Tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH một thành viên Dệt 195 Hà Nội

Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

TÓM L   C
1. Tên đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH một thành viên
Dệt 19/5 Hà Nội”.
2. Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Hoàng Hồng
Lớp: K45U3
Số ĐT: 0973389599
Email:
3. Giáo viên hướng dẫn: Ths Nguyễn Thị Liên
4. Thời gian thực hiện: từ 4/3/2013 đến 3/5/2013
5. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
Một là, hệ thống hóa những lý thuyết cơ bản về tạo động lực cho người lao
động
Hai là, nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho
người lao động tại công ty TNHH một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội
Ba là, đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực
cho người lao động tại công ty TNHH một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội
6. Nội dung chính.
Khóa luận được kết cấu gồm 4 chương chính như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài tạo động lực cho người lao động
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người
lao động
Chương 3: Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tai công ty
TNHH một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người
lao động tại công ty TNHH một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội
7. Kết quả đạt được.
STT Tên sản phẩm Sản phẩm Yêu cầu khoa học
1 Báo cáo chính thức khóa luận tốt
nghiệp

1 Đảm bảo tính logic,
khoa học
2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra 1 Trung thực, khách quan
3 Tổng hợp ghi chép, phỏng vấn 1 Trung thực, khách quan

LỜI CẢM ƠN
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

Lời đầu tiên cho Em xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể Ban Giám Hiệu trường Đại
học thương mại nói chung và khoa Quản trị nhân lực nói riêng đã tạo điều kiện cho
Em được làm Khóa luận tốt nghiệp này, đây là một cơ hội tốt để cho Em có thể thực
hành các kỹ năng được học trên lớp và cũng giúp ích rất lớn để em hoàn thiện hơn
kiến thức của bản thân
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến Giáo viên hướng dẫn Thạc Sĩ
Nguyễn Thị Liên trong suốt thời gian vừa qua đã không quản ngại khó khăn và đã
nhiệt tình chỉ dạy, giúp đỡ để em có thể hoàn thành tốt bài khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin gửi lời cảm ơn đến toàn bộ các cán bộ nhân viên Công ty TNHH một
thanh viên Dệt 19/5 Hà Nội, đặc biệt là các Cô, Chú, Anh, Chị trong phòng Tổ chức –
Lao động, những người đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo và đã cho em nhiều kinh
nghiệm quý báu trong suốt thời gian thực tập tại công ty
Em xin chân thành cảm ơn!
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

MỤC LỤC
Kinh doanh t ng h p, n nh v m r ng th tr ng s i, v i, s n ph m ổ ợ ổ đị à ở ộ ị ườ ợ ả ả ẩ
may thêu 36
Xây d ng v phát tri n i ng lao ng l nh nghự à ể độ ũ độ à ề 36
y m nh công tác ti t ki m trong công tyĐẩ ạ ế ệ 37

Xây d ng v gìn gi b n s c v n hóa c a công tyự à ữ ả ắ ă ủ 37
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Kinh doanh t ng h p, n nh v m r ng th tr ng s i, v i, s n ph m ổ ợ ổ đị à ở ộ ị ườ ợ ả ả ẩ
may thêu 36
Xây d ng v phát tri n i ng lao ng l nh nghự à ể độ ũ độ à ề 36
y m nh công tác ti t ki m trong công tyĐẩ ạ ế ệ 37
Xây d ng v gìn gi b n s c v n hóa c a công tyự à ữ ả ắ ă ủ 37
Biểu đồ 3.1: Thể hiện mức độ hài lòng của người lao động về mức lương của công ty
Error: Reference source not found
Biểu đồ 3.2: Thể hiện tính hợp lý của chính sách thưởng của công ty Error:
Reference source not found
Biểu đồ 3.3: Thể hiện mức độ hài lòng với chính sách phúc lợi của công tyError:
Reference source not found
Biểu đồ 3.4: Thể hiện hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việc tại
công ty Error: Reference source not found
Biểu đồ 3.5: Thể hiện công tác đào tạo, phát triển tại công ty Error: Reference
source not found
Biểu đồ 3.6: Thể hiện mức độ hài lòng về điều kiên, môi trường làm việc tại
công ty Error: Reference source not found
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
NN : Nhà nước
MTV : Một thành viên
UBND : Ủy ban nhân dân

TL
CL
: Tỉ lệ
: Chênh lệch
BHYT : Bảo hiểm y tế
BHXH : Bảo hiểm xã hội
PTTH : Phổ thông trung học
PTCS : Phổ thông cơ sở
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn lực, nhân lực là một yếu tố quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh
nghiệp. Ngày nay, mỗi doanh nghiệp ngoài những lợi thế đã có sẵn thì luôn xây dựng
cho mình một nguồn nhân lực tốt, hiệu quả nhằm phát huy tốt thế mạnh của doanh
nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Không những thế khi đã có được
nguồn nhân lực tốt doanh nghiệp cần có chính sách, biện pháp sử dụng và phát huy tốt
nguồn nhân lực sẵn có. Người lao động khi được tạo động lực họ sẽ ý thức được công
việc mình đang làm, hăng say, nhiệt tình với công việc phát huy hết khả năng của
mình để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp đề ra không ngừng cố gắng phấn
đấu nỗ lực học tập nâng cao trình độ, nghiên cứu tìm tòi sáng tạo ra những phương
pháp, cách thức làm việc hiệu quả nhất. năng suất nhất.
Thực tế hiện tại công ty TNHH MTV Dệt 19-5 Hà Nội ban lãnh đạo công ty đã
có sự quan tâm cũng như có các biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao
động.Công ty đã xây dựng và triển khai một số chính sách như chế độ tiền lương công
bằng, đáp ứng đời sống lao động, chế độ khen thưởng phù hợp. Bên cạnh đó công ty
cũng đã thực hiện các chính sách như quan tâm, tạo điều kiện cho người lao động có
cơ hội được thăng tiến, có cơ hội được đào tạo và phát triển, cải thiện môi trường làm
việc,cơ sở vật chất, an toàn lao động, lãnh đạo quan tâm tới công nhân tạo mối quan hệ

