phát triển kênh phân phối sản phẩm nội thất của công ty TNHH SUNGMIN Việt Nam trên thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận” làm đề tài chuyên đề tốt nghiệp

ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI PHÁT TRIỂN
KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM NỘI THẤT CỦA CƠNG TY
TNHH SUNGMIN VIỆT NAM
1.1.

TÍNH CẤP THIẾT NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Trong hoạt động kinh doanh của một cơng ty thì kênh phân phối có vai trị rất
lớn và việc phát triển kênh phân phối sao cho đạt được hiệu quả phân phối một
cách tốt nhất là rất quan trọng. Một công ty không chỉ quan tâm tạo dựng, phát huy
những lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn mà còn phải quan tâm đến những lợi thế
cạnh tranh trong dài hạn. Điều đó địi hỏi cơng ty phải có một kênh phân phối mang
tính chiến lược, đảm bảo cho hàng hố ln chuyển một cách có hiệu quả qua các
thành viên.
Hiện nay, nước ta đang trong thời kỳ cơng nghiệp hố, hiện đại hố đất nước,
tồn cầu hố quan hệ kinh tế, kinh doanh với khu vực và thế giới. Hơn nữa, nước ta
có các chính sách khuyến khích sản xuất, lưu thơng, mở cửa nền kinh tế thu hút đầu
tư nước ngoài đã làm cho hoạt động thương mại trên thị trường trở nên sôi động.
Người bán và người mua tự do mua bán hàng hoá trên thị trường và thu được lợi
nhuận cho mình, miễn là sự mua bán đó vẫn nằm trong khn khổ pháp luật. Chính
nhờ sự giao thương ngày càng rộng rãi đó mà thị trường của công ty TNHH
SUNGMIN Việt Nam cũng ngày càng mở rộng, khơng chỉ cịn ở khu vực Hà Nội
nữa mà đã lan rộng ra các tỉnh lân cận và dần dần tiến tới cả miền Bắc. Tuy nhiên,
công ty lại gặp phải vấn đề là lượng tiêu thụ tại các thị trường này không ổn định,
tại các thị trường mới thì khó khăn trong địa điểm đặt cửa hàng và danh tiếng của
các nhà phân phối mới đó. Hay có hiện tượng bán phá giá sản phẩm của một số nhà
phân phối gây mâu thuẫn giữa các thành viên khác trong kênh, đơi khi cịn xảy ra

hiện tượng nhân viên thị trường của công ty tiêu thụ sản phẩm trên thị trường đã
được phân chia cho các nhà phân phối khác. Điều này đã tạo ra tâm lý nghi ngờ
trong các nhà phân phối về sự công bằng trong các chính sách phân phối sản phẩm
của cơng ty và dẫn đến xảy ra xung đột không đáng có trong kênh. Những sự việc
này cho thấy kênh phân phối của công ty vẫn chưa thật sự là một hệ thống tốt, nó
NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 1


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

cần được hoàn thiện hơn ở các thị trường cũ và từ đó áp dụng phát triển ở các thị
trường mới.
1.2. XÁC LẬP VÀ TUYÊN BỐ VẤN ĐỀ TRONG ĐỀ TÀI
Xuất phát từ thực tế nghiên cứu tại công ty TNHH Sungmin Việt Nam trong giai
đoạn thực tập tổng hợp, em nhận thấy cơng ty cịn có những tồn tại như : mạng lưới
phân phối cịn nhiều yếu kém, việc phát triển khách hàng và nhà phân phối mới cịn
gặp nhiều khó khăn…Từ đó, vấn đề đặt ra cần giải quyết chính là việc nâng cao
hiệu lực của cả hệ thống kênh, hoàn thiện và phát triển một hệ thống kênh phân
phối hoàn chỉnh hơn nữa. Xuất phát từ thực tiễn nghiên cứu trên, em đã chọn đề
tài : “phát triển kênh phân phối sản phẩm nội thất của công ty TNHH SUNGMIN
Việt Nam trên thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận” làm đề tài chuyên đề tốt
nghiệp.
1.3. CÁC MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Mục tiêu chung : hệ thống hoá những cơ sở lý luận về phát triển kênh phân phối ở
công ty kinh doanh từ đó áp dụng vào hoạt động thực tiễn một cách hiệu quả.
- Mục tiêu cụ thể :

+ Đánh giá tình hình của cơng ty so với đối thủ cạnh tranh và các nhân tố ảnh
hưởng tới kênh phân phối và đưa ra các kết quả phân tích.
+ Các đề xuất phát triển kênh phân phối tại công ty giúp công ty nâng cao vị thế
cạnh tranh, cải thiện doanh thu,lợi nhuận và hình ảnh cho cơng ty trên thị trường.
1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Cơ cấu tổ chức và vận hành kênh phân phối khôn phải là vấn đề đơn giản, nó liên
quan đến nhiều lĩnh vực, nhiều cấp độ quản lý, và do hạn chế về thời gian nên đề
tài của em tập trung nghiên cứu những vấn đề sau :
- Hệ thống phân phối sản phẩm nội thất của công ty TNHH Sungmin Việt Nam.
- Về mặt hàng : các mặt hàng nội thất văn phòng như: bàn họp, bàn giám đốc,
ghế...và các mặt hàng nội thất gia đình như: bàn ăn, tủ bếp, ghế, tủ quần áo...Trong
đó chủ đạo là các loại bàn ghế.
- Về thị trường: khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận như : Bắc Ninh, Hưng Yên,
Hải Phòng, Thái Nguyên.
NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 2


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

- Về thời gian : dữ liệu nghiên cứu là dữ liệu trong 3 năm gần đây và định hướng
phát triển từ năm 2013 đến 2015.
- Khách hàng của công ty : bao gồm cả khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng và
các tổ chức
1.5. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG VỀ KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY KINH DOANH
1.5.1. Một số khái niệm cơ bản :

- Khái niệm phân phối : phân phối là những quyết định đưa hàng hoá vào kênh
phân phối với một hệ thống tổ chức, công nghệ điều hành, cân đối hàng hoá để tiếp
cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu của thị trường, để đưa hàng hoá từ sản xuất
đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và nhằm đạt lợi nhuận tối đa ( theo Quản trị
Marketing – Philip Kotler)
- Khái niệm kênh phân phối : kênh phân phối là sự kết hợp giữa sản xuất với người
trung gian để tổ chức vận động hàng hoá hợp lý nhất nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu
của khách hàng cuối cùng ( theo Quản trị Marketing – Philip Kotler, Marketing căn
bản – Đại học Marketing TP HCM )
- Phát triển kênh phân phối : là tất cả những hoạt động nhằm tăng cường hiệu lực
các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp, nâng cao mức bao phủ thị trường
mục tiêu, đồng thời mở rộng thị trường sản phẩm doanh nghiệp.
1.5.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối
1.5.2.1. Vai trò của kênh phân phối
Mỗi người sản xuất cố gắng hình thành kênh phân phối riêng của mình vì các
kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh. Vì vậy mà vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ
vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Vai trò của
kênh phân phối là rất lớn, đó là :
- Hệ thống kênh phân phối là mối liên kết chính giữa một cơng ty và khách hàng
của nó.
- Điều hồ giữa sản xuất và tiêu dùng về thời gian, không gian và số lượng.
- Tiết kiệm chi phí giao dịch.
NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 3


