
- Xúc tiến bán (khuyến mại): là nhóm công cụ truyền thông sử dụng hỗn hợp
các công cụ cổ động, kích thích mua hàng nhằm tăng nhanh nhu cầu về sản phẩm tại
chỗ tức thì (Nguồn: giáo trình marketing căn bản)
Những quyết định cơ bản trong xúc tiến bán: Xác định nhiệm vụ của xúc tiến
bán, lựa chọn phương tiện xúc tiến bán, soạn thảo, thí điểm và triển khai chương trình
xúc tiến bán, đánh giá kết quả của chương trình xúc tiến bán
Nhà sản
xuất
Người tiêu

dùng
Nhà sản
xuất
Người tiêu
dùng
Nhà bán
lẻ
Nhà sản
xuất
Nhà bán
lẻ
Người tiêu
dùng
Nhà sản
xuất
Nhà bán
lẻ
Người
tiêu dùng
Nhà bán
buôn
Nhà bán
buôn
Đại lý
- Bán hàng cá nhân: bao gồm các mối quan hệ trực tiếp giữa người bán và các
khách hàng hiện tại và tiềm năng (Nguồn: giáo trình marketing căn bản)
Quá trình bán hàng cá nhân: Thăm dò và đánh giá → Tiền tiếp xúc → Tiếp
xúc → Giới thiệu và chứng minh → Xử lý những từ chối → Kết thúc → Theo dõi,
kiểm tra đánh giá sự hài lòng và khả năng mua hàng lặp lại của khách hàng
- Marketing trực tiếp: cố gắng kết hợp cả 3 yếu tố quảng cáo, xúc tiến bán, bán

hàng cá nhân để có thể thực hiện việc bán hàng trực tiếp không qua trung gian
Các quyết định chủ yếu trong marketing trực tiếp: Xác định mục tiêu, xác định
khách hàng mục tiêu, lựa chọn chiến lược chào hàng, thử nghiệm các yếu tố marketing
trực tiếp, đánh giá kết quả thực hiện chiến dịch marketing trực tiếp
- Quan hệ công chúng – PR: là việc sử dụng những phương tiện truyền thông
đại chúng truyền tin không mất tiền về hàng hóa, dịch vụ và về chính doanh nghiệp tới
khách hàng hiện tại và tiềm năng nhằm đạt những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp
(Nguồn: giáo trình marketing căn bản)
Những quyết định cơ bản của PR: Xác định các mục tiêu, thiết kế các thông
điệp và chọn các công cụ tuyên truyền, thực hiện tuyên truyền, đánh giá kết quả tuyên
truyền
- Các công cụ khác: tổ chức hội chợ, triển lãm, tuyên truyền, cổ động,…
1.3.4. Hoạch định ngân sách và phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược thâm
nhập thị trường
1.3.4.1. Ngân sách marketing
Ngân sách là yếu tố quan trọng quyết định thành công của chiến lược TNTT, vì
vậy, công ty cần: Xác định rõ nguồn ngân sách cần thiết cho chiến lược thâm nhập là
bao nhiêu, lấy ở đâu. Nguồn ngân sách được chọn phụ thuộc rất lớn vào loại hình kinh
doanh và mục tiêu kinh doanh của DN.
Trong quá trình hình thành nên chiến lược, công ty cần xây dựng một hệ thống
ngân sách hợp lý, đưa ra con số hợp lý cho từng giai đoạn chiến lược, đó là một yêu
cầu đặt ra trong việc xác định mục tiêu của DN. Mục tiêu đặt ra là nguồn ngân sách
phải phù hợp với nguồn vốn hiện có và khả năng lưu chuyển vốn của DN.
Trong công ty kinh doanh cần xác định rõ việc phân bổ ngân sách về sản phẩm
là bao nhiêu, chi phí cho quá trình kiểm định chất lượng, hệ thống phân phối, ngân
sách cho hoạt động xúc tiến thương mại…Từ việc phân bổ ngân sách cho từng hoạt
động marketing, công ty sẽ xác định được nguồn ngân sách cần thiết cho chiến lược
TNTT có hiệu quả và hợp lý hay không. Việc phân bổ ngân sách hợp lý đến từng bộ
phận sẽ quyết định thành công khi công ty xây dựng chiến lược TNTT.
1.3.4.2. Nguồn lực marketing

