Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyên

Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị trường.
Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của cơ chế thị trường, là động lực
thúc đẩy phát triển nền kinh tế. Đối với mỗi chủ thể kinh doanh, cạnh tranh tạo sức
ép hoặc kích ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất nhằm nâng cao
năng suất lao động. Các doanh nghiệp (DN) muốn tồn tại trong thị trường phải luôn
vận động biến đổi để tạo cho mình một vị trí và chiếm lĩnh những thị phần nhất
định. Sự cạnh tranh gay gắt trong nền kinh tế thị trường, đòi hỏi họ phải xây dựng
cho mình một chiến lược cạnh tranh có hiệu quả và bền vững. Các doanh nghiệp
Việt Nam (DNVN) hiện nay, ngoài việc cạnh tranh với nhau còn phải chịu sự cạnh
tranh của các công ty, tập đoàn nước ngoài có tiềm lực kinh tế mạnh. Vì vậy vấn đề
cạnh tranh không phải là một vấn đề mới, nhưng nó luôn là vấn đề mang tính thời
sự, cạnh tranh khiến thương trường ngày càng trở lên nóng bỏng.
Bất cứ DN nào, ngành nào đã tồn tại trong nền kinh tế thị trường đều chịu
ảnh hưởng của sự cạnh tranh. Cạnh tranh giúp cho các DN, các ngành không ngừng
hoàn thiện mình và đào thải những doanh nghiệp yếu kém, kinh doanh không hiệu
quả từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường
Công ty Cổ phần sản xuất, thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn được thành
lập từ năm 1997 theo qui định 439/QĐ – UB của UBND thành phố Hà Nội . Trải
qua hơn mười năm xây dựng, hình thành và phát triển, vượt qua nhiều gian nan vất
vả. Công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể. Cùng với sự phát triển của đất
nước, Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn đang dần
hoàn thiện mình và cố gắng nâng cao hình ảnh của mình. Những năm gần đây thị
trường của công ty có những bước phát triển đáng kể và không ngừng được mở
rộng, sản phẩm của công ty dần trở lên quen thuộc hơn với người tiêu dùng.
Bên cạnh những mặt tích cực trên, công ty vẫn còn những tồn tại, hạn chế
trong năng lực và chịu sự cạnh tranh gay gắt của những doanh nghiệp trong ngành.
Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn chưa biết cách khai

Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
1
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
thác và phát huy có hiệu quả khả năng cạnh tranh của mình. Vì vậy, 90% các nhà
quản trị của công ty khi trả lời phiếu điều tra đều nhận định rằng nâng cao năng lực
cạnh tranh của công ty là vấn đề cần thiết và cấp bách. Công ty cần nhanh chóng
nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, để giữ vững hình ảnh của công ty, phát
triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như ngày nay . Vì
vậy việc đưa ra một số giải pháp để giúp Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh trên
thị trường là hết sức cần thiết.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Qua thời gian thực tập, qua việc nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh
cuả Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn . Em nhận thấy
tình hình cạnh tranh tại công ty còn nhiều điểm vướng mắc, và chưa thực sự phát
huy được hết khả năng cạnh tranh của mình. Để giải quyết được vấn đề đó thì cần
phải tháo gỡ, hoàn thiện và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.
Xuất phát từ tầm quan trọng và thực trạng vấn đề cạnh tranh của Công ty em
đã mạnh dạn chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyên” để thực hiện chuyên đề tốt
nghiệp của mình nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.
1.3. Các mục tiêu nghiên cứu
- Làm rõ một số lý luận cơ bản về khả năng cạnh tranh của công ty
. - Phân tích thực trạng về khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất
thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn thời gian qua
- Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty
cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn trong thời gian tới
1.4. Phạm vi nghiên cứu
- Không gian: Đề tài được nghiên cứu tại công ty cổ phần sản xuất thương mại và
dịch vụ Phạm Nguyễn trên địa bàn thành phố Hà Nội kết hợp nghiên cứu đối sánh
với một số đối thủ cạnh tranh chính (tại thị trường Việt Nam ) của Công ty

- Thời gian: bắt đầu nghiên cứu từ năm 2008 – 2010, đề xuất giải pháp quản lý đến
năm 2015
- Nội dung nghiên cứu : Chuyên đề tập trung nghiên cứu các vần đề liên quan đến
lý luận, thực tế về cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
2
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn và các giải phám nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty trên thị trường nội địa của công ty trong thời gian tới
1.5. Một số khái niệm và phân định nội dung năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
1.5.1.khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của công ty
Cạnh tranh là sản phẩm tất yếu của sự phát triển kinh tế xã hội. Hoạt động
sản xuất kinh doanh là một lĩnh vực quan trọng trong đời sống xã hội, do đó ý thức
vươn lên không đơn thuần là mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà còn là
tham vọng trở thành người đứng đầu.Trong giai đoạn hịên nay, yếu tố được coi là
khắc nghiệt nhất là cạnh tranh. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp hiện nay
đầy biến động và cạnh tranh hiện nay là cuộc đấu gay gắt, quết liệt giữa các chủ thể
kinh tế tham gia vào thị trường nhằm giành giật nhiều lợi ích kinh tế hơn về mình.
Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì một doanh nghiệp được
coi là có sức cạnh tranh và đánh giá nó có thể đứng vững cùng với những nhà sản
xuất khác, với các sản phẩm thay thế… Một định nghĩa khác về cạnh tranh như sau:
“ Cạnh tranh có thể định nghĩa như là một khả năng nhằm đáp ứng và chống lại các
đối thủ cạnh tranh trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ một cách lâu dài và có lợi
nhuận”.
Thực chất cạnh tranh là sự tranh giành lợi ích kinh tế giữa các bên tham gia
vào thị trường với tham vọng “mua rẻ - bán đắt”. Cạnh tranh là một phương thức
vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan
trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường.
Vậy có thể rút ra khái niệm cạnh tranh như sau: “Cạnh tranh của doanh

nghiệp là quan hệ kinh tế mà ở đó các DN kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện
pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh doanh của mình, thông
thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản
xuất, thị trường có lợi nhất”.
. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh hay sức cạnh tranh. Có rất nhiều quan điểm khác nhau về
NLCT của DN, cụ thể như sau:
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
 NLCT là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả
mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng
như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị
trường mới. DN muốn cạnh tranh được trên thị trường thì phải có chỗ đứng. Từ các
hoạt động kinh doanh DN có lợi nhuận, sản phẩm…quay vòng vốn khai thác thị
trường. Có như vậy, DN mới có thể cạnh tranh tốt trên thị trường.
 NLCT của DN là thể hiện thực lực và lợi thế của DN so với đối thủ cạnh
tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi
nhuận ngày càng cao. DN muốn cạnh tranh trước phải có thực lực, từ đó phát
triển thành lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, cộng thêm việc đáp
ứng nhu cầu khách hàng thì DN mới cạnh tranh được trên thị trường.
 Có quan điểm gắn NLCT của DN với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan
điểm đồng nhất NLCT của DN với hiệu quả sản xuất kinh doanh,… DN có thị phần
lớn hay hiệu quả sản xuất kinh doanh cao đều tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN
mình, mà các DN khác không có được.
 Một quan điểm khác cho rằng, NLCT của DN gắn liền với ưu thế của sản
phẩm mà DN đưa ra thị trường.
Sản phẩm có một đặc điểm nào đó lợi thế hơn so với các sản phẩm cùng ngành
cũng giúp cho DN có được NLCT cao. Do đó, DN muốn có được vị trí, chỗ đứng
trên thị trường thị phải xây dựng được thương hiệu riêng cho sản phẩm của mình để