tốt, bính đẳng và công bằng. Tuy nhiên bên cạnh những thành công mà công ty đã đạt
được vẫn còn nhiều thiếu sót và khó khăn trong quá trình xây dựng và thực hiện các
chính sách như các chính sách còn chung chung, chưa thực sự chưa có quy trình tạo
động lực rõ ràng khó triển khai, các hình thức tạo động lực còn hạn chế chưa thực sự
đem lại hiệu quả.
1.2. Xác lập và tuyên bố đề tài
Qua tính cấp thiết ta thấy rằng tạo động lực cho người lao động tại công ty
TNHH MTV Dệt 19-5 là một vấn đề quan trọng góp phần rất lớn vào việc hoàn thành
kế hoạch đề ra và mục tiêu chiến lược của công ty. Vì vậy, em quyết định chọn đề tài
“Tạo động lực cho người lao động tai công ty TNHH MTV Dệt 19-5 Hà Nội” để
nghiên cứu.
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
* Tình hình khách thể của những công trình nghiên cứu năm trước nói
chung.
Tạo động lực cho người lao động là một vấn đề cấp thiết được rất nhiều các
công ty quan tâm. Các công ty, các doanh nghiệp đã có những sự đầu tư lớn vào công
tác tạo động lực nhằm khuyến khích tinh thần của người lao động nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh. Cũng chính vì vậy trong những năm gần đây có khá nhiều công
trình ngiên cứu đến đề tài tạo động lực cho người lao động như:
Đề tài: “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty
xi măng Việt Nam” của Mai Quốc Bảo ;Đại học Kinh tế quốc dân; do Th.S Vũ Thị
Uyên hướng dẫn năm 2009.
Đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhật Triều” của
Phạm Thi Khanh; Đại học kinh tế quốc dân; do Th.S Vũ Hoàng Ngân hướng dẫn năm
2008.
Đề tài: “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại khu nghỉ dưỡng cao cấp
ASEAN RESORT” của Nguyễn Phi Long ; Học viện Bưu chính viễn thông thực hiện

năm 2011.
*Tình hình khách thể của những công trình nghiên cứu năm trước tại
doanh nghiệp.
Tại công ty TNHH MTV Dệt 19-5 cũng đã có một số công trình nghiên cứu như:
Đề tài: “Tạo động lực lao động tại nhà máy sợi Hà Nội- Thực trạng và giải
pháp” của Phạm Hồng Ninh năm 2005.
Đề tài: “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của người
lao động gián tiếp tại Công ty TNHH Nhà nước MTV Dệt 19-5 Hà Nội” của Nguyễn
Thị Thu Phương năm 2008.
Mặc dù đã có những công trình nghiên cứu tạo động lực nói chung và tại công ty
TNHH MTV Dệt 19-5 Hà Nội nói riêng tuy nhiên do thời gian nghiên cứu đã quá lâu
không còn phù hợp với thực tế hiện này và các nghiên cứu chưa làm rõ được quy
trinhg tạo động lực cho người lao động trong công ty.
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

Qua tổng quan nghiên cứu em quyết định chọn đề tài: “Tạo động lực cho người
lao động tại Công ty TMHH một thành viên Dệt 19-5 Hà Nội” và đây là đề tài không
hề có sự trùng lặp.
1.4. Mục tiêu nghiên cứu
- Làm rõ cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty
như khái niệm động lực, tạo động lực lao động, các hình thức tạo động lực.
- Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty
TNHH MTV Dệt 19-5 Hà Nội
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại
công ty TNHH MTV Dệt 19-5 Hà Nội. Qua thực trạng của công ty thấy được nguyên
nhân khiến cho công tác tạo động lực tạu công ty chưa thực sự tốt để đưa ra được
hướng các giải pháp phù hợp nhằm giúp hoàn thện công tác tạo động lực cho người
lao động tại công ty.
1.5. Phạm vi nghiên cứu

- Về mặt không gian: Đề tài được nghiên cứu tại công ty TNHH MTV Dệt 19-5
Hà Nội, không xét tới khối liên doanh, liên kết của công ty.
- Về mặt thời gian: Đề tài được nghiên cứu trong giai đoạn từ 2010 – 2012.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu
Trong quá trình nghiên cứu thu thập dữ liệu em sử dựng các phương pháp như:
+ Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: thu thập dữ liệu thông qua các báo cáo
thống kê của công ty, báo chí hay mạng internet. Các dữ liệu có thể được lấy từ báo
cáo của công ty qua mỗi năm từ các phòng ban, kế hoạch hoạt động kinh doanh của
công ty, các chính sách mà công ty đã và đang thực hiện, …
+ Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: phát mẫu phiếu điều tra gồm 25 câu hỏi
cho 20 công nhân trong nhà máy để tìm hiểu về các chính sách cũng như biện pháp tạo
động lực mà công ty đã và đang thực hiện. Bên cạnh đó còn xác định xem nhu cầu
hiện tại và thời gian sáp tới của cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, thực hiện cuộc trao
đổi phòng vấn với bà Nguyễn Thị Mai Anh trưởng phòng Tổ chức – Lao động của
công ty nhằm tìm hiểu thêm về công tác tạo động lực và những khó khăn gặp phải khi
triển khai thực hiện.
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

