Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn

Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ
CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
THƯƠNG MẠI VÀ ĐIỆN TỬ HÀNG HẢI MY SƠN
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO giúp các doanh nghiệp
Việt Nam có nhiều cơ hội được cạnh tranh lành mạnh với các doanh nghiệp lớn trên
thế giới. Bên cạnh cơ hội thì thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam cũng
không nhỏ vì thương hiệu các công ty nước ngoài đã rất mạnh, do đó buộc các
doanh nghiệp Việt Nam phải thật sự chú trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của mình để không ngừng nâng cao chất lượng nhằm khẳng định mình và đứng
vững trên thị trường.
Trong bất kỳ doanh nghiệp thương mại nào thì lực lượng bán hàng luôn là
nhân tố quan trọng góp phần tạo nên thành công của doanh nghiệp. Lực lượng bán
hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng nên thông qua lực lượng bán hàng doanh nghiệp có thể thỏa mãn nhu
cầu thị trường tốt hơn. Lực lượng bán hàng chính là bộ mặt của doanh nghiệp trong
mắt khách hàng, họ có thể tạo lập được mối quan hệ tốt đẹp của khách hàng. Vì
vậy, các doanh nghiệp thương mại cần phải chú trọng hoàn thiện công tác tổ chức
lực lượng bán hàng nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu thị trường tăng sản lượng bán
đạt được các mục tiêu kinh doanh trong dài hạn và ngày càng khẳng định thương
hiệu trên thị trường.
Việc tạo lập và phát triển lực lượng bán hàng là một công việc không phải
doanh nghiệp nào cũng làm được và hiệu quả nó mang lại phải trong thời gian dài.
Các doanh nghiệp Việt Nam do đặc thù và quy mô nên chưa thực sự quan tâm phát
triển lực lượng bán hàng. Nhưng các doanh nghiệp nước ngoài thì hơn hẳn các
doanh nghiệp Việt Nam trong việc quan tâm phát triển lực lượng bán hàng nên hình
ảnh của họ trong mắt khách hàng rất tốt. Đây chính là khó khăn của các doanh
nghiệp Việt Nam khi trong xu thế hội nhập kinh tế với sân chơi chung.
SV: Lê Thị Quyên

Lớp: K5HQ1B
1
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
Trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP
đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn gặp phải sự cạnh tranh gay gắt và
chưa thể khai thác tối đa tiềm năng thị trường. Công ty chưa thể đạt được mục tiêu
kinh doanh là do một số lý do chính như: trình độ nguồn nhân lực còn hạn chế,
chất lượng không đồng đều; cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt; thương
hiệu của công ty chưa được khẳng định; doanh thu bán hàng còn thấp.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Qua thời gian thực tập tại Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải
My Sơn. Em nhận thấy, doanh thu và lợi nhuận bán hàng của công ty vẫn còn thấp
so với tiềm năng thị trường là do công ty chưa thật sự quan tâm phát triển lực lượng
bán hàng, chưa có các biện pháp phát triển và khai thác các ưu điểm của đội ngũ
bán hàng. Đề tài nhằm giải quyết công tác xác định quy mô, định mức của lực
lượng bán hàng, công tác tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện và tạo động lực cho lực
lượng bán hàng tại Công ty cổ phần đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn.
Từ đó đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng
bán hàng của Công ty. Xuất phát từ tính cấp thiết trên và qua thời gian thực tập tại
Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn, em xin chọn đề tài: “
Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty CP đầu tư thương
mại và điện tử hàng hải My Sơn” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình.
1.3. Các mục tiêu nghiên cứu
- Đề tài sẽ đi sâu nghiên cứu làm rõ những vấn đề cơ bản về mặt lý thuyết như:
doanh nghiệp thương mại, bán hàng, lực lượng bán hàng và tổ chức lực lượng bán
hàng. Vai trò, chức năng và nhiệm vụ đối với doanh nghiệp.
- Làm rõ công tác tổ chức lực lượng bán hàng và tình hình kinh doanh tại Công ty
CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn. Những ưu điểm và hạn chế cần
giải quyết.

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại
Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
2
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
1.4. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu về công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại
Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn. Bộ phận nghiên cứu là
phòng kinh doanh, bộ phận bán hàng, đối tượng nghiên cứu là lực lượng bán hàng.
-Về thời gian: Nghiên cứu các dữ liệu trong 3 năm từ 2008 – 2010.
1.5. Một số khái niệm và phân định nội dung tổ chức lực lượng bán hàng tại
Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn
1.5.1. Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản
Quản trị nhân sự là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc
tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng hiệu quả yếu tố con ngưởi trong tổ chức nhằm
đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Bán hàng là hoạt động đặc trưng, chủ yếu của doanh nghiệp thương mại, là
khâu cuối cùng của hoạt động kinh doanh hàng hóa. Do đó bản chất của bán hàng là
một quá trình trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và thỏa mãn những
nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của
cả hai bên.
Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch
bán hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiếm soát bán hàng nhằm đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp. Trong đó, tổ chức triển khai bán hàng chú trọng vào xây
dựng và phát triển mạng lưới bán hàng và lực lượng bán hàng.
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức
tham gia trực tiếpvào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là
lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp,

là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng.
Tổ chức lực lượng bán hàng là một thành phần cấu thành của tổ chức triển
khai bán hàng trong quy trình quản trị bán hàng. Tổ chức lực lượng bán hàng bao
gồm một số công việc chủ đạo như: xác định cơ cấu lực lượng bán hàng, xác định
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
3
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
các tiêu chuẩn của lực lượng bán hàng, tuyển dụng lực lượng bán hàng, huấn luyện
lực lượng bán hàng, tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
Xác định quy mô lực lượng bán hàng là các hoạt động nhằm xác định nhu
cầu (số lượng, chất lượng, thời điểm) nhân sự cần thiết cho lực lượng bán hàng.
Định mức hay hạn ngạch bán hàng là mức chuẩn về doanh số hoặc kết quả
bán hàng đặt ra với mỗi cá nhân hay đơn vị kinh doanh thuộc lực lượng bán hàng
trong một khoảng thời gian nhất định.
Tuyển dụng lực lượng bán hàng là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn
nhân sự đề thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng bán
hàng cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng là quá trình cung cấp các kiến
thức,hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao
động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc
của họ ở cả hiện tại và tương lai.
Đãi ngộ lực lượng bán hàng là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh
thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được
giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
1.5.2. Phân định nội dung tổ chức lực lượng bán hàng
1.5.2.1. Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp được chia làm hai loại:lực lượng bán
hàng thuộc biên chế và các đại lý, các cộng tác viên không thuộc biên chế doanh

