Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH Đầu tư Xây dựng và Thương Mại Cường Giang

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ đều có những mục tiêu
riêng của mình. Để mục tiêu đó có thể thực hiện được cần phải có sự lãnh đạo thống
nhất của bộ máy quản trị doanh nghiệp nhằm kế hoạch hóa, phối hợp, kiểm tra, giám
sát và điều chỉnh việc kết hợp tối ưu các nguồn lực. Tổ chức, kiện toàn cơ cấu bộ máy
quản lý là một nội dung quan trọng của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được
mục tiêu đã đề ra trong chiến lược kinh doanh.
Trong quá trình kinh doanh, phần lớn các nguyên nhân tạo nên tình hình quản
lý không tốt đều bắt nguồn từ công tác tổ chức bộ máy quản lý chưa đồng bộ, chưa
hợp lý.Việc tổ chức bộ máy ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đạt được của công tác quản
lý, qua đó có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.Bởi vì bộ máy quản lý trong doanh nghiệp được coi là trung tâm đầu não đề ra
các chiến lược, sách lược phát triển cho doanh nghiệp.Kiện toàn cơ cấu tổ chức và
phân quyền đúng đắn, khoa học sẽ giúp cho doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả, nâng
cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp ổn định và phát triển bền vững. Do đó, xem xét
đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy và phân quyền hiện hữu cho phù hơp với đặc điểm của
từng giai đoạn là công việc thường xuyên và cần thiết trong quá trình tồn tại của doanh
nghiệp.
Tuy mới thành lập chưa lâu, nhưng Công ty cổ phẩn thương mại dược phẩm và
trang thiết bị y tế Thuận Phát đã từng bước vượt qua khó khăn, cố gắng phấn đấu phát
triền không ngừng, góp phần vào vào việc thực hiện thành công nhiệm vụ kinh doanh
toàn ngành. Công ty xây dựng cho mình những mục tiêu cho sự phát triển mà mục tiêu
trước tiên là “Không ngừng củng cố, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở công
ty nhằm đảm bảo nhanh, đáp ứng kịp thời cho quá trình phân phối dược phẩm và trang
thiết bị y tế”. Hình thành một cơ cấu bộ máy vừa đầy đủ lại vừa gọn nhẹ, linh hoạt,
đồng thời phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban, phân công nhiệm vụ rõ ràng, cơ
chế quản lý khoa học và tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin cũng như đào tạo,
khích lệ động viên nhân viên Công ty. Qua đó giúp Công ty nâng cao hiệu quả, sức
cạnh tranh để phát triển mạnh hơn trong nền kinh tế thị trường, đồng thời hoàn thiện
được quá trình kinh doanh – phân phối, tiết kiệm tối đa thời gian lao động và chi phí,

sử dụng hiệu quả những nguồn lực, các yếu tố cấu thành trong quá trình kinh doanh.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài
Sinh viên Phạm Ngọc Phương – Lớp 42A2 – Trường Đại học Thương Mại với
đề tài luận văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH một
thành viên In Quảng Ninh”, năm 2010.
Trên cơ sở lý luận liên quan đến cơ cấu tổ chức và phân quyền và phân tích
thực trạng tại Công ty, tác giả đã nêu ra được vấn đề tồn tại của Công ty và đưa ra
được những giải pháp như: xác định rõ ràng chức năng và nhiệm vụ của các phòng
ban, bố trí và sử dụng hợp lý lao động theo đúng chuyên môn, tăng cường phối hợp
hoạt động giữa ban lãnh đạo và các phòng ban trong công ty…Tuy nhiên, lại chỉ tập
trung vào cơ cấu tổ chức mà thiếu đi các đề xuất cho phân quyền trong khi có nhiều
vấn đề liên quan tới công tác phân quyền được nêu ra trong phần thực trạng trước đó.
Sinh viên Tạ Thị Chinh – Lớp 41A1- Trường Đại học Thương Mại với đề tài
luận văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH Đầu tư Xây
dựng và Thương Mại Cường Giang”, năm 2009.
Luận văn đã đưa ra được hệ thống lý luận khá đầy đủ.Tuy nhiên khi đi vào thực
trạng công ty có hai vấn đề cần chú ý. Thứ nhất, khi phân tích ảnh hưởng của các nhân
tố tới cơ cấu tổ chức và phân quyền còn mang nặng lý thuyết hơn là thực tế.Thứ hai
các tiêu chuẩn để đánh giá về cơ cấu tổ chức và phân quyền được đưa vào trong bảng
hỏi và sau đó được tổng hợp lại để làm dẫn chứng lại thiếu cụ thể, các mức độ đưa
đánh giá còn chưa phù hợp.
Ngoài ra còn rất nhiều các đề tài khác nghiên cứu về cơ cấu tổ chức và phân
quyền song chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu thực trạng vấn đề tại Công ty Cổ
phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát. Trên cơ sở kế thừa
những thành công của những công trình nghiên cứu trước đó, em xin mạnh dạn nghiên
cứu thực trang cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần thương mại dược
phẩm và trang thiết bijy tế Thuận Phát, từ đó đưa ra những đề xuất nhằm hoàn thiện cơ
cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung khi nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân

quyền của công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát” là
nhằm đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công
ty trong thời gian tới. Để hoàn thành mục tiêu chung này cần thực hiện các nhiệm vụ
cụ thể sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân
quyền trong Công ty.
Thứ hai, nghiên cứu, phân tích được thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền
tại Công ty Cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát.
Thức ba,nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và
phân quyền tại Công ty Cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận
Phát.
4. Phạm vi nghiên cứu
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền ở công
ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát tập trung vào ba
năm 2009, 2010, 2011. Trên cơ sở đó, định hướng giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức
và phân quyền ở công ty từ năm 2012 đến 2016.
Về không gian: Hiện nay công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết
bị y tế Thuận Phát hoạt động kinh doanh trên lĩnh vực cung cấp dược phẩm và trang
thiết bị y tế tại địa bàn Hà Nội. Với đề tài hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của
công ty cổ phần dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát, em xin tập trung vào
nghiên cứu vào các phòng ban trong công ty.
Về nội dung: Nghiên cứu đề tài tập trung chủ yếu vào hai vấn đề chính, đó là cơ
cấu tổ chức và phân quyền. Nội dung nghiên cứu hai vấn đề này được thể hiện qua các
nội dung sau: Thứ nhất, là nội dung về hệ thống lý luận cơ bản lien quan đến cơ cấu tổ
chức và phân quyền, thứ hai là thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền ở công ty cổ
phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1.Phương pháp thu thu thập dữ liệu sơ cấp
Để thu thập dữ liệu sơ cấp, em đã sử dụng phương pháp quan sát, phương pháp