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

- Hệ thống kênh phân phối có ảnh hưởng tới khả năng phát triển thị trường mới và
mở rộng thị trường của công ty.
- Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Phát triển
các chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày
nay là một công việc khó khăn và phức tạp. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung ý
nhiều hơn vào các kênh phân phối như là một cơ sở cạnh tranh có hiệu quả trên thị
trường. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ không phải
chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà cịn phải làm cho
chúng sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức mà người tiêu dùng mong
muốn. Chỉ có thơng qua phát triển một kênh phân phối tốt mà những khả năng này
mới có thể thực hiện.
1.5.2.2. Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối là con đường mà hàng hố được lưu thơng từ các nhà sản xuất
đến người tiêu dùng. Nhờ nó mà khắc phục được những ngăn cách dài về thời gian,
địa điểm và quyền sở hữu giữa hàng hoá và dịch vụ với những người muốn sử dụng
chúng. Các thành viên của kênh phân phối làm một số chức năng rất quan trọng
sau:
- Chức năng thông tin : tập hợp, phân phối thơng tin nghiên cứu markeitng và tình
báo marketing về các nhân tố và lực lượng trong môi trường marketing để kế hoạch
hoá các hoạt động trao đổi.
- Chức năng xúc tiến : phát triển và phân phối thông tin về những cung ứng thị
trường của doanh nghiệp.
- Chức năng thương lượng : chính là việc tìm kiếm các hợp đồng và từ đó thực hiện
bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng, giảm các mối liên
hệ trong phân phối.
- Chức năng thiết lập các mối quan hệ : tạo lập và duy trì các mối liên hệ với những
người mua tiềm năng.
- Chức năng hồn thiện hàng hố : làm cho hàng hố đáp ứng được những yêu cầu
của người mua như : sản xuất, phân loại, bao gói, lắp ráp,...tức là thực hiện một

phần công việc của người sản xuất.
NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 4


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

- Chức năng phân phối vật chất : chính là vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hố.
- Chức năng tài chính : chính là các hoạt động tài chính đảm bảo cho các hoạt động
của các thành viên trong kênh phân phối.
- Chức năng chia sẻ rủi ro : đó là những rủi ro liên quan đến quá trình phân phối,
hay chức năng này có nghĩa là gánh chịu trách nhiệm và hoạt động của kênh phân
phối.
1.5.3. Nội dung cơ bản về kênh phân phối của cơng ty kinh doanh
1.5.3.1. Phân tích mức độ đảm bảo khách hàng của kênh phân phối
Khi thiết kế kênh, trước tiên ta cần tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những
thứ gì? mua ở đâu? tại sao ? mua như thế nào ? Các nhà marketing cần phải nắm
được mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn. Để đáp ứng
các mong muốn đó thì một kênh phân phối cần phải đảm bảo 5 chỉ tiêu dịch vụ sau:
- Quy mô lô : là số đơn vị sản phẩm mà kênh marketing cho phép một khách hàng
tiêu biểu mua trong một đợt. Quy mơ lơ càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải
đảm bảo càng cao.
- Thời gian chờ đợi : là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ để
nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh. Dịch vụ càng
nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn.
- Địa điểm thuận tiện : địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ kênh marketing tạo
điều kiện dễ dàng cho khách hàng mua sản phẩm. Điều kiện thuận tiện về địa điểm

sẽ tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp.
- Sản phẩm đa dạng : sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng loại mà
kênh mà kênh marketing đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng
của chủng loại sản phẩm lớn hơn, vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu
cầu của họ.
- Dịch vụ hỗ trợ : là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng, giao hàng tận nhà, lắp đặt,
sửa chữa) mà kênh thực hiện. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì cơng việc mà kênh phải
làm càng nhiều.
Người thiết kế kênh marketing cần phải biết mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách
hàng mục tiêu mong muốn. Và khi mức đảm bảo khách hàng càng cao, nghĩa là
NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 5


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

mức độ thoả mãn của khách hàng cao, khi đó chi phí vận hành trong phân phối
cũng là cao. Từ đó doanh nghiệp phải xác định mức độ dịch vụ theo yêu cầu của
tập khách hàng mục tiêu để hài hoà 2 yếu tố trên.
1.5.3.2. Thiết lập các mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối
Mục tiêu mà hệ thơng phân phối hướng tới chính là :
- Lượng tiêu thụ sản phẩm
- Mức bao phủ thị trường
- Lợi nhuận chia cho các trung gian
- Xây dựng mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng
Mục tiêu của kênh phải được xác định băng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ.
Thông thường một số khúc thị trường có thể mong muốn những mức đảm bảo dịch

vụ khác nhau. Để thiết kế kênh có hiệu quả câng phải xác định những khúc thị
trường cần phục vụ và những kênh tốt nhất trong từng trường hợp.
Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ theo đặc điểm sản phẩm. Những sản phẩm
mau hư hỏng thì địi hỏi marketing trực tiếp nhiều hơn vì sự chậm trễ và việc bị bốc
xếp nhiều lần sẽ nguy hiểm. Những sản phẩm cồng kềnh, như vật liệu xây dựng
hay nước ngọt, đòi hỏi những kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận
chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thơng từ người sản xuất đến người
tiêu dùng…
Thiết kế kênh phải tính đến những điểm mạnh và điểm yếu của các loại hình
người trung gian khác nhau. Ví dụ, những người đại diện của hãng sản xuất có thể
tiếp xúc với khách hàng với chi phí trên một khách hàng thấp hơn, bởi vì tổng chi
phí được chia cho một số khách hàng. Nhưng kết quả bán hàng tính trên một khách
hàng sẽ ít hơn so với các trường hợp các đại diện bán hàng của công ty thực hiện
việc bán hàng…Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng từ các kênh của các đối thủ
cạnh tranh.
Thiết kế kênh phải thích ứng với mơi trường lớn hơn. Khi tình hình kinh tế suy
thối, những người sản xuất muốn đưa hàng của mình ra thị trường theo một
phương thức kinh tế nhất. Điều này cón nghĩa là phải sử dụng những kênh ngắn
hơn và loại bỏ những dịch vụ không quan trọng làm tăng thêm giá cuối cùng hàng
NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 6