- Phương pháp xử lý dữ liệu
Từ những số liệu thu thập được thực hiện sử lý số liệu bằng phương pháp tổng
hợp. Sau khi thu thập đầy đủ dữ liệu xem xét và tổng hợp lại các thông tin thu được sử
dụng phương pháp so sánh đối chiếu với các chính sách, kế hoạch mà công ty đặt ra để
đưa ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân hạn chế. Qua đó nêu ra các biện
pháp, hướng giải quyết những hạn chế đó nhằm giúp hoàn thiện hơn công tác tạo động
lực ở công ty.
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Kết cấu khóa luận ngoài tóm lược, lời cảm ơn, danh mục tài liệu tham khảo và
phụ lục bảng biểu thì đề tài gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao
động
Chương 3: Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty
TNHH MTV Dệt 19-5 Hà Nội
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động
tại Công ty TNHH MTV Dệt 19-5 Hà Nội
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

CHƯƠNG 2. TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm về tạo động lực cho người lao động
2.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
- Theo Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực – trường Đại học Kinh tế quốc
dân, nhà xuất bản thống kê, năm 2009 thì: Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút đào tạo, phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lần nhân viên.
- Theo Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, Quản trị nhân lực – Trường Đại học
Thương mại: Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến
việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Như vậy, có thể thấy quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên
quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong
tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
2.1.2. Khái niệm động lực
- Theo Nguyễn Văn Điềm và Phạm Ngọc Quân trong cuốn “ Giáo trình quản trị
nhân lực”- NXB Lao động 2004: Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiếu của tổ chức
- Theo Vũ Thị Uyên (2005): Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá

nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và
mục tiêu của tổ chức.
Như vậy, có thể thấy động lực thúc đẩy người lao động làm việc cống hiến tích
cực, có năng suất chất lượng cao nhằm hướng tối những mục tiêu của tổ chức nói
chung và của cá nhân nói riêng.
2.1.3. Khái niệm tạo động lực
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi
các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình
từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao
động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện để tăng
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao
động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
Theo Bùi Anh Tuấn trong cuốn “ Giáo trình hành vi tổ chức”_ NXB Thống kê
năm 2003: Tạo động lực được hiểu là hệ thồng chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý, tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công
việc.
2.2. Các học thuyết tạo động lực cho người lao động
2.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó được quyết định
bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp
theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thì
sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn. Khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn thì loại
nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.
Sơ đồ 2.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow
Như vậy, theo lý thuyết này thì trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến
các nhu cầu vật chất, sau đó nâng dần lên các nhu cầu cao hơn.
2.2.2. Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích
sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố
thúc đẩy công nhân làm việc:
- Tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì": Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng
thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Nhu cầu tự
hoàn thiện
NC được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện
làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với
sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ
được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những người công nhân lại
coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó,
sản xuất bị giảm sút.
- Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng
bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển.
Các “yếu tố thúc đẩy” là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các
yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc
đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú
làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Herzberg cho rằng nên cải
thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực
của công nhân.
2.2.3. Học thuyết động cơ Victor. H. Room
V. Room đưa ra công thức:

Sức mạnh = Mức ham mê × Niềm hi vọng
Trong đó:
- Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người
- Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả
- Niềm hi vọng là xác xuất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong
muốn.
V. Room cho rằng sức mạnh dùng để làm một việc nào đó sẽ phụ thuộc vào mức
ham mê và niềm hi vọng. Ví dụ, một kỹ sư sẵn sàng làm việc ngày đêm với sự say mê
nghiên cứu, sự ham mê được sáng tạo trong khoa học, và với hi vọng được thăng chức
tăng lương. Như vậy, để tạo động cơ lớn nhất thì nhà quản trị phải tác động lên cả hai
yếu tố thúc đẩy trên sự ham mê và niềm hi vọng.
2.2.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động
của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được
trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
• Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường
tích cực
• Bằng hình phạt (tăng cường âm tính).
Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết
việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ
rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp
dụng hình phạt.
2.3. Nội dung nghiên cứu
2.3.2 Hình thức tạo động lực cho người lao động
2.2.3.1. Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hính thành qua sự thỏa thuận giữa người
sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong
nền kinh tế thị trường.
Trong thực tiễn hiện nay các doanh nghiệp thưởng trả lương theo hai hình thức:
+ Hình thức trả lương theo thời gian:
+ Trả lương theo sản phẩm:
2.2.3.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ
có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định, là một
công cụ khuyến khích vật chất có hiệu quả nhất đối với người lao động, nhất là những
người còn tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc. Tiền thưởng có nhiều loại, bao gồm:
+ Thưởng năng suất, chất lượng tốt;
+ Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu;
+ Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật;
+ Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh;
+ Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định;
+ ……….
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

2.2.3.3. Tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi
Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm diều kiện nâng cao
chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình.
Phúc lợi có hai phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do
các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng.
Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiền năng, có ảnh
hưởng trực tiếp tới phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, khi thực hiện tạo
động lực cho người lao động bằng phúc lợi các nhà quản trị cần chú ý hai vấn đề: thứ
nhất là cần căn cứ vào khả năng tài chính của doanh nghiệp để định ra phúc lợi, thứ
hai là không chạy theo doanh nghiệp khác