Sau khi thông suốt các kế hoạch hành động đề ra, công ty cần tiến hành phát
triển nguồn lực bao gồm nguồn nhân lực, nguồn lực cơ sở vật chất kỹ thuật để đảm
bảo những điều kiện cần thiết cho việc thực hiện chiến lược
Các doanh nghiệp cần xem xét hệ thống cơ sở vật chất, máy móc trang thiết bị,
khả năng áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin khi phân bổ cho các phòng
ban. Nếu thấy thiếu bất kì nguồn lực vật chất nào cho việc thực thi chiến lược thì cần
có những điều chỉnh kịp thời nhằm đảm bảo hoạt động thực thi chiến lược diễn ra mốt
cách hiệu quả nhất.
Việc thực hiện chiến lược TNTT phụ thuộc rất lớn vào nguồn nhân lực của
công ty. Vì vậy DN cần xây dựng các chính sách đãi ngộ, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực một cách hợp lý, tạo môi trường làm việc năng động, phát huy năng lực cá
nhân, tập thể, làm việc với tinh thần hăng hái nhất
CHƯƠNG II
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT
BỊ Y TẾ VIỆT NHẬT
2.1. Khái quát về doanh nghiệp
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ Y TẾ VIỆT NHẬT
Tên giao dịch: JV.,JSC
Tru sở chính: Biệt thự số 18, BT5, Khu đô thị Pháp Vân - Tứ Hiệp, phường
Hoàng Liệt, quận Hoàng Mai, Hà Nội
Điện thoại: (04) 3683 0516
Website: www.ytevietnhat.com.vn
Công ty cổ phần Thiết bị y tế Việt Nhật hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng
ký kinh doanh số 0101178800 do Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp lần
đầu vào ngày 27/9/2001. Tiền thân của công ty là Công ty TNHH Thiết bị y tế Việt
Nhật. Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh ngày 27/9/2001, Công ty được
chuyển đổi từ Công ty TNHH Thiết bị y tế Việt Nhật thành Công ty cổ phần Thiết bị y

tế Việt Nhật, theo đó toàn bộ tài sản và nguồn vốn của Công ty cổ phần Thiết bị y tế
Việt Nhật được chuyển sang từ Công ty TNHH Thiết bị y tế Việt Nhật. Vốn điều lệ
hiện nay của công ty là 322.000.000.000 đồng.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
 Chức năng
Năm 2012 với nhiều khó khăn và thách thức đối với Việt Nhật như tình hình
lạm phát tăng cao, tuy nhiên, với sự đồng lòng nhất trí của Hội đồng quản trị cũng như
Ban Giám đốc, công ty vẫn giữ định hướng phát triển tập trung vào các lĩnh vực sau:
- Cung cấp thiết bị chẩn đoán hình ảnh cho các dự án như dự án Nguồn bảo
hiểm y tế, dự án World Bank, Trái phiếu chính phủ…;
- Tăng cường đầu tư, liên kết các sản phẩm như Máy cộng hưởng từ, Máy CT-
scanner cho các bệnh viện đa khoa tỉnh, đa khoa khu vực; đầu tư liên kết các sản phẩm
X-quang số hoá cho các bệnh viện tuyến huyện…;
- Triển khai cung cấp các vật tư tiêu hao cho tất cả các bệnh viện tuyến tỉnh và
tuyến huyện;
- Tăng cường hiện đại hóa, đầu tư vào dịch vụ khám lưu động nhằm đưa ra các
giải pháp khám bệnh trọn gói tốt nhất cho các khu công nghiệp, các doanh nghiệp tại
khắp các tỉnh thành trên cả nước.
 Nhiệm vụ
Công ty vạch rõ nhiệm vụ cần phải làm là:
BAN GIÁM ĐỐC
- Xây dựng và tổ chức thực hiện kinh doanh các mặt hàng thiết bị y tế cũng như
dịch vụ đi kèm theo đăng ký kinh doanh và mục đích thành lập của công ty, xây dựng
các phương án phát triển kế hoạch và mục tiêu chiến lược của công ty.
- Thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước
- Thực hiện việc chăm lo và không ngừng cải tiến điều kiện việc làm, đời sống
vật chất, tinh thần, bồi dưỡng và nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật, trình độ
chuyên môn cho cán bộ, công nhân viên công ty.
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
(Nguồn: Phòng kế toán – Văn phòng)