phiếu điều tra trắc nghiệm và phương pháp phỏng vấn để phân tích xử lý các dữ liệu
này.
Phương pháp quan sát: ghi lại có kiểm soát các sự kiện hoặc các hành vi ứng
xử của các nhà quản trị, các nhân viên làm việc trong đơn vị thực thực tập.
Phương pháp phiếu điều tra trắc nghiệm: Trong phần này, em tập trung vào
các vấn đề như xây dựng bảng câu hỏi trắc nghiệm gồm có 3 phần như sau: Phần một,
đánh giá chung về tổ chức bộ máy quản trị của công ty, phần hai và phần ba đề cập các
vấn đề về cơ cấu tổ chức và phân quyền đối với các nhà quản trị và nhân viên trong
Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát. Sau đó gửi
phiếu điều tra tới các đối tượng nhằm thu thập những thông tin cần thiết nhằm thực
hiện cho quá trình nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty.
Phương pháp phỏng vấn: Trong phần này em tập trung xây dựng những câu hỏi
phỏng vấn nhà quản trị của Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y
tế Thuận Phát nhằm làm rõ các vấn đề về cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty mà
các phiếu trắc nghiệm chưa làm rõ được. Các vấn đề mà em tập trung xoáy sâu vào
bao gồm các vấn đề chưa giải quyết nằm trong các phòng ban, các vấn đề cần giải
quyết trong khía cạnh nào.Từ việc phân tích đánh giá các câu hỏi nhằm đưa ra các giải
pháp về hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền trong Công ty.
5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là các thông tin có sẵn và có thể thu thập được từ các nguồn
như sau:
- Kết quả báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty, tình hình lao động của
Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát trong các
năm 2009, 2010, 2011.
- Các đề tài nghiên cứu cấp trường: Các luận văn tốt nghiệp của các năm trước.
- Niên giám thống kê: Các giáo trình nhằm thu thập thông tin về cơ cấu tổ chức và
phân quyền trong Công ty.
- Các dữ liệu thông tin trên các website.
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Đối với các dữ liệu sơ cấp: Trên cơ sở thu thập thông tin qua các phiếu trắc

nghiệm sau đó tổng hợp các tiêu chí đánh giá để thấy được tổng quan về thực trang cơ
cấu tổ chức và phân quyền trong công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết
bị y tế Thuận Phát. Qua phỏng vấn các nhà quản trị công ty có ý kiến bổ sung để phân
tích thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền trong công ty.
Đối với các dữ liệu thứ cấp: Trên cơ sở thu thập được các dữ liệu thứ cấp sử
dụng phương pháp thông kê và phương pháp so sánh. Lập bảng thống kê số liệu và các
cột so sánh các chỉ tiêu về số tương đối, số tuyệt đối giữa các năm với nhau (2010 so
với 2009, 2011 so với 2010) để thấy được sự khác biệt giữa các năm.
Phương pháp phân tích kinh tế: Trên cơ sở các số liệu và bảng so sánh các chỉ
tiêu qua ba năm để từ đó đánh giá các nguyên nhân của sự tăng trưởng hay sự giảm
xuống trong việc cung cấp dược phẩm của Công ty.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ
đồ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung của
khóa luận tốt nghiệp, gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân
quyền
Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty cổ phần
thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của
Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát
Chương 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
VÀ PHÂN QUYỀN
1.1. Các khái niệm có liên quan
1.1.1. Quản trị doanh nghiệp
Có nhiều cách tiếp cận về quản trị:
“Quản trị là hoạt động của một hay một số người nhằm phối hợp các hoạt động
của người khác để đạt được mục tiêu. Sự phối hợp các hoạt động được thực hiện thông
qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức. Quá trình

hoạt động đòi hỏi sử dụng nhân tài, vật lực để đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả
nhất” – [Bài giảng Quản trị học cản bản – Đại học thương mại].
Theo GS.TS Phạm Vũ Luận: “Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực
hiện nhằm đạt được mục đích tức là đảm bảo hoàn thành công việc thông qua sự nỗ
lực thực hiện của những người khác” – [Quản trị doanh nghiệp thương mại – NXB
Thống kê 2004].
Hay: “Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả,
bằng sự phối hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực trong tổ chức” – [Management Angelo Kinicki,
Williams, Mc Graw Hill Irwin – New York (2006)].
1.1.2. Tổ chức, cơ cấu tổ chức và vai trò của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
a. Tổ chức
Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm
các công việc đó, định rõ chức trách nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân
cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc,
nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của
tổ chức.
b. Cơ cấu tổ chức
Theo TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) –[Quản trị học – NXB Thống kê ]
“Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong tổ chức thành một
thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành rõ ràng nhằm tạo nên một môi
trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận hướng tới hoàn
thành mục tiêu chung của tổ chức”.
Theo Jame H.Donnelly Jr, Jame L.Gibson và John M.Iranclevich (2001) [Quản
trị học căn bản – NXB Thống kê]
“Cơ cấu tổ chức, tương tự như các bộ phận của một cơ thể sống, tạo ra một
khuôn khổ trong đó sẽ diễn ra các hành động sôi nổi và các quá trình làm việc của con
người”.
Hay: “Cơ cấu tổ chức là tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác
nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, chuyên môn hóa theo những mục

tiêu, chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các
mục tiêu chung đã được xác định” – [Bài giảng Quản trị học – trường Đại học
Thương Mại].
c. Vai trò của cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức cho phép sử dụng hợp lý các nguồn lực.
Cơ cấu tổ chức cho phép xác định rõ vị trí, vai trò của các đơn vị, cá nhân cũng
như mối liên hệ giữa các đơn vị và cá nhân này, hình thành các nhóm chính thức trong
tổ chức.
Cơ cấu tổ chức giúp phân định rõ ràng các dòng thông tin, góp phần quan trọng
trong việc ra các quyết định quản trị.
1.1.3. Khái niệm phân quyền
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) – [ Quản trị học – NXB Thống kê]
“Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho bộ phận hay
cá nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó”.
- Nhiệm vụ được hiểu là những công việc hay những phần công việc mà các thành
viên trong tổ chức phải thực hiện để đạt mục tiêu.
- Quyền hạn được hiểu là quyền được sử dụng các nguồn lực của tổ chức để thực hiện
các nhiệm vụ.
- Trách nhiệm được hiểu là nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành đúng
với yêu cầu của người giao.
Khái niệm tầm hạn quản trị:
Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để chỉ số
lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp
nhất, tức là việc quản trị, giao việc, kiểm tra, hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên dưới
quyền một cách thỏa đáng và có kết quả. Theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị
tốt nhất cho một nhà quản trị bình thường là khoảng 4 – 8 nhân viên thuộc cấp. Tuy
nhiên, con số này có thể tăng lên 12 hay 15 trong trường hợp nhân viên dưới quyền
chỉ làm những việc đơn giản, và rút xuống còn 2 – 3 người khi công việc mà cấp dưới
của nhà quản trị thực hiện là phức tạp.
1.2. Các nội dung về cơ cấu tổ chức và phân quyền