2.2.3.4. Tạo động lực cho người lao động qua công việc
- Đánh giá thực hiện công việc
Là tiến trình đánh giá thực hiện công việc nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu
và biện pháp cần thiết để nâng cao kết quả thực hiện của toàn bộ nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp, nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện công việc trong tổ chức. Một hệ
thống đánh giá công việc công bằng và hiệu quả sẽ giúp cho tổ chức đạt được các mục
tiêu của mình và khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn.
- Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, giúp cho nhân viên có tâm lý tự tin vào bản thân tay nghề của
mình khi làm việc. Mặt khác khi cho công nhân đi học hoặc đào tạo công nhân bằng
hình thức nào đó sẽ tạo cho họ một cảm giác về vai trò của mình trong doanh nghiệp
và cũng cho họ thấy được mối quan tâm của doanh nghiệp đối với họ, từ đó tạo cho họ
sự gắn bó với doanh nghiệp và tích cực làm việc hơn.
2.2.3.5. Tạo động lực thông qua môi trường làm việc
Điều kiện môi trường làm việc bao gồm các quy định về không khí, tiếng ồn,
công cụ, dụng cụ làm việc…những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của
người lao động. Với điều kiện môi trường không đảm bảo tiêu chuẩn cho phép, công
tác bảo hộ lao động kém sẽ làm giảm năng suất lao động, gây tâm trạng lo sợ, chán
nản, mệt mỏi trong khi làm việc. Môi trường làm việc tiện nghi, thoải mái, áp dụng
khoa học công nghệ tiên tiến nhưng vẫn giữ được bản sắc riêng có tác dụng khuyến
khích người lao động rất lớn.
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

2.3.2. Quy trình tạo động lực cho người lao động
2.3.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Người lao động làm việc ban đầu để thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của họ trong
cuộc sống. Khi mà những nhu cầu đó được đáp ứng người lao động lại mong muốn
cao hơn như có được mức lương cao hơn, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn

trọng… Vì vậy, có thể thấy để tạo động lực cho người lao động các doanh nghiệp cần
xác định được nhu cầu, mong muốn của họ đối vỡi công việc là gì. Doanh nghiệp cũng
cần xác định nhu cầu nào là cần thiết là thiết yếu được ưu tiên hàng đầu cho người lao
động để có những biện pháp thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu đó
2.3.2.2. Phân loại nhu cầu của người lao động
Người lao động là một cá nhân trong tập thể, họ khác nhau về suy nghĩ, giới tình,
độ tuổi, trình độ chuyên môn… chính những điều này tạo nên sự khác nhau về nhu
cầu, mong muốn của họ trong đời sống cũng như công việc. Ví dụ: nếu là lao động trẻ
tuổi thì sẽ thích những công việc năng động, thoải mái phù hợp với sở thích, còn như
người trung niên hay người lao động lớn tuổi họ thích một công việc ổn định, đáp ứng
được nhu cầu phát triển và thăng tiến cao. Vì vậy phù thuộc vào các yếu tố khác nhau,
các thời điểm khác nhau mà phân loại nhu cầu của người lao động là khác nhau.
2.3.2.3. Lập chương trình tạo động lực cho người lao động
Một chương trình tạo động lực trong doanh nghiệp thường bao gồm các bước
sau:
- Xác định mục tiêu tạo động lực cho người lao động cho từng giai đoạn, từng
thời kỳ.
- Xác định đối tượng tạo động lực tương ứng với từng hình thức trong từng giai
đoạn. từng thời kỳ.
- Xác định địa điểm, bộ phận áp dụng tạo động lực
- Xác định lịch trình, thời gian tạo động lực
- Xác định kinh phí cho mỗi chương trình
2.3.2.4. Triển khai thực hiện chương trình tạo động lực cho người lao động
Trên cơ sở nhu cầu của người lao động đã được tìm hiểu và xác định, các hình
thức, phương pháp đã được lựa chọn cần thực hiện theo đúng kế hoạch đã đề ra. Công
việc cụ thể bao gồm: lập danh sách và thông báo đến các bộ phận, các đối tượng đã
xác định trong chương trình tạo động lực, chuẩn bị các điều kiện vật chất phục vụ
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

chương trình như: địa điểm, trang thiết bị, giải trí…, chuẩn bị kinh phí chi cho các đối
tượng theo như đã phê duyệt…
2.3.2.5. Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động
Để đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp thì
chúng ta đánh giá chương trình và đánh giá kết quả lao động, như: chương trình có đạt
được mục tiêu hay không, nhưng ưu điểm và hạn chế của chương trình,
Chương trình tạo động lực cho người lao động có thể đánh giá theo các tiêu thức:
chương trình có đạt được mục tiêu không, những thành công, hạn chế của chương
trình, đánh giá chi phí và kết quả của chương trình từ đó so sánh chi phí và lợi ích của
chương trình, đội ngũ lao động hoạt động có linh hoạt và đạt năng suất cao không.
Đánh giá kết quả lao động thông qua qua các tiêu chí: Đội ngũ lao động trong
doanh nghiệp có linh hoạt, chủ động trong mọi tình huống và thích nghi nhanh chóng
với những thay đổi trong quá trình sản xuất kinh doanh hay không? Khi có những thay
đổi đột xuất thì người lao động có phản ứng kịp thời hay không?.Tính sáng tạo trong
công việcvà năng suất, chất lượng và hiệu quả trong công việc.
2.4. Nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động
2.4.1. Về Luật pháp và chính sách lao động
Bộ luật Lao động, luật Bảo hiểm xã hội và các văn bản hướng dẫn thi hành tuy
đã được xây dựng khá đầy đủ nhưng cũng không làm người lao động yên tâm khi
quyền lợi của người lao động vẫn không được đảm bảo trên thực tế. Mặt khác, việc
tranh chấp lao động khi xảy ra thường quá tốn kém và phiền hà nên ít khi được sử
dụng. Do đó, trong quan hệ lao động, người lao động luôn chÞu nhiều thiệt thòi hơn
doanh nghiệp và không an tâm để làm việc, cống hiến hết mình cho công việc.
2.4.2. Quan điểm xã hội về lao động
Lao động Việt Nam được đánh giá là có óc sáng tạo, sự thích nghi và cần cù
nhưng lại cũng mang những tính chất rất xấu như: thiếu ý thức, tính vô kỷ luật và tính
vị kỷ cá nhân và có rất nhiều hạn chế liên quan đến động lực lao động. Đặc biệt các
quan điểm làm việc còn tùy thuộc vào đặc điểm của địa phương như mức sống, phong
tục… sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của người lao động. Do vậy, đối với mỗi
người lao động, mỗi đơn vị sản xuất thuộc các địa phương khác nhau sẽ chịu ảnh

SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Khoỏ lun tt nghip Khoa Qun tr Nhõn lc

hng, suy ngh v lao ng l khỏc nhau, nờn cn cú nhng bin phỏp phự hp to
ng lc lao ng phự hp.
2.4.3. Kh nng ti chớnh
Tin lng dựng chi tr cho ngi lao ng và tin thng dựng khuyn
khớch ngi lao ng l mt trong nhng yu t vt cht hàng đầu tạo nên động lực
cho ngời lao động. s dng tt cụng c ny, doanh nghip cn cú ngun ti chớnh
n nh, mt phn chi phớ qun lý c nh dự hot ng sn xut kinh doanh bin
chuyn nh th no.Trong nn kinh t hin nay, kh nng ti chớnh ca cụng ty l mt
trong nhng vn to lp nim tin, s an tõm lm vic v cng hin cho ngi lao
ng hn bao gi ht.
2.4.4. Quan im lónh o
L mt trong nhng nhõn t nh hng ln n tinh thn, thỏi lm vic ca
ngi lao ng hay bu khụng khớ chung ca t chc. Phong cỏch lónh o t do, dõn
ch cú th kớch thớch, khai thỏc c tim nng, sc sỏng to ca ngi lao ng vi
cụng vic v ngc li. Mt lónh o quỏ chi tit v sỏt sao vi cụng vic luụn m
bo kt qu cụng vic hn song li to ỏp lc nng n cho ngi lao ng, vụ hỡnh
chung ngi lao ng ớt cú ng lc m thng lm vic theo kiu chng ch.
2.4.5. Yu t thuc v ngi lao ng
- Kh nng, nng lc ca mi ngi.
Nng lc l nhng thuc tớnh cỏ nhõn giỳp con ngi cú th tip thu mt cụng
vic hay k nng no ú c d dng. Nng lc l kt qu ca s rốn luyn, c xõy
dng v phỏt trin qua quỏ trỡnh lao ng, lm vic thc t. Để đạt hiệu quả năng suất
lao động, nhà quản lý cần đánh giá đúng năng lực và khả năng của ngời lao động.
- Mc tiờu cỏ nhõn ca ngi lao ng.
mỗi giai đoạn, mỗi thời điểm khác nhau thì ngời lao động sẽ có nhng nhu cầu
khác nhau, và mức độ của nhu cầu cũng sẽ khác nhau. Điều này sẽ là động lực thúc
đẩy, quyết định hành vi của họ. Do vy nh qun tr phi nm bt c nhu cu chớnh

yu ca ngi lao ng v c gng ỏp ng to cho h ng lc lm vic.
SV: Nguyn Th Hong Hng Lp: K45U3
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV DỆT 19-5 HÀ NỘI
3.1. Đánh giá tổng quan tình hì`nh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
TNHH một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội
3.1.1. Giới thiệu về công ty
3.1.1.1. Sự hình thành và phát tiển của công ty
Công ty TNHH MTV Dệt 19-5 Hà Nội là một doanh nghiệp sản xuất vải kỹ
thuật hàng đầu của Việt Nam. Công ty Dệt 19-5 Hà Nội là một doanh nghiệp 100%
vốn Nhà nước, trực thuộc Sở Công thương thành phố Hà Nội. Hoạt động sản xuất kinh
doanh nhằm mục tiêu kinh tế-xã hội do Nhà nước giao với tư cách là một doanh
nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân và chịu
sự quản lý của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội.
Công ty được thành lập vào tháng 5/1959. Đến năm 2005, UBND thành phố Hà
Nội cho phép công ty dệt 19/5 Hà Nội thuộc Sở Công Thương Hà Nội chuyển đổi sang
hình thức công ty TNHH Nhà nước MTV. Và đến ngày 27/12/2012 công ty đổi tên
thành Công ty TNHH MTV dệt 19/5 Hà Nội. Công ty là một trong những thương hiệu
có uy tín trong lĩnh vực sản xuất và phân phối hàng dệt may trên thị trường Việt Nam.
Với đội ngũ cán bộ nhân viên giàu kinh nghiệm, nguồn lực lao động có trình độ
chuyên môn cao luôn mang đến cho khách hàng những sản phẩm thoả mãn nhất.
Ngoài ra công ty cũng tạo mối liên doanh liên kết với các công ty nước ngoài nhằm
đem lại hiệu quả cao trong việc sản xuất và tăng tổng doanh thu cho toàn công ty.
3.1.1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty
- Chức năng của công ty
Công ty TNHH MTV Dệt 19/5 Hà Nội thực hiện chức năng đầu tư kinh doanh
vốn nhà nước, đảm bảo công việc làm cho cán bộ công nhân viên, thực hiện chế độ
hạch toán kinh tế, độc lập tự chủ và chịu trách nhiệm trước các quyết định của mình.