Hình 1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty
Công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật có cơ cấu tổ chức theo mô hình chức
năng. Trong đó từng chức năng quản lý được tách riêng do một bộ phận hay một cơ
quan đảm nhiệm, nhân viên chức năng là những người am hiểu chuyên môn, thành
thạo nghiệp vụ. Mức độ tập trung hóa của cơ cấu rất cao và quyền lực quản lý vào vị
trí cao nhất là Đại hội đồng cổ đông. Sự tập trung này giúp công ty có thể duy trì sự
hội nhập và kiểm soát chặt chẽ cần thiết cho việc gắn liền các hoạt động sản xuất kinh
doanh và các hoạt động khác của công ty.
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
Tuy gặp rất nhiều khó khăn nhưng công ty vẫn kinh doanh tốt các ngành nghề
kinh doanh mà công ty đang theo đuổi. Cụ thể các ngành nghề kinh doanh bao gồm:
- Đại lý buôn bán thiết bị và dụng cụ y tế
- Lắp đặt, sửa chữa, bảo trì thiết bị y tế
- Sản xuất, lắp ráp thiết bị y tế
- Cho thuê, khai thác thiết bị y tế
- Sản xuất, lắp ráp trong nước và xuất khẩu: Linh kiện thiết bị y tế, thiết bị điện
tử…
- Phòng khám đa khoa ( không kinh doanh tại trụ sở)
ĐẠI HỒI ĐỒNG
CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT
PHÒNG
KỸ
THUẬT
PHÒNG
KẾ TOÁN
– VĂN
PHÒNG

PHÒNG
KINH
DOANH
PHÒNG
KHÁM
ĐA
KHOA
VĂN
PHÒNG
ĐẠI DIỆN
TẠI
TP.HCM
Công ty kinh doanh khá đa dạng các mặt hàng nhưng lĩnh vực đem lại doanh
thu chủ yếu cho công ty là cung cấp các máy móc, trang thiết bị y tế cho các bệnh
viện.
2.2. Phương pháp nghiên cứu các vấn đề
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
2.2.1.1. Thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp là những dữ liệu mới được thu thập lần đầu tiên để phục vụ cho
cuộc nghiên cứu đang tiến hành. Để thu thập dữ liệu phục vụ cho việc tìm ra vấn đề
nghiên cứu về các giải pháp hoàn thiện chính sách marketing triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường của công ty cổ phần TBYT Việt Nhật, em đã tiến hành thu thập
dữ liệu sơ cấp theo các phương pháp sau:
 Phương pháp điều tra trắc nghiệm
- Mục đích: Các câu hỏi được đặt ra nhằm thu thập ý kiến của các nhà quản trị
chiến lược của công ty về chính sách marketing triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường, nghiên cứu về công tác quản trị chiến lược nói chung và chiến lược thâm nhập
thị trường nói riêng tại công ty một cách trung thực và khách quan
- Cách thức xây dựng: phiếu điều tra được xây dựng trên cơ sở 24 câu hỏi bám
sát vào các vấn đề cần nghiên cứu, cụ thể là các chính sách marketing triển khai chiến

lược thâm nhập thị trường của công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật. Các câu hỏi
trong phiếu điều tra ngắn gọn, cụ thể, rõ ràng
- Số lượng phiếu điều tra: 10 phiếu
- Đối tượng điều tra: các nhà quản trị của công ty và các nhân viên của phòng
kinh doanh trong công ty
- Thời gian điều tra: cuộc điều tra khảo sát được thực hiện trong thời gian 1
tuần, từ ngày 25/3/2013 đến ngày 31/3/2013
 Phương pháp phỏng vấn
- Mục đích: tìm kiếm thêm thông tin mà phiếu điều tra khảo sát chưa giải đáp
được, làm rõ hơn về thực trạng các chính sách marketing triển khai chiến lược thâm
nhập thị trường tại công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật, những khó khăn cần giải
quyết
- Cách thức xây dựng: phiếu phỏng vấn gồm 9 câu hỏi liên quan đến các chính
sách marketing triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty
- Số lượng phiếu phỏng vấn: 10 phiếu
- Đối tượng phỏng vấn: các nhà quản trị chiến lược đã được đề nghị trả lời
trong phiếu điều tra khảo sát
- Thời gian phỏng vấn: được thực hiện trong vòng 1 tuần, từ ngày 25/3/2013
đến ngày 31/3/2013
2.2.1.2. Thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu em đã thu thập bao gồm:
- Thu thập các dữ liệu và tài liệu như giáo trình, sách tham khảo, đề tài, luận
văn có liên quan đến quá trình triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của doanh
nghiệp thương mại, cũng như những tài liệu và dữ liệu liên quan đến chiến lược thâm
nhập thị trường của công ty trong 3 năm 2010, 2011, 2012; các tài liệu liên quan đến
lĩnh vực thiết bị y tế, triển khai chiến lược thâm nhập thị trường từ Internet, các ấn
phẩm, tạp chí, sách báo…
- Thu thập các thông tin, dữ liệu tại phòng kinh doanh, phòng kế toán của công
ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật: thông tin sơ lược về công ty, tổng nguồn vốn đầu tư
ban đầu và hiện tại, cơ cấu tổ chức, số lượng nhân viên, báo cáo kết quả hoạt động