cho người tiêu dùng khi nhắc đến sản phẩm cùng loại là nghĩ ngay đến sản phẩm
của doanh nghiệp.
Như vậy: “NLCT của DN là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên
trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng
để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trường”
1.5.2. Các công cụ cạnh tranh phổ biến
a. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm
Đây là một công cụ cạnh tranh của các DN trong nền kinh tế thị trường.
Người tiêu dùng thường quan tâm đến chất lượng khi lựa chọn một sản phẩm nào
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
4
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
đó, họ sẵn sàng trả giá cao hơn để có một sản phẩm chất lượng tốt hơn. Tùy theo
từng sản phẩm khác nhau với các đặc điểm khác nhau để ta lựa chọn chỉ tiêu phản
ánh chất lượng sản phẩm khác nhau. Càng tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì
sản phẩm càng có cơ hội giành thắng lợi trên thị trường.
b. Cạnh tranh bằng giá
Giá cả là biểu hiện bằng tiền giá trị hàng hóa. Giá cả của một sản phẩm trên
thị trường được hình thành thông qua quan hệ cung cầu. Người bán và người mua
thỏa thuận, mặc cả với nhau để đi đến mức giá cuối cùng đảm bảo hai bên cùng có
lợi. Đây là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sử dụng trong giai
đoạn đầu của DN khi DN bước vào một thị trường mới.
c. Cạng tranh bằng hệ thống kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối là cách thức mà DN cung ứng sản phẩm cho khách
hàng. Việc thiết lập kênh phân phối một mặt ảnh hưởng đến chi phí của DN, một
mặt ảnh hưởng đến độ bao phủ thị trường hay có sự có mặt của sản phẩm trên các
thị trường khác nhau.
Có các hình thức phân phối: Phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc, phân phối ồ
ạt.

Thông thường kênh phân phối của doanh nghiệp được chia thành 5 loại sau:

Sơ đồ 1.1 : Hệ thống kênh phân phối trong các doanh
d. Cạnh tranh bằng chính sách Marketing
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
5
Người
sản
xuất
Người bán lẻ
Bán buôn
Ng
ười
tiêu
dùng
Người bán buôn
Người bán lẻĐại lý
Bán lẻ
Đại lý
Người bán lẻ
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện DN,
thị trường và các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính:
- Chiến lược sản phẩm
- Chiến lược giá cả
- Chiến lược phân phối
- Chiến lược giao tiếp khuếch trương
Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh tranh
của DN. Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp DN đạt được mục tiêu

đòi hỏi các DN phải đánh giá được thị trường, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực
của chính mình từ đó có thể đưa ra những cống hiến tốt nhất cho khách hàng của
mình, đối phó với tình hình cạnh tranh trên thị trường và đạt được mục tiêu đề ra.
1.5.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
a. Doanh số bán và thị phần của doanh nghiệp
* Doanh số bán:
Đây là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá NLCT của doanh nghiệp. Doanh số
bán lớn đảm bảo có doanh thu để trang trải các chi phí đã bỏ ra, mặt khác thu được
một phần lợi nhuận và có tích lũy để tái mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.
Doanh số bán càng lớn thì tốc độ chu chuyển hàng hóa và vốn càng nhanh, đẩy
nhanh quá trình tái sản xuất của DN. Đồng thời nó phản ánh quy mô sản xuất kinh
doanh của DN được mở rộng hay thu hẹp lại.
* Thị phần:
Đây là chỉ tiêu tổng hợp để đánh giá NLCT của DN, là tỷ lệ thị trường mà
DN chiếm lĩnh, nói lên sức mạnh của DN trên thị trường. Thị phần càng lớn thể
hiện sức cạnh tranh của DN càng mạnh. Khi xem xét thị phần người ta thường đề
cập đến các loại thị phần sau:
- Thị phần tuyệt đối: Là phần trăm kết quả tiêu thụ sản phẩm của DN so
với kết quả tiêu thụ sản phẩm cùng loại của tất cả các doanh nghiệp khác
bán trên cùng một thị trường.
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
6
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
- thị phần tương đối: là tỷ lệ giữa phần chiếm lĩnh thị trường tuyệt đối của doanh
nghiệp so với phần chiếm lĩnh thị trường tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
trong ngành.
b. Chi phí và tỷ suất chi phí
* Chi phí: Là tất cả những khoản tiền mà DN phải bỏ ra để phục vụ cho việc sản
xuất kinh doanh của mình như chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công trực tiếp,
chi phí sản xuất chung, chi phí mua, chi phí quản lý, chi phí phân phối, chi phí bán

hàng,…Nếu doanh nghiệp tối ưu hóa được các khoản chi phí này sẽ tạo được lợi thế
là có chi phí sản xuất thấp, giá thành sản phẩm sẽ thấp hơn so với các đối thủ cạnh
tranh.
* Tỷ suất chi phí:
Tỷ suất chi phí cho biết một đồng doanh thu được tạo ra sẽ tiêu phí bao nhiêu
đồng chi phí. Đây là chỉ tiêu tương đối nói lên trình độ tổ chức quản lý hoạt động
kinh doanh, chất lượng quản lý chi phí. Tỷ suất chi phí thấp đưa lại tỷ suất lợi
nhuận cao và từ đó tạo điều kiện để lợi nhuận càng nhiều. Vì vậy, DN nào cũng tìm
mọi biện pháp để hạ thấp tỷ suất chi phí của DN mình.
c. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận:
* Lợi nhuận:
Là phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí của DN trong một
thời kỳ nhất định hay là phần vượt trội giữa giá bán của sản phẩm so với chi phí tạo
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
7
Thị phần tuyệt đối của DN =
Doanh thu của DN trên thị trường
Tổng doanh thu của toàn ngành trên thị trường
x 100
Thị phần tương đối của DN =
Doanh thu của DN trên thị trường
Doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
x 100
Tỷ suất chi phí của DN =
Chi phí của doanh nghiệp
Doanh thu của doanh nghiệp
x 100
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
ra và thực hiện sản phẩm đó. Lợi nhuận được sử dụng để chia cho các chủ sở hữu
và được trích để lập quỹ đầu tư và phát triển. Đồng thời giúp cho việc phân bổ các