1.2.1.2. Các nguyên tắc cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Vai trò và ảnh hưởng của người quản lý với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là rất
quan trọng, việc áp dụng một mô hình tổ chức nào đó để tiến hành hoạt động sản xuất
kinh doanh là tùy thuộc vào nhà quản trị. Để xây dựng một cơ cấu hợp lý đáp ứng đầy
đủ mọi yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải tuân thủ một số nguyên
tắc:
Đáp ứng được yêu cầu của chiến lược sản xuất kinh doanh: Cơ cấu tổ chức xác
định công việc phải làm và làm như thế nào với một chiến lược hay các chiến lược
nhất định. Như vậy, cơ cấu tổ chức liên quan đến các quá trình thực hiện các nhiệm vụ
của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức đáp ứng đáp ứng được chiến lược của công ty khi nó gắn kết được con
người với chức năng nhiệm vụ và kết nối các hoạt động của những con người vào các
bộ phận khác nhau. Mỗi một chức năng trong tổ chức cần phải phát triển một năng lực
gây khác biệt thông qua một hoạt động tạo giá trị theo hướng tăng hiệu quả, chất
lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Như vậy, mỗi chức năng cần có trong cơ cấu
tổ chức phải được thiết kế rõ ràng, qua đó có thể chuyên môn hóa, phát triển các kỹ
năng và đạt năng suất cao hơn. Và khi các chức năng trở nên chuyên môn hóa cao
hơn, mỗi bộ phận lại thường theo đuổi các mục tiêu của riêng mình do vậy cần rất chú
ý tới yêu cầu truyền thông và phối hợp với các chức năng khác.
Tính tối ưu: Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp
các hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy
đủ các kỹ năng và năng lực của họ. Để có lợi ích từ sự cộng hưởng giữa các bộ phận,
nhà quản trị phải thiết kế các cơ chế cho phép mỗi bộ phận có thể truyền thông và
chia sẻ các kỹ năng và hiểu biết của mình.
Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức hữu hiệu tạo ra tính ổn định cho công ty để nó
thực hiện thành công các chiến lược và duy trì lợi thế cạnh tranh hiện tại, đồng thời
cũng cung cấp tính linh hoạt cần thiết để phát triển các lợi thế cạnh tranh cho chiến
lược tương lai. Nói cách khác, tính ổn định của cơ cấu cung cấp cho công ty khả năng
quản trị các công việc hằng ngày một cách kiên định và có thể dự báo trước, trong khi
đó tính linh hoạt của cơ cấu cung cấp các cơ hội khai thác các khả năng cạnh tranh,

phân bổ nguồn lực cho các hoạt động nhằm định dạng lợi thế cạnh tranh của công ty
để nó thành công trong tương lai.
Tính tin cậy: Khi cơ cấu trực tuyến và quyền lực kéo dài, vấn đề thông tin bị
bóp méo phát sinh. Đi dọc xuống phía dưới hay chuyển dịch lên phía trên của cơ cấu
tổ chức, các nhà quản trị ở các cấp khác nhau có thể hiểu sai thông tin, hoặc là cắt xén
một cách tình cờ các thông điệp hoặc là chủ ý phục vụ lợi ích cá nhân. Trong cả hai
trường hợp đó thông tin không thể không bị ảnh hưởng khi đi đến được địa chỉ của
nó.
Do vậy cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác của thông tin trong hệ
thống, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ
của tất cả bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp.
Tính kinh tế: Cấu trúc tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí và
nâng cao hiệu quả kinh tế. Cơ cấu càng phức tạp chí phí quản lý càng cao.Khi công ty
chuyên môn hóa cao, các nhà quản trị càng đóng vai trò đặc biệt và càng cần các
nguồn lực để mỗi nhà quản trị thực hiện vai trò một cách hiệu lực.Lúc đó càng cần
những nhà quản trị có trình độ cao, trả lương cao và càng cần nhiều nhân viên, cuối
cùng chi phí quản lý cao.
1.2.2. Một số mô hình cơ cấu tổ chức căn bản
1.2.2.1. Mô hình tổ chức đơn giản (Mô hình trực tuyến)
Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức đơn giản
Đặc điểm: Đây là một trong những loại hình cơ cấu đầu tiên và là dạng của tổ
chức trong đó quyền hành tập trung cao độ vào tay một người. Có ít cấp quản trị trung
Tổng giám đốc
Tổng giám đốc
Giám đốc tuyến 1
Giám đốc tuyến 1
Giám đốc tuyến 2
Giám đốc tuyến 2
Giám đốc tuyến 3
Giám đốc tuyến 3

gian, số lượng nhân viên không nhiều.Mọi thông tin đều tập trung về người quản lý
cao nhất xử lý và mọi quyết định cũng phát ra từ đó.
Ưu điểm: Bộ máy quản trị gọn nhẹ, chi phí quản lý thấp,kiểm soát và điều
chỉnh dễ dàng.
Nhược điểm: Với mô hình tổ chức này, mỗi nhà quản trị phải làm nhiều công
việc khác nhau cùng một lúc, có thể làm cho bộ máy quản trị rơi vào tình trạng quá tải.
Do đó, mô hình này chỉ áp dụng với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và việc quản lý
không quá phức tạp.
1.2.2.2. Mô hình tổ chức chức năng
Sơ đồ 1.2: Mô hình tổ chức chức năng
Đặc điểm: Chia tổ chức thành các “tuyến” chức năng, mỗi tuyến là một bộ phận
hay đơn vị đảm nhận thực hiện một hay một số chức năng, nhiệm vụ nào đó của tổ
chức. Các chức năng giống hoặc gần giống nhau được tập trung lại trong một tuyến
chức năng như hoạt động sản xuất, nhân sự, tài chính…
Ưu điểm: Mô hình này thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng, tạo điều kiện cho
mỗi cá nhân phát huy đầy đủ năng lực,sở trường của mình, đồng thời có điều kiện để
tích lũy kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân. Giảm bớt gánh nặng quản lý cho
người lãnh đạo chung, những công việc quản lý được chuyên môn hóa một cách sâu
sắc và thành thạo hơn. Thu hút được chuyên gia vào công tác lãnh đạo.Mô hình này
cũng sẽ giúp giảm đi sự trùng lặp về nguồn lực và vấn đề phối hợp trong nội bộ lĩnh
vực chuyên môn.Thúc đẩy việc đưa ra các giải pháp mang tính chuyên môn hóa và có
chất lượng cao.
Nhược điểm: Chỉ có nhà quản trị cao nhất mới có trách nhiệm về lợi nhuận còn
các nhà quản trị cấp thấp hơn chỉ có trách nhiệm với bộ phận, chức năng do mình phụ
trách. Điều này dẫn đến sự hạn chế về tầm nhìn của họ, làm giảm tính phối hợp giữa
các bộ phận chức năng và tính linh hoạt của tổ chức kém.
Tổng giám đốc
Tổng giám đốc
Giám đốc chức năng
A