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

hoá. Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh.
Luật pháp không chấp nhận những cách tổ chức kênh “có thể có xu hướng làm

giảm đáng kể cạnh tranh hay có xu hướng tạo ra một tổ chức độc quyền”.
1.5.3.3. Xác định những phương án chính của kênh
Là bước tiếp theo sau khi xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí
mong muốn. Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng 3 yếu tố : loại hình các nhà
kinh doanh trung gian, số nhà trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành
viên của kênh.
* Xác định kiểu kênh phân phối :
- Kênh Marketing truyền thống : một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà
sản xuất, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ, khách hàng trong đó mỗi người là 1 thực thể kinh
doanh riêng biệt ln tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù nó làm giảm
lợi nhuận của cả hệ thống. Khơng có thành viên nào của kênh phân phối có quyền
kiểm sốt hồn tồn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Loại hình này thiếu
sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.
Người sản
xuất

Người bán sỉ

Người bán lẻ

Khách hàng

Hình 1.1 – Cấu trúc kênh phân phối truyền thống
- Hệ thống marketing dọc (VMS) : bao gồm nhà san xuất, nhà bán sỉ, người bán lẻ
hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các
thành viên khác hoặc được trao cho họ độc quyền, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi
các thành viên kia phải hợp tác lẫn nhau. Là hệ thống có mạng lưới kế hoạch hố
tập trung và quản lý có nghiệp vụ chun mơn. Hệ thống marketing dọc đang tiến
tới kiểm soát hành vi kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên kênh
theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Có 3 loại VMS là :

+ VMS của công ty là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một
chủ sở hữu.
NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 7


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

+ VMS có quản lý phối hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối kế tiếp nhau không
thông qua quyền sở hữu chung, mà thông qua quy mô và năng lực của mỗi bên.
+ VMS theo hợp đồng gồm những công ty độc lập kết hợp với nhau ở các cấp sản
xuất và phân phối khác nhau hợp nhất những chương trình của mình trên cơ sở hợp
đồng để đạt được mức tiết kiệm hay tiêu thụ lớn hơn so với khả năng họ có thể đạt
được khi hoạt động riêng lẻ. VMS theo hợp đồng có ba kiểu : hệ thống liên kết tự
nguyện được người bán sỉ bảo trợ, hợp tác xã của những người bán lẻ, tổ chức đặc
quyền.
- Hệ thống marketing ngang ( HMS ) : là sự sẵn sàng của 2 hay nhiều doanh nghiệp
ở cùng 1 cấp hợp lại với nhau để cùng khai thác một cơ hội marketing mới xuất
hiện. Hay theo Adler gọi đó là marketing cộng sinh.
- Hệ thống marketing đa kênh : là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp
sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho nhóm khách hàng khác nhau. Bằng các
cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm
vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả
năng thoả mãn theo ý muốn của khách hàng. Các doanh nghiệp thường bổ sung
thêm kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng.
* Các loại hình trung gian gồm có những người trung gian bán buôn và những
trung gian thương mại bán lẻ.

+ Trung gian bán bn : bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hoá
để bán cho những người bán lại hoặc người kinh doanh ( như những người bán lẻ,
công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nước cũng như
cho những người bán bn khác). Có 3 loại hình bán bn là : thứ nhất là bán bn
hàng hố; thứ hai là đại lý, mơi giới và bán bn hàng hố ăn hoa hồng; thứ ba là
chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất.
+ Trung gian thương mại bán lẻ : bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng
hoá cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc
bán hàng hố. Có nhiều cách để phân chia các loại hình bán lẻ, những tiêu thức để
phân loại là : theo quyền sở hữu, theo loại hình kinh doanh, theo mức độ lien kết
NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 8


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

dọc, theo hình thức pháp lý của tổ chức, theo phương pháp tiếp xúc với khách hàng,
theo địa điểm, theo mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
* Số nhà trung gian : công ty phải quyết định có bao nhiêu nhà trung gian ở mỗi
cấp của kênh. Có 3 kiểu :
+ Độc quyền phân phối : là đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số người trung gian
kinh doanh hàng hoá và dịch vụ của cơng ty. Nó được áp dụng trong trường hợp
người sản xuất muốn duy trì quyền kiểm sốt chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo
dịch vụ và khối lượng dịch vụ do những người bán lại thực hiện.
+ Phân phối chọn lọc : là đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng không phải là tất cả những
người trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó. Phương thức này cho phép
người sản xuất bao quát được thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm sốt

được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối ồ ạt.
+ Phân phối ồ ạt : phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hố và dịch vụ
vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phải hết
sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn
hơn. Chiến lược này thường được sử dụng với những hàng hố thơng dụng như
thuốc lá, xăng dầu, xà bông, thực phẩm ăn vặt và kẹo gôm.
* Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh : những yếu tố trong mối
quan hệ giữa người mua và người bán là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa
bàn được chuyển giao quyền và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện.
+ Chính sách giá cả địi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng
chiết khấu. Những ngươi trung gian phải thấy những biểu bán đó là công bằng và
đầy đủ.
+ Điều kiện bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành của
người sản xuất. Hầu hết những người sản xuất đều dành những khoản chiết khấu
tiền mặt cho những người phân phối thanh tốn sớm trước hạn. Người sản xuất
cũng có thể đảm bảo cho những người phân phối trong trường hợp hàng hố có hư
hỏng hay xuống giá. Việc đảm bảo trong trường hợp xuống giá sẽ kích thích người
phân phối mua với số lượng lớn hơn.
NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 9


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

+ Địa bàn giao quyền cho những người phân phối là một yếu tố nữa trong mối quan
hệ mua bán. Người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản xuất sẽ giao
quyền cho những người phân phối khác. Họ cũng muốn nhận toàn quyền tiêu thụ

trên địa bàn của mình, cho dù họ có bán được hàng hay không.
+ Những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận, nhất là đối
với những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền.
1.5.3.4. Đánh giá và lựa chọn kênh
Giả sử một người sản xuất đã xây dựng được một số phương án kênh và muốn
xác định phương án tốt nhất để lựa chọn. Mỗi phương án cần được đánh giá về các
tiêu chuẩn kinh tế, kiểm sốt và thích nghi.
- Tiêu chuẩn kinh tế : mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí
khác nhau. Nếu lực lượng bán hàng của công ty tiêu thụ hàng hố với chi phí thấp
thì lượng hàng họ tiêu thụ lại không nhiều và nhanh như đại lý tiêu thụ của nhà sản
xuất. Ngược lại, đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất tiêu thụ hàng hoá nhiều và nhanh
hơn nhưng chi phí bán hàng cũng tăng nhanh và nhiều như mức tiêu thụ. Tóm lại,
các đại lý tiêu thụ thường được sử dụng đối với những công ty nhỏ hay công ty lớn
ở những địa bàn nhỏ của họ, nơi mà mức tiêu thụ quá thấp không đủ để nuôi một
lực lượng bán hàng của công ty.
- Tiêu chuẩn kiểm soát : việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra cả đến những
vấn đề kiểm soát. Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý
tiêu thụ là một doanh nghiệp độc lập ln tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình.
Nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng
không nhất thiết là hàng hố của nhà sản xuất đó. Ngồi ra, nhân viên của đại lý có
thể khơng nắm vững được những chi tiết kỹ thuật về sản phẩm của cơng ty hay
khơng xử lý có hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình.
- Tiêu chuẩn thích nghi : để xây dựng một kênh các thành viên của kênh phải có
cam kết với nhau ở một mức độ nào đó, trong một thời kỳ nhất định. Song những
cam kết đó nhất định dẫn đến chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng
được một thị trường thường xuyên biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh
chóng, khơng ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm
NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 10

ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

những cấu trúc kênh chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm sốt và có thể thay
đổi nhanh chóng chiến lược marketing
1.5.3.5. Tuyển chọn thành viên kênh
Việc tuyển chọn được thành viên kênh có hai khả năng có thể xảy ra, đó là dễ
dàng tìm được người trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn nếu nhà sản
xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút họ, hoặc thật khó khăn để tìm được
người trung gian phù hợp. Tuy nhiên dù khả năng nào xảy ra thì nhà sản xuất cũng
phải xác định được những đặc điểm nào làm nổi bật người trung gian giỏi. Họ
muốn đánh giá số năm công tác của những người trung gian, những chủng loại
hàng hoá khác đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng và lợi nhuận, khả năng trả nợ,
khả năng hợp tác và danh tiếng. Nếu những người trung gian là nhân viên của đại
lý tiêu thụ thì người sản xuất muốn đánh giá số lượng và tính chất của các chủng
loại hàng khác được kinh doanh và quy mô cũng như chất lượng của lực lượng bán
hàng. Nếu những người trung gian là các cửa hàng bách hoá tổng hợp muốn được
phân phối độc quyền, thì ngưới sản xuất sẽ muốn đánh giá địa điểm của cửa hàng,
khả năng tăng trưởng trong tương lai và loại khách hàng.
Việc tuyển chọn thành viên kênh là một quá trình bao gồm 3 bước sau :
+ Bước 1 : tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng nhất
+ Bước 2 : xác định các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá các thành viên
+ Bước 3 : sử dụng các tiêu chuẩn lựa chọn và thuyết phục các thành viên kênh
1.5.3.6. Kích thích thành viên kênh
Những người trung gian cần được động viên liên tục để hồn thành tốt nhất cơng
việc của họ. Những điều kiện đưa họ đến với kênh đã tạo ra một sự động viên nào
đó, nhưng những điều kiện đó cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và

khuyến khích. Việc kích thích các thành viên kênh đạt kết quả cao nhất phải xuất
phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của những người trung gian, không
chỉ cho rằng mình bán hàng thơng qua họ mà cịn là bán hàng cho họ, họ cũng là
khách hàng.
Đề kích thích các thành viên kênh, nhà sản xuất sử dụng những động lực tích cực
như lợi nhuận cao, những thoả thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng
NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 11


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

cáo, bớt giá vì trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đồng thời họ cũng áp dụng
những biện pháp trừng phạt như đe doạ giảm mức lợi nhuận, ngưng giao hàng hay
chấm dứt quan hệ. Nhược điểm của chính sách này là người sản xuất không nghiên
cứu thấu đáo những yêu cầu, vấn đề, điểm mạnh và điểm yếu của nhà trung gian.
Đáng ra phải làm như vậy thì nhà sản xuất lại đi vận dụng những động lực tạp
nham dựa trên cơ sở những suy nghĩ thơ thiển về kích thích phản ứng.
1.5.3.7. Đánh giá thành viên kênh
Nhà sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung gian
theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian
giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với các chương trình
khuyến mãi và huấn luyện, cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách
hàng.
Việc đánh giá các thành viên kênh chịu ảnh hưởng của các nhân tố : mức độ kiểm
soát của nhà sản xuất tới các thành viên kênh, tầm quan trọng tương đối của các
thành viên kênh, bản chất sản phẩm và số lượng các thành viên kênh.

Quá trình đánh giá các thành viên kênh bao gồm 3 bước cơ bản :
+ Bước 1 : phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh.
+ Bước 2 : đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các
tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động.
+ Bước 3 : điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh.
1.5.3.8. Điều chỉnh biến thể kênh
Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động, nhà sản xuất
còn phải làm nhiều việc nữa. Hệ thống đó địi hỏi định kỳ phải sửa đổi cho phù hợp
với những điều kiện mới trên thị trường. Việc sửa đổi trở nên cần thiết khi cách
thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm đa
dạng, sự cạnh tranh mới nảy sinh và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất hiện.
Điều chỉnh kênh có những dạng sau :
+ Thêm hoặc bớt các thành viên kênh
+ Bổ sung hoặc loại bỏ kênh
+ Triển khai loại kênh mới
NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 12


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
NỘI THẤT CỦA CÔNG TY TNHH SUNGMIN VIỆT NAM
2.1. PHƯƠNG PHÁP HỆ NGHIÊN CỨU KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY
TNHH SUNGMIN VIỆT NAM
2.1.1. Phương pháp thu thập, cách xử lý dữ liệu thứ cấp
* Nguồn thông tin thứ cấp : được lấy từ các nguồn sau :

- Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây : 2008, 2009,
2010
- Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty
- Những tài liệu về các phịng ban của cơng ty
- Các tài liệu về sản phẩm của công ty, về kênh phân phối.
- Thơng tin từ các tạp chí kinh doanh và các trang báo mạng như :
www.marketingvietnam.com ; www.baovietnam.com …
* Phương pháp thu thập dữ liệu :
- Đối với các dữ liệu được từ bên trong cơng ty thì chủ yếu thu thập các số liệu cần
thiết từ các phịng ban của cơng ty.
- Đối với các dữ liệu từ bên ngồi cơng ty thì tự tìm kiếm, thống kê, so sánh, phân
tích và tổng hợp lại.
* Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu thứ cấp :
- Tiến hành đánh giá giá trị dữ liệu thu được để kiểm tra xem được lấy từ nguồn
nào, thời gian nào, qua đó đánh giá được độ tin cậy của những thơng tin đó.
- Biên tập lại những dữ liệu phù hợp và tin cậy để phục vụ cho quá trình phân tích.
- Tập hợp theo bảng biểu, lập bảng tính tốn, tỷ lệ phần trăm, vẽ biểu đồ, so sánh
qua thời gian, đối tượng khác nhau.
2.1.2. Phương pháp thu thập, cách xử lý dữ liệu sơ cấp
* Nguồn thông tin sơ cấp : được lấy từ đại lý, tổng đại lý, thành viên kênh và nhà
quản trị trong công ty TNHH Sungmin Việt Nam.
* Phương pháp thu thập dữ liệu :
- Phương pháp 1 : phỏng vấn chuyên sâu
+ Mục đích : thu thập thơng tin từ cơng ty về các vấn đề liên quan đến đề tài
NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 13