- Nhiệm vụ của công ty
Công ty có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đảm bảo đời sống cho cán bộ công
nhân viên của công ty. Hiện nay, Công ty có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo luật
định, bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước.
3.1.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực
Sơ đồ 3.1. Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty Dệt 19-5 Hà Nội
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Phó TGĐ phụ trách
kinh doanh
Phó TGĐ phụ trách
kỹ thuật và đầu tư
Phó TGĐ phụ trách
tài chính-nội chính
P. KH
thị trường
P. kỹ thuật
sản xuất
P. vật tư P. quản lý
chất lượng
P. tổ chức
lao động
P.tài vụ P.HCTH
Nhà máy
dệt
Hà Nội
Nhà máy
sợi
Hà Nội

Nhà máy
dệt
Hà Nam
Nhà máy
sợi
Hà Nam
Nhà máy
may thêu
Hà Nội
Ngành
hoàn
thành
CHỦ TỊCH KIÊM
TỔNG GĐ CÔNG TY
KHU VỰC LIÊN DOANH
LIÊN KẾT CỦA CÔNG TY
Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

3.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Trong những năm vừa qua, kết quả sản xuất kinh doanh của công ty có những
thay đổi theo hướng tích cực. Lợi nhuận và doanh thu tăng đều qua các năm, vượt mức
kế hoạch đặt ra. Công ty sản xuất ổn định, tập trung vào sản xuất sản phẩm dệt may có
chất lượng cao, cải tiến mẫu mã sản phẩm thêu, gia công xuất khẩu… Công ty không
ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm trong nỗ lực đầu tư đổi mới dây chuyền thiết bị
công nghệ nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ tại Việt Nam và trên thế giới. Sự phát
triển của công ty trong những năm gần đây được thể hiện qua bảng số liệu sau:
Bảng 3.1 Các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
giai đoạn 2010-2012
Đơn vị tính: Triệu đồng

TT Chỉ tiêu
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012
So sánh
2011/2010
So sánh
2012/2011
CL TL% CL TL%
1
Tổng doanh thu 3.898 5.194 7.887 1.296 133.2 2.692 151.8
2 Tổng chi phí
3.623 4.660 6.152 1.037 128,6 1.492 131,4
33
Lợi nhuận trước thuế 275 534 1.734 258 193.8 1.200 324.5
44 Chi phí thuế TNDN 68 133 433 64 193.8 300 324.5
55 Lợi nhuận sau thuế 206 400 1.300 194 193.8 900 324.5
Nguồn: P. Tài chính kế toán
Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, doanh thu năm 2012 so với năm 2011 tăng 2.692
triệu đồng tương ứng với 51,8%, tổng chi phí tăng 1492243 nghìn đồng tương ứng với
31,4%. Chúng ta thấy tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí điều
này làm cho lợi nhuận trước thuế tăng 1200 triệu đồng tương ứng với 24,5%. Qua đây
có thể đánh giá công tác kiểm soát chi phí của công ty trong năm 2012 hiệu quả hơn
năm 2011.
3.1.3. Tình hình nhân lực của công ty
3.1.3.1. Tình hình nhân lực chung của công ty
Trước đây trong thời kỳ bao cấp đã có lúc tổng số lao động của công ty Dệt 19-5

Hà Nội lên tới 1.125 người, nhưng do nhu cầu tinh giảm lao động gián tiếp cùng với
quy trình tổ chức sắp xếp lại lao động ở các phân xưởng sản xuất nên tính đến thời
điểm cuối năm 2009 công ty còn 803 lao động. Nhưng trong thời gian gần đây do quá
trình mở rộng sản xuất nên số lao động có xu hướng tăng qua các năm tuy nhiên lượng
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

lao động đó chưa đủ đáp ứng nhu cầu sản xuất của công ty. Cụ thể tình hình lao động
của công ty trong những năm gần đây được thể hiện qua bảng 1.2.
Bảng 3.2. Tình hình nhân lực của công ty giai đoạn 2010 – 1012
Đơn vị: Người
Tiêu chí
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012
So sánh
2011/2010 2012/2011
CL Tỉ lệ % CL Tỉ lệ %
Tổng số lao động 933 888 811 -45 95.18 -77 91.33
1. Phân theo tính chất lao động
a. Lao động trực tiếp 858 810 731 -48 94.41 -79 90.25
b. Lao động gián tiếp 75 78 80 3 104 2 102.56
2. Phân theo trình độ, học vấn
a. Đại học và trên Đại học 32 46 53 14 143.75 7 115.22
b. Kỹ sư 7 9 10 2 128.57 1 111.11
b.Cao đẳng-Trung cấp các ngành 44 53 47 9 120.24 -6 88.68
c. Phổ thông 850 780 701 -70 91.76 -79 89.87