Giám đốc chức năng
A
Giám đốc chức năng
B
Giám đốc chức năng
B
Giám đốc chức năng
C
Giám đốc chức năng
C
1.2.2.3. Mô hình tổ chức theo trực tuyến – chức năng
Sơ đồ 1.3: Mô hình tổ chức trực tuyến – chức năng
Đặc điểm: Đây là sự kết hợp của hai cơ cấu tổ chức là trực tuyến và chức năng,
do đó mối liên hệ giữa cấp dưới và lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận
chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời dẫn dắt và kiểm tra
sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến.
Ưu điểm: Tận dụng ưu điểm của hai mô hình trực tuyến và chức năng đã tạo
điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp theo yêu cầu của các hoạt động để hoàn thành các
mục tiêu chung, đảm bảo được sự thích nghi theo yêu cầu của khách hàng nhưng đồng
thời vẫn tiết kiệm được chi phí. Phát huy năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức
năng, đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao trong tổ
chức.
1.2.2.4. Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Sơ đồ 1.4: Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Đặc điểm: Chia tổ chức thành các “nhánh”, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt
động kinh doanh theo các loại hoặc nhóm sản phẩm nhất định. Mỗi nhánh vẫn có thể
Tổng giám đốc
Tổng giám đốc
Giám đốc sản phẩm
A

Giám đốc sản phẩm
A
Giám đốc sản phẩm
B
Giám đốc sản phẩm
B
Giám đốc sản phẩm
C
Giám đốc sản phẩm
C
Phó giám đốc
Phòng
Nhân Sự
Phòng Kế
Toán
Phòng Kinh
Doanh
Phòng Chăm
Sóc Khách
Hàng
Giám đốc
sử dụng các bộ phận chức năng hoặc các chuyên gia chuyên môn tập hợp xung quanh
các giám đốc bộ phận để hỗ trợ hay giúp việc.
Ưu điểm: Khác với mô hình chức năng, với mô hình tổ chức này trách nhiệm
lợi nhuận thuộc về các nhà quản trị cấp dưới, rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho họ. Mô
hình này vừa giúp phối hợp tốt hơn giữa các bộ phận vừa linh hoạt trong việc đa dạng
hóa.
Nhược điểm: Cần nhiều hơn nhà quản trị tổng hợp, công việc có thể bị trung lắp
ở các bộ phận khác nhau. Thêm nữa mô hình này cũng có thể dẫn đến tình trạng khó
kiểm soát, cạnh tranh nội bộ về nguồn lực.

1.2.2.5. Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý
Sơ đồ 1.5: Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý
Đặc điểm: Mô hình này chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận thực
hiện hoạt động của tổ chức theo từng khu vực địa lý.Mỗi nhà quản trị sẽ đại điện ở khu
vực chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm và dịch vụ theo một vùng địa lý cụ thể.
Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý giúp các nhà quản trị cấp thấp
thấy rõ trách nhiệm của mình. Thêm nữa, nó được thiết kế với sự chú ý tới những đặc
điểm của thị trường địa phương, giúp tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan hệ tốt
với các đại diện địa phương và còn tiết kiệm thời gian đi lại cho nhân viên.
Nhược điểm: Do mỗi khu vực có một giám đốc nên sẽ cần nhiều nhà quản trị
tổng hợp. Công việc cũng có thể bị trùng lặp ở các khu vực khác nhau, phân tán
nguồn lực và khó khăc ho việc kiểm soát hơn.
1.2.2.6. Mô hình tổ chức định hướng khách hàng
Tổng giám đốc
Tổng giám đốc
Giám đốc khu vực 1
Giám đốc khu vực 1
Giám đốc khu vực 2
Giám đốc khu vực 2
Giám đốc khu vực 3
Giám đốc khu vực 3
Sơ đồ 1.6: Mô hình tổ chức định hướng khách hàng
Đặc điểm: Cơ cấu tổ chức theo khách hàng chia tổ chức thành các nhánh, mỗi
nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh nhằm phục vụ một đối tượng khách
hàng nào đó. Mỗi đơn vị khách hàng tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của từng
nhóm khách hàng chuyên biệt.
Ưu điểm: Tạo sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, phục vụ các dạng khách hàng
khác nhau. Toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng vào hoạt động bán hàng để đạt được
kết quả cuối cùng.Và rèn luyện kỹ năng tổn hợp cho các nhà quản trị.
Nhược điểm: Cơ cấu này tạo ra nhiều sự trùng lắp ở các bộ phận khách hàng

khác nhau, khó kiểm soát và cạnh tranh nội bộ về nguồn lực.
1.2.2.7. Mô hình tổ chức ma trận
Sơ đồ 1.7: Mô hình tổ chức ma trận
Đặc điểm: Cấu trúc ma trận là sự kết hợp các cấu trúc tổ chức trên để tận dụng
các ưu điểm của mỗi loại và hạn chế tối đa những nhược điểm của chúng. Cấu trúc mà
Tổng giám đốc
Tổng giám đốc
Giám đốc khách hàng
loại 1
Giám đốc khách hàng
loại 1
Giám đốc khách hàng
loại 2
Giám đốc khách hàng
loại 2
Giám đốc khách hàng
loại 3
Giám đốc khách hàng
loại 3
Giám đốc
marketing
Giám đốc
marketing
Giám đốc
tài chính
Giám đốc
tài chính
Giám đốc
nhân sự
Giám đốc

nhân sự
Giám đốc
ngành hàng A
Giám đốc
ngành hàng A
Giám đốc
ngành hàng B
Giám đốc
ngành hàng B
Tổng giám đốc
trận có hai hệ thống chỉ huy cặp đôi (theo chức năng và theo sản phẩm hoặc theo khu
vực địa lý, theo khách hàng) vì vậy tồn tại cùng lúc hai tuyến chỉ đạo trực tuyến.
Ưu điểm: Cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục đích, trách nhiệm
của từng bộ phận được phân định rõ, sự phối hợp các bộ phận cũng tốt hơn. Ngoài ra
cấu trúc ma trận còn giúp rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị.
Nhược điểm: Do tồn tại song song hai tuyến chỉ đạo trực tuyến nên dễ nảy sinh
mâu thuẫn trong việc thực hiện mệnh lệnh và có sự tranh chấp quyền lực giữa các bộ
phận.
1.2.2.8. Mô hình tổ chức hỗn hợp
Sơ đồ 1.8: Mô hình tổ chức hỗn hợp
Đặc điểm: Cấu trúc tổ chức hỗn hợp cho phép kết hợp các loại cấu trúc để khai
thác hiệu quả mọi nguồn lực trong tổ chức, tận dụng các ưu điểm và khắc phục những
hạn chế của các cấu trúc được kết hợp.
Ưu điểm: Cho phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức và rèn luyện cho
các nhà quản trị kỹ năng tổng hợp.
Nhược điểm: Cấu trúc tổ chức trở nên phức tạp hơn, quyền lực và trách nhiệm
của các nhà quản trị có thể bị trùng lặp nhau, tạo ra sự xung đột và khó kiểm soát.
1.2.3. Nội dung và các yêu cầu của phân quyền
1.2.3.1. Các hình thức phân quyền trong doanh nghiệp
Chủ tịch ngành hàng