nguồn lực của DN cũng như của nền kinh tế hiệu quả hơn.
Lợi nhuận là chỉ tiêu chất lượng tổng hợp biểu hiện kết quả của quá trình sản
xuất kinh doanh. Nó thể hiện đầy đủ các mặt số lượng và chất lượng hoạt động của
DN, phản ánh kết quả của việc sử dụng các yếu tố cơ bản của sản xuất như lao
động, vật tư, tài sản cố định…
* Tỷ suất lợi nhuận:
Tỷ suất LN theo DT là chỉ tiêu phản ánh mối quan hệ giữa LN sau thuế so
với DT tiêu thụ của DN. Đây là một chỉ tiêu quan trọng, nó không chỉ phản ánh
NLCT của DN mà còn thể hiện trình độ năng lực cán bộ quản trị cũng như chất
lượng lao động của DN.

Nếu tỷ suất LN thấp chứng tỏ mức độ cạnh tranh gay gắt, ngược lại tỷ suất
LN cao chứng tỏ mức độ cạnh tranh trong ngành không cao hoặc NLCT của DN là
tốt.
d. Năng suất lao động
Năng suất lao động - thể hiện năng lực sản suất của DN, nếu DN có năng
suất lao động cao sẽ tạo ra khối lượng sản phẩm lớn hơn nhờ đó có thể hạ giá thành
sản phẩm. Tuy nhiên để có năng suất lao động cao thì DN phải có quy mô sản xuất
và mức sử dụng công suất ít nhất phải gần bằng công xuất thiết kế. Nếu sử dụng
công suất thấp sẽ gây lãng phí và lúc đó chi phí cố định và giá thành sản phẩm cao
làm cho khả năng cạnh tranh của DN giảm.
1.5.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và sự cần thiết nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.5.4.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp
a. Các nhân tố chủ quan
 Khả năng tài chính
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
8
Tỷ suất lợi nhuận theo DT=

LN
ST
của DN
Doanh thu tiêu thụ của DN
x 100
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Khả năng tài chính thể hiện ở quy mô nguồn vốn tự có, khả năng huy động
các nguồn vốn khác cho sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn
đó. Mặt khác để đánh giá khả năng tài chính của DN cần xem xét giữa vốn cố định
và vốn lưu động với yêu cầu thực hiện nhiệm vụ kinh doanh.
 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay thất bại
của DN. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi
trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lược kinh doanh của DN.
 Trang thiết bị kỹ thuật công nghệ
Một DN có trang thiết bị kỹ thuật công nghệ lạc hậu sẽ không bao giờ cho ra
được những sản phẩm chất lượng cao và càng không thể cạnh tranh được với các
DN có trình độ máy móc hiện đại. Một hệ thống có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại
cộng với một công nghệ tiên tiến phù hợp với quy mô sản xuất của DN chắc chắn sẽ
tăng NLCT lên rất nhiều. Với một cơ sở vật chất kỹ thuật như vậy chất lượng sản
phẩm được nâng cao, tiết kiệm nguyên vật liệu, lao động cùng với nó là giá thành
sản phẩm được hạ thấp, chiếm được lòng tin của khách hàng và khả năng chiến
thắng trên thị trường là rất cao.
 Trình độ tổ chức quản lý
Trình độ tổ chức quản lý được thể hiện thông qua: Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản
trị, hệ thống thông tin quản lý, bầu không khí và đặc biệt là nề nếp hoạt động của
DN. Một DN biết tập hợp sức mạnh đơn lẻ của các thành viên và biến thành sức
mạnh tổng hợp thông qua tổ chức, DN đó sẽ tận dụng được những lợi thế tiềm ẩn
của mình. Đây là một đòi hỏi đối với các nhà quản trị cấp cao. Một cơ cấu tốt, một
nề nếp tốt sẽ dẫn dắt các thành viên tích cực hơn trong công việc và lôi cuốn họ vào

quá trình đạt tới những mục tiêu chung của DN.
b.Các nhân tố khách quan
* Môi trường vĩ mô gồm:
- Môi trường kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến DN. Tính ổn
định hay bất ổn định về kinh tế có tác động trực tiếp đến kinh doanh và hiệu quả
kinh doanh của DN. Mức độ ổn định về kinh tế trước hết và chủ yếu là ổn định nền
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạm phát. Sự tăng trưởng hay suy
thoái của nền kinh tế sẽ kéo theo sự tăng, giảm số lượng các DN tham gia thị
trường, các DN tìm mọi cách để giữ chân khách hàng vì vậy mà cạnh tranh trên thị
trường trở nên khốc liệt hơn.
- Môi trường chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị - pháp luật có ảnh hưởng
ngày càng lớn đến hoạt động của DN. DN phải tuân thủ các quy định về thuế, cho
vay, thuê mướn, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trường…Luật pháp rõ
ràng, chính trị ổn định là môi trường thuận lợi đảm bảo sự bình đẳng cho các DN
tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả, ổn định về chính trị đem lại sự lành
mạnh hóa cho xã hội, tạo hành lang thông thoáng cho sự cạnh tranh giữa các DN.
Nhà nước đưa ra các quy định mang tính pháp lý có thể tạo ra cơ hội và nguy cơ.
- Môi trường tự nhiên văn hóa – xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng
rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy đến. Khi một
hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như sở thích thị
hiếu, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao
động nữ…các nhân tố trên tác động gián tiếp đến NLCT của DN thông qua khách
hàng và cơ cấu nhu cầu của thị trường.
- Môi trường khoa học – công nghệ: Ít có ngành hay DN nào mà lại không phụ
thuộc vào điều kiện khoa học công nghệ trong nước và trên thế giới, việc phát triển
khoa học công nghệ với nhiều yếu tố mới tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối
với tất cả các ngành và các DN. Công nghệ sản xuất sẽ quyết định đến hai yếu tố cơ