3. Phân theo giới tính
a.Nữ 699 666 628 -33 95.28 -38 94.29
b.Nam 234 222 183 -12 94.87 -39 82.43
Nguồn: Phòng Tổ chức – Lao đông
3.1.3.2. Tình hình nhân lực của phòng Tổ chức – Lao động của công ty
Tại Phòng Tổ chức – Lao động của công ty bao gồm: 01 Trưởng phòng phụ
trách, giám sát chung, 01 Chuyên viên nhân sự, 01 Chuyên viên phụ trách Lương -
Bảo hiểm - Chế độ, trao đổi công việc, cập nhật thông tin lao động theo ngày làm việc
và báo cáo, giải quyết công việc thường xuyên.
3.2. Nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty
3.2.1. Tình hình kinh tế
Trong bối cảnh kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng đang
gặp không ít khó khăn và tiềm ẩn nhiều rủi ro. Hiện nay thị trường xuất khẩu vào một
số nước chủ lực của Công ty Dệt 19/5 Hà Nội đang bị thu hẹp, mặt khác các nước
chuyển đổi mô hình tăng trưởng xanh, hướng đến sử dụng các công nghệ mới, tiết
kiệm chi phí sản xuất kinh doanh cũng như nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tạo
sức ép nâng cao năng lực cạnh tranh đối với Công ty.
3.2.2. Đối thủ cạnh tranh
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Khoỏ lun tt nghip Khoa Qun tr Nhõn lc

Cựng vi s thu hp th trng xut khu, th trng trong nc cng khụng my
sỏng sa, ngnh Dt may trong nc ang tr nờn bóo hũa do ú s cnh tranh ht sc
gay gt. Cnh tranh vi cỏc i th trong nc, c bit l th trng vi bt, si v may
mc s tr nờn gay gt hn do s m ca hi nhp, khi m cỏc Cụng ty nc ngoi cú
nhiu th mnh v n hng, tin vn, k thut cng nh s tranh ginh lao ng, lm cho
vic tuyn dng lao ng cng tr nờn gay gt, c bit thiu nhõn cụng ti cỏc nh mỏy
khu vc H Ni.
Do vy, Dt 19-5 luụn xỏc nh ngun nhõn lc l vn quyt nh trong quỏ
trỡnh hot ng cú th cnh tranh v phỏt trin trong mt mụi trng cú tớnh cnh

tranh cao nh hin nay.
3.2.3. c im lao ng trong ngnh dt may
Dt May hin l ngnh cụng nghip s dng nhiu lao ng nht. Lao ng ca
ngnh Dt May chim hn 20% lao ng trong khu vc cụng nghip v gn 5% trong
tng lc lng lao ng ton quc. Trong ú lao ng n chim gn 80%, tui lao
ng khỏ tr là lợi thế cho việc đào tạo và năng suất lao động tuy nhiên vẫn còn một số
vẫn đề tồn tại trong doanh nghiệp nh điều kiện làm việc cha tốt, công tác đào tạo cha đ-
ợc hiệu quả khiến sự thu hút lao động làm việc cho doanh nghiệp thờng xuyên biến
động. c bit thu nhập của ngời lao động trong ngành dệt may còn thấp, chế độ đãi ngộ
cũng không đợc tốt nên thiếu hấp dẫn trong việc thu hút lao động.
3.2.4. c im v chớnh sỏch nhõn lc ca cụng ty
Chớnh sỏch nhõn s ca cụng ty c xõy dng thnh h thng bao gm nhiu
chớnh sỏch nh nh chớnh sỏch tuyn dng, chớnh sỏch o to v phỏt trin ngun
nhõn lc, phỏt trin lao ng gii cho cụng ty, chớnh sỏch b trớ nhõn lc: thuyờn
chuyn, bt, cỏc chớnh sỏch khen thng v k lut Ngoi vic a ra c thit
ch nhõn s bao quỏt, phự hp vi ngun nhõn lc cng nh c im ca cụng ty,
Dt 19/5 cũn ỏp dng mt cỏch trit v cú c s ng tỡnh ca ngi lao ng
trong cụng ty nh:
-Chớnh sỏch o to, phỏt trin nhõn s:
Với mục đích nâng cao trình độ chuyên môn cho ngời lao động, tạo ra đội ngũ
lao động chất lợng cao với đa chức năng, có thế tiếp quản đợc ở nhiều bộ phận , để
nguồn nhân lực chính là lợi thế cạnh tranh của Công ty. Mt s khúa hc m cụng ty
ó t chc trong thi gian qua nh: Khoá học đào tạo cho công nhân đứng máy, khoá
SV: Nguyn Th Hong Hng Lp: K45U3
Khoỏ lun tt nghip Khoa Qun tr Nhõn lc

học cho công nhân may, đào tạo vận hàng theo ISO Đồng thời Công ty cũng thờng
xuyên cử cán bộ cấp quản lý đi học các khoá đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn đ-
ợc khai giảng ở ngoài nhằm nắm bắt đợc Quy định của pháp luật, cũng nh cập nhập
thay đổi của các quy định.