Chủ tịch ngành hàng
PCT sản xuất
PCT sản xuất
PCT kỹ thuật
PCT kỹ thuật
PCT marketing
PCT marketing
PCT tài chính
PCT tài chính
Tổng giám đốc sản phẩm A
Tổng giám đốc sản phẩm A
Tổng giám đốc sản phẩm B
Tổng giám đốc sản phẩm B
Giám đốc khu
vực 1
Giám đốc khu
vực 1
Giám đốc khu
vực 2
Giám đốc khu
vực 2
Giám đốc khu
vực 1
Giám đốc khu
vực 1
Giám đốc khu
vực 2
Giám đốc khu
vực 2
a. Phân quyền theo chức năng: Là hình thức phân quyền theo các chức năng,

nhiệm vụ của tổ chức, chẳng hạn như sản xuất, cung ứng, marketing, nhân sự, tài
chính…
b. Phân quyền theo chiến lược: Là hình thức phân quyền cho các bậc trung gian
phía dưới để thực hiện các chiến lược, chẳng hạn như xác định giá cả, chọn lựa đầu
tư, đa dạng hóa sản phẩm…
1.2.3.2. Các yêu cầu và nguyên tắc khi phân quyền
a. Yêu cầu
- Rộng rãi với cấp dưới, sẵn sàng cho họ cơ hội để tự khẳng định mình. Tuy
nhiên sự rộng rãi này không được làm mất sự uy nghiêm của nhà quản trị.
- Sẵn sàng giao cho nhà quản trị cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cả
quyền ra những quyết định.
Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt động tạo ra
giá trị tốt nhất, gọi là phân công theo chiều dọc. Quyết định phân bổ con người và
nhiệm vụ cho các chức năng và bộ phận để tăng giá trị của họ, đó là các lựa chọn
phân công theo chiều ngang.
- Tin tưởng vào cấp dưới. Cốt lõi của vấn đề phân quyền là "Cần phải tin vào
nhân viên của mình". Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải trao quyền quyết định
cho các cấp càng thấp càng tốt để phát huy tính tự chủ của họ tránh trường hợp trao
quyền rồi, vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường xuyên can thiệp, ngăn
cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền.
- Chấp nhận thất bại của cấp dưới. Để khai thác được tối đa nguồn lực chất
xám trong doanh nghiệp, người lãnh đạo cần phải giao quyền tự quyết định giải quyết
các vấn đề cho các cấp.Họ phải học cách tự mình gỡ rối và nếm trải cả thành công lẫn
thất bại.Và khi đó, nhà quản trị cần biết chấp nhận thất bại của người dưới quyền.
- Biết cách kiểm tra, theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ của cấp dưới. Cơ
cấu tổ chức gắn con người với nhiệm vụ, vai trò và chỉ rõ cách thức những con người
này kết hợp với nhau. Tuy nhiên cơ cấu tổ chức không tự nó hàm chứa cơ chế động
viên con người. Vì thế cần có kiểm soát, mục đích là để cung cấp cho nhà quản trị một
công cụ để hướng nhân viên làm việc hướng đến mục tiêu của tổ chức, nhận rõ các
phản hồi giúp tổ chức và các thành viên của nó thực hiện tốt.

b. Nguyên tắc
- Chức trách và quyền hạn rõ ràng: nhà quản trị khi giao chức trách quyền hạn
cho người dưới quyền mình, phải có quy định rõ ràng và được công bố công khai.
- Không giao quyền vượt cấp: nhà quản trị khi trao quyền, chỉ có thể trao cho
từng cấp, không thể vượt cấp.
- Đảm bảo khống chế có kết quả: nhà quản trị thông qua việc định ra các tiêu
chuẩn công tác, chế độ sát hạch, chế độ báo cáo và biện pháp giám sát, đôn đốc rõ
ràng để nắm được kết quả công việc của người dưới quyền.
- Ứng biến quyền hành: nhà quản trị khi giao quyền cho cấp dưới cần phải phù
hợp với tính chất, quy mô, phương pháp kiểm soát của tổ chức cũng như khả năng của
họ.
1.2.3.3. Quá trình phân quyền trong doanh nghiệp
Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền
Các mục tiêu chính của phân quyền trong doanh nghiệp:
- Cho phép nhà quản trị cấp cao dành nhiều thời gian hơn cho các quyết định
mang tính chiến lược. Các nhà quản trị cấp cao giao quyền hạn cho nhà quản trị trung
gian, và các nhà quản trị cơ sở, họ giảm được sự quá tải của thông tin, tập trung vào
các quyết định chiến lược, do đó nâng cao hơn hiệu quả các quyết định của họ.
- Tăng tính linh hoạt và thích ứng với các điều kiện địa phương của cơ cấu tổ
chức. Phân quyền sẽ nâng cao trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn, nhà quản trị
khu vực, cho họ được quyền quyết định một cách tức thời, nhanh chóng.
- Giảm chi phí quản lý. Khi các nhà quản trị cấp thấp hơn được giao quyền ra
các quyết định quan trọng sẽ có ít nhà quản trị giám sát họ và nói với họ phải làm gì.
Ít nhà quản trị hơn kéo theo giảm chi phí quản lý.
Như vậy phân quyền giúp nhà quản trị giảm nhẹ được công việc phải làm để tập
trung vào những khâu then chốt, vừa kích thích tính tự chủ, sáng tạo và tinh thần trách
nhiệm cấp dưới qua đó hoàn thành công việc trong phạm vi chức trách tốt hơn.
Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ
Nhà quản trị tiến hành phân quyền chính là trao quyền cho người khác để họ
thay mình thực hiện (giải quyết) các nhiệm vụ. Do vậy khi giao quyền phải gắn với

trách nhiệm và nghĩa vụ tương ứng.
Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ
Mỗi nhà quản trị trong hệ thống tổ chức đều có quyền, trách nhiệm theo quy
định và chỉ được sử dụng quyền hạn trong phạm vi chức trách của mình. Sử dụng
quyền lực phải tránh xu hướng lạm dụng hay né tránh quyền lực đều có thể hậu quả
xấu.
Bước 4: Tiến hành kiểm tra theo dõi việc thưc hiện nhiệm vụ
Khi phân quyền cần tránh hai xu hướng: thứ nhất là tập trung quá nhiều vào cấp
trên, dẫn đến mệt mỏi, công việc không chạy, hiệu quả thấp, và thứ hai là thiếu sự
kiểm soát. Nhà quản trị sẽ phải giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của người được giao
quyền để đánh giá các hoạt động xem nó có được thực hiện một cách hiệu lực và hiệu
quả hay không. Nhờ đó thực hiện hành động sửa chữa để cải tiến sự thực hiện nếu nó
không thực sự hữu hiệu.
Như vậy, giữa phân quyền với tầm hạn quản trị có mối quan hệ mật thiết với
nhau.Việc phân quyền như thế nào còn phụ thuộc tầm hạn quản trị của nhà quản trị
rộng hay hẹp.Tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có đầy đủ năng lực,
khi cấp dưới có trình độ làm việc khá, cũng như khi công việc của cấp dưới ổn định,
có kế hoạch, ít thay đổi.Trong trường hợp này, cấp dưới được cấp trên ủy quyền khá
nhiều.Ngoài ra, khi kỹ thuật thông tin hiện đại cũng giúp cho việc mở rộng tầm hạn
quản trị mà nhà quản trị vẫn có thể thông đạt và kiểm soát hữu hiệu các thuộc cấp.
Ngược lại, nếu năng lực nhà quản trị hạn chế, trình độ cấp dưới cũng không cao, hoặc
khi công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi, công việc không có kế hoạch thì
tầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp hơn
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức và phân quyền của doanh nghiệp
1.3.1. Các nhân tố chủ quan thuộc doanh nghiệp
a. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không phụ thuộc rất
lớn vào tính hữu hiệu của cơ cấu tổ doanh nghiệp. Và khi chiến lược cơ bản của doanh
nghiệp thay đổi theo thời gian hoạt động, cơ cấu tổ chức cũng phải thay đổi theo cho
phù hợp với chiến lược. Trong một cuộc nghiên cứu giáo sư Alfred Chandler ở đại học