nghiệp.
 Lực lượng bán hàng thuộc biên chế bao gồm tất cả những người lao động có
trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này bao gồm: Lực lượng
bán hàng tại doanh nghiệp và lực lượng bán hàng tại địa bàn.
 Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp ( bên trong) thường làm việc tập trung
ở văn phòng của doanh nghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện
thoại, email, fax. Tại các doanh nghiệp, tùy theo đặc điểm tổ chức lực lượng bán
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
4
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
hàng mà lực lượng này đóng vai trò hỗ trợ hoặc chủ yếu thực hiện việc bán hàng.
Trước đây, lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp có hoạt động chủ yếu là xúc tiến
cho hoạt động bán hàng hay theo sau hoạt động bán hàng như theo dõi đơn đặt
hàng, kiểm soát dự trữ hàng tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Hiện nay, vai trò
của lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp đã được mở rộng bao gồm cả vai trò
thương mại điện tử.
 Lực lượng bán hàng tại địa bàn. Đối với phần lớn các doanh nghiệp thì đây
là lực lượng bán hàng chủ yếu, là những người trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp
cho khách hàng và cung cấp cho họ những dịch vụ thông qua các cuộc giao dịch
trực tiếp tại địa bàn. Nơi làm việc của lực lượng này không phải là văn phòng của
doanh ngghiệp mà trải dài theo vùng địa lý, trên các địa bàn hoạt động của doanh
nghiệp, nơi tập trung một lượng khách hàng đủ lớn của doanh nghiệp.
 Đại lý bán hàng và cộng tác viên. Đây là lực lượng không thuộc biên chế của
doanh nghiệp và thường có sự phân chia khu vực địa lý một cách ổn định, nhằm
đảm bảo phục vụ khách hàng ở khu vực đó nhanh chóng và tốt hơn.
 Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều
hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp
(người ủy thác) trên cơ sở một hợp đồng đại lý. Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến

nhất là đại lý độc lập. Họ là những cá nhân, doanh nghiệp hoạt động độc lập, đại
diện bán hàng cho một hay nhiều doanh nghiệp trong một vùng lãnh thổ quy định,
hưởng hoa hồng đại lý. Họ thường được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý thụ ủy hay đại
lý kênh tiêu. Các đại lý thường có các đặc điểm:
• Thu nhập của đại lý, chi phí và doanh thu có liên quan trực tiếp đến nhau.
• Những đại lý cung cấp một lực lượng bán hàng thường xuyên, cũng như sự
phân chia khu vực địa lý rất ổn định, đảm bảo phục vụ khách hàng trong vùng
nhanh chóng.
• Thông thường họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối giống nhau,
nhưng không mang tính cạnh tranh.
 Các cộng tác viên là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán
hàng cho doanh nghiệp trên thị trường. Lực lượng này không thuộc quân số nhân
viên bán hàng của doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi
bán hàng.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
5
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
Việc sử dụng đại lý và cộng tác viên bên cạnh ưu điểm thì hạn chế cũng
không ít nên khi sử dụng lực lượng này doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ.
1.5.2.2. Xác định quy mô lực lượng bán hàng
 Quá trình này thực chất nhằm trả lời ba câu hỏi:
 Doanh nghiệp cần những chức danh gì?
 Số lượng nhân sự cho từng chức danh bán hàng?
 Thời điểm cần?
 Quy mô của lực lượng bán hàng thường được xác định cho từng chu kỳ kinh
doanh. Các căn cứ xác đinh quy mô lực lượng bán hàng:
 Mục tiêu doanh số bán hàng: Mục tiêu doanh số bán chỉ đạt được đạt được
khi đảm bảo đủ số lượng và chất lượng lực lượng bán hàng.

 Mục tiêu phát triển thị trường: Với mục tiêu này doanh nghiệp cần tuyển
thêm lực lượng bán hàng. Mục tiêu càng cao thì cần định biên thêm lực lượng bán
hàng.
 Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch (quota) của nhân viên bán
hàng, nhân viên kinh doanh (doanh số, số khách hàng, số sản phẩm, số hợp
đồng…/nhân viên bán hàng).
 Tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng: Số người có thể phụ trách tối đa, quy
mô thị trường tối đa có thể đảm nhận tốt của một quản lý bán hàng. Tầm hạn quản
lý cho phép định biên quản lý bán hàng.
 Một số chức danh cơ bản của lực lượng bán hàng:
 Giám đốc bán hàng (giám đốc kinh doanh): là người đảm bảo các mục tiêu
doanh thu của doanh nghiệp. Thực hiện các công việc lập chiến lược, kế hoạch, xác
định hạn ngạch,… và đồng thời chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ lực lượng bán
hàng của doanh nghiệp.
 Giám đốc chi nhánh (khu vực): là người đại diện cho giám đốc hoặc giám
đốc kinh doanh tại thị trường nhất định và chịu trách nhiệm đại diện cho doanh
nghiệp quản lý toàn bộ lực lượng bán hàng tại chi nhánh của mình.
 Trưởng kênh bán hàng (ngành hàng): là chức danh có tại các doanh nghiệp tổ
chức lực lượng bán hàng thành các kênh, chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch, tổ
chức triển khai và kiểm soát các hoạt động bán hàng đồng thời quản lý giám sát và
nhân viên bán hàng thuộc kênh của mình.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
6
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
 Cửa hàng trưởng: chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh bao
gồm mua, bán, dự trữ và cả doanh số đạt được của cửa hàng, quản lý các nhân viên
bán hàng, hậu cần thuộc biên chế của cửa hàng.
 Giám sát bán hàng: Mỗi giám sát bán hàng có nhiệm vụ quản lý các điểm

