Tính cấp thiết của việc phân tích TOWS chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần chế tạo biến thế và thiết bị điện Hà Nội Tranex

Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI “ PHÂN TÍCH TOWS
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ
TẠO BIẾN THẾ VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN HÀ NỘI – TRANEX”
1.1 Tính cấp thiết của việc “phân tích TOWS chiến lược phát triển thị
trường của công ty cổ phần chế tạo biến thế và thiết bị điện Hà Nội – Tranex”
Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanh
nghiệp phải biết rõ đối thủ cạnh tranh, thị phần, vị thế của doanh nghiệp mình trên thị
trường như thế nào. Từ đó đưa ra các chiến lược thích hợp. Chiến lược thích hợp sẽ
góp phần quan trọng vào việc tạo tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp có những định hướng đúng đắn trong hoạt động kinh doanh.
Trong phân tích chiến lược và các công cụ phân tích chiến lược thì công cụ ma trận
TOWS có vai trò quan trọng và có ý nghĩa trong việc nhận dạng và kết hợp các nhân
tố môi trường trên cơ sở đó giúp doanh nghiệp đưa ra những chiến lược phù hợp. Công
cụ phân tích TOWS có ý nghĩa đặc biệt trong phân tích chiến lược. Đây là một phương
pháp đồng bộ để nghiên cứu ngoại cảnh của doanh nghiệp gắn liền với tiềm năng bên
trong của nó, cung cấp thông tin hữu ích trong việc hài hòa các nguồn lực và năng lực
của công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động. Như vậy, đây là
một công cụ trong lựa chọn chiến lược vô cùng hữu hiệu cho doanh nghiệp hiện nay
trong lựa chọn chiến lược. Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua
phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp
lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự
định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng
trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù
hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày
càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị
trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây
chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu. Với việc phân tích môi
trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các
kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh

tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh
tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những
mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng,
nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể
là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản
trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh Trong
nền kinh tế hội nhập và mở cửa thì các doanh nghiệp phải đối đầu với vô vàn các khó
khăn. Và chiến lược phát triển thị trường cũng là một khâu đặc biệt quan trọng cho các
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh.
Các doanh nghiệp thiết bị điện và sản phẩm máy biến thế Việt Nam đang thực sự
hội nhập vào cơ chế thị trường thế giới lắm cơ hội và đầy thách thức, trong điều kiện
có sự hỗ trợ của nhà nước. Với công ty cổ phần thiết bị điện và sản phẩm máy biến
thế Hà Nội thì chiến lược phát triển thị trường sản phẩm là khâu có vị trí ưu tiên trong
công ty hiện nay với môi trường kinh doanh luôn luôn biến động và chịu tác đông của
các nhân tố moi trường khá lớn. và trong quá trình thực tập tại doanh nghiệp , nhận
thấy quá trình phân tích chiến lược của công ty còn chưa đánh giá đúng và sử dụng
hiệu quả công cụ phân tích ma trận TOWS, chính vì vậy việc phân tích sử chiến lược
và từ đó có những lựa chọn chiến lược một cách hợp lý , khoa học chứ không phải
theo cảm quan trong nghiên cứu.Trong thời gian qua em đã thực tập và tiếp thu những
kinh nghiệm thực tế tại phòng kinh doanh của công ty cổ phần thiết bị điện và sản
phẩm máy biến thế Hà Nội, cùng với những kiến thức học được tại trường em đã chọn
đề tài: phân tích TOWS chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần thiết bị
điện và sản phẩm máy biến thế Hà Nội.
1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu về và phân tích TOWS chiến lược phát triển thị trường cho công