bản nhất tạo nên NLCT của sản phẩm trên thị trường đó là chất lượng và giá bán.
Công nghệ tác động đến chất lượng sản phẩm cũng như tác động đến chi phí cá biệt
của từng DN từ đó tạo ra NLCT của DN. Ngoài ra, khoa học công nghệ có tác động
mạnh mẽ và sâu sắc đến quá trình thu thập, lưu trữ và truyền đạt thông tin.
* Môi trường ngành gồm:
- Đối thủ cạnh tranh
+ Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Sự hiểu biết về các ĐTCT có ý nghĩa quan
trọng vì các ĐTCT sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua. Nếu các đối thủ
này yếu DN có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
10
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
lại, khi các ĐTCT hiện tại mạnh thì DN sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong cuộc chạy
đua để khẳng đinh mình.
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện
tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh
nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các DN hiện tại.
Các DN hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn ra nhập ngành vì càng
nhiều DN có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn.
- Nhà cung cấp
Các DN kinh doanh cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp những nguồn
hàng khác nhau như: vật tư thiết bị, lao động, tài chính… Không DN nào có thể tồn
tại một mình do vậy mối quan hệ giữa các DN là điều tất yếu phải có. Và khi họ
thiết lập quan hệ với nhau thì nguyên tắc chung được áp dụng là nguyên tắc bình
đẳng, cùng có lợi trên cơ sở thỏa thuận.
Với các DN sản xuất kinh doanh, bất cứ sự biến đổi nào từ phía nhà cung
cấp, các đại lý sớm hay muộn cũng ảnh hưởng nhiều hoặc ít đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của DN. Ngoài ra DN cần quan tâm đến các tổ chức tài chính, cơ quan
nhà nước có liên quan, cơ sở lao động đào tạo nghề… Việc quan tâm tốt đến các
quan hệ này sẽ giúp DN thuận lợi trong quá trình hoạt động kinh doanh, nâng cao

khả năng kinh doanh của DN mình.
- Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự
tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị lớn nhất của DN. Một vấn đề
khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Khách hàng là nhân vật
trung tâm, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của DN đều hướng tới khách hàng
nhằm đáp ứng nhu cầu của họ một cách tốt nhất. Khách hàng là người tạo ra thu
nhập cho DN, có vai trò quan trọng trong việc hình thành các chiến lược kinh doanh
của DN.
1.5.4.2 Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên
thị trường
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
11
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường diễn ra rất nhanh chóng,
hiện tại dường như chưa bắt đầu, tương lai đã sẵn sàng đối đầu và thách thức chúng
ta. Trước áp lực đó, mỗi DN muốn tồn tại và phát triển cần tìm cho mình một
hướng đi đúng đắn và thích hợp trong dài hạn, đó là nâng cao NLCT của DN trên
nhiều phương diện: chất lượng sản phẩm, giá cả, hệ thống kênh phân phối…
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hiện nay, môi trường cạnh tranh ngày
càng hoàn chỉnh hơn đã đặt ra cho các DN những cơ hội và thách thức. Doanh
nghiệp nào hiểu biết đối thủ, biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu khách
hàng so với đối thủ cạnh tranh, biết giành thế chủ động với người cung cấp các
nguồn hàng và tận dụng được lợi thế canh tranh DN đó sẽ tồn tại. Ngược lại, DN
không có tiềm lực cạnh tranh hoặc không “nuôi dưỡng” tất yếu sẽ thất bại. Vì thế
các DN phải chấp nhận cạnh tranh, đón trước cạnh tranh và sẵn sàng sử dụng các
công cụ cạnh tranh hữu hiệu của mình. Vậy cạnh tranh rất cần thiết đối với sự phát
triển của các DN, điều này thể hiện rõ nhất qua vai trò của cạnh tranh:
- Cạnh tranh cho phép sử dụng các nguồn tài nguyên một cách tối ưu.
- Khuyến khích sử dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật.

- Thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng.
- Thúc đẩy sản xuất phát triển, thúc đẩy tăng năng suất lao động và hiệu
quả kinh tế
- Cạnh tranh còn làm cho giá cả hàng hóa, dịch vụ giảm xuống nhưng chất
lượng lại được nâng cao, kích thích sức mua, làm tăng tốc độ tăng trưởng
của nền kinh tế.
Qua phân tích trên ta nhận thấy rằng việc nâng cao NLCT trở thành một điều kiện
và tất yếu của các DN kinh doanh trên thị trường.
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
12
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ PHẠM NGUYỄN
2.1 Phương pháp hệ nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ
phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn
2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
a. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp là các dữ liệu luôn mang tính cập nhật tại thời điểm hiện tại.
Các dữ liệu này không có sẵn mà yêu cầu phải thu thập từ các cuộc điều tra khảo
sát. Để thu thập các dữ liệu sơ cấp, luận văn sử dụng hai phương pháp chủ yếu là
phương pháp điều tra và phương pháp phỏng vấn.
◊ Phương pháp sử dụng phiếu điều tra
Phương pháp này được thực hiện bằng cách xây dựng bảng câu hỏi dành cho
hai đối tượng là nhà quản trị và khách hàng. Phiếu điều tra hầu hết sử dụng các câu
hỏi trắc nghiệm, cho sẵn các câu trả lời để các đối tượng được điều tra dễ dàng trả
lời.
Phiếu điều tra dành cho nhà quản trị gồm 14 câu hỏi, chủ yếu tập trung vào các
hoạt động chung và thực trạng NLCT của Công ty, bao gồm: tình hình kinh doanh
tại công ty, các yếu tố chủ lực cấu thành NLCT của công ty như: nguồn nhân lực,

nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất. Và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các
nhân tố môi trường đến nâng cao NLCT của công ty. Số lượng điều tra là 3 người
gồm: Giám đốc, Trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng nhân sự. Bản chi tiết đính
kèm phụ lục 1.
Với 12 câu hỏi dành cho khách hàng của công ty chủ yếu liên quan đến các
nhận xét và đánh giá của khách hàng về sản phẩm, giá, nguồn lực vật chất ….của
công ty, các yếu tố khiến khách hàng hài lòng hay chưa hài lòng. Thông qua các dữ
liệu thu thập được, công ty có thể khắc phục, hạn chế các mặt yếu, phát huy các mặt
mạnh để hoạt động nâng cao NLCT của công ty đạt hiệu quả cao hơn trong thời
gian tới.
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
13
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Đối tượng điều tra là những khách hàng đã sử dụng sản phẩm của Công ty,
có cả khách hàng thường xuyên và không thường xuyên. Số lượng điều tra là 50
khách hàng tại thị trường thành phố Hà Nội. Bản chi tiết đính kèm phụ lục 1.
◊ Phương pháp phỏng vấn
Câu hỏi phỏng vấn trực tiếp tại công ty là những câu hỏi mở nhằm tìm hiểu
thực trạng NLCT, những ưu và nhược điểm đang tồn tại trong quá trình thực hiện
các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp. Đồng thời tìm hiểu về các giải pháp mà
công ty áp dụng trong hoạt động này.
- Phỏng vấn ông Phạm Mạnh Cường– Giám đốc công ty. Thời gian phỏng vấn
8h30 ngày 10-05-2011.
- Phỏng vấn ông Nguyễn Hồng Lợi – Trưởng phòng kinh doanh. Thời gian
phỏng vấn 9h ngày 10-05-2011.
- Phỏng vấn bà Trần Tuyết Nhung – Trưởng phòng nhân sự .Thời gian phỏng
vấn 9h30 ngày 10-05-2011.
b. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Phương pháp này sử dụng để thu thập các dữ liệu như tài liệu giới thiệu công
ty, kết quả hoạt động kinh doanh, các kế hoạch, chính sách trong 3 năm từ 2008