bán thuộc kênh phân phối được giao, chịu trách nhiệm thu thập thông tin về khách
hàng và đối thủ cạnh tranh trên địa bàn mình phụ trách và thường quản lý luôn cả
các nhân viên bán hàng thuộc phạm vi thị trường mình phụ trách.
 Nhân viên bán hàng (nhân viên kinh doanh). Là người trực tiếp làm nhiệm
vụ bán hàng của DN, trực tiếp quan hệ với KH, duy trì các mối quan hệ, nhận đơn
hàng, thiết lập mối quan hệ mới. Tùy từng DN mà chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn
của NVBH được quy định cụ thể.
 Nhân viên giao hàng: Chịu trách nhiệm giao hàng cho các KH theo hợp đồng
ký kết. Ngoài ra, họ có thể chịu trách nhiệm các dịch vụ sau bán như lắp đặt, bảo
dưỡng, …
 Nhân viên phát triển thị trường, tiếp thị: Chịu trách nhiệm giới thiệu và bán
các sản phẩm mới của doanh nghiệp hoặc xúc tiến tiếp cận các khách hàng mới.
1.5.2.3. Xác định định mức lực lượng bán hàng
 Mục đích sử dụng định mức của lực lượng bán hàng là:
 Là tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động của nhân viên bán hàng.
 Là cơ sở để định hướng mục tiêu và khích lệ lực lượng bán hàng.
 Là cơ sở để đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng.
Thông thường doanh nghiệp thường có một số các định mức bán hàng cơ bản:
 Hạn ngạch trên cơ sở kết quả được thể hiện thông qua:
 Khối lượng hàng bán: Thể hiện thông qua tổng số lượng bán giao cho một bộ
phận
 Số lượng khách hàng: Hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhận khách
hàng.
 Các hạn ngạch về tài chính: có ba dạng hạn ngạch về tài chính:
 Lợi nhuận khu vực: Tính trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỷ lệ doanh lợi trên tài
sản sử dụng hoặc thu nhập còn lại của một khu vực xác định.
 Tổng lãi gộp: Là cách đảm bảo một giới hạn lợi nhuận trong khi phá vỡ các
khó khăn về tính toán lợi nhuận khu vực.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B

7
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
 Chi phí: Là các giới hạn về ngân sách mà người bán hàng không được vượt
qua.
 Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử: Còn gọi là hạn ngạch hoạt động, xác
định bằng cách quy định các hành vi nhất thiết nhân viên bán hàng phải thi hành khi
bán hàng.
Dạng hạn ngạch các công ty sử dụng thông dụng nhất là dựa trên khối lượng
bán. Các công ty thường sử dụng kết hợp nhiều hạn ngạch vì không có một loại hạn
ngạch nào áp dụng thành công cho tất cả các trách nhiêm của nhân viên bán hàng
khu vực.
1.5.2.4. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
 Các tiêu chuẩn tuyển dụng: Mỗi vị trí có các tiêu chuẩn tuyển dụng khác
nhau:
 Giám đốc bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh, marketing; có ít
nhất hai năm kinh nghiệm với vị trí tương đương; đọc hiểu và giao tiếp thông
thường bằng tiếng Anh; sử dụng thành thạo vi tính; khả năng thiết lập chiến lược,
mục tiêu.
 Trưởng kênh bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh, marketing;
có ít nhất một năm kinh nghiệm với vị trí tương đương; đọc hiểu và giao tiếp thông
thường bằng tiếng Anh; sử dụng thành thạo vi tính.
 Giám sát bán hàng: Tốt nghiệp cao đẳng quản trị kinh doanh, marketing,
kinh tế trở nên; có ít nhất hai năm kinh nghiệm bán hàng; khả năng quảnlý, giám sát
kiểm tra công việc; giao tiếp tốt; vi tính văn phòng; tiếng Anh trình độ cơ bản.
 Nhân viên bán hàng: Tốt nghiệp tối thiểu trung học phổ thông, ham thích bán
hàng, có áp lực kiếm tiền mưu sinh; hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh; có
nghị lực và tự tin trong bán hàng, năng động và linh hoạt, trung thực với khách
hàng; có kinh nghiệm tối thiểu 6 tháng bán hàng; ngoại ngữ trình độ giao tiếp.
 Nhân viên phát triển thị trường: Ham thích nghề tiếp thị, có áp lực kiếm tiền,

am hiểu về thị trường và sản phẩm, có kỹ năng giao tiếp tốt, có khả năng thuyết
phục, tiếng Anh đáp ứng yêu cầu công việc.
 Các lưu ý khi tuyển dụng lực lượng bán hàng:
 Không nên quan tâm nhiều đến quá khứ ứng viên.
 Sử dụng công cụ trắc nghiệm để gạn lọc nhanh ứng viên không tiềm năng.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
8
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
 Cảnh giác với ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí mà không đề cập thành
tích.
 Ứng viên tốt phải có cả 3 yếu tố: chuyên môn, kinh nghiệm và tính cách.
 Làm tốt ngay từ đầu: Dù trong trường hợp khẩn cấp cũng giữ tiêu chuẩn, sai
lầm sẽ phải trả giá.
 Lưu ý chi phí sa thải cao hơn nhiều chi phí tuyển dụng
1.5.2.5. Huấn luyện lực lượng bán hàng
 Các nội dung huấn luyện lực lượng bán hàng:
 Huấn luyện về kiến thức: Khối lượng kiến thức mà nhân viên bán hàng mới
cần có sẽ phụ thuộc vào doanh nghiệp và trình độ kỹ thuật sản xuất kinh doanh.
• Kiến thức về doanh nghiệp: lịch sử doanh nghiệp, các thủ tục hành chính, thu
nhập, các chương trình hành động, các tiêu chuẩn pháp lý, chính sách khen thưởng,
các chỉ tiêu báo cáo thường xuyên.
• Kiến thức về sản phẩm: Các đặc trưng kỹ thuật,các tiêu chuẩn tiến hành, các
yêu cầu của khách hàng đặc biệt, các yếu điểm, các tình huống, các sai sót có thể
xảy ra trong bán hàng. Cần biết rõ về sản phẩm cạnh tranh cũng như của chính
mình.
• Kiến thức về quá trình bán hàng: Xác định mục tiêu bán hàng, lên kế hoạch
thực hiện, xác định các kỹ thuật bán hàng…
• Kiến thức về khách hàng: Cần hiểu các nhu cầu, nguồn ảnh hưởng cạnh