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

+ Đối tượng phỏng vấn : trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng nhân sự, các
nhân viên kinh doanh.
+ Cách thức tiến hành : xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn cá nhân
- Phương pháp 2 : điều tra các trung gian
+ Mục đích : thu thập thông tin từ các trung gian phân phối, đặc biệt là các đại lý
bán các sản phẩm của công ty tại thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận như : Hưng
Yên, Bắc Ninh, Thái Nguyên, Hải Phòng.
+ Đối tượng phỏng vấn : các đại lý và nhà phân phối của công ty trên địa bàn Hà
Nội, Hưng Yên, Hải Phòng.
+ Cách thức tiến hành :
° Thiết kế bảng câu hỏi nhằm thu thập các thông tin
° Xác định kích thước mẫu : 10 trung gian
° Khu vực lấy mẫu : khu vực thị trường Hà Nội, Hưng Yên, Hải Phịng.
* Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu sơ cấp :
Các dữ liệu sơ cấp thu thập được từ hai cuộc điều tra phỏng vấn chuyên sâu và
phỏng vấn điều tra xã hội học được xử lý như sau : tổng hợp các câu trả lời từ các
bảng câu hỏi điều tra. Sử dụng phương pháp lập bảng tổng hợp thông tin, đánh giá
các tiêu thức lựa chọn nghiên cứu dựa trên tỷ lệ phần trăm của từng tiêu thức.
2.2. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH SUNGMIN VIỆT NAM
2.2.1. Khái quát về công ty TNHH Sungmin Việt Nam
2.2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành, phát triển và cơ cấu tổ chức của công ty
TNHH Sungmin Việt Nam
* Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công ty:
Công ty TNHH Sungmin Việt Nam được thành lập với số vốn điều lệ là 2 tỷ
đồng , giấy phép đăng ký kinh doanh số 0102028227 do phòng đăng ký kinh doanh
Sở kế hoạch đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 13/11/2006. Cơng ty có trụ sở đặt

tại số 28 – tổ 1 – Thạch Cầu – Long Biên – Hà Nội. Hiện nay, số lượng nhân viên
của công ty là 30 người.
Công ty sản xuất các sản phẩm chủ đạo là các sản phẩm nội thất như :
NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 14


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

- Nội thất văn phịng có các mặt hàng như : bàn giám đốc, bàn họp, cabin làm việc,
ghế, tủ đựng hồ sơ,…
- Nội thất gia đình có các mặt hàng như : bàn ăn, tủ bếp, giường ngủ, bàn học, giá
sách,…
Các mặt hàng này được sản xuất nhắm tới các khách hàng mục tiêu là các cá nhân,
hộ gia đình và các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận
như : Hưng Yên, Bắc Ninh,Thái Nguyên, Hải Phòng và các tỉnh miền Bắc.
Hiện nay, sau 5 năm đi vào hoạt động, các sản phẩm của cơng ty đã có chỗ đứng
trên thị trường và trong lòng người tiêu dùng, không chỉ ở Hà Nội và các vùng lân
cận mà cịn trên cả miền Bắc. Khơng chỉ dừng lại là phân phối sản phẩm ở miền
Bắc, cơng ty cịn mong muốn các sản phẩm của mình cịn có mặt trên tồn quốc.
Thơng qua sơ đồ cơ cấu tổ chức của cơng ty ở dưới ta có thể thấy được cơng ty
gồm có 5 phịng ban, đó là : phịng kinh doanh, phịng thiết kế, phịng sản xuất,
phịng kế tốn và phịng nhân sự. Người có trách nhiệm và quyền lực cao nhất tại
cơng ty chính là Tổng giám đốc, sau đó là Giám đốc và Phó giám đốc. Trách
nhiệm, quyền hạn và nhiệm vụ của từng phòng ban được phân chia rõ ràng. Từ sơ
đồ ta thấy:
- Ưu điểm của mơ hình là phát huy được chức năng riêng biệt của từng bộ phận,

việc quản lý được thực hiện dễ dàng và thông suốt từ nhà quản lý đến từng bộ phận
chức năng. Mơ hình này sẽ phát huy được tính hiệu quả khi thực hiện riêng lẻ từng
nhiệm vụ và kết quả công việc được tập trung giải quyết bởi ban giám đốc công ty.
- Nhược điểm của mô hình này là khi chia ra các phịng ban thì sự phối hợp ăn ý và
nhịp nhàng giữa các phòng ban sẽ ln gặp khó khăn do có xung đột mục đích và
nhiệm vụ thực hiện của từng phịng ban. Hơn nữa, do là cơng ty nhỏ nên chưa có
các phòng ban chuyên biệt như phòng marketing, phòng logistics nên phòng kinh
doanh và các phòng ban khác phải đảm nhiệm các cơng việc của 2 phịng ban này,
do đó hiệu quả và tính chuyên nghiệp chưa cao.
* Cơ cấu tổ chức của công ty :

NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 15


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

TỔNG GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC

PHĨ GĐ

PHỊNG
KINH
DOANH

PHỊNG

THIẾT
KẾ

PHỊNG
SẢN
XUẤT

PHỊNG
KẾ
TỐN

PHỊNG
NHÂN
SỰ

Hình 2.1 – Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
2.2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh
(Đơn vị tính : 1000 đồng)
CÁC

NĂM 2008 NĂM 2009 NĂM 2010 SO

CHỈ

2009/2008

TIÊU

Số tiền

SÁNH SO

Tổng

SÁNH

2010/2009
Tỷ lệ Số tiền

%
12.665.453 15.300.090 19.256.379 2.634.637 120,8

Tỷ lệ

%
3.956.289 125,86

doanh
thu
Tổng

10.855.453 12.319.265 14.082.394 1.463.812 113,48 1.763.129 114,31

chi phí
Lợi
1.810.000

2.980.825

5.173.985

1.170.825 164,69 2.193.160 173,58

nhuận
Bảng 2.1 – Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh 3 năm 2008,2009, 2010 của cơng ty
( nguồn : phịng kinh doanh )

NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 16


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

Qua bảng tổng hợp kết quả kinh doanh 3 năm gần đây của công ty ở trên,ta có thể
dễ dàng nhận thấy việc kinh doanh của cơng ty năm sau tốt hơn năm trước. Trong
đó :
- Tổng doanh thu năm 2009 lớn hơn 2008 là 2.634.637.000 đồng tương đương
20,8%. Trong khi đó, năm 2010 so với 2009 lớn hơn là 3.956.289.000 đồng tương
đương 25,86%.
- Tổng chi phí năm 2009 lớn hơn năm 2008 là 1.463.812.000 đồng tương đương
13.48%. Còn năm 2010 lớn hơn so với năm 2009 là 1.763.129.000 đồng tương
đương 14.31%.
- Lợi nhuận của năm 2009 lớn hơn năm 2008 là 1.170.825.000 đồng tương đương
64,69%. Năm 2010 lớn hơn năm 2009 là 2.193.160.000 đồng tương đương 73,58%.
2.2.2. Nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của công ty TNHH Sungmin Việt
Nam
2.2.2.1. Môi trường vĩ mô