Havard, đã đưa ra kết luận: “các thay đổi trong chiến lược của doanh nghiệp dẫn đến
các thay đổi cần thiết trong cơ cấu tổ chức”, tức là “cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến
lược hay phải phù hợp với chiến lược mới”.
Sơ đồ 1.9: Mối quan hệ Cấu trúc – Chiến lược của A. Chandler
Mối quan hệ này là một vòng tròn khép kín, diễn biến không ngừng.Khi môi
trường thay đổi, doanh nghiệp buộc phải thay đổi chiến lược của mình để thích
nghi.Chiến lược chỉ có thể thực hiện thông qua cơ cấu tổ chức, mỗi loại chiến lược lại
cần có một cơ cấu tổ chức tương ứng. Do đó, khi doanh nghiệp áp dụng một chiến
lược mới, các vấn đề mới về quản trị xuất hiện và cơ cẩu tổ chức cũ trở nên không còn
thích hợp nữa. Lúc này buộc lòng doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu tổ chức nếu
không sẽ làm cho hiệu quả hoạt động giảm sút. Cơ cấu tổ chức mới hình thành sẽ là
phương tiện hữu hiệu để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những
chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực
của họ. Và kéo theo đó phạm vi quyền hạn của các thành viên trong tổ chức cũng sẽ
thay đổi để tương thích với nhiệm vụ được giao phó.
b. Chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp
Đây là cơ sở pháp lý, là căn cứ quan trọng để từng tổ chức thiết kế cấu trúc tổ
chức để đảm bảo thực hiện tốt nhất chức năng, nhiệm vụ của mình.
Các hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp được thể hiện bằng những công
việc, chức năng cụ thể. Những công việc này đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn,
những phương tiện kỹ thuật, cách thức khác nhau trong việc sử dụng các nguồn lực
cũng như phạm vi quyền hạn tương ứng để hoàn thành nhiệm vụ. Cơ cấu tổ chức và
phân quyền phải thể hiện được những sự khác nhau đó. Một điều rõ ràng là một doanh
nghiệp thương mại không thể giống một doanh nghiệp sản xuất hay doanh nghiệp dịch
vụ về cơ cấu tổ chức và phân quyền.
c. Công nghệ của doanh nghiệp
Công nghệ của doanh nghiệp đòi hỏi hình thành tương ứng một phương thức
phân công nhiệm vụ, một phương thức kết hợp giữa các đơn vị thực hiện các nhiệm
vụ. Trong doanh nghiệp, công nghệ được sử dụng càng hiện đại bao nhiêu, thiết bị
càng có xu hướng tự động hóa cao sẽ dẫn đến cấu trúc tổ chức càng giản đơn, tầm hạn

của nhà quản trị cũng sẽ rộng hơn.
Chiến lược mới được
hình thành
Chiến lược mới được
hình thành
Các vấn đề mới về
quản trị xuất hiện
Các vấn đề mới về
quản trị xuất hiện
Thành tích của doanh
nghiệp bịgiảm sút
Thành tích của doanh
nghiệp bịgiảm sút
Thành tích của doanh
nghiệp được cải thiện
Thành tích của doanh
nghiệp được cải thiện
Tái cơ cấu tổ chức
Tái cơ cấu tổ chức
d. Quy mô của doanh nghiệp
Quy mô doanh nghiệp càng lớn, cấu trúc tổ chức càng phức tạp, bởi vì quy mô
lớn đòi hỏi tổ chức phải có nhiều cấp, nhiều bộ phận, đơn vị nên tạo ra nhiều mối quan
hệ phức tạp trong tổ chức. Và để có thể tập trung vào công tác chiến lược của công ty
đòi hỏi nhà quản trị cấp cao lúc này phải tăng cường ủy nhiệm, ủy quyền cho nhà quản
trị cấp dưới. Việc làm này vừa có thể giảm áp lực cho nhà quản trị cấp cao lại vừa phát
huy được tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn.
e. Con người và trang thiết bị
Với đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm và kiến thức thì trong cơ cấu
tổ chức có thể giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối liên hệ, các bộ phận quản trị với
nhau.

Với lực lượng lao động, nhân viên thừa hành có năng lực, có trình độ chuyên
môn, ý thức kỷ luật cao…làm tăng khả năng làm việc độc lập, giảm việc hướng dẫn và
kiểm soát. Từ đó làm tăng tầm hạn quản trị của nhà quản trị, làm cho tổ chức ít có tầng
nấc trung gian.
Với trang thiết bị quản trị hiện đại, đầy đủ sẽ đáp ứng tốt hơn các yêu cầu công
việc, vì thế mà cấu trúc tổ chức quản lý sẽ đơn giản hơn.Tuy nhiên việc đầu tư vào
trang thiết bị, đổi mới và nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất lại phụ thuộc vào khả năng
tài chính của doanh nghiệp. Do dó, khi đưa ra các quyết định này nhà quản trị phải tính
đến việc cân đối giữa chi phí quản lý bỏ ra và hiệu quả thu được.
1.3.2 Nhân tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp
a. Môi trường chung
Môi trường kinh tế: Tính không chắc chắn ẩn chứa trong các mối quan hệ nhân
quả trên trị trường, môi trường cạnh tranh năng động và nền kinh tế toàn cầu thay đổi
nhanh chóng là nguyên nhân chủ yếu gây ra các khó khăn cho sự tương thích của cơ
cấu tổ chức với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Điều này buộc doanh nghiệp
không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình đồng thời tạo cho nó tính linh hoạt
để thích nghi với hoàn cảnh.
Môi trường pháp luật: Sự hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật sẽ tạo ra môi
trường pháp lý bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động, đảm bảo cho sự bình đẳng
trước pháp luật cho mọi loại hình doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển, ổn định
cơ cấu tổ chức. Ngược lại, nếu hệ thống pháp luật thiếu hoàn thiện, thường xuyên thay
đổi buộc doanh nghiệp phải có sự điều chỉnh cơ cấu tổ chức để phù hợp với pháp quy.
Môi trường chính trị- xã hội: chính trị xã hội ổn định, khuyến khích hợp tác
phát triển, chính sáchkinh tế, đầu tư thông thoáng …tạo điều kiện thuận lợi cho các
doanh nghiệp có thể đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô, hình thành cơ
cấu tổ chức phù hợp để thúc đẩy sự phát triển.Và ngược lại khi môi trường chính trị xã
hội bất ổn, chứa đựng nhiều rủi ro hoạt động của doanh nghiệp bị giới hạn, quy mô bị
co cụm lại.
Môi trường văn hóa: văn hóa, lối sống, phong tục tập quán…sẽ tác động hình
thành nên văn hóa tiêu dùng của từng vùng, quốc gia và hình thành văn hóa từng