tranh và các ưu điểm của khách hàng.
• Kiến thức về thị trường: Các thông tin về đối thủ và các hoạt động cạnh tranh
của họ, các phát triển về công nghệ, các xu thế, các điều kiện kinh tế.
 Huấn luyện kỹ năng bán hàng và kỹ năng quản trị bán hàng.
• Các kỹ thuật bán hàng.
• Quản trị thời gian và khu vực.
• Giao tiếp và lên kế hoạch.
 Các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng.
 Huấn luyện qua công việc: Thường là một nhà quản trị bán hàng kèm cặp
trực tiếp một hay một số nhân viên bán hàng. Nhà quản trị có thể sử dụng quy trình
huấn luyện gồm 5 bước:
• Bước 1: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt. Nhà quản tri đảm bảo rằng anh (chị )
ta được chuẩn bị xứng đáng trước cuộc gặp mặt với NVBH.
• Bước 2: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của NVBH. NVBH nên biết trước
chính xác mục tiêu của chương trình là gì để có thể biết rõ cái gì cần được thực
hiện.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
9
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
• Bước 3: Huấn luyện tại hiện trường. Phần lớn quá trình huấn luyện này sẽ
diễn ra trước mặt khách hàng với sự theo dõi của nhà quản trị và các hoạt động bán
hàng được thực hiện.
• Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại. Sau lần gọi (bán) nhà quản trị đưa ra nhận
xét có phân tích mang tính nguyên tắc với nhân viên bán hàng.
• Bước 5: Kết thúc. Nhà quản trị cho phép NVBH thực hiện các kiến thức và
kỹ năng mới. Nếu không được thì báo cáo và thực hiện các phần huấn luyện kế tiếp
phải đưa ra một phỏng vấn về kỹ năng, kiến thức mới này.
 Huấn luyện tại lớp học. Đặc điểm là dựa vào nhóm hơn là cá nhân, tiến hành

tại địa điểm trung tâm, được dự kiến thời gian, lên kế hoạch trước và sử dụng các
phụ trợ nghe nhìn, các chương trình học theo hệ thống và đánh giá theo đề án. Sử
dụng các phương pháp chính kết hợp trong quá trình huấn luyện gồm:
• Bài giảng: Là phương pháp có hiệu lực nhất, sử dụng giao tiếp sơ đẳng một
chiều, cung cấp thông tin về lịch sử công ty, cơ cấu thị trường…tới học viên bằng
các phụ trợ nghe nhìn như phim, băng video, slides và bảng biểu.
• Thảo luận tình huống: Sử dụng các tình huống và giao tiếp hai chiều thông
qua thảo luận nhằm thúc đẩy sự tham gia của học viên. Các tình huống minh họa
như: tình huống bán hàng, các yêu cầu sản phẩm và các vấn đề bán hàng khác.
• Đóng kịch: Được thực hiện bằng cách tạo ra một diễn đàn và quá trình để
nhân viên bán hàng đưa bài học vào thực hành.
 Huấn luyện bằng vi tính và qua mạng: Sử dụng máy vi tính như một hệ
thống chuyên môn. Nhân viên bán hàng sẽ cung cấp thông tin cho hệ thống, sau đó
hệ thống sẽ đưa ra các thông tin hỗ trợ nhân viên bán hàng.
 Tự nghiên cứu: Các tài liệu học tập được chương trình hóa như phim, các
phần mềm máy tính. Các học viên thông qua tài liệu sẽ tự nghiên cứu về chương
trình đào tạo.
1.5.2.6. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
 Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Gồm 5 bước cơ bản sau:
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
10
Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu cầu)
Phân loại nhu cầu (thứ tự ưu tiên)
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
Sơ đồ 1.1: Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
Theo sơ đồ, doanh nghiệp cần nắm bắt nhu cầu của lực lượng bán hàng sau
đó xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực. Doanh nghiệp cần theo dõi
những phản hồi từ phía lực lượng bán hàng để có điều chỉnh phù hợp tránh thất

thoát nhân sự.
 Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng:
 Các biện pháp tài chính: Các doanh nghiệp thường trả công cho nhân viên
bán hàng gồm phần cố định, phần biến đổi, các chi phí và phúc lợi khác. Vấn đề là
phải kết hợp được các yếu tố này để đạt được mục tiêu và mọi người đề thỏa mãn.
Hình thức thanh toán phổ biến nhất là lương cộng hoa hồng vì theo hình thức này sẽ
đảm bảo an toàn và khuyến khích thu nhập cao hơn với những doanh số bán cao
hơn.
 Tổ chức các buổi gặp mặt giữa nhà quản trị và NVBH. Các nhà quản trị sẽ
có cơ hội hiểu được nhân cách, những nhu cầu và vấn đề của từng NVBH để có thể
đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp với từng NVBH. Bên cạnh đó, các nhân
viên sẽ có cơ hội tham gia thảo luận, chia sẽ kinh nghiệm bán hàng với nhau.
 Tạo sự thăng tiến: Doanh nghiệp sử dụng lộ trình công danh trong công tác
tạo động lực cho LLBH có hiệu ứng rất tốt, do sự thăng tiến dựa trên thành tích.
 Tạo sự thi đua bán hàng: Là một dạng khích lệ phổ biến cho những người
bán hàng. Nó thu hút được tinh thần cạnh tranh của những nhân viên bán hàng và
khả năng lôi cuốn nhu cầu thành đạt và công nhận.
Như vậy, ngoài tiền công doanh nghiệp cần tạo động cơ cho nhân viên bán hàng
bằng các biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất, nhằm giúp nhân viên
phấn khởi và nhiệt tình với công việc và doanh nghiệp.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
11
Lập chương trình tạo động lực
Triển khai chương trình tạo động lực
Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI VÀ ĐIỆN TỬ HÀNG
HẢI MY SƠN
2.1. Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
2.1.1.1. Phương pháp điều tra
 Mục đích: Phương pháp này sử dụng bảng câu hỏi trắc nghiệm được thiết kế
sẵn và được lặp đi lặp lại với nhiều đáp viên nhằm tìm kiếm những thông tin về
công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử
hàng hải My Sơn.
 Đối tượng điều tra: Các nhân viên bán hàng của công ty.
 Quy mô điều tra: Số lượng phiếu phát ra là 15 phiếu.
2.1.1.2. Phương pháp quan sát trực tiếp
 Mục đích: Thông qua quan sát các hoạt động tác nghiệp của lực lượng bán
hàng tại phòng kinh doanh của công ty, tiến hành ghi chép, thu thập các thông tin về
tổ chức lực lượng bán hàng.
 Đối tượng quan sát: Các nhân viên bán hàng của công ty.
 Quy mô điều tra: Toàn bộ các hoạt động tại phòng kinh doanh tại trụ sở công
ty
2.1.1.3. Phương pháp phỏng vấn
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
12
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
 Mục đích: Làm rõ các thông tin mà phiếu điều tra chưa thể hiện được rõ
ràng.
 Đối tượng phỏng vấn: Các nhà quản trị, các trưởng, phó phòng phụ trách
hoặc có liên quan đến hoạt động bán hàng tại công ty.
 Quy mô phỏng vấn: Phòng giám đốc, phòng kinh doanh.
2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu

2.1.2.1. Phương pháp thống kê, so sánh
 Mục đích: Tiến hành thu thập thông tin và tiến hành so sánh, đối chiếu các
thông tin đã thu thập được để tìm hiểu thực trạng về công tác tổ chức lực lượng bán
hàng tại Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn.
 Đối tượng điều tra: Các báo cáo kết quả kinh doanh, các thông tin đã thu
thập từ các phiếu điều tra.
 Quy mô điều tra: Các số liệu, thông tin trong 3 năm 2008 – 2010.
2.1.2.2. Phương pháp bảng biểu
 Mục đích: Sử dụng hệ thống các bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ nhằm tiến hành
phân tích, tổng hợp các thông tin đã thu thập được từ các phương pháp điều tra
khác.
 Đối tượng điều tra: Các thông tin đã thu thập, tổng hợp từ các phiếu điều tra,
các báo cáo kết quả kinh doanh của công ty.
 Quy mô điều tra: Trong 3 năm 2008 – 2010.
2.2. Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh và ảnh hưởng nhân tố môi
trường đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty CP đầu tư thương
mại và điện tử hàng hải My Sơn
2.2.1.Giới thiệu tổng quan về công ty
2.2.1.1.Sơ lược về Công ty
Công ty CP Đầu Tư Thương Mại Và Điện Tử Hàng Hải My Sơn thành lập
ngày 14 tháng 11 năm 2005 tại số 19 Phố Mới, xã Thủy Sơn, huyện Thủy Nguyên,
thành phố Hải Phòng. Là công ty cổ phần được thành lập do sự đóng góp cổ phần
của các cổ đông nên công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn hoạt
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
13
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
động và phát triển chủ yếu dựa vào vốn huy động từ các cổ đông những thành viên
của ban quản trị công ty. Công ty có vị thế tương đối tốt là nằm trên trục đường

chính của huyện Thủy Nguyên nên có rất nhiều thuận lợi cho hoạt động kinh doanh
cũng như lợi thế cạnh tranh.
Sau hơn 5 năm hình thành và phát triển đến nay công ty CP Đầu Tư Thương
Mại Và Điện Tử Hàng Hải My Sơn đã phát triển thêm 3 chi nhánh:
 Chi nhánh 1: Đội 3, Trinh Hưởng, xã Thiên Hương, Thủy Nguyên, Hải
phòng.
 Chi nhánh 2: Nhà bà Vũ Tuyết Mai, thôn My Sơn, xã Ngũ Lão, Thủy
Nguyên, Hải Phòng
 Chi nhánh 3: Nhà ông Nguyễn Văn Sơn, thôn My Sơn, xã Ngũ Lão, Thủy
Nguyên, Hải Phòng.
2.2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty
 Chức năng: Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn có
hai chức năng là sản xuất và kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký kinh
doanh.
 Nhiệm vụ:
 Thực hiện việc hoạch toán kinh doanh độc lập có hiệu quả.
 Xây dựng kế hoạch phát triển phù hợp với mục tiêu của công ty đề ra.
 Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước như: nộp thuế, bảo hiểm xã hội,
báo cáo thông kê, báo cáo tài chính
 Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với người lao động như: Chăm lo và không
ngừng nâng cao đời sống tinh thần vật chất, đảm bảo thu nhập ổn định, bồi dưỡng
nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên trong Công ty.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
14
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
2.2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty CP đầu tư thương mại và
điện tử hàng hải My Sơn.

 Hội đồng quản trị: Gồm các thành viên cổ đông là cơ quan quyết định cao
nhất của Công ty. HĐQT điều hành công ty thông qua giám đốc và dưới sự trợ giúp
của ban cố vấn. HĐQT thương có các quyết định về chiến lược kinh doanh phát
triển, huy động vốn, bổ nhiệm hay bãi chức các thành viên ban quản trị, nhân viên
công ty.
 Giám đốc là người có quyền lực cao nhất, có trách nhiệm lớn nhất tại Công
ty trước HĐQT, là người chỉ huy trực tiếp đơn vị, lãnh hội ý kiến của cấp trên,
hoạch định chiến lược cho cấp dưới thực hiện, là người bao quát toàn bộ tình hình
hoạt động kinh doanh của đơn vị, thông qua các phòng ban chức năng để từ đó đưa
ra các quyết định kinh doanh cho Công ty.
 Phó giám đốc là người giúp việc chính cho Giám đốc, chịu trách nhiệm
chính quản lý nội bộ công ty. Thay mặt giám đốc giải quyết công việc khi giám đốc
vắng mặt.
 Ban cố vấn: Chịu trách nhiệm tham mưu giúp HĐQT ra quyết định nhanh
chóng, chính xác. Là những người được HĐQT tin tưởng và chịu mọi trách nhiệm
trước HĐQT.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
15
Hội đồng quản trị
Ban cố vấn
Giám đốc
Phòng nhân
sự
Phòng kinh
doanh
Phòng kế
toán
Phòng kỹ
thuật

Kho
Phó giám đốc
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
 Phòng nhân sự: Chịu trách nhiệm tham mưu cho HĐQT, ban quản trị
những vấn đề liên quan tới nhân sự trong Công ty, công tác tổ chức hành chính và
đời sống.
 Phòng kế toán: Chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động liên quan đến kế
toán tài chính. Tham mưu giúp Ban giám đốc trong việc quản lý dòng tiền, xây dựng
ngân sách, thực hiện các quy định của nhà nước về nghĩa vụ tài chính, chịu trách
nhiệm lập báo cáo tài chính về hoạt động kinh doanh của công ty cho Ban giám đốc
theo định kỳ.
 Phòng kinh doanh: Chịu trách nhiệm tìm kiếm, khai thác khách hàng, công
tác bán hàng, tham mưa cho Ban giám đốc trong việc hoạch định các kế hoạch kinh
doanh.
 Phòng kỹ thuật: Có trách nhiệm sửa chữa, cài đặt, bảo hành các thiết bị, hỗ
trợ cho công ty trong viêc bán hàng là chăm sóc khách hàng sau bán hàng.
 Kho: Chịu trách nhiệm xuất nhập kho,bảo quản và lưu trữ hàng hoá.
2.2.1.4. Ngành nghề kinh doanh của Công ty
Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn hoạt động sản
xuất kinh doanh các lĩnh vực sau:
 Sản xuất, cung cấp, lắp đặt các trang thiết bị điện tàu thủy.
 Vận tải đường bộ, đường thủy.
 Sửa chữa, bảo dưỡng trang thiết bị, phương tiện đường bộ, đường thủy.
 Thi công và cung cấp vật liệu xây dựng.
 Kinh doanh nhà hàng, khách sạn.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
16
Trường Đại học Thương Mại