ty cổ phần biến thế và thiết bị điện Hà Nội đặt ra và giải quyết cho công ty được
những câu hỏi về :
- Phân tích chiến lược là gì ? vai trò của phân tích chiến lược cho công ty
- Công cụ phân tích chiến lược ?
- Mô thức TOWS ? quy trình xây dựng , mục tiêu nghiên cứu và phương pháp
hoạch định mô thức TOWS cho doanh nghiệp ?
- Thực trạng xây dựng và phân tích TOWS chiến lược phát triển thị trường
của công ty ?
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
- Đề xuất phân tích TOWS chiến lược phát triển thị trường cho công ty?
1.3 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tôi lựa chọn nghiên cứu đề tài này đối với công ty cổ phần chế tạo biến
thế và thiết bị điện Hà Nội nhằm hệ thống hóa lý luận về phân tích TOWS chiến lươc
phát triển thị trường cho công ty, đồng thời từ việc hệ thống hóa những lý luận áp
dụng đánh giá thực trạng tổ chức xây dựng và phân tích TOWS chiến lược cho công
ty, cụ thể là chiến lược phát triển thị trường cho công ty cổ phần biến thế và thiết bị
điện Hà Nội. Từ đó có những đề xuất về việc phân tích TOWS cho công ty cổ phần
biến thế và thiết bị điện Hà Nội.
1.4 Phạm vi nghiên cứu
- Không gian: Hiện tại doanh nghiệp chế tạo biến thế và thiết bị điện có kinh
doanh và sản xuất nhiều sản phẩm , mặt hàng trong lĩnh vực điện khác nhau , tuy nhiên
trong phạm vi nghiên cứu của đề tài em xin được tập trung vào nhóm sản phẩm máy
biến thế là mặt hàng chính, chủ lực của doanh nghiệp và tập trung vào nhóm thị trường
miền bắc và miền trung.
- Thời gian : Đề tài nghiên cứu của em nhằm phân tích cho doanh nghiệp thấy
tầm vai trò của công cụ phân tích chiến lược TOWS giúp doanh nghiệp áp dụng tốt
công cụ phân tích chiến lược này trong việc đưa ra chiến lược phát triển thị trường cho

mình trong năm 2011 và 2012.
1.5 Một số khái niệm liên quan đến đề tài “phân tích TOWS chiến lược
phát triển thị trường của công ty cổ phần chế tạo biến thế và thiết bị điện Hà Nội
– Tranex”
1.5.1 khái niệm chiến lược
“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi
thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi
trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên
quan”. Theo Johnson & Scholes (1999)
1.5.2. Khái niệm quản trị chiến lược và các giai đoạn
Quản trị chiến lược được định nghĩa là một tập hợp các quyết định và hành động
được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến
lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức.”
Các giai đoạn quản trị chiến lược gồm :
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
- Hình thành chiến lược
+thiết lập nhiệm vụ kinh doanh
+ đề ra các mục tiêu dài hạn
+ Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện yêu cầu
- Thực hiện chiến lược
+ thiết lập các mục tiêu ngắn hạn
+đưa ra các chính sách phân phối các nguồn tài nguyên.
+ huy động kết hợp các nhà quản trị và nhân viên thực hiện mục tiêu chiến lược đã
đề ra.
- Đánh giá chiến lược
+ xem xét lại các yếu tố cơ sở cho các chiến lược hiện tại
+ đo lường các kết quả đạt được

+thực hiện các hoạt động điều chỉnh
+ CL tùy thuộc vào những thay đổi trong tương lai
1.53. Khái niệm chiến lược phát triển thị trường
- Chiến lược phát triển thị trường : Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược
tìm cách bán các sản phẩm hiện tai trên thị trường mới. Theo chiến lược này, khi quy
mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp, công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường
mới để bán các sản phẩm hiện đang sản xuất với các giải pháp khác nhau.
- Các điều kiện áp dụng chiến lược phát triển thị trường
Áp dụng trong trường hợp:
• DN có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý
• DN đạt được thành công trên thị trường hiện có.
• Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa.
• Có đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng
• Khi DN có công suất nhàn rỗi.
• Khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu.
1.6. Phân định lý thuyết phân tích TOWS chiến lược phát triển thị trường
1.6.1. Khái niệm vai trò và cấu trúc mô thức TOWS chiến lược phát triển thị
trường.
Mục tiêu của ma trận TOWS là trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi
trường bên trong và bên ngoài của DN từ đó hoạch định các chiến lược thế vị phù hợp.
Mô thức TOWS là công cụ phân tích chiến lược từ việc tổng hợp những thách thức,
cơ hôi, điểm mạnh và điểm yếu.
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Phân tích môi
trường bên
ngoài(lượng
hóa EFAS)
Phân tích môi
trường bên