* Môi trường kinh tế : Cùng các biến động của nền kinh tế thế giới và Việt Nam
nói chung, ngành nội thất cũng là một trong các thành viên tham gia vào công cuộc
xây dựng nền kinh tế của nước nhà. Tuy nhiên tình hình lạm phát ngày càng diễn
biến phức tạp. Tình trạng lạm phát là cho nền kinh tế lâm vào tình trạng bất ổn, giá
cả leo thang, giá mua nguyên vật liệu không ngừng tăng. Thêm vào đó, tình hình
giá xăng tăng từ 16.400 đồng lên 21.300 đồng chỉ trong khoảng thời gian hơn 1
tháng đã làm cho giá cả mọi thứ tăng một cách chóng mặt, điều này cũng ảnh
hưởng không nhỏ đến nền kinh tế nói chung mà cịn ảnh hưởng lớn đến ngành nội
thất nói riêng.
* Mơi trường chính trị - pháp luật : Nhà nước luôn ban hành các điều khoản quy
định sao cho chúng phù hợp với tình hình kinh tế trong nước, tạo ra sự bình ổn
trong xã hội. Các chính sách của nhà nước về tăng trưởng các ngành kinh tế nói
chung và ngành nội thất nói riêng ln phù hợp và đảm bảo quyền lợi cho doanh
nghiệp thương mại. Nhà nước luôn đưa ra những hành lang pháp lý để bảo vệ,
khuyến khích các doanh nghiệp kinh doanh trong và ngoài nước cùng phát triển.
Tuy nhiên, việc các mặt hàng nội thất được nhập khẩu nhiều hơn khi Việt Nam trở
NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 17


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

thành thành viên của WTO tạo điều kiện thuận lợi cho các hãng nội thất khác ở
nước ngoài tràn vào thị trường Việt Nam và tạo nên sự cạnh tranh lớn trong ngành.
Mặt khác điều không thể khơng nhắc tới là mơi trường chính trị Việt Nam tương
đối ổn định. Đây cũng là một điều kiện thuận lợi để phát triển ngành kinh doanh.
* Môi trường văn hoá – xã hội : Xã hội Việt Nam ngày càng phát triển cùng sự phát

triển của thế giới. Nếu trước kia, những ngôi nhà cấp 4, nhà tranh vách đất với các
nội thất chủ yếu làm bằng tre và được tự tay chủ nhà làm. Thì ngày nay, thay vào
đó chính là những ngơi nhà mái bằng, nhà gác cao tầng hay chung cư với nội thất đi
kèm cũng theo các xu hướng của thời đại, là các sản phẩm được mua về được sản
xuất dưới công nghệ sản xuất hiện đại. Tuy nhiên, các nét văn hoá của một xã hội
phương Đông vẫn tồn tại trong mỗi tâm trí người dân, do đó các mặt hàng mà
người dân tiêu dùng vẫn mang nhiều dáng dấp của các sản phẩm phương Đơng nói
chung và của người Việt Nam nói riêng, nó thể hiện trên các hoa văn trên các sản
phẩm, hình dáng và kích thước sản phẩm.
* Mơi trường khoa học – công nghệ : Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học – kỹ
thuật và việc áp dụng những thành tựu này vào lĩnh vực sản xuất góp phần nâng
cao năng suất, giảm thiểu sức lao động. Đây cũng là một trong những điều kiện
thuận lợi cho công ty TNHH Sungmin Việt Nam trong việc nâng cao hiệu quả quản
lý kênh và xây dựng một hệ thống kênh phân phối, đặc biệt là việc vận chuyển
hàng hoá đến tay người tiêu dùng.
2.2.2.2. Môi trường vi mô
* Thị trường mục tiêu : Việc thay đổi phong cách sống và quy mơ hộ gia đình có
ảnh hưởng khơng nhỏ đến khách hàng mục tiêu của công ty. Nếu trước kia, các hộ
gia đình sống với quy mơ lớn, với 3 thế hệ trong 1 gia đình thì càng ngày các hộ gia
đình chỉ có 2 thế hệ hoặc hộ độc thân càng tăng, từ đó nhu cầu về nội thất cũng
tăng.
Thị trường nội thất trong những năm gần đây phát triển mạnh mẽ, bên cạnh đó là
sự mở rộng sản xuất của thị trường trong nước và sự tồn tại của các hãng nội thất
nổi tiếng từ trước như Mỹ Á, Hoà Phát…đã tạo ra sức ép cạnh tranh không nhỏ.
Nhưng với mong muốn công ty ngày càng phát triển, công ty TNHH Sungmin
NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 18

ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

không chỉ mong muốn sản phẩm của mình chỉ phân phối trên thị trường miền Bắc
như hiện nay mà cịn mong muốn các sản phẩm có mặt trên toàn quốc trước năm
2015.
* Nhà cung ứng : nguồn hàng của cơng ty nhìn chung đỡ căng thẳng hơn những
năm trước đây do càng ngày càng áp dụng nhiều cơng nghệ sản xuất cao vào sản
xuất, do đó các loại gỗ tái sử dụng như gỗ ép tốt và nhiều hơn trước, vì thế giảm áp
lực việc thiếu gỗ do phải dùng gỗ tự nhiên, trong khi diện tích rừng thì ngày càng
bị thu hẹp lại, quản lý diện tích rừng của nhà nước ngày càng thắt chặt.
* Đối thủ cạnh tranh : các đối thủ cạnh tranh lớn và mạnh nhất mà công ty TNHH
Sungmin phải đối đầu chính là : Hồ Phát, Mỹ Á, Fami…Hồ Phát không chỉ nổi
tiếng với các mặt hàng sản phẩm nội thất sản xuất từ gỗ mà còn từ các vật liệu kim
loại như inox. Trong khi đó,Mỹ Á lại nổi tiếng với các sản phẩm từ gỗ tự nhiên,
còn Fami là các mặt hàng sản phẩm cao cấp không những tiêu thụ trong nước mà
còn xuất khẩu.
* Đặc điểm sản phẩm : nội thất là một sản phẩm không thể thiếu trong bất kỳ một
căn nhà nào, do đó nó cũng gần như một sản phẩm thiết yếu như nhu yếu phẩm
hàng ngày, điều đó cho thấy tầm quan trọng của sản phẩm nội thất trong cuộc sống
hàng ngày. Tuy nhiên, nó là một sản phẩm được sử dụng lâu dài, có thể từ đời này
sang đời khác nên tính thẩm mỹ,kiểu dáng và độ bền của sản phẩm là điều đáng lưu
ý, đặc biệt là do thời tiết Việt Nam nóng ẩm nên địi hỏi các sản phẩm nội thất từ
gỗ phải xử lý tốt để thích nghi. Những nhân tố trên đều có ảnh hưởng nhất định đến
việc phân phối sản phẩm của công ty.
* Đặc điểm các trung gian : các trung gian của công ty TNHH Sungmin Việt Nam
còn tương đối non trẻ, kinh nghiệm chưa q nhiều, tính chun nghiệp trong qui
trình phân phối cũng chưa hồn thiện. Những điều này ảnh hưởng khơng nhỏ đến
kênh phân phối của cơng ty.