Chuyên đề tốt nghiệp
2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2008 – 2010
Bảng 3.1:Tổng hợp kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm 2008 – 2010.
( Đơn vị tính: Triệu đồng)
STT Chỉ tiêu
Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
So sánh
2009/2008
So sánh
2010/2009
Số tiền
Tỷ lệ
(%)
Số tiền
Tỷ lệ
(%)
1 DT bán hàng 11.349 24.239 40.473 12.890 53.2 16.233 40
2
Các khoản giảm
trừ DT
280 159 180 (121) (76) 22 11.9
3
DT thuần về
bán hàng
11.069 24.081 40.292 13.012 54 16.212 40.2

4
Giá vốn hàng
bán
10.408 22.349 36.452 11.941 53.4 14.103 38.7
5
LN gộp về bán
hàng
662 1.732 3.841 1.071 61.8 2.108 54.9
6
DT hoạt động
TC
268 365 439 97 26.6 74 16.8
7 Chi phí TC 85 487 612 402 82.5 125 20.4
8
Chi phí bán
hàng
269 274 550 6 2.2 276 50.2
9 Chi phí QLDN 308 568 1.839 261 45.8 1.272 69.1
10 LN thuần 269 769 1.830 500 65 1.062 57.9
11 LN trước thuế 269 769 1.830 500 65 1.062 57.9
12 Thuế TNDN 68 193 458 125 65 266 57.9
13 LN sau thuế 202 577 1.373 375 65 796 57.9
(Nguồn: Phòng kế toán)
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
17
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
Nhìn vào bảng tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ta thấy
doanh thu của Công ty luôn tăng trưởng tron g 3 năm 2008 – 2010. Tuy nhiên, ta

thấy mức độ tăng trưởng lại có xu hướng giảm từ 53.2% năm 2009 xuống 40% năm
2010. Sở dĩ, tốc độ tăng trưởng không đều và có xu hướng giảm là do cuộc khủng
hoảng tài chính đã ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty. Thị trường chính của Công ty là trong nước mà lĩnh vực kinh doanh chính
là cung cấp các thiết bị điện, tàu thủy mà Hải Phòng là thành phố cảng nên Công ty
gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trên cùng thị trường làm cho việc
bán hàng càng trở nên khó khăn hơn.
Nhìn vào số liệu trên ta cũng thấy được Công ty đã chú trọng quan tâm tới
công tác bán hàng hơn. Chi phí bán hàng năm 2009 chỉ tăng 2.2% so với năm 2008
nhưng đến năm 2010 đã tăng lên 50.2% so với năm 2009. Có mức tăng đột biến này
là do Công ty đã đầu tư lại từ đầu trang thiết bị và cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm đảm
bảo cho công tác tổ chức lực lượng bán hàng được tốt hơn để khai thác các cơ hội
cũng như để ứng phó tốt hơn với những biến động của thi trường. Tỷ lệ thuận với
chi phí bán hàng thì chi phi quản lý doanh nghiệp cũng tăng nhưng tốc độ tăng nhẹ
hơn. Năm 2009 chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 45.8% so với năm 2008 và đến
năm 2010 tăng lên 69.1% so với năm 2009. Mức độ tăng của chi phí quản lý là dễ
hiểu do năm 2010 Công ty đã mở rộng hoạt động kinh doanh nên phải bỏ ra một chi
phí lớn để đầu tư thì mới mang lại hiệu quả.
Qua kết quả thống kê ta cũng thấy được mức lợi nhuận trước thuế của Công
ty tăng đều trong 3 năm gần đây. Năm 2008, LNTT của Công ty đạt 269 (trđ) thì
đến năm 2009 đạt 769 (trđ) tăng 65%. Năm 2010, LNTT đạt 1.830 (trđ) tăng 57,9%
so với năm 2009. Có được điều này là do Công ty đã thay đổi phương thức sản xuất,
tập trung vào khâu tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện đội ngũ nhân viên có tay nghề
cao giảm thiểu đáng kể những sai sót trong khâu sản xuất. Chi phí sản xuất giảm
cùng với việc Công ty đã có được nguồn cung ứng nguyên vật liệu lớn ổn định về
cả chất lượng và giá cả. Tất cả các yếu tố này đã làm cho giá vốn hàng bán giảm
làm cho lợi nhuận của Công ty tăng.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
18

Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
Qua phân tích bảng tổng hợp kết quả kinh doanh của Công ty trong 3 năm
2008 – 2010. Ta thấy được Công ty kinh doanh hiệu quả liên tục trong 3 năm gần
đây và là dấu hiệu đáng mừng nên Công ty cần giữ vững và phát huy hơn nữa.
2.2.3.Môi trường kinh doanh của công ty
2.2.3.1. Môi trường bên trong
 Nhân sự: Đội ngũ nhân sự đóng vai trò rất quan trọng với các công ty, đây là
tài sản vô giá của các công ty. Với Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng
hải My Sơn thì đội ngũ nhân sự đã có những đóng góp không nhỏ vào kết quả kinh
doanh. Trong những năm gần đây, cơ cấu nhân sự của Công ty tương đối ổn định và
hơn nữa chất lượng luôn được đề cao chú trọng. Những yếu tố về nhân sự của Công
ty đã quyết định rất nhiều tới bản thân Công ty. Thực tế tình hình kinh doanh của
Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn trong 3 năm qua đã cho
thấy rất rõ.
 Tài chính: Là công ty hoạt động dựa trên vốn cổ phần, có chế độ hạch toán
rõ ràng, cùng với việc kinh doanh hiệu quả. Tình hình tài chính của Công ty CP đầu
tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn khá ổn định. Do đó, Công ty có thể mở
rộng sản xuất kinh doanh, tiếp cận thị trường mới, đáp ứng nhu cầu về nguồn hàng
và khách hàng.
 Văn hóa: Với bất cứ DN nào thì văn hóa luôn là yếu tố vô hình nó giúp tạo ra
không khí làm việc tốt hơn cho nhân viên, đồng thời nó góp phần xây dựng hình
ảnh DN. Ở Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn đang xây
dựng một nền văn hóa đặc trưng, hình ảnh cho mình.
 Cơ sở vật chất kỹ thuật: Là những trang thiết bị phục vụ cho hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty. Hiện nay, Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử
hàng hải My Sơn đã đầu tư hệ thống trang thiết bị khá hiện đại. Nhưng trang thiết bị
dành cho LLBH phục vụ quá trình bán hàng lại chưa được trang bị đầy đủ và tốt.
Hơn thế công nghệ thông tin đang phát triển mạnh nó đòi hỏi phải trang bị các trang
thiết bị hiện đại phục vụ cho các hoạt động tác nghiệp bán hàng được thuận tiện và