doanh nghiệp. Văn hóa tiêu dùng ảnh hưởng tới khách hàng của doanh nghiệp buộc họ
phải thích ứng, bao gồm cả việc lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp với các đặc trưng
riêng của các nhóm khách hàng tương ứng.Và văn hóa doanh nghiệp tác động đến
cách doanh nghiệp hoạt động, đến quan hệ, cách ứng xử với đối tượng bên ngoài, ảnh
hưởng tới môi trường nội bộ. Từ đó tác động tới cơ cấu tổ chức và phân quyền của
doanh nghiệp
b. Môi trường đặc thù
Khách hàng: là người quyết định đầu ra, nuôi sống doanh nghiệp. Các yếu tố
thuộc về khách hàng như sức mua, nhu cầu, thị hiếu hay sự tín nhiệm của khách hàng
là cơ sở thông tin để ra quyết định trong hoạch định chiến lược, mục tiêu và tổ chức
phục vụ…từ đó ảnh hưởng tới việc lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức thích hợp. Ví dụ
như với khách hàng của doanh nghiệp rất đa dạng thì nên chọn cơ cấu theo sản phẩm,
nếu ổn định thì có thể chọn mô hình chức năng…
Do vậy, cơ cấu tổ chức của cũng phải được thiết kế sao có thể hỗ trợ hữu hiệu
cho việc đáp ứng ngày càng cao như cầu của khách hàng.
Người cung ứng: là nguồn cung cấp tài chính, lao động, hàng hóa, nguyên vật
liệu, thông tin…cho doanh nghiệp. Các yếu tố như số lượng nhà cung ứng, chất lượng,
giá cả của họ sẽ quyết định tính thường xuyên, đều đặn của quá trình kinh doanh, chất
lượng, giá cả, khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Do vậy, đó là cơ sở để ra các quyết
định quản trị bao gồm cả về cơ cấu tổ chức và phân quyền.
Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp thỏa mãn cùng một loại nhu cầu
của khách hàng, đó có thể là đối thủ trực tiếp hay gián tiếp, thực tế hay tiềm năng.
Áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tập trung
mọi cô gắng đểđáp ứng một cách ngày càng đầy đủ và chính xác đòi hỏi của khách
hàng.Điều này dẫn đến các doanh nghiệp phải hình thành cho mình một cơ cấu tổ chức
hợp lý và tiến hành phân quyền một cách khoa học cho phép khai thác lợi thế cạnh
tranh hiện tại trong khi lại cho phép nó phát triển các lợi thế mới.
Chính sách quản lý của Nhà nước về ngành, lĩnh vực kinh doanh của doanh
nghiệp: Tùy theo mục tiêu phát triển từng thời kỳ, Nhà nước sẽ có những chính sách
tương ứng cho từng ngành nghề để vừa phát triển nền kinh tế một cách mạnh mẽ, bền

vững lại vừa hình thành cơ cấu kinh tế hợp lý, hài hòa. Các chính quản lý của Nhà
nước có thể tác động tới doanh nghiệp như một sự hỗ trợ tích cực, tạo ra động lực cho
sự phát triển sản xuất kinh doanh từ đó ảnh hưởng tới chiến lược hay nhu cầu mở rộng
quy mô hoạt động làm thay đổi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.Và ngược lại.
Như vậy, các doanh nghiệp khi xây dựng cơ cấu tổ chức cho mình bên cạnh
việc chịu ảnh hưởng của môi trường chính trị chung, thì còn phải quan tâm đến các
chính sách quản lý riêng của Nhà nước về ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực mình
đang, sẽ tham gia hoạt động.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DƯỢC PHẨM VÀ TRANG THIẾT
BỊ Y TẾ THUẬN PHÁT
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế
Thuận Phát
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát được
thành lập từ tháng 4 năm 2005 do sở Kế hoạch và đầu tư cấp phép tại UBND thị xã Hà
Đông, tỉnh Hà Tây (cũ).
Địa chỉ trụ sở chính: Lô 44 – TT2B – Văn Quán – Yên Phúc – Hà Đông – Hà Nội.
Điện thoại: 043. 354 0080
Vốn điều lệ: 15 000 000 000 (VNĐ) (31/12/2011)
Số lao động hiện có: 86 người (31/12/2011)
Số đăng ký kinh doanh: 0500465187 (sau 5 lần thay đổi)
Mã số thuế: 0500465187
Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát có tư
cách pháp nhân, có con dấu riêng, có điều lệ tổ chức và hoạt động.Mới đầu thành lập,
với số vốn nhỏ, chủ yếu doanh nghiệp dựa vào khả năng của chính mình, học hỏi tìm
tòi và tìm các mối quan hệ hợp tác phát triển.Vì vậy, công ty luôn hoàn thành tốt
nhiệm vụ kinh doanh và các chỉ tiêu nộp ngân sách đề ra, có tốc độ tăng trưởng liên
tục trong 4 năm trở lại đây.
Bước vào sự cạnh tranh quyết liệt của nền kinh tế thị trường, công ty cũng đã

nhận thấy tầm quan trọng của việc định hướng đúng đắn đối với sự tồn tại và phát triển
của mình: Mọi hoạt động đều được thực hiện công khai; chú trọng tạo ra môi trường
làm việc hăng say, hiệu quả để mỗi nhân viên có thể phát huy tối đa khả năng của
mình, cùng xây dựng công ty ngày một phát triển; tinh giảm bộ máy gián tiếp; mở
rộng hợp tác, liên kết với đối tác bên ngoài để học hỏi, cùng phát triển.
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động
- Phân phối dược phẩm và trang thiết bị y tế đến các chợ thuốc, nhà thuốc, bệnh
viện. Sản phẩm được nhập từ đối tác là các công ty sản xuất dược phẩm, sau khi kiểm
tra đảm bảo chất lượng, được cung ứng cho khách hàng.
- Ngoài ra, công ty còn thuê gia công một số dược phẩm riêng tại các công ty
sản xuất dược phẩm, như công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây…
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (3 năm gần đây)
Thời kỳ này, nền kinh tế Việt Nam cũng trải qua nhiều khó khăn, tuy nhiên,
Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát đã cố gắng
duy trì sự phát triển của mình.
Lợi nhuận sau thuế TNDN năm 2010 so với năm 2009 tăng 26,17% tương ứng
848,480,873 VNĐ. Lợi nhuận sau thuế TNDN năm 2011 so với năm 2010 tăng
58,02% tương ứng 2,373,931,717 VNĐ. Do công ty ngày càng có nhiều khách hàng và
đối tác, nhân viên ngày một chuyên nghiệp hơn, đặc biệt là đội ngũ trình dược viên đã
trở nên quen thuộc với địa bàn mà mình được giao.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại dược phẩm
và trang thiết bị y tế Thuận Phát.
(Đơn vị tính: VNĐ)
Chỉ tiêu
Mã
số
Năm 2011 Năm 2010 Năm 2009
1.Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch
vụ
01 88.705.800.777 73.755.272.526 65.863.534.661