kinh doanh…
2.2.2. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu
Phân tích dữ liệu: là việc sử dụng các phương pháp phân tích thống kê có thể,
cho phép rút ra những kết luận có căn cứ hoặc chỉ có tính chất bề ngoài của các sự vật
hiện tượng được nghiên cứu (Nguồn: giáo trình nghiên cứu marketing)
- Phương pháp thống kê: Qua việc thống kê các kết quả thu được trong các mẫu
phiếu điều tra khảo sát , phiếu phỏng vấn, em biết được tỷ lệ phần trăm ý kiến đánh giá
giữa các yếu tố, các chính sách marketing từ đó xác định được yếu tố nào là quan
trọng nhất và được đánh giá cao. Phương pháp này được thực hiện theo trình tự:
+ Giá trị hóa các dữ liệu
+ Hiệu chỉnh các câu trả lời
+ Phân tổ dữ liệu
+ Phân tích dữ liệu theo nhiệm vụ và mục tiêu
- Phương pháp so sánh: được sử dụng để so sánh tình hình kết quả hoạt động
kinh doanh của công ty qua các năm, so sánh tình hình hoạt động của doanh nghiệp
với đối thủ cạnh tranh, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh. Từ đó ta có thể đưa ra những nhận xét, dự đoán, tìm ra quy luật của sự phá triển
để rút ra những kết luận và đề xuất hợp lý.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: tiến hành phân tích kết quả trong mẫu điều
tra trắc nghiệm, phỏng vấn, kết hợp giữa lý luận và thực tiễn một cách khoa học. Các
thông tin thu thập được phân tích, tổng hợp, chọn lọc một các logic với nội dung của
đề tài. Tổng hợp các kết quả để rút ra ưu nhược điểm, từ đó đưa ra những giải pháp
nhằm khắc phục hạn chế đó.
2.3. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến
triển khai chiến lược thâm nhập thị trường tại công ty cổ phần thiết bị y tế
Việt Nhật
2.3.1. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường tại công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật
2.3.1.1. Môi trường vĩ mô
a. Kinh tế

 Sự hội nhập và tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế
Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu rộng với các nước trên thế giới! Trong
tiến trình toàn cầu hoá, Việt Nam đã trở thành thành viên của nhiều tổ chức kinh tế
chính trị quốc tế và khu vực như: ngân hàng thế giới, quỹ tiền tệ thế giời, tổ chức
thương mại quốc tế, hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á, …Hội nhập đem lại nhiều
thách thức và cơ hội cho Việt Nam, tuy nhiên có 1 điều chúng ta thấy rõ là khi hội
nhập vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế sẽ ngày càng được khẳng định và được
nhiều người biết đến. Đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư biết đến Việt Nam và đầu
tư vào Việt Nam.
Những năm gần đây, Việt Nam được đánh giá là quốc gia có tốc độ tăng trưởng
kinh tế cao trên thế giới và trong khu vực. Trong năm 2008 tuy có sự khủng hoảng
kinh tế nhưng Việt Nam vẫn đạt tốc độ tăng trưởng là, năm 2010 đạt 6,78% , năm
2011 đạt tốc độ là 5,89% và năm 2012 đạt 5,03%. Những con số trên cho thấy nên
kinh tế Việt Nam đang phát triển rất tốt, hứa hẹn nhiều cơ hội phát triển cho các doanh
nghiệp và nhà đầu tư.
 Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế
Lãi suất cho doanh nghiệp vay vốn đầu tư hiện nay của Việt Nam là cao, đạt
mức. Điều này đã gây khó khăn cho vốn đầu tư phát triển hay mở rộng việc kinh
doanh, sản xuất tại các doanh nghiệp. Lãi suất cao khiến các nhà đầu tư phải cân nhắc
nhiều hơn trong việc vay vốn, mở rộng, phát triển sản xuất do lo ngại doanh thu không
đủ bù chi phí. Công ty Việt Nhật cũng là doanh nghiệp trực tiếp bị ảnh hưởng do lãi
suất cao.
Nhiều doanh nghiệp đã yêu cầu Nhà nước có những chính sách hỗ trợ về lãi
suất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp vay vốn. Hiện tại, chính phủ và Ngân hàng nhà
nước Việt Nam đang đưa ra các chính sách hỗ trợ lãi suất đối với các doanh nghiệp
vay vốn đầu tư sản xuất kinh doanh. Chính sách này đang tỏ ra có hiệu quả khi mà lãi
suất cho vay của các ngân hàng đang có xu hướng giảm, giúp các doanh nghiệp vượt
qua thời kì khó khăn hiện tại.
 Tỷ giá hối đoái
Là công ty chuyên kinh doanh các sản phẩm là trang thiết bị chuẩn đoán của