-2010, chiến lược của công ty trong những năm tới, cùng với những câu hỏi phỏng
vấn chuyên sâu. Bên cạnh những tài liệu thu thập thực tế tại công ty còn sử dụng
những tài liệu tham khảo, các công trình năm trước để làm căn cứ cho việc nghiên
cứu đề tài.
2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
. Phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp.
Trên cơ sở các phiếu điều tra và biên bản phỏng vấn thu về, tiến hành tổng
hợp các chỉ tiêu và đánh giá của nhà quản trị và khách hàng về tình hình chung, về
NLCT của Công ty. Nếu có nhiều sự chênh lệch hay khác nhau, cần xem xét
nguyên nhân của sai sót đó. Đối với các biên bản phỏng vấn, trên cơ sở các câu trả
lời của nhà quản trị, đưa ra các quan điểm, đánh giá khác nhau về NLCT, tiến hành
hoàn chỉnh và bổ sung vào các phiếu điều tra.
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
14
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
* Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp:
Để phân tích dữ liệu thứ cấp, em chủ yếu sử dụng hai phương pháp là
phương pháp so sánh và phương pháp phân tích kinh tế.
- Phương pháp so sánh:
Trên cơ sở các số liệu liên quan đến doanh thu, chi phí, lợi nhuận…của công
ty trong 3 năm 2008, 2009, 2010 tiến hành so sánh sự tăng lên hay giảm đi của các
chỉ tiêu này qua các năm cả về số tuyệt đối và số tương đối.
- Phương pháp phân tích kinh tế:
Trên cơ sở các dữ liệu thu thập được, em tiến hành tính toán các chỉ tiêu liên
quan đến năng lực cạnh tranh của công ty sau đó dùng phương pháp phân tích kinh
tế để làm rõ hơn thực trạng kinh doanh, năng lực canh tranh của công ty so với các
đối thủ trên thị trường. Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi khó khăn
trong công ty. Từ đó, em có những đánh giá, đóng góp các biện pháp cũng như kiến
nghị nhằm nâng cao NLCT của Công ty trên thị trường.
2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến năng

lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm
Nguyễn
2.2.1 Gới thiệu chung về Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ
Phạm Nguyễn
Thông tin chung
- Tên công ty : Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm
Nguyễn
- Địa chỉ: Huỳnh Cung – Tam Hiệp - Thanh Trì – Hà Nội
- Số điện thoại : 04.364.706.15
- Ngành nghề kinh doanh :Đại lý gửi bán các loại: Sữa Elovi, Sữa Izzi, Các
loại kẹo, Bánh của Bibica, Dầu ăn Tường An
a, Quá trình hình thành và pháy triển của công ty.
Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn tiền thân là một
cơ sở kinh doanh nhỏ . Do điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ chuyên môn
của nhân viên còn thấp, dẫn đến sản lượng bán ra trên thị trường còn hạn chế,
không đáp ứng được nhu cầu của thị trường . Trước tình hình đó chủ cơ sở đã mạnh
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
15
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
dạn đầu tư để mở rộng cơ sở vật chất kỹ thuật .Và lấy tên là Công ty Cổ phần sản
xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn từ năm 2002
b, Cơ cấu tô chức bộ máy của Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ
Phạm Nguyễn.
Cùng với quá trình phát triển , công ty đã không ngừng hoàn thiện bộ máy tổ chức
quản lý của mình. Có thể nói bộ máy quản lý là đầu não, là nơi đưa ra các quyết
định kinh doanh .
Tại các phòng ban đều có các trưởng , phó phòng phụ trách công tác hoạt động của
phòng ban mình.
Bộ máy quản lý của công ty được thể hiên dưới sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty:

Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn có đội ngũ
cán bộ nhân viên dồi dào gần 80 người, trong đó giám đốc là người điều hành
chung dưới sự trợ giúp của phó giám đốc, 03 trưởng phòng, 03 phó phòng và các
nhân viên trong phòng ban. Các đơn vị này đềucó quan hệ mật thiết với nhau nhằm
đưa ra những hình thức hoạt động đồng nhất hiệu quả cao.
Đánh giá về bộ máy quản lý của công ty: Đây là mô hình hệ thống quản trị
kiểu trực tuyến. Nó có ưu điểm chủ yếu là đảm bảo tính thống nhất. Mọi phòng ban
nhận nhiệm vụ trực tiếp từ giám đốc.
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
16
Giám đốc
Phó giám đốc
Phòng
kinh
doanh
Phòng
kế toán
Phòng
nhân sự
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
2.2.2 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến năng lực cạnh tranh của
Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn
2.2.2.1 Các nhân tố bên trong công ty
a, Nguồn nhân lực :
* Đội ngũ lao động
Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp đều tham gia vào quá trình sản
xuất kinh doanh do đó tác động mạnh mẽ đến mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Hiện nay Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn gần 80
người, đều là những người trẻ tuổi, năng nổ, nhiệt tình có kỉ luật và có trình độ
chuyên môn. Mọi người đều có sự tương trợ lẫn nhau trong công việc nên công việc

luôn được hoàn thành tốt, sức cạnh tranh của công ty ngày một nâng cao.
Cùng với quá trình phát triển của công ty về quy mô cũng như uy tín trên thị
trường là sự tăng lên về chất lượng và số lượng nguồn nhân lực trong công ty.
Bảng 2.1 : Số lượng nguồn nhân lực của công ty qua các năm
Năm Tổng số lao động
2008 65
2009 71
2010 80

(Nguồn : Phòng tổ chức hành chính công ty)
Về cơ cấu trình độ của nhân viên năm 2010 như sau: Trên đại học là 3%, đại học
là 30%, cao đẳng trung cấp là 46%, còn lại là 21% là phổ thông. Hầu hết lực lượng
lao động này có độ tuổi trung bình rất trẻ chưa đến 30. Đây cũng chính là một thế
mạnh cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty vì với độ ngũ lao động trẻ, nhiệt
tình, năng động trong công việc góp phần không nhỏ cho sự thành công như ngày
hôm nay cho Phạm Nguyễn. Tuy nhiên với kinh nghiệm còn hạn chế của đội ngũ
nhân viên trẻ này cũng là một hạn chế của công ty.
* Bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý của doanh nghiệp có vai trò lớn trong việc chiến thắng đối thủ
cạnh tranh trên thị trường. Đây cũng là một trăn trở của vị Giám Đốc công ty. Ông
Cường luôn cố gắng tìm ra một chiến lược quản trị nhân sự hiệu quả nhằm khai thác
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
17
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
hết được tiềm năng đội ngũ nhân viên của mình nhằm tạo ra khả năng cạnh tranh
hiệu quả cho công ty. Tuy nhiên vì được thành lập chưa lâu, kinh nghiệm quản lý
còn hạn chế nên bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch
vụ Phạm Nguyễn còn nhiều bất cập chưa phù hợp với ngành nghề kinh doanh và số
lượng công nhân viên trong công ty.
b, Nguồn lực vật chất kỹ thuật