- Chớnh sỏch lng, thng, ch ca cụng ty:
Cụng ty thc hin ch khoỏn qu tin lng cho tng n v trong Cụng ty
vi nhng hỡnh thc khỏc nhau nhm phự hp vi iu kin sn xut ca mi n v
và thực hiện trả lơng theo tháng.
i vi cụng nhõn hng lng theo n giỏ sn phm: cn c vo kt qu sn
xut kinh doanh ngun lng ca n v, n giỏ tr lng cho cụng nhõn c iu
chnh hng thỏng theo mc chi lng ca n v. i vi nhõn viờn khi vn phũng
hng lng theo thi gian kt hp lng nng sut kinh doanh ca ton cụng ty.
Nhìn chung công ty đã có hệ thống thang bậc và chính sách lơng rõ ràng, tuy đã
đáp ứng đợc phần nào nhu cầu của ngời lao động, nhng mức lơng bình quân chung vẫn
còn khá thấp so với các doanh nghiệp ngoài ngành.
3.2.5. Hot ng ca t chc cụng on ca cụng ty
Cụng on cụng ty ó cõn bng li ớch gia cỏc bờn trong quan h lao ng mt
cỏch khỏ tt, khụng cú s than phin hay phn khỏng no gia ngi lao ng vi
doanh nghip. Ban giỏm c Cụng ty TNHH MTV Dt 19/5 rt quan tõm n i sng
ca ngi lao ng, cựng vi s phỏt trin mnh m ca t chc Cụng on ca Cụng
ty. T chc cụng on ca cụng ty cú trờn 98% lao ng tham gia v cú qu Cụng
on riờng, trớch theo quy nh ca Phỏp lut v qun lý c lp. Cỏc hot ng t
chc on th thng niờn nh: hi thi lao ng gii, hot ng giao lu vn ngh,
gii búng chuyn khi sn xut, chng trỡnh chỳc tt lao ng nghốo, chng trỡnh
ngh mỏt cho lao ng sut sc l s kin ngh ngi, gii trớ ni giao lu hc hi
gia cỏc thnh viờn trong cụng ty gúp phn n nh tinh thn, thoi mỏi v an tõm lao
ng ti cụng ty.
3.3. Thc trng to ng lc ca ngi lao ng ti cụng ty TNHH MTV Dt 19-5
H Ni
3.3.1. Hỡnh thc to ng lc cho ngi lao ng ti cụng ty
3.3.1.1. To ng lc cho ngi lao ng thụng qua tin lng
Kớch thớch bng tin lng l mt ng lc quan trng thỳc y ngi lao ng
trong cụng ty lm vic nhit tỡnh, cú trỏch nhim, phn u nõng cao hiu qu sn
SV: Nguyn Th Hong Hng Lp: K45U3

Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

xuất. Nhận thức được đặc điểm này của người lao động và căn cứ vào cơ cấu lao động
theo tính chất lao động nên công ty đã cho xây dựng đơn giá tiền lương chia theo lao
động gián tiếp và lao động trực tiếp.
Đối với lao động gián tiếp:
Đơn giá tiền lương được tính theo công thức:
ĐGTL = 50% Mức lương 1 tháng × % hoàn thành nhiệm vụ
Ta có bảng phân bổ lương tháng của các nhân viên văn phòng và của bộ phận
quản lý nhà máy năm 2012:
Bảng 3.3: Phân bổ lương khoán của các nhân viên trong công ty năm 2012
Đơn vị: nghìn đồng/người/tháng
Chức vụ Mức tiền lương 1 tháng
Tổng giám đốc 7.800.000
Phó tổng giám đốc 6.800.000
Trưởng phòng 5.800.000
Nhân viên văn phòng:
Từ 1-3 năm
Từ 3-5 năm
Từ trên 5năm
3.800.000
3.400.000
3.000.000
Giám đốc nhà máy 5.800.000
Phó giám đốc nhà máy 4.000.000
Trưởng ca sản xuất 3.200.000
Nguồn: Phòng Lao động tiền lương
Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: Công ty áp dụng hình thức trả lương theo
sản phẩm: kết hợp giữa hệ số theo cấp bậc, thang bảng lương theo qui định của nhà
nước và theo số sản phẩm sản xuất ra.

Công thức tính đơn giá tiền lương đối với công nhân trực tiếp sản xuất ở các nhà
máy:
Mức lương 1 công
ĐGTL =
ĐMLĐ
ĐGTL: Đơn giá tiền lương
ĐMLĐ: Định mức lao động.
Theo bảng phân bổ lương tháng 10 ( phụ lục 1) của công ty thì mức lương trung
bình của công nhân tầm khoảng 3.202,786 nghìn đồng một tháng. Ta thấy, mức lương
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị Nhân lực

hiện tại mà khối công nhân công ty nhận được là khá thấp so với các doanh nghiệp
cùng ngành trong và ngoài nước.
Thực tế, kết quả điều tra về công tác trả lương tại công ty đối với người lao động
cho thấy: hình thức tạo động lực cho người lao động tại công ty được cho là rất tốt và
người lao động rất hài lòng. Theo phương pháp điều tra bẳng hỏi thu thập thông tin kết
quả thu được về sự hài lòng của người lao động trong công ty về mức lương hiện tại
như sau:
Biểu đồ 3.1: Thể hiện mức độ hài lòng của người lao động về mức lương của công ty
Ta thấy, theo kết quả điều tra đa số người lao động đều rất hài lòng với mức tiền
lương mà hiện nay họ được trả(85%), tỉ lệ lao động hài lòng chỉ chiếm khoảng 15%,
còn không có ai không hài lòng với mức lương hiện tại.
Nhìn chung, công tác tạo động lực cho nhân viên qua thu nhập bằng lương đã được
công ty tổ chức khá tốt, tổng số tiền lương trả cho toàn bộ công nhân viên trong công ty
tăng lên theo hàng năm, đồng thời thu nhập bình quân của người lao động cũng tăng lên,
đảm bảo cho họ có thể có cuộc sống tốt hơn khi mà giá cả tăng lên.
3.3.1.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền thưởng
Tại công ty Hatexco có các hình thức thưởng cho nhân viên:
+ Thưởng cho nhân viên làm việc vượt chỉ tiêu, kế hoạch đề ra, thưởng cho nhân

viên có thành tích tốt và có đóng góp cho công ty, thưởng cho những tập thể xuất sắc.
+ Thưởng khuyến khích người lao động có trình độ cao, tay nghề giỏi, được trả
hàng quý lấy từ quỹ lương.
+ Thưởng cho nhân viên khi vượt chỉ tiêu kế hoạch doanh thu và lợi nhuận, được
thực hiện sáu tháng một lần lấy từ phần lợi nhuận tăng thêm so với kế hoạch.
SV: Nguyễn Thị Hoàng Hồng Lớp: K45U3