hãng HITACHI Nhật Bản, Việt Nhật phải thanh toán cho công ty đối tác bằng ngoại
tệ. Do đó tỷ giá có ảnh hưởng lớn đến các hoạt động kinh doanh trang thiết bị nói
chung của công ty nói chung và việc mua trang thiết bị mới cho dịch vụ khám sức
khoẻ lưu động nói riêng. Trong năm 2011, tỷ giá USD của Việt Nam liên tục thay đổi
và có xu hướng tăng cao hơn, đồng Việt Nam đang bị mất giá. Đây là khó khăn cho
Việt Nhật vì khi tỷ giá tăng thì công ty phải cân nhắc lại giá của dịch vụ và việc mua
thiết bị nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ và lợi nhuận của DN
 Lạm phát
Tốc độ đầu tư vào nền kinh tế chịu ảnh hưởng lớn của lạm phát. Lạm phát cao
khiến đời sống của nhân dân khó khăn hơn, mức sống giảm, tiêu dùng ít hơn và doanh
nghiệp sẽ gặp khó khăn trong khâu tiêu thụ sản phẩm. Lạm phát cao cũng khiến cho
rủi ro của các nhà đầu tư lớn hơn.
Trong năm nay, Việt Nam đang có tỷ lệ lạm phát cao, nhất là trong những tháng
đầu năm. Vấn đề lạm phát luôn được Nhà nước và người dân quan tâm trong năm nay.
Tuy nhiên tỷ lệ lạm phát đã được kiểm soát trong những tháng gần đây và có xu hướng
giảm xuống. Tình hình hoạt động của các doanh nghiệp đã tốt hơn!
b. Chính trị - Pháp luật
 Chính trị
Chính trị là yếu tố đầu tiên các nhà đầu tư, các nhà quản trị doanh nghiệp quan
tâm để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, khu vực nơi mà
doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh, quan hệ mua bán, đầu tư,… Các
yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định chính trị hay sự biến động chính trị ở một quốc
gia là yếu tố đầu tiên để các nhà đầu tư quyết định có đầu tư sản xuất, kinh doanh ở đó
hay không.
Công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật hoạt động sản xuất kinh doanh trên lãnh
thổ Việt Nam, một quốc gia được đánh giá là có môi trường chính trị ổn định và an
toàn. Hệ thống chính trị Việt Nam được lãnh đạo bởi duy nhất 1 Đảng: Đảng cộng Sản
Việt Nam. Người dân Việt Nam tin tưởng vào Đảng và luôn hướng theo tư tưởng của
Đảng và tư tưởng của Chủ tịch Hồ Chí Minh. Với sự lãnh đạo sáng suốt của Đảng và
sự tin tưởng của nhân dân, các thế lực thù địch không thể làm suy yếu được chế độ

chính trị của nước ta. Với nền chính trị ổn định, Nhà nước ta ngày càng quan tâm
nhiều hơn đến phát triển kinh tế, văn hoá, xã hội như phát triển y tế, giáo dục, mức
sống của nhân dân. Đặc biệt là lĩnh vực y tế đang được nhà nước và nhân dân quan
tâm nhiều đồng thời tạo điều kiện thuận lơi cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực này.
Nền chính trị ổn định và an toàn của Việt Nam là một điểm thuận lợi thu hút
các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài. Thực tế cho thấy số lượng các doanh nghiệp,
các khu công nghiệp đang tăng nhanh trong thời gian qua. Đây chính là khách hàng
tiềm năng cho dịch vụ khám sức khoẻ của công ty Việt Nhật.
 Luật pháp
Luật pháp là mối quan tâm thứ 2 của nhà đầu tư khi chọn địa điểm đầu tư vì nó
liên quan trực tiếp tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hệ thống
luật pháp của Việt Nam được ban hành có chất lượng và đồng bộ, được quản lý chặt
chẽ và quy định cụ thể tại các cấp do đó đảm bảo môi trường kinh doanh lành mạnh,
bình đẳng cho các doanh nghiệp khi hoạt động tại Việt Nam (Theo báo cáo năm 2011
của Ngân hàng thế giới (WB), môi trường kinh doanh của Việt Nam xếp hạng 98 trong
tổng số 183 quốc gia khảo sát, đứng thứ 5 trong khối ASEAN).
Công ty Việt Nhật là doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực nên chịu sự
ảnh hưởng của nhiều luật, bộ luật tại Việt Nam. Riêng về hoạt động khám sức khoẻ
lưu đọng của công ty có một thuận lợi lớn từ pháp luật vì theo thông tư số
13/2007/TT-BYT ngày 21/11/2007 của Bộ Y tế về việc Hướng dẫn khám sức khoẻ thì
các doanh nghiệp phải tổ chức khám sức khoẻ hằng năm cho công nhân viên của
mình; thời gian 1 năm một lần hoặc 6 tháng một lần đối với các nghề, công việc nặng
nhọc, độc hại, nguy hiểm. Thông tư trên đã khẳng định dịch vụ khác sức khoẻ lưu
động của Việt Nhật có cơ hội phát triển cao tại Việt Nam.
 Chính phủ
Chính phủ là người đại diện cho Nhà nước thực hiện nhiệm vụ quản lý đất nước
thông qua các chính sách, nghị định, thông tư để điều tiết cũng như định hướng sự
phát triển của kinh tế, văn hoá và xã hội.
Trong quá trình phát triền, tiến hành hội nhập sâu rộng với thế giới, Việt nam