2.Các khoản giảm trừ doanh thu 02 354.425.158 375.760.811 379.148.720
3.Doanh thu thuần về bán hàng và cung
cấp dịch vụ (10 = 01 – 02)
10 88.351.375.619 73.379.511.715 65.484.385.941
4.Giá vốn hàng bán 11 73.381.857.367 60.652.479.807 53.277.573.256
5.Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung
cấp dịch vụ (20= 10 – 11)
20 14.969.518.252 12.727.031.908 12.206.812.685
6.Doanh thu hoạt động tài chính 21 724.962.752 596.909.580 503.574.545
7.Chi phí tài chính 22 2.018.491.818 2.440.583.587 2.757.545.517
8.Chi phí bán hàng 24 4.218.329.019 4.655.585.835 4.856.826.294
9.Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 478.313.388 545.552.671 592.241.681
10.Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
doanh (30=20+(21–22)–(24+25)
30 8.979.346.779 5.682.219.395 4503773.738
11.Thu nhập khác 31 - - -
12.Chi phí khác 32 - - -
13.Lợi nhuận khác (40=31-32) 40 - - -
14.Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
(50 = 30 + 40)
50 8.979.346.779 5.682.219.395 4.503.773.738
15.Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 2.514.217.098 1.591.021.431 1.261.056.647
16.Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52 - - -
17.Lợi nhuận sau thuế TNDN
(60 = 50 – 51 – 52)
60 6.465.129.681 4.091.197.964 3.242.717.091
(Nguồn: Phòng Tài Chính – kế toán)
2.2. Thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty cổ phần thương mại
dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát
2.2.1. Đánh giá chung về bộ máy tổ chức quản trị của Công ty cổ phần thương mại

dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát
Hiện tại, Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận
Phát đang áp dụng mô hình tổ chức theo trực tuyến – chức năng: Đứng đầu là Chủ
tịch hội đồng quản trị. Tiếp theo là Ban giám đốc lãnh đạo và chịu trách nhiệm trực
tiếp về kết quả hoạt dộng kinh doanh của Công ty.
Qua kết quả điều tra cho thấy có 85% ý kiến cho rằng tổ chức bộ máy quản trị tại
Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát là rất quan trọng
và 15% số lượng còn lại cho lại cho rằng tổ chức bộ máy quản trị là quan trọng.
Trong kết quả điều tra có 45% nhân viên đánh giá tình hình tổ chức quản trị tại
Công ty là tốt, 40% cho rằng tổ chức bộ máy quản trị của Công ty là khá và 15% còn
lại cho là trung bình.
Từ kết quả điều tra cho thấy tổ chức bộ máy quản trị theo đánh giá của cán bộ
công nhân viên trong Công ty là quan trọng. Tuy nhiên tình hình tổ chức bộ máy quản
trị tại Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát vẫn
chưa thực sự tốt, còn nhiều điểm bất hợp lý.
Số lượng nhân viên trong Công ty qua các năm đều tăng, điều đó chứng tỏ
Công ty đang nỗ lực mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh và cố gắng hoàn thiện bộ
máy cơ cấu tổ chức của mình. Đội ngũ nhân viên trong Công ty đa phần là lao động
trẻ, cụ thể ta có bảng cơ cấu lao động tại Doanh nghiệp như sau:
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết
bị y tế Thuận Phát (năm 2011)
(Đơn vị tính: người)
Chỉ tiêu Số lao động Tỷ lệ (%)
Tổng số lao động 86 100
Theo giới tính Nam 38 44,19
Nữ 48 55,81
Theo độ tuổi Trên 45 tuổi 5 5,81
Từ 31 – 45 tuổi 9 10,47
Dưới 30 tuổi 72 83,72
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Cơ cấu lao động của công ty, xét theo sự phân loại về giới tính tương đối cân bằng.
Xét theo độ tuổi, phần lớn là đội ngũ nhân lực trẻ, có sức khỏe (dưới 30 tuổi) chiếm tỷ
lệ 83,72%, có thể đóng góp lâu dài cho công ty.
2.2.2. Đánh giá chung và các nhân tố ảnh hưởng
Đánh giá sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường tới cơ cấu tổ chức và phân
quyền có ý nghĩa rất quan trọng, điều này cho phép ban lãnh đạo Công ty lựa chọn một
cơ cấu tổ chức và thiết lập hệ thống quyền lực, phân quyền một cách hợp lý nhất, đạt
hiệu quả cao. Dưới đây là các nhân tố thuộc môi trường bên trong và môi trường bên
ngoài có ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và phân quyền của Doanh nghiệp.
Chiến lược và mục tiêu của Doanh nghiệp
Đẩy mạnh việc sản xuất, cung cấp và phân phối các sản phẩm nhựa công
nghiệp, thiết bị vệ sinh môi trường, dụng cụ công nghiệp nhằm phục vụ nhu cầu của
các tổ chức công ty trong nước cũng như xuất khẩu là nhiệm vụ trọng tâm của doanh
nghiệp. Do doanh nghiệp và kinh doanh các mặt hàng đặc biệt như vậy, khách hàng
chủ yếu là các nhà thuốc, bệnh viên… nên doanh nghiệp luôn phải có những đổi mới
trong kinh doanh để có thể nâng cao khả năng cung ứng đáp ứng nhu cầu cho khách
hàng. Do vậy việc đặt ra các chiến lược kinh doanh cùng các mục tiêu kinh doanh
đúng đắn luôn là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của các nhà quản trị trong
Doanh nghiệp.
Quy mô của Doanh nghiệp
Với việc mở rộng quy mô hoạt động kéo theo đó là sự thay đổi về cơ cấu tổ
chức của Công ty: các phòng ban được thiết lập, được chuyên môn hóa theo chức
năng, cơ cấu tổ chức và phân quyền được thay đổi theo hướng thích nghi với thực tiễn
sản xuất kinh doanh.
Con người và trang thiết bị
Tính đến năm 2011, trong toàn Công ty có 86 cán bộ công nhân viên, phần lớn
đội ngũ nhân sự trong công ty có trình độ cao đẳng trở với số người là 44 (người),
tương ứng tỷ lệ 51,16%, trong đó dược sĩ (cao đẳng) chiếm 47,67%. Tiếp theo là đội
ngũ dược sĩ trung cấp (chiếm tỷ lệ 24,42%) và đội ngũ lao động phổ thông (chiếm tỷ lệ
13,95%). Cuối cùng là đội ngũ nhân lực có trình độ đại học thuộc cả khối kinh tế và

ngành dược, tuy nhiên, đây lại chính là những người giữ vị trí chủ chốt trong công ty.
Cần giảm tỷ lệ nhân lực có trình độ trung cấp dược xuống, tăng thêm nhân lực có trình