Được thành lập chưa lâu nhưng cơ sở vật chất, nhà kho, bến bãi của công ty
được trang bị khá đầy đủ. Ở công ty khối văn phòng được trang bị máy vi tính, máy
điều hòa, máy fax và nối mạng internet để từ đó liên lạc và tìm kiếm khách hàng
cho công ty. Đồng thời nâng cao trình độ quản lý cho cán bộ nhân viên trong công
ty từ đó nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và sức cạnh tranh với các doanh
nghiệp khác.
c, Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Đây là một trong những khó khăn và có ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranh
của công ty. Nhu cầu về vốn lưu động của công ty thường lớn gấp 06 lần vốn lưu
động tự có của công ty. Nên công ty phải huy động từ nhiều nguồn vốn khác nhau
như vay ngân hàng hay các tổ chức tín dụng khác với lãi suất tương đối cao. Làm
cho chi phí của doanh nghiệp ngày càng bị đội lên cao ảnh hưởng tới lợi nhuận
cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Năng lực tài chính của doanh nghiệp thể hiện ở tổng cộng nguồn vốn qua các
năm, ở quy mô nguồn vốn, khả năng huy động vốn cho kinh doanh…

Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
18
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Bảng 2.2
: Các nguồn vốn và tài sản của công ty
Chỉ tiêu
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh 09/08 So sánh 10/09
Số tiền % Số tiền % Số tiền % ± % ± %
1. Tổng TS 50.375 100 57.095 100 65.782 100 6.720 13,34 8.687 15,21
- TSLĐ 29.138 57,8 30.315 53,1 35.150 53,4 1.177 4,04 4.835 15,95
- TSCĐ 21.057 42,2 26.780 46,9 30.632 46,6 5.723 27,18 3.852 14,38
2. Tổng NV 50.375 100 57.095 100 65.782 100 6.720 13,34 8.687 15,21
- Nợ phải trả 26.547 52,7 32.564 57 37.362 56,8 6.017 22,67 4789 14,73
-NV chủ sở hữu 23.828 47,3 24.531 43 28.420 43,2 703 2,95 3.889 15,85

Đơn vị: Triệu đồng
( Nguồn: Phòng tài chính kế toán công ty)
Từ bảng trên ta thấy cùng với sự tăng trưởng về doanh thu, quy mô vốn và tài sản
cũng tăng từ 50375 triệu đồng năm 2008 lên 57095 triệu đồng năm 2009 và 65782
triệu đồng năm 2010.
Về tài sản: Tổng tài sản của doanh nghiệp qua 3 năm có sự gia tăng đáng kể, năm
2009 tăng so với năm 2008 là 6720 triệu đồng tương đương tăng 13,34%, năm 2010
tăng tới 8687 triệu đồng tương ứng tăng 15,21 % so với năm 2009. Trong đó tài sản
lưu động có xu hướng tăng năm 2008 là 29138 triệu đồng đến năm 2009 là 30315
triệu đồng (tăng 1117 triệu tương ứng tăng 4,04%). Và đến năm 2010 là 35150 triệu
đồng (tăng 4835 triệu đồng tương ứng tăng 15,95%).
Về nguồn vốn: Để đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh hàng
năm công ty đều đầu tư thêm một khoản lớn vào nguồn vốn. Năm 2009, tổng nguồn
vốn của công ty là 57095 triệu đồng tăng 6720 triệu đồng tương ứng tăng 13,34%
so với năm 2008. Năm 2010 đạt 65782 triệu đồng tăng 8687 triệu đồng tương ứng
tăng 15,21% so với 2009. Nguồn vốn chủ sở hữu của công ty tăng mạnh trong năm
2010 tăng 15,85% so với 2009 do công ty tăng ốn điều lệ và do lợi nhuận để lại
trong năm.
d, Sản phẩm của công ty
Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn kinh doanh
trên lĩnh vực sản xuất thương mại và dịch vụ , nhưng chủ yếu vẫn là lĩnh vực
thương mại. Lĩnh vực thương mại bao gồm các hoạt động kinh doanh bán buôn bán
lẻ các loại mặt hàng như: đường, sữa, bánh, kẹo, thực phẩm, bia rượu công ty có
quan hệ sản xuất và buôn bán với nhiều doanh nghiệp, xí nghiệp sản xuất trong cả
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
19
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
nước. Công ty có các chi nhánh trực thuộc ở nhiều tỉnh trong nước. Mặt hàng kinh
doanh của công ty khá đa dạng và phong phú. Do là nhà phân phối hàn hóa chứ
không phải là sản xuất sản phẩm nên công ty không trực tiếp quyết định được chất

lượng của sản phẩm. Nhưng không vì thế mà công ty không quan tâm đến việc này.
Song song với việc đa dạng hóa các sản phẩm kinh doanh, công ty cũng rất chú
trọng tới vấn đề đảm bảo chất lượng sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Chất lượng
sản phẩm của công ty phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng sản phẩm của công ty
nhập về. Do đó các nguồn hàng của công ty là các công ty lớn có uy tín lâu năm
trên thị trường .
2.2.2.2 Các yếu tố bên ngoài công ty
a, Các nhân tố về chính trị – pháp luật
Việt Nam được đánh giá là một trong những quốc gia có tình hình chính trị
khá ổn định, quốc phòng an ninh được củng cố. Đây là một trong những yếu tố
quan trọng cho Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn yên
tâm đầu tư sản xuất, cải tiến công nghệ máy móc, mở rộng sản xuất kinh doanh
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Tuy nhiên với hệ thống luật chưa
hoàn chỉnh nhiều điều luật, chính sách còn bất cập.
b, Khách hàng
Khách hàng là một yếu tố quan trọng cung cấp nguồn sống cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp muốn tồn tại được thì phải đáp ứng cũng như nắm bắt được nhu cầu
của họ, làm cho họ mua hàng của doanh nghiệp. Với công ty cổ phần sản xuất
thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn khách hàng là các đại lý bán buôn bán lẻ hàng
tiêu dùng. Họ đưa ra các yêu cầu đối với công ty chủ yếu là về giá cả, chất lượng
sản phẩm, chất lượng dịch vụ…gây sức ép lớn với doanh nghiệp và với năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng
đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất.
c, Các đối thủ cạnh tranh hiện có và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Hiện nay, các công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh các loại hàng tiêu
dùng ngày càng nhiều và rất đa dạng. Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty:
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhật Tuấn ( Công ty TNHH Nhật Tuấn ), công ty
TNHH thương mại Phú Thái, công ty cổ phần thương mại Huyến Linh …Đây là
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
20

Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
những công ty có quy mô, có uy tín, không ngừng lớn mạnh và chiếm lĩnh thị
trường nhờ vào giá cả cạnh tranh, chất lượng dịch vụ tốt. Vì vậy để có thể cạnh
tranh được với các đối thủ cạnh tranh ngày một đông về cả số lượng và chất lượng
như hiện nay thì Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn
không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, cố gắng tìm nhiều cơ hội kinh doanh
khác
2.3 Kết quả điều tra trắc nghiệm năng lực cạnh tranh và tổng hợp đánh giá của
các chuyên gia công ty cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn
.2.3.1. Phân tích kết quả điều tra khách hàng:
Tổng số Phiếu điều tra khách hàng được phát hành cho 50 khách hàng của công ty.
Sau khi tổng hợp Phiếu điều tra khách hàng của Công ty cổ phần sản xuất thương
mại và dịch vụ Phạm Nguyễn , em nhận thấy:
- 100 % khách hàng của công ty là cá nhân. Do vậy, nhu cầu cũng như thói
quen mua sắm của khách hàng rất đa dạng. Điều này khiến cho công ty rất khó cụ
thể hóa các đặc điểm khách hàng để từ đó lựa chọn các phương án kinh doanh phù
hợp với đối tượng khách hàng của mình.
- 80% số phiếu điều tra biết đến sản phẩm của công ty qua người thân, bạn
bè và 20% phiếu điều tra biết qua các kênh khác (báo, các cửa hàng giới thiệu sản
phẩm của công ty, tờ rơi ) Công ty đang khai thác và tìm kiếm khách hàng thông
qua nhiều phương thức khác nhau, nhưng khách hàng chủ yếu biết đến sản phẩm
của công thông qua các mối quan hệ quen biết. Thiết nghĩ công ty nên sớm thành
lập website để cung cấp thêm nhiều thông tin cho khách hàng, gia tăng các kênh
thông tin.
- 50% số phiếu đánh giá chất lượng sản phẩm của công ty ở mức bình thường,cơ
cấu sản phẩm chưa đa dạng, phong phú. 50% đánh giá sản phẩm của công ty có chất
lượng tốt. Để tạo ra lòng tin với khách hàng, công ty cần đồng đều hóa chất lượng
các lô hàng, kiểm tra kỹ lưỡng nguyên vật liệu đầu vào, đảm bảo quy trình sản xuất
phù hợp để sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tốt.
- 50% số phiếu đánh giá rằng mức giá bán của công ty ở mức trung bình,

50% đánh giá ở mức cao. Công ty cần xem xét lại mức giá bán sản phẩm của mình
đảm bảo sao cho đủ bù đắp chi phí, có lợi nhuận và phù hợp với giá cả thị trường,
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
21
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
giá của đối thủ cạnh tranh. Chính sách giá cần linh hoạt tùy vào điều kiện, hoàn
cảnh và đối tượng áp dụng.
- 100% số phiếu đều thích nhất hình thức khuyến mại là giảm giá. Điều này
càng chứng tỏ được tác động mạnh mẽ của giá cả. Khi công ty giảm giá có nghĩa là
các khách hàng của công ty sẽ giảm được chi phí mua hàng, giảm tổng chi phí sản
xuất kinh doanh, từ đó hiệu quả kinh doanh tốt hơn. Ngoài ra, giảm giá cũng là
phương pháp áp dụng đối với các khách hàng trung thành, khách hàng mua với số
lượng lớn nhằm khuyến khích việc mua và tạo ra lực lượng khách hàng trung thành
của công ty.
- 80 % khách hàng được điều tra đều đánh giá tốt đội ngũ nhân viên bán
hàng và các dịch vụ hỗ trợ mà Công ty mang lại cho khách hàng. Với đội ngũ nhân
viên bàn hàng trẻ tuổi, nhiệt tình đã thực sự chiếm được tình cảm của khách hàng.
Dịch vụ hỗ trợ mà công ty mang lại cho khách hàng là chiết khấu thanh toán và quà
tặng.
- 60 % số phiếu cho cho rằng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị
trường là trung bình. Nhưng công ty có khả năng phát triển và có thể cạnh tranh trên
thị trường.
Từ những kết luận trên ta có thể thấy, Công ty Phạm Nguyễn có những yếu
tố để cạnh tranh được trên được trên thị trường nội địa. Trong tương lai Công ty có
thể phát triển mạnh mẽ, thu hút được nhiều khách hàng và nâng cao NLCT hơn nữa.
2.3.2. Phân tích kết quả điều tra và phỏng vấn nhà quản trị:
Sau khi tổng hợp Phiếu điều tra và kết quả phỏng vấn các nhà quản trị của
công ty cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn , em thu được kết
quả như sau:
- Theo đánh giá của các nhà quản trị công ty, các nhân tố môi trường đều ảnh

hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty, tuy rằng mức độ ảnh hưởng là khác
nhau. Một số nhân tố được đánh giá là ảnh hưởng nhiều như: Môi trường công
nghệ, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khả năng tài chính. Các nhân tố ảnh hưởng
ở mức trung bình như nguồn nhân lực , khách hàng. Các nhân tố còn lại như: môi
trường VH – XH, trình độ tổ chức quản lý được đánh giá là ảnh hưởng ít hơn.
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
22
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
- Đa số ý kiến cho rằng công ty sử dụng tiêu chí lợi nhuận và tỷ suất lợi
nhuận để đánh giá NLCT.
- Cả 5 phiếu đánh giá chủng loại hàng hóa ở mức bình thường. Ý kiến này
phù hợp với đánh giá của khách hàng về chủng loại hàng hóa của công ty. Các nhà
quản trị công ty cũng đã rất thẳng thắn khi nhìn nhận về thực tế này. Qua phỏng vấn
:.
Theo ý kiến của ông Phạm Mạnh Cường – Giám đốc công ty cổ phần sản xuất
thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn : Tình hình kinh doanh của công ty tương đối
tốt, công ty đã vượt qua được giai đoạn khó khăn nhất. Tuy nguồn lực tài chính của
công ty còn hạn chế so với các đối thủ cạnh tranh và với kế hoạch ngày càng mở
rộng của công ty. Nhưng công ty sẽ cố gắng khắc phục để nâng cao năng lực cạnh
tranh cho doanh nghiệp mình. Ông cũng mong muốn nhà nước có chính sách hỗ trợ
doanh nghiệp về vốn, lãi suất, các thủ tục hành chính cho doanh nghiệp trong nước
nói chung, công ty Phạm Pguyễn nói riêng.
Theo ý kiến của ông Nguyễn Hồng Lợi – Trưởng phòng kinh doanh: Đối thủ
cạnh tranh của công ty Phạm Nguyễn rất nhiều và cạnh tranh ngày càng gay gắt
trên cả 3 thị trường Bắc, Trung, Nam. Ông cũng cho biết thêm việc sử dụng chất
lượng sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ làm công cụ cạnh tranh của công ty khá hiệu quả.
Theo ý kiến của bà Trần Tuyết Nhung – Trưởng phòng nhân sự: Đội ngũ nhân
lực của công ty hiện nay là những người trẻ, năng động, nhiệt tình có trình độ
chuyên môn tuy còn ít kinh nghiệm xong họ đóng góp lớn cho sự phát triển của
công ty.