đang ngày càng chú trọng đến việc phát triển thế hệ con người Việt Nam mới bởi vì
chỉ khi yếu tố con người được đảm bảo thì đất nước mới có thể phát triển bền vững.
Do đó chính phủ Việt Nam rất muốn nhanh chóng giúp người Việt Nam phát triển cả
thể chất và trí thức, vật chất và tinh thần. Chủ trương của Đảng và Nhà nước đề ra:
Chúng ta cần phải đảm bảo việc chăm sóc y tế, nâng cao sức mạnh thể chất cho người
Việt Nam như một yếu tố quan trọng để nâng cao sức cạnh tranh của quốc gia. Vì vậy
các doanh nghiệp tham gia và lĩnh vực y tế rất được chính phủ khuyến khích và tạo
thuận lợi. Đây là cơ hội cho Việt Nhật
c. Văn hóa – Xã hội:
Từ xưa, nhân dân ta vẫn luôn coi trọng sức khoẻ! Những câu nói như: sức khoẻ
là vàng, có sức khoẻ là có tất cả,… cho thấy tầm quan trọng của sức khoẻ đối với mỗi
chúng ta. Tư tưởng đó vẫn luôn đúng, luôn được duy trì trong tâm trí người dân Việt
Nam. Hiện nay khi cuộc sống ngày càng tốt hơn, thu nhập của người dân ngày càng
cao hơn, mức sống cũng tốt hơn thì xu hướng quan tâm, bảo vệ sức khoẻ ngày càng
được đề cao. Mọi người có xu hướng chọn những công việc ít ảnh hưởng tới sức khoẻ,
có độ an toàn cao, ít độc hại và tiến hành kiểm tra sức khỏe định kì nhằm đảm bảo có
sức khoẻ tốt! Đó là lý do tại sao vẫn có rất nhiều cơ sở y tế, trung tâm khám sức khoẻ
được mở ra hằng năm và hoạt động rất tốt.
Một điều nữa đang diễn ra phổ biến trong xã hội ngày càng phát triển hiện nay
đó là người dân có thu nhập ngày càng cao nhưng thời gian của họ lại ngày càng eo
hẹp. Do đó xu hướng sử dụng các dịch vụ tiện ích tiết kiệm thời gian ngày càng hiện
rõ. Dịch vụ khám sức khoẻ lưu động giúp các doanh nghiệp và công nhân viên tiết
kiệm thời gian công sức là dịch vụ rất phù hợp hiện nay.
d. Tự nhiên – Công nghệ:
Môi trường tự nhiên cũng là yếu tố cần nghiên cứu vì nó ảnh hưởng trực tiếp
đến sức khoẻ của con người. Sự ô nhiễm môi trường ngày càng gia tăng khiến cho sức
khoẻ của người dân ngày càng bị đe doạ bởi các căn bệnh lạ và hiểm nghèo như ung
thư, H5N1 hay các bệnh thường gặp về mắt, viêm da,… Khi nhận thức của người dân
ngày càng cao, những mối nguy cho sức khoẻ từ tự nhiên được mọi người nhìn nhận
rất tốt và việc bảo vệ sức khoẻ càng được quan tâm chú trọng hơn.