2.3 PHÂN TÍCH CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG KÊNH
PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH SUNGMIN VIỆT NAM
2.3.1. Phân tích dữ liệu sơ cấp
2.3.1.1. Kết quả điều tra các trung gian
NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 19


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

Qua điều tra, ta được kết quả là có 32% các nhà trung gian phân phối sản phẩm
của 2 nhà cung cấp, 15% các nhà trung gian phân phối sản phẩm của 3 nhà cung
cấp, còn lại 53% các trung gian phân phối sản phẩm của từ 3 nhà cung cấp trở lên.
Như vậy, tại một cửa hàng của 1 trung gian có phân phối sản phẩm của nhiều nhà
cung cấp đã tạo ra sự cạnh tranh lớn về kiểu dáng và giá cả. Đồng thời có sự ảnh
hưởng khơng nhỏ của sự tác động của trung gian đối với lời khuyên của họ đưa ra
với các khách hàng, vậy các chế độ hỗ trợ họ phải cần được đặc biệt lưu ý.
Qua thăm dị thì 73% các trung gian hài lòng với chế độ hỗ trợ giao hàng, 27%
cảm thấy khơng hài lịng về các mức hỗ trợ này, họ cho rằng như vậy là hơi thấp.
Cịn với mức chiết khấu thanh tốn, 67.3% các nhà trung gian cảm thấy hài lịng,
32,7% cảm thấy khơng hài lịng vì mức chiết khấu thanh tốn hơi thấp, họ mong
muốn ở mỗi mức cần tăng thêm 1% chiết khấu nữa.
Khoảng 43,7% nói rằng họ muốn là nhà phân phối của cơng ty vì thái độ của
nhân viên cơng ty, 32% nói rằng họ muốn là nhà phân phối của cơng ty vì sự hỗ trợ
của cơng ty với các nhà phân phối, 13,2% nói rằng họ muốn làm nhà phân phối vì
tên tuổi của cơng ty và 11,1% nói rằng họ muốn làm nhà phân phối vì sự trao đổi
thông tin với công ty luôn rõ ràng.

Khi được hỏi các nhà phân phối gặp khó khăn gì trong việc tăng doanh số và phát
triển thị trường thì 77,8% họ cho biết họ gặp khó khăn, bao gồm : các sản phẩm có
mẫu mã đẹp và giá thấp hơn trong khu vực và đôi khi không thống nhất về giá, nhà
phân phối xa đại lý nên ảnh hưởng tới việc nhập hàng, bị thiếu hàng khi cần thiết.
2.3.1.2. Kết quả điều tra ban lãnh đạo công ty
Theo như điều tra từ ban lãnh đạo cơng ty thì hiện nay công ty sử dụng 3 kiểu
kênh là kênh trực tiếp, kênh 1 cấp và kênh 2 cấp. Với đối tượng khách hàng là cả
người tiêu dùng và các tổ chức.
Trong thời gian tới, công ty muốn mở rộng thị trường ra cả nước và có thêm
nhiều nhà phân phối hơn nữa. Do đó, cơng ty đang từng bước tìm kiếm và xây
dựng thang tiêu chuẩn đánh giá các nhà phân phối.
Khơng chỉ tìm thêm các nhà phân phối mới và cơng ty cịn muốn giữ chân các
nhà phân phối cũ bằng việc linh hoạt hơn trong việc gia hạn thời gian thanh toán và
NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 20


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

phần trăm chiết khấu thanh toán. Các trung gian được hưởng những chính sách
chiết giá, hỗ trợ bán hàng, hỗ trợ xúc tiến.
2.3.2. Phân tích thực trạng kênh phân phối tại công ty TNHH Sungmin Việt
Nam
Hiện nay, cơng ty có 3 loại kênh phân phối, đó là : kênh trực tiếp, kênh 1 cấp,
kênh 2 cấp. Việc nghiên cứu, phân định mục tiêu và ràng buộc kênh, nghiên cứu về
quản trị kênh có ảnh hưởng rất lớn trong việc xác lập và đưa ra quyết định quản trị
kênh sao cho hợp lý nhất

Kênh 2 cấp

Tổng đại lý
Cơng ty
TNHH
Sungmin
Việt
Nam

Kênh 1 cấp

Đại lý

Tổng đại lý

Khách
hàng

Kênh trực tiếp

Hình 2.2 – Mơ hình kênh phân phối của cơng ty
2.3.2.1. Phân tích mức độ đảm bảo khách hàng của kênh phân phối
Để đảm bảo mức độ đảm bảo khách hàng, công ty TNHH Sungmin đã có những
nỗ lực như :
- Các chủng loại sản phẩm rất đa dạng : nội thất văn phịng có bàn giám đốc, bàn
họp, cabin làm việc, ghế, tủ đựng hồ sơ,…nội thất gia đình có bàn ăn, tủ bếp,
giường ngủ, bàn học, giá sách,…Nói chung,các sản phẩm đa dạng, phong phú có
thể đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.
- Khi khách mua hàng, với người mua là các cá nhân thì đơn hàng sẽ được xử lý
ngay lập tức do số lượng ít, với các doanh nghiệp hay tổ chức thì đơn hàng sẽ được

xử lý trong vòng 2 ngày do số lượng lớn hơn, chậm nhất là 4 ngày.

NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 21


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

Địa điểm
Hà Nội
Bắc Ninh
Hưng Yên
Hải Phòng
Thái Nguyên

KHOA MARKETING

Số cửa hàng trực thuộc công ty
2
1
1
1
1
Bảng 2.2 – Cửa hàng trực thuộc cơng ty

-Từ bảng trên ta có thể thấy cơng ty có 6 cửa hàng trực thuộc cơng ty và có 30 nhà
phân phối rải khắp miền Bắc. Việc có rất nhiều nhà phân phối giúp cho khách hàng
thuận tiện trong quá trình tìm mua sản phẩm của cơng ty.
2.3.2.2. Phân tích việc phân định mục tiêu và ràng buộc kênh

Vì nội thất là một sản phẩm cồng kềnh nên việc các địa điểm, cự ly từ người bán
đến người mua càng ngắn càng tốt, giảm thiểu khó khăn cho vận chuyển. Do đó,
cơng ty xác định có càng nhiều địa điểm phân phối càng có lợi, và thực tế, cơng ty
cũng đã có 36 địa điểm phân phối trên khắp miền Bắc, điều này là vô cùng thuận
tiện. Tuy nhiên, do nhân lực cịn ít và hạn chế về vấn đề kinh phí nên cơng ty xác
định giai đoạn này chủ yếu phân phối sản phẩm qua các đại lý chứ không phải cửa
hàng trực thuộc công ty.
2.3.2.3. Xác định những phương án chính của kênh
Hiện nay cơng ty có 3 kiểu kênh chính, trong đó tỷ trọng mỗi kênh đóng góp vào
doanh thu của cơng ty trong năm 2010 theo bảng sau :
Kiểu kênh
Kênh trực tiếp
Kênh 1 cấp
Kênh 2 cấp

Doanh thu
Tỷ trọng
6.400.738.780 đồng
33,24%
7.108.309.000 đồng
36,91%
5.747.331.220 đồng
29,85%
Bảng 2.3 – Tỷ trọng doanh thu của các kiểu kênh

Từ bảng trên ta có thể dễ dàng nhận thấy tỷ trọng doanh thu của 3 kiểu kênh là
gần như nhau, chiếm tỷ trọng cao nhất là kiểu kênh cấp 1, sau đó đến kiểu kênh
trực tiếp và cuối cùng là kiểu kênh cấp 2. Ta có nhận xét rằng chủ yếu doanh thu
của công ty là thu được từ các khách hàng tổ chức dù số nhà phân phối cho các
khách hàng này ít.

NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 22


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

Số lượng các trung gian ở kênh phân phối 1 cấp là 9 phân bố chủ yếu ở các thị xã
tại các tỉnh miền Bắc phân phối hàng hoá một phần cho các tổ chức, một phần cho
người tiêu dùng cuối cùng . Số lượng trung gian kênh phân phối 2 cấp là 21 chủ
yếu phân bố tại các thị xã, các trung tâm huyện, đa phần là cung cấp sản phẩm cho
người tiêu dùng như các hộ gia đình.
Trách nhiệm của mỗi thành viên kênh : các thành viên cần phải xác định rõ các
điều kiện và trách nhiệm của mình như : thanh tốn tiền hàng đúng thời hạn, chấp
hành đúng các nội dung trong bản cam kết. Cịn trách nhiệm phía cơng ty là phải
chịu trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ : chính sách giá, chiết khấu, bảo hành, tư vấn
quản trị và huấn luyện nhân viên.
2.3.2.4. Đánh giá và lựa chọn kênh
Công ty xác định sẽ sử dụng cả trung gian bán bn và trung gian bán lẻ nhằm
đưa hàng hố đến rộng rãi hơn đến người tiêu dùng. Từ đó, công ty đã lựa chọn
kiểu phân phối chọn lọc. Để kích thích kênh phân phối, cơng ty có các chính sách
hỗ trợ các nhà phân phối như chiết khấu tiền mặt cho những người phân phối thanh
toán sớm trước hạn, hỗ trợ vận chuyển hàng hố…Nói chung việc lựa chọn kiểu
phân phối chọn lọc là tương đối tốt, xong công ty lại chưa chú ý đến việc phân chia
địa bàn phân phối rõ ràng, khiến có sự chồng chéo và cạnh tranh giữa các nhà phân
phối trong kênh của công ty. Tóm lại, do vẫn là một cơng ty nhỏ nên việc lựa chọn
kênh phân phối như vậy là phù hợp với nhân lực và tài chính của cơng ty.

2.3.2.5. Tuyển chọn thành viên kênh
Công ty đánh giá và lựa chọn thành viên kênh thơng qua các tiêu chí sau :
- tổng đại lý có quy mơ khoảng 400m2, có kho để hàng, khả năng thanh toán tốt.
Đại lý phân phối có diện tích khoảng 150m2, khả thanh tốn tốt, có địa điểm gần
các trung tâm văn hố thương mại. Các cửa hàng trực thuộc công ty phải gần các
đường lớn, tiện giao thơng đi lại, có diện tích 150m2 trở lên.
- tuân thủ các quy định của công ty như : giá, khuyến mại…
Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh ở trên của công ty dường như là hơi ít
để đánh giá một nhà phân phối có phù hợp hay khơng.
2.3.2.6. kích thích thành viên kênh
NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 23


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

Để các thành viên kênh phát huy những khả năng của mình cho cơng ty thì cơng
ty có các chính sách như :
- Chiết khấu thanh toán cho các nhà phân phối thanh toán sớm trước hạn như bảng
sau:
Mức chiết khấu
1%
2%
3%
4%

Thời gian thanh toán

Thanh toán trước 5 ngày
Nếu thanh toán trước 10 ngày
Nếu thanh toán trước 15 ngày
Nếu thanh toán trước 20 ngày
Bảng 2.4 – Các mức chiết khấu thanh tốn

- Hỗ trợ chi phí vận chuyển như bảng sau :
Khoảng cách
Từ 50 km – 100 km
Từ 100 km – 200 km
Từ 200 km trở lên

Mức hỗ trợ mỗi xe
100.000 đồng
200.000 đồng
350.000 đồng
Bảng 2.5 – Các mức hỗ trợ vận chuyển

- Ưu tiên giao hàng cho các nhà phân phối lâu năm
Việc chiết khấu và hỗ trợ vận chuyển đã kích thích các nhà phân phối hơn, nhưng
việc ưu tiên giao hàng cho các nhà phân phối lâu năm khiến cho các nhà phân phối
mới cảm thấy bị phân biệt đối xử, khiến họ cảm thấy khơng hài lịng. Thêm vào,
các chính sách kích thích thành viên kênh dường như cịn ít.
2.3.2.7. Đánh giá thành viên kênh
Hiện nay, cơng ty chưa có một bảng đánh giá thành tiêu chuẩn cụ thể nào mà chủ
yếu là dựa vào doanh thu của các trung gian. Việc này hiến cho việc đánh giá
khơng được chính xác. Bởi hiệu quả của trung gian cịn là tăng uy tín và danh tiếng
cho sản phẩm cơng ty, đồng thời duy trì khách hàng cũ và tăng lượng khách hàng
mới.
2.3.2.8. Điều chỉnh các quyết định biến thể kênh

Qua các nghiệp vụ công tác đánh giá thành viên kênh bằng các chỉ tiêu do cơng
ty đặt ra và thống nhất trong tồn hệ thống. Hệ thống kênh phân phối ln địi hỏi
những thay đổi thường kỳ để đáp ứng với các điều kiện mới của môi trường.

NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 24


ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

- Loại bỏ thành viên kênh : cũng thông qua công tác đánh giá thành viên kênh bằng
các chỉ tiêu do công ty đề ra, đối với những thành viên kênh không đáp được yêu
cầu : khả năng thanh tốn, doanh thu…và khơng chấp hành đúng u cầu do cơng
ty đặt ra thì cơng ty phải đưa ra quyết định loại bỏ thành viên này.
- Gia tăng thành viên kênh : xuất phát từ nhu cầu nội tại của công ty cần thêm thành
viên mới để mở rộng mạng lưới kênh phân phối để bao phủ thị trường. Việc kết nạp
thêm thành viên mới dựa vào tiêu chuẩn mà công ty đặt ra.

CHƯƠNG 3 : CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH
PHÂN PHỐI SẢN PHẨM NỘI THẤT TẠI CÔNG TY TNHH SUNGMIN VIỆT
NAM
3.1 CÁC KẾT LUẬN VÀ PHÁT HIỆN QUA NGHIÊN CỨU KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY TNHH SUNGMIN VIỆT NAM
3.1.1 Những thành công mà công ty đã đạt được
NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3

Page 25