nhanh chóng hơn.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
19
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
 Sản phẩm: Là yếu tố quan trọng quyết định mục tiêu kinh doanh của Công
ty. Hiện nay, cơ cấu sản phẩm của Công ty rất đa dạng đáp ứng khá tốt nhu cầu thị
trường.
2.2.3.2. Môi trường bên ngoài
 Kinh tế: Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng đều trong những năm gần đây,
tạo đà thuận lợi cho sự phát triển của Công ty. Mặc dù khủng hoảng kinh tế lớn thế
giới đã gây ảnh hưởng tới kinh tế Việt Nam nhưng doanh thu của Công ty vẫn tăng
đều.
 Chính trị, Pháp luật: Việt Nam có nền chính trị ổn định đã tạo điều kiện cho
Công ty phát triển hoạt động đầu tư. Mặc dù được hưởng một nền chính trị ổn định
nhưng thực tế thì hệ thống luật pháp nước ta chưa hoàn chỉnh và còn nhiều bất cập.
Điều đó đã gây ra không ít khó khăn cho Công ty trong hoạt động sản xuất kinh
doanh.
 Văn hóa, xã hội: Việc nghiên cứu thi trường để am hiểu yếu tố văn hóa và xã
hội là rất cần thiết vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc Công ty sẽ kinh doanh sản
phẩm gì cho phù hợp với thị trường đó. LLBH chính là những người trực tiếp
nghiên cứu tiếp cận thị trường, tìm hiểu văn hóa, cơ cấu xã hội của thị trường mà
Công ty muốn xâm nhập.
 Khoa học công nghệ: Là yếu tố nhấn vào dây chuyền sản xuất, việc Công ty
có tiếp cận với khoa học công nghệ đúng lúc để áp dụng dây chuyền sản xuất hiện
đại tiên tiến. Nhằm nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất tăng lợi
nhuận cho Công ty. Việc tiếp cận công nghệ bán hàng của Công ty đang được chú
trọng để khai thác tối đa tiềm năng thị trường.
 Khách hàng: Việc Công ty xây dựng chiến lược kinh doanh, sản phẩm, thị

trường đều phụ thuộc vào nhân tố khách hàng. Họ là người quyết định sự sống còn
của công ty. Công ty cần nghiên cứu kỹ nhu cầu khách hàng để đáp ứng nhu cầu tốt
hơn đảm bảo hoạt động của Công ty luôn hiệu quả.
 Nhà cung cấp: Là công ty sản xuất các thiết bị điện, tàu thủy nên hầu hết
nguồn nguyên liệu đều do một số nhà cung cấp truyền thống của Công ty cung cấp.
Tuy nhiên,đôi khi Công ty phải thu mua từ nguồn bên ngoài nên giá cả luôn cao
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
20
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
hơn các nhà cung cấp truyền thống. Công ty đang có các biện pháp để ổn định
nguồn hàng.
 Đối thủ cạnh tranh: Công ty không những gặp phải sự cạnh tranh của các
công ty trong nước mà các công ty nước ngoài cũng không ít. Điều đó đã thúc đẩy
Công ty quan tâm hơn tới hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao chất lượng
sản phẩm, khẳng định thương hiệu trên thị trường.
2.3. Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp
2.3.1. Kết quả nghiên cứu dữ liệu sơ cấp
2.3.1.1. Kết quả tổng hợp phiếu điều tra
Số phiếu phát ra là 10 phiếu, số phiếu thu về là 8 phiếu. Dưới đây là kết quả
tổng hợp phiếu điều tra trắc nghiệm.
Theo kết quả điều tra thì 100% cho rằng việc hoàn thiện công tác tổ chức lực
lượng bán hàng tại Công ty là quan trọng, tức là công tác tổ chức LLBH có vai trò
quan trọng và ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Công ty. Để hoàn thiện được
công tác tổ chức LLBH cần phải nghiên cứu thực trạng công tác tổ chức LLBH tại
Công ty.
 Điều tra về quy mô lực lượng bán hàng tại Công ty: Theo kết quả điều tra thì
50% cho rằng quy mô lực lượng bán hàng được xác định theo mục tiêu doanh số,
25% theo mục tiêu phát triển thị trường, 25% theo năng suất lao động bình quân và

tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng. Việc xác định quy mô LLBH sẽ có ảnh
hưởng tới công tác tổ chức LLBH, theo điều tra thì 75% cho rằng rất ảnh hưởng và
25% cho rằng ảnh hưởng. Một điều quan trọng là quy mô LLBH phải phù hợp với
quy mô Công ty. Đúng vậy, theo điều tra thì có tới 87.5% cho rằng chưa phù hợp và
chỉ có 12.5% cho rằng phù hợp.
 Điều tra về định mức của lực lượng bán hàng tại Công ty: Khi điều tra thì
100% trả lời được giao định mức bán hàng. Hình thức định mức được giao cho
LLBH là theo khối lượng hàng bán 100% trả lời. Với định mức này thì áp lực công
việc cao là 50%, rất cao là 12.5%, còn lại là bình thường và thấp. Công ty cần xem
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
21
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
xét và đưa ra định mức bán hàng cho LLBH phù hợp hơn và giảm bớt áp lực cho
đội ngũ bán hàng nhằm đạt hiệu quả tốt hơn.