Công nghệ trong y tế là yếu tố luôn thay đổi, ngày càng hoàn thiện và tinh vi
hơn, giải quyết tốt hơn trong việc khám và chữa bệnh. Chính sự phát triển của công
nghệ hiện đại đã giúp đưa ra dịch vụ khám sức khoẻ lưu động của công ty Việt Nhật.
2.3.1.2. Môi trường vi mô
 Khách hàng
Tập khách hàng chính của công ty cổ phần TBYT Việt Nhật là các bệnh viện,
cá nhân, tổ chức thương mại có nhu cầu mua sản phẩm của công ty nhằm mục đích
kinh doanh. Trong việc hoạch định và triển khai chiến lược TNTT, công ty cần có
những tính toán hợp lý để những nỗ lực của mình hướng tới đúng khu vực thị trường
mục tiêu, tránh bị dàn trải gây lãng phí nguồn lực.
 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty, với
những nhà cung cấp lớn, có uy tín, công ty sẽ có được nguồn hàng ổn định, chất lượng
đảm bảo, giá cả phù hợp từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và uy tín của công ty trên
thị trường. Là đại lý ủy quyền, nhà phân phối chính thức của các tập đoàn thiết bị y tế
hàng đầu thế giới như Hitachi-Nhật Bản, Kodax…nên nguồn cung cấp sản phẩm của
công ty khá ổn định về thời gian, cũng như chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế
 Đối thủ cạnh tranh
Trên thị trường có sự cạnh tranh gay gắt để đạt được mục tiêu, mức doanh thu
và lợi nhuận mong muốn. Công ty nhận biết, đánh giá được đối thủ cạnh tranh, những
điểm mạnh và điểm yếu riêng có ảnh hưởng rất lớn và quan trọng đến công tác triển
khai chiến lược TNTT của công ty. Đối thủ cạnh tranh của công ty bao gồm một số
công ty phân phối các sản phẩm thiết bị tương tự như của công ty của các hãng khác
nhau. Ví dụ như Công ty Cổ phần Dược và Thiết bị Y tế Nam Á ( cung cấp các sản
phẩm máy siêu âm đen trắng, siêu âm màu 2D, 3D, 4D của hãng MEDISION – Hàn
Quốc), công ty Cổ phần phát triển Công nghệ Thiết bị Y tế Hà Nội ( nhà phân phối
thiết bị Y tế của hãng sản xuất thiết bị y tế của Tập đoàn GE – Mỹ), Công ty TNHH
Công nghệ Quang Anh ( chuyên cung cấp máy siêu âm các loại của hãng Fukuda –
Nhật Bản), Công ty thiết bị Y tế Đông Nam Á ( phân phối máy chụp X – quang của
Primax International), Công ty TNHH Công nghệ Chí Anh ( Công ty chuyên buôn bán

các thiết bị y tế cao cấp của hãng Siemens) …Công ty cổ phần TBYT Việt Nhật có
nhiều lợi thế về đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động, sáng tạo. Hơn nữa, với kinh
nghiệm hơn 10 năm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị y tế, công ty hoàn
toàn có lợi thế trong việc nắm bắt nhu cầu khách hàng và am hiểu thị trường.
2.3.2. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong đến triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường tại công ty
2.3.2.1. Nguồn vốn
Đối với tất cả các doanh nghiệp, vốn là yếu tố rất quan trọng đối với hoạt động
kinh doanh. Đặc thù của doanh nghiệp thương mại trong thời gian hoạt động là phải sử
dụng nguồn vốn lớn để dự trữ hàng hóa, lượng vốn lưu động lớn. Bên cạnh đó, chiến
lược TNTT đòi hỏi công ty phải bỏ ra nhiều chi phí cho việc quảng bá hình ảnh sản
phẩm, công ty trong tâm trí khách hàng. Với lợi thế về nguồn lực tài chính mạnh mẽ,
vốn điều lệ ban đầu là 322 tỷ đồng, công ty cổ phần TBYT Việt Nhật có rất nhiều lợi
thế trong việc triển khai chiến lược.
2.3.2.2. Nguồn nhân lực
Để đảm bảo tăng cường chuyên môn hoá và hợp tác hoá nhằm nâng cao chất
lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường, nhu cầu đầu tư và nhu cầu phát triển
của công ty. Càng ngày nhu cầu về số lượng lao động và chất lượng lao động của công
ty càng lớn do quy mô của công ty được mở rộng hơn. Trình độ lao động của nhân
viên trong công ty khá cao với trình độ đại học là 33,5 % và cao đẳng và trung cấp là
30,8% và cuối cùng công nhân kỹ thuật và lao động khác là 35,7%. Sự phân công lao
động theo tính chất công việc và giới tính là hợp lý khi công ty kinh doanh hoạt động
trong lĩnh vực máy móc thiết bị y tế nên lao động nam nhiều hơn lao động nữ, và lao
động gián tiếp nhiều hơn lao động trực tiếp. Đội ngũ nhân viên đa phần là người trẻ,
năng động, sáng tạo và nhiệt tình trong công việc
2.3.2.3. Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật
Là công ty kinh doanh các thiết bị y tế công nghệ cao, Công ty có hệ thống kho
lớn để bảo quản và lưu giữ hàng hóa. Trong kho được trang bị các loại máy móc, thiết
bị giúp cho việc bảo quản các sản phẩm được tốt hơn như: giá để hàng, máy hút ẩm,
các loại xe nâng, xe đẩy để di chuyển hàng hoá,… Đồng thời, do tiềm lực tài chính của