2.4 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp về thực trạng năng lực cạnh tranh của
Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn
2.4.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm vừa qua từ 2008-
2010
Qua nhiều năm hoạt động, tình hình kinh doanh của công ty đã dần ổn định. Kết
quả kinh doanh của doanh nghiệp được thể hiện ở bảng sau:
Bảng 2.3 : Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2008 - 2010
Đơn vị: Triệu đồng
Chỉ tiêu Năm Năm Năm So sánh 09/08 So sánh 09/10
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
23
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
2008 2009 2010
± % ± %
Tổng doanh thu 13654 15762 17900 2108 115,5 2138 113,6
Giá vốn hàng bán 12900 14800 16500 1900 114,7 1700 114,8
Chi phí bán hàng 300 400 680 100 133,3 280 170
Chi phí quản lý dn 64 88 92 24 137,5 4 104,6
Tổng lợi nhuận trước
thuế
390 474 628 84 121,5 154 132,5
Thuế thu nhập dn 124,8 132,7 175,8 7,9 106,3 43,1 132,4
Lợi nhuận sau thuế 265,2 341,3 452,2 76,1 128,6 110,9 132,5
( Nguồn: Phònh kế toán tổng hợp công )
Lợi nhuận là tiêu thức đánh giá hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Có
thể nói lợi nhuận vừa là mục tiêu, vừa là động lực của bất kỳ công ty nào trong nền
kinh tế thị trường. Thông qua sự tăng trưởng của lợi nhuận ta có thể biết được sự
phát triển của công ty như thế nào.
Nhìn chung trong 03 năm vừa qua công ty kinh doanh đều có lãi
+ Doanh thu năm 2009 tăng 2.108 triệu tương đương tăng 15,4% so với năm 2008.

Tuy nhiên sang năm 2010 tuy doanh thu có tăng ( tăng 2138 triệu) so với năm 2009
nhưng tốc độ tăng không bằng năm 2009.
+ Chi phí hàng năm của công ty ngày càng tăng. Cụ thể chi phí giá vốn hàng bán
Năm 2009 tăng so với 2008 là 1900 triệu tương đương tăng 14,7%. Năm 2010 chi
phí tăng 1700 triệu tương đương tăng 14,8 so với 2009. Chi phí bán hàng năm 2009
tăng 100 triệu tương đương 33,3 % so với năm 2008. Năm 2010 so với năm 2009
tăng 280 triệu tương ứng tăng 70 %. Chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng. Năm
2009 so với năm 2008 tăng 24 triệu tương ứng là 37,5% . năm 210 với năm2009
tăng không đáng kể 4 triệu tương ứng là 4,6%.
+ Lợi nhuận trước thuế của công ty năm 2009 tăng so với 2008 là 84 triệu tương
ứng tăng 21,5%. Năm 2010 tăng so với 2009 là 154 triệu tương ứng giảm 32,5 %.
+ Thuế thu nhập doanh nghiệp năm 2009 tăng so với 2008 là 7,9 triệu tương ứng
tăng 6,3%. Năm 2010 tăng 43,1 triệu tương ứng tăng 32,4 % so với 2009.
+ Lợi nhuận sau thuế năm 2009 tăng so với 2008 là 76,1 triệu tương ứng tăng
28,6%. Năm 2010 tăng so với 2009 là 110,9 triệu tương ứng tăng 32,5%.
2.4.2 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty
2.4.2.1 Phân tích NLCT của công ty thông qua nhân tố nội lực
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
24
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
a. Dịch vụ hỗ trợ
Với mục tiêu giữ vững uy tín với khách hàng, phương châm của Công ty phạm
nguyễn là “uy tín chất lượng là mục tiêu hàng đầu, lấy chất lượng để giữ vững lòng
tin”. Cùng với đặc thù về mặt hàng kinh doanh của mình, công ty nhận thấy rằng
không những hàng hóa phải đảm bảo chất lượng mà chất lượng phục vụ đóng vai
trò quan trọng, nó là công cụ cạnh tranh sắc bén của công ty trên con đường loại bỏ
đối thủ cạnh tranh.
Qua điều tra khảo sát thì hầu hết các khách hàng đều đánh giá là dịch vụ hỗ trợ
của Công ty Phạm Nguyễn tương đối tốt trên thị trường. Nếu như với Công ty
TNHH thương mại Phú Thái, Công ty Cổ phần thương mại Huyền Linh, khách

hàng chỉ được giao hàng mà thôi . Thì khi đến Phạm Nguyễn khách hàng sẽ được
đào tạo, hướng dẫn về sản phẩm và có các chính sách giá hợp lý…
Sau nhiều năm hoạt động Công ty đã có được một uy tín nhất định trên thị
trường, đây là một lợi thế cạnh tranh của Công ty, việc gây dựng lòng tin của bạn
hàng có ý nghĩa quyết định tới việc cạnh tranh của Công ty trong giai đoạn hiện
nay.
b. Phương thức thanh toán
Công ty có nhiều phương thức thanh toán tích kiệm thời gian và đảm bảo an
toàn cho khách hàng, thông qua hệ thống liên ngân hàng đă được ký kết và thoả
thuận. Khách hàng có thể thanh toán tiền thông qua số tài khoản của Công ty hoặc
có thể thanh toán trực tiếp.
Với những khách hàng mua với số lượng lớn thì Công ty có thể giảm giá hoặc
có một số ưu đãi như: vận chuyển, ưu tiên về lưu kho hoặc bến đỗ…
c. Công tác xúc tiến thương mại
Nhận thức được tầm quan trọng đặc biệt của thị trường, Công ty đã tiến hành
nhiều hoạt động xúc tiến Thương Mại mở rộng thị trường và bạn hàng, tham gia các
triển lãm, hội chợ. Phải nói rằng đây là một bộ phận quan trọng trong hoạt động
giao tiếp của Công ty, Công ty sử dụng công cụ này để thúc đẩy việc tiêu thụ sản
phẩm của Công ty, là một cách quảng cáo và thu hút các khách hàng đang tiêu thụ
sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh có thể chuyển qua tiêu thụ sản phẩm
của Công ty.
Nguyễn Thị Hồng Ninh Lớp: K5 – HQ1C
25