trong(lượng
hóa IFAS)
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
Hình 1.1. Quy trình phân tích TOWS
Vai trò của mô thức TOWS
Từ việc phân tích TOWS cung cấp thông tin hữu ích trong việc hài hòa các nguồn lực
và năng lực của công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động.
Như vậy, đây là một công cụ trong lựa chọn chiến lược vô cùng hữu hiệu cho doanh
nghiệp hiện nay trong lựa chọn chiến lược.
Công cụ phân tích TOWS giúp chúng ta xác định những yếu tố ngoại vi trước rồi mới
đề cập đến các yếu tố nội vi sau, và xem xét các yếu tố thuận lợi trước, bất lợi sau
trong bối cảnh nội vi/ngoại vi.Với doanh nghiệp, bản chất rất quan trọng của chiến
lược phát triển là tạo ra lợi thế cạnh tranh, giành vị thế trên thị trường so với đối thủ
cạnh tranh
STRENGTHS
Các điểm mạnh
WEAKNESSES
Các điểm yếu
OPPORTUNITIES
Các cơ hội
SO Strategies
CL phát huy điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
WO Strategies
CL hạn chế điểm yếu để
tận dụng cơ hội
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Định vị các nhân tố cấu

thành mô thức TOWS
Thiết lập các phương án
chiến lược thế vị cho doanh
nghiệp
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
THREATS
Các thứch thức
ST Strategies
CL phát huy điểm mạnh để
hạn chế thách thức
WT Strategies
CL vượt qua (hạn chế)
điểm yếu của DN và né
tránh
các thách thức
Hình 1.2 Mô thức TOWS
Môi trường vĩ mô:
Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp và
doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được. Những yếu tố này biểu lộ các xu thế
hay hoàn cảnh biến đổi có thể có,tác động tích cực(cơ hội) hay tiêu cực( đe doạ) đối
với doanh nghiệp.
* Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ
mô, các số liệu thống kê hiện nay,các xu thế và thay đổi đang xảy ra.Nhưng số liệu
thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh
của doanh nghiệp.Những thông tin kinh tế bao gồm:lãi suất ngân hàng,tỉ giá hối đoái
và giá đô la,thặng dư hay thâm hụt ngân sách,thặng dư hay thâm hụt thương mại,tỉ lệ
lạm phát,tổng sản phẩm quốc dân,kết quả chu kỳ kinh tế,thu nhập và chi tiêu của
khách hàng,mức nợ,tỉ lệ thất nghiệp,năng suất lao động.Khi xem xét những con số
thống kê này,các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu

thế dự báo.Và điều cần là xem sự tác động cua nó như thế nào tới doanh nghiệp.
* Môi trường dân số:Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm bao
gồm các thông tin như:giới tính,tuổi,thu nhập,cơ cấu chủng tộc,trình đọ giáo dục,sở
thích,mật độ dân cư,vị trí địa lý,tỉ lệ sinh,tỉ lệ thất nghiệp,…Điều cần nhất là phải đánh
giá đúng xu thế và thay đổi của dân số. Các thông tin này sẽ xác lập nên tập khách
hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai.Hơn nữa,các nhà quản trị
sẽ biết đươc nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh nghiệp đang có và những thị
trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.
* Môi trường văn hoá xã hội: được hiểu như những giá trị sống tinh thần của
mỗi dân tộc,mỗi đất nước.Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng cua
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm
nhập thị trường.Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực
của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ.Nghiên cứu kỹ môi
trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín
của doanh nghiệp.Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường
có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác.
* Môi trường chính trị pháp luật: bao gồm các quy định,các điều luật của nhà
nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Những sự thay
đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi,đồng thời cũng lám phát sinh những khó
khăn cho doanh nghiệp .Không chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp
còn phải quan tâm tới các đảng phái chính trị tham gia cầm quyền.Bởi mỗi lần thay
đổi chính quyền là một loạt các chính sach mới ra đời.
* Môi trường công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã
làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiều
tính năng độc đáo.Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào nắm
bắt được những công nghệ tiên tiến đó.Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế

phát triển của xã hội.Nó làm biến đổi nhu cầu của người dân từ thấp tới cao, đòi hỏi
doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đáp ứng được những nhu cầu
đó….
- Môi trường đặc thù( ngành ) : : là môi trường của ngành kinh doanh mà DN
đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến DN và
đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN.
* Thị trường các nhà cung ứng: Khi nhìn nhận doanh nghiệp như một hệ thống
mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung ứng
cho hoạt động sản xuất kinh doanh.Như vậy, doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều
vào các nhà cung ứng.Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là
doanh nghiệp sẽ không được đáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản
xuất của mình.Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nhà cung ứng cũng có thể làm gián
đoạn sự liên tục của quá trình sản xuất kinh doanh.
* Thị trường khách hàng :Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp có hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
chỉ tiêu như doanh thu,lợi nhuận,khả năng cạnh tranh,khả năng xâm nhập thị trường
mới.Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi
doanh nghiệp.Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó,họ sẽ chuyển nagy sang tiêu
dùng loại sản phẩm khác thay thế hoăc lựa chọn hàng hoá của doanh nghiệp khác để
thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất.
* Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Với một ngành kinh doanh
không phải chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia phục vụ mà còn có rất nhiều các
doanh nghiệp khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thác những lơi ích to lớn đem
lại từ số đông khách hàng. Mọi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những cách thức
riêng, có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Các đối thủ
cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu hút ca lôi kéo khách hàng về phía

họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách hàng,hoặc bằng những sản phẩm
mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng.
* Sự đe doạ của sản phẩm thay thế:Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách hàng
luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như gạo,nước…Những
mong muốn của khách hàng là muốn chuyển sang tiêu dùng một loại sản phẩm mới
khác có thể thay thế được nhưng phải có sự khác biệt.Sự ra đời của loại sản phẩm mới
sẽ là thách thức lớn cho doanh nghiệp vì sẽ có một bộ phận khách hàng sẽ quay lưng
lại với những sản phẩm cũ.Điều đó sẽ làm cho Doanh nghiệp mất đi một lượng khách
hàng to lớn và không đảm bảo cho doanh nghiệp thu được lợi ích từ khách hàng. Yêu
cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi đươc với những sản phẩm thay thế đó.
Doanh nghiệp không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mĩnh để theo đuổi một công nghệ
mới khác. Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ,tạo ra những đặc tính
hay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngoài của sản phẩm cải tiến để níu giữ và thu
hút thêm được khách hàng mới.
* Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh mghiệp trong ngành: Một lĩnh vực hoạt
động hiêu quả là một lính vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhưng đó cũng là lĩnh
vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh,tạo nên sự khắc nghiệt trong lĩnh vực đó.
- Phân tích môi trường bên trong : Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến
lược kinh doanh luôn phải căn cứ trên các khả năng có thể khai thác của mình.Đó
chính là những tiềm lực tạo ra những lơị thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
khác.Nhưng các tiềm lực đó bắt nguồn từ đâu?Câu trả lời nằm ở chính những nguồn
lực mà doanh nghiệp sở hữu,bao gồm nguồn lực bên trong và bên ngoài.Các nguồn lực
này đóng vai trò như các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì doanh nghiệp không hoạt
động được.Các yếu tố đầu vào này có thể có hiệu quả hoặc không tuỳ thuộc vào yêu
cầu đòi hỏi của từng chiến lược kinh doanh.Sự tham gia đóng góp của các nguồn lực
cũng khác nhau không nhất thiết phải cân bằng.Mỗi nguồn lực sẽ tạo lên môt sức

mạnh riêng,rất khác biệt.Nếu các nhà quản trị biết phân tích đúng những điểm mạnh
và điểm yếu của từng nguồn lực, chắc chắn rằng họ sẽ khai thác hiệu qủa các nguồn
lực ấy. Các nguồn lực được chia ra lam hai loại:
* Nguồn lực bên trong:bao gồm các nguồn lực về tài chính,nguồn nhân lực,
khoa học công nghệ,tài sản cố định như nhà xưởng,máy móc,kho tàng,các phương tiện
vận tải,uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp, tất cả thuộc sở hữu bên trong doanh
nghiệp.Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác phuc vụ cho sản xuất kinh
doanh.Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lực
khác,các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh cuả mình để
tạo ưu thế cạnh tranh.Ví dụ như các doanh nghiệp mạnh về tai chính sẽ chi tiêu nhiều
cho hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ,nghiên cứu các sản phẩm mới,…tạo ra những
đặc đIểm khác biệt cho sản phẩm của mình.Những sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫn
khách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại.Đó là ưu thế cạnh tranh của doanh
nghiệp.Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh thì nguồn vốn tự
có lớn,họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng.Do vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp
là hoàn toàn chủ động.Ngược lại các doanh nghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực thì
thường tập trung vào khai thác những tiềm năng đó như trí tuệ, chất xám của con
người . Đó cung là một ưu thế cạnh tranh.
*Nguồn lực bên ngoài: bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà doanh
nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức mạnh cuả mình.
Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài có thể đem lại cho doanh
nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải doanh nghiệp nào mong muốn có
được.Ví dụ :sự trợ giúp của ngân hàng tạo điều kiện cho doanh nghiệp vay vốn đặc
biệt với lãi suất ưu đãi, làm tăng nguồn vốn của doanh nghiệp.tăng cường khả năng tài
chính.
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
1.6.2 Định vị các nhân tố cấu thành mô thức TOWS