công ty khá vững mạnh nên đây là ưu thế rất lớn để công ty triển khai chiến lược
TNTT một cách có hiệu quả
2.4. Phân tích và đánh giá thực trạng hoàn thiện chính sách marketing triển khai
chiến lược thâm nhập thị trường tại công ty cổ phần thiết bị y tế Việt Nhật
2.4.1. Nhận dạng chiến lược, SBU
Trong quá trình tìm hiểu về thực trạng triển khai chiến lược TNTT tại công ty
cổ phần TBYT Việt Nhật, với mong muốn làm rõ hơn nữa những vấn đề cần nghiên
cứu, em đã thực hiện thu thập thông tin thông qua bảng câu hỏi điều tra khảo sát và
phỏng vấn đối với các nhà quản trị và cán bộ nhân viên trong công ty. Số phiếu phát ra
là 10 phiếu, thu về 10 phiếu hợp lệ. Kết quả điều tra phỏng vấn được tập hợp lại như
sau:
 Lĩnh vực kinh doanh chủ đạo của công ty
Với 100% ý kiến đồng ý, ta có thể khẳng định, kinh doanh TBYT là mảng kinh
doanh chủ đạo của công ty, chiếm tỷ trọng trên 80% tổng doanh thu của công ty. Công
ty chuyên cung cấp các dòng sản phẩm thiết bị y tế công nghệ cao như máy cộng
hưởng từ, máy chụp cắt lớp vi tính, máy X-quang, máy siêu âm, hệ thống X-quang số,
máy chạy thận nhân tạo…được nhập khẩu từ các nước Nhật Bản, Hàn Quốc,
Singapore…
 Thị trường địa lý trọng điểm
Có đến 70% ý kiến cho rằng Hà Nội là thị trường quan trọng nhất công ty cần
tập trung các chiến lược thâm nhập, khai thác triệt để những khả năng, nguồn lực hữu
hình hiện có. 30% ý kiến còn lại cho rằng nên phát triển thị trường trọng điểm ra các
tỉnh lân cận để tranh thủ lợi thế cạnh tranh, tìm kiếm thị trường mới.
Hà Nội sau mở rộng với 6,5 triệu dân, là trung tâm văn hóa lớn nhất cả nước
với tốc độ phát triển cao, nhu cầu khám chữa bệnh cũng ngày càng tăng cao, là thị
trường hết sức màu mỡ cho các doanh nghiệp bán lẻ nói chung và doanh nghiệp kinh
doanh TBYT nói riêng phát triển.
 Đối tượng khách hàng chính
Với lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính, chiếm tỷ trọng hơn 80% doanh thu
của công ty là kinh doanh các TBYT công nghệ cao nên khách hàng mục tiêu mà công

ty lựa chọn là các bệnh viện, cá nhân, tổ chức thương mại có nhu cầu mua sản phẩm
của công ty nhằm mục đích kinh doanh. Điều này được thể hiện qua việc có 100% ý
kiến khảo sát lựa chọn các doanh nghiệp thương mại là đối tượng khách hàng mục tiêu
chính của công ty
2.4.2. Thực trạng thiết lập các mục tiêu ngắn hạn
Đối với chiến lược TNTT, mục tiêu quan trọng nhất mà các công ty hướng tới
là thị phần. Tuy nhiên theo kết quả điều tra khảo sát cho thấy, có tới 70% ý kiến nhất
trí mục tiêu mà công ty cổ phần TBYT Việt Nhật đang hướng tới là lợi nhuận.
Từ cuối năm 2009 đến nay, công ty đã thu được một lượng doanh thu đáng kể,
doanh thu năm sau luôn cao hơn năm trước, năm 2010 đạt 425,2 tỷ đồng, năm 2011
đạt 606,8 tỷ đồng, năm 2012 đạt 762,6 tỷ đồng. Tuy nhiên, khoản doanh thu đó vẫn
chưa đủ bù đắp chi phí đầu tư xây dựng và quản lý. Vì vậy nâng cao hiệu quả quản lý
và kinh doanh, xây dựng các chính sách kinh doanh hợp lý để tăng tỷ suất lợi nhuận,
giảm lỗ và tiến tới lợi nhuận dương là mục tiêu hàng đầu của công ty hiện nay, thể
hiện qua 60% số phiếu lựa chọn. Mục tiêu thị phần và nâng cao lợi thế cạnh tranh chỉ
chiếm 40% số phiếu.