Biểu đồ 2.1: Áp lực của định mức bán hàng đối với lực lượng bán hàng
 Điều tra về công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng tại Công ty: Công ty
không thường xuyên tuyển dụng nhân viên mới cho LLBH và chỉ có 25% là tuyển
dụng nhân viên mới. Khi có nhu cầu tuyển dụng Công ty thường có các yêu cầu về
trình độ, năng lực, phẩm chất và kinh nghiệm. Trong đó, năng lực và trình độ được
đánh giá cao nhất 50%, kinh nghiệm là 37.5%, phẩm chất là 25%. Tiêu chuẩn tuyển
dụng đề cao năng lực và trình độ, nó được dánh giá là phù hợp với Công ty vì
62.5% cho rằng phù hợp, 50% khá phù hợp và chỉ có 12.5% cho là không phù hợp
thực trạng của Công ty.
Biểu đồ 2.2: Đánh giá công tác tuyển dụng nhân viên bán hàng của Công ty
 Điều tra về công tác đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng của công ty:
Khi được tuyển dụng thì họ được đào tạo theo hình thức kèm cặp 100%, các hình
thức đào tạo khác là quá ít so với quy mô. Tỷ lệ được đào tạo thêm trong quá trình

làm việc chỉ có 25%. Với hình thức đào tạo kèm cặp đã mang lại hiệu quả cho Công
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
22
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
ty với 50% cho rằng mức độ huấn luyện của Công ty với nhân viên mới là tốt, 25%
là khá tốt, 12.5% là khá tốt và chỉ có 12.5% cho là chưa tốt lắm.
Biểu đồ 2.3: Đánh giá công tác đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng
 Điều tra về tạo động lực cho lực lượng bán hàng của Công ty: Chính sách
của Công ty để tạo động lực cho LLBH thì chủ yếu sử dụng biện pháp khích lệ về
tài chính 100%, và một số biện pháp phi tài chính như thăm hỏi động viên, tổ chức
gặp mặt 75%, tạo sự thăng tiến và thi đua chỉ chiếm 50%. Tuy nhiên tỷ lệ không hài
lòng với mức lương hiện tại khá cao 37,5% không hài lòng. Chế độ khen thưởng
của Công ty được đánh giá là tốt chỉ có 12.5% đánh giá chưa tốt. Với chế độ khen
thưởng này nên mức độ hài lòng của nhân viên về chế độ đãi ngộ cũng rất tốt chỉ có
25% đánh giá chưa tốt lắm.
Biểu 2.4: Mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng với chế độ đãi ngộ
2.3.1.2. Kết quả phỏng vấn
Thông qua quá trình phỏng vấn anh Phạm Hồng Anh, giám sát bán hàng và
anh Nguyễn Văn Bình, nhân viên bán hàng đã tổng hợp để làm rõ một số vấn đề về
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
23
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử
hàng hải My Sơn mà qua phát phiếu điều tra chưa làm rõ được.
Về tình hình kết quả kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2008 – 2010.
Trong 3 năm qua, doanh thu của Công ty luôn tăng theo từng năm dù đã phải chịu

ảnh hưởng không nhỏ khủng hoảng kinh tế, tài chính. Tuy nhiên, doanh thu vẫn
chưa phản ánh hết tiềm lực của Công ty, mặc dù Công ty đã cố gắng đầu tư trang
thiết bị, cơ sở vật chất cũng như tuyển dụng thêm LLBH. Nguyên nhân chính là do
hoạt động bán hàng của Công ty thực hiện chưa được tốt như mục tiêu đề ra. Công
ty cần chú trọng vào tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực cho LLBH tốt hơn để hoạt
động bán hàng hiệu quả hơn nhằm đạt được mục tiêu Công ty.
Về quy mô lực lượng bán hàng hiện tại của Công ty được xác định theo 2
tiêu chí chính là mục tiêu doanh số và mục tiêu phát triển thị trường. Việc xác định
quy mô LLBH theo 2 tiêu chí này là phù hợp với công tác tổ chức LLBH Công ty.
Sở dĩ có tới 87,5% số người được điều tra cho rằng quy mô LLBH hiện tại không
phù hợp với quy mô thực tế của Công ty là vì với mục tiêu mở rộng kinh doanh
nhân viên phải chịu áp lực cao trong công việc và chính sách Công ty nhân viên
chưa thật hiểu rõ.
Về xác định định mức bán hàng cho LLBH, với chính sách giao định mức
bán hàng theo khối lượng hàng bán dựa trên doanh thu là phù hợp với thực tế kinh
doanh hiện tại của Công ty. Xét trong dài hạn thì phải thay đổi cho hợp lý để giảm
áp lực cho LLBH. Có trên 50% số người điều tra trả lời họ phải chịu áp lực cao
trong công việc là do năng lực, trình độ bản thân họ. Hơn nữa việc giao định mức
không tìm hiểu nhân viên có hoàn thành hay không mà chỉ quan tâm giao định mức
nhân viên phải hoàn thành.
Về công tác tuyển dụng, Công ty không thường xuyên tuyển dụng nhân viên
cho LLBH, chỉ tuyển dụng số lượng nhỏ nhằm tránh gây xáo trộn LLBH. Chính
sách tuyển dụng của Công ty là dựa trên các yếu tố về trình độ, năng lực, phẩm chất
và kinh nghiệm.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
24
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
Về công tác đào tạo, huấn luyện LLBH, chính sách của Công ty là kèm cặp,

tự nghiên cứu là chính. Số lượng nhân viên đựợc đào tạo thêm chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ
vì chính sách đào tạo của Công ty chưa thật chú trọng cho đội ngũ LLBH nên chưa
khai thác tối đa năng lực của lực lượng này đặc biệt là kỹ năng bán hàng.
Về công tác tạo động lực cho LLBH. Công ty sử dụng biện pháp khích lệ tài
chính và các biện pháp phi tài chính còn chưa tốt. Mặc dù sử dụng biện pháp khích
lệ tài chính nhưng vẫn có 37,5% người được điều tra không hài lòng với mức lương
được chi trả là vì hiện tại quỹ tài chính dành cho các biện pháp khích lệ còn eo hẹp.
Để nâng cao hơn nữa chất lượng và hiệu quả công tác tổ chức lực lượng bán
hàng của Công ty trong thời gian tới. Công ty nên chú trọng các công tác tuyển
dụng, đào tạo, huấn luyện và đặc biệt là nâng cao công tác tạo động lực. Với những
chính sách đó khai thác tối đa tiềm năng của đội ngũ bán hàng nhằm tăng doanh thu
cho Công ty.
2.3.2. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp
2.3.2.1. Về quy mô, kết cấu và định mức bán hàng
Cơ cấu lực lượng bán hàng của Công ty trong 3 năm qua về nhân sự có sự
thay đổi qua từng năm được thể hiện thông qua bảng số liệu sau:
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
25