• Mô thức IFAS
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu
tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của
DN. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được
xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì có độ quan trọng càng cao.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào
đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặc
thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm
xác định điểm quan trọng cho từng biến số.
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cạnh cộng điểm quan
trọng của từng biến số.
Tổng số điểm quan trọng của DN xếp loại từ 1,0 cho đến 4,0; với 2,5 là mức
trung bình
Các nhân tố bên
trong
(1)
Độ quan
trọng
(2)
Xếp
Loại
(3)
Tổng điểm
quan trọng
(4)
Chú giải
Các điểm mạnh

Các điểm yếu
Tổng 1.0

Hình 1.3 : Mô Hình IFAS
• Mô thức EFAS
Bước 1 : Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai
trò quyết định đến sự thành công của DN.
Bước 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất)
đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố
đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định
bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN không thành
công.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1.
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
Bước 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.
Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan
trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4 : Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0
(Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Các nhân tố chiến
lược
(1)
Độ quan
trọng

(2)
Xếp
Loại
(3)
Tổng điểm quan
trọng
(4)
Chú giải
Các cơ hội:
Các đe dọa:
Tổng 1.0

Hình 1.4 : Mô Hình EFAS
Thiết lập các phương án chiến lược thế vị cho DN
• Phối hợp S + O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng thời cơ.
Công ty cần phải phát huy thế mạnh về kinh nghiệm và khả năng sản xuất để đẩy
mạnh sản xuất tận dụng cơ hội nhu cầu đang gia tăng mạnh của thị trường và sự ủng
hộ của các đơn vị trong ngành để tranh thủ chiếm lĩnh và mở rộng thị trường.
• Phối hợp S + T : Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ.
Công ty cần phải phát huy thế mạnh về kinh nghiệm sản xuất, công nghệ sản xuất hiện
đại để cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm nâng cao tính
cạnh tranh nhằm né tránh các nguy cơ về cạnh tranh đang gay gắt trên thị trường.
• Phối hợp W + O : Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu.
Tận dụng cơ hội về nhu cầu tăng cao của thị trường để đẩy mạnh doanh thu và lợi
nhuận, khắc phục các điểm yếu: thiếu vốn kinh doanh, đầu tư xây dựng cơ sở , mở
rộng sản xuất
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp

• Phối hợp W + T : Khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ
Khắc phục các điểm yếu về vốn lưu động, cải thiện đồng bộ sản xuất, để hạn chế các
nguy cơ từ bên ngoài như: cạnh tranh gay gắt, cải thiện sự nhìn nhận của khách hàng
đối với sản phẩm

CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG PHÂN
TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO
BIẾN THẾ VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN HÀ NỘI
2.1 Phương pháp nghiên cứu
2.1.1 Thu thập dữ liệu
- Dữ liệu sơ cấp : Phương pháp chủ yếu để thu thập thông tin sơ cấp là tiến
hành điều tra phỏng vấn chuyên sâu các lãnh đạo cấp cao của công ty. Nhờ đó có được
những thông tin chính xác nhất về tình hình phân tích môi trường chiến lược của công
ty, cũng như phương hướng phát triển của công ty trong giai đoạn 2010-2015
Phương pháp điều tra khảo sát :
+ Điều tra khảo sát nhân viên trong công ty
+ Điều tra khảo sát khách hàng
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
- Dữ liệu thứ cấp : Nguồn thông tin thứ cấp liên quan đến ngành sản xuất máy
biến thế và thiết bị điện và các thông tin liên quan đến công ty cổ phần chế tạo biến thế
và thiết bị điện hà nội tranex được thu thập trên các phương tiện thông tin đại chúng,
báo chí, internet, các website của các báo điện tử và của công ty.
Lấy từ phòng kinh doanh :
+ Báo cáo dự kiến tăng trưởng doanh thu 2008 đến 2010
+ Báo cáo tình hình môi trường kinh doanh
Lấy từ phòng kế toán về các kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong
những năm gần đây trên thị trường :
+ Báo cáo tài chính năm 2009, 2010 của công ty
+ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh công ty cổ phần chế tạo biến thế và
thiết bị điện Hà Nội

+ bảng cân đối kê toán 2010
2.1.2 Phân tích dữ liệu
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
Qua các thông tin và dữ liệu phân tích được bằng sử dụng phần mềm phân tích dữ liệu
kinh doanh SPSS trong công tác phân tích TOWS chiến lược của doanh nghiệp còn
tồn tại những ưu điểm và nhược điểm.
2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và nhân tố ảnh hưởng đến việc phân tích
TOWS chiến lược
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm các nhân tố :
- Kinh tế :
* môi trường vĩ mô :
Mặc dù GDP năm 2010 ghi dấu ấn khả quan với tăng trưởng liên tục tăng sau các quý
của năm và đến quý 4/2010 ước đạt 7,34%, tuy nhiên lạm phát tăng 11,75%, lãi suất
tăng cao trở lại sau điều chỉnh lãi suất cơ bản, và thị trường ngoại hối, vàng, chứng
khoán chưa ổn định đã ảnh hưởng đến góc nhìn của doanh nghiệp về triển vọng kinh
doanh trong 12 tháng tới .
Doanh nghiệp Tranex cho rằng tỷ lệ lạm phát năm 2010 của Việt Nam ở ngưỡng hai
con số ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định chiến lược kinh doanh trong năm 2011.
Bên cạnh đó, các yếu tố như đơn đặt hàng, tài chính, chi phí đầu vào cũng như nguồn
nhân lực vẫn là vấn đề mà doanh nghiệp lo lắng.
Lạm phát cao làm giảm giá trị đồng tiền trong nước. Khi các mức giá cả trong tương
lai khó dự đoán hơn thì các kế hoạch chi tiêu và tiết kiệm hợp lý sẽ trở nên khó thực
hiện. hơn nữa đối với Tranex hiện nay chủ yếu là đầu tư cho hoạt động sản xuất giá cả
tăng mạnh sẽ làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến khả năng cạnh
tranh của các doanh nghiệp trong ngành và toàn bộ nền kinh tế nói chung và Tranex
nói riêng.
Lãi suất là biến số kinh tế nhạy cảm, sự thay đổi của lãi suất sẽ tác động làm thay đổi

hành vi sản xuất và tiêu dùng của xã hội. Về phương diện lý thuyết cũng như thực tiễn
các nước đã chứng minh, sự thay đổi lãi suất thực sẽ có tác động nhạy cảm đến sản
lượng và giá cả
Hiện tại với Tranex sự gia tăng lãi suất làm tăng chi phí vốn vay ngân hàng. đòi hỏi
dự án đầu tư sử dụng vốn vay ngân hàng phải có tỷ lệ lợi nhuận lớn hơn và kết quả là
số dự án đầu tư có thể thực hiện với mức lãi suất cao hơn này có thể giảm hay nói cách
khác, đầu tư cố định có thể giảm. Ngoài ra, lãi suất cao cũng làm tăng chi phí lưu giữ
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
vốn lưu động như hàng trong kho, với công ty cổ phần và chế tạo biến thế Hà Nội chi
phí kho là khoản chi phí khá lớn và do vậy, tạo sức ép lên doanh nghiệp phải giảm
đầu tư dưới dạng vốn lưu động.
* môi trường ngành :
- Cạnh tranh và thị trường cung ứng :
Hiện hầu hết sản phẩm thiết bị điện "nội" đang phải chịu sự cạnh tranh gay gắt với sân
phẩm có xuất xứ nước ngoài như Trung Quốc, Indonesia, Thái Lan ngay trên "sân
nhà". Không chỉ chiếm thị phần "khiêm tốn", việc đầu ít", nghiên cứu để sản xuất các
loại máy có giá trị cao như các loại máy biến thế truyền tải, các loại TU, TI, các loại
máy ngắt 110 kV, 220 kV từ các DN nội địa vẫn chưa được quan tâm đúng mức.
Ở phân khúc mặt hàng thiết bị điện dân dụng, ước tính mỗi năm, thị trường Việt Nam
chi khoảng 500 tỷ đồng cho nhu cầu mua sắm trang bị. Nhưng ở thị trường này, hàng
ngoại vẫn là chủ đạo nhờ sự phong phú đa dạng về chủng loại, mẫu mã như Clipsal,
National hoặc những sản phẩm trôi nổi nhưng có giá cả rất dễ chịu.
Một số sản phẩm có thương hiệu của Việt Nam được người tiêu dùng biết cũng phải
rất vất vả trong cạnh tranh giành thị trường với hàng ngoại.
Các chuyên gia cũng cho rằng, khó khăn lớn nhất của ngành sản xuất thiết bị điện là
có tới 60-80% nguyên liệu dùng trong sản xuất như đồng, nhôm, kẽm, thép kỹ thuật
dầu cách điện đều phải nhập khẩu do trong nước chưa sản xuất được. Nhiều linh

kiện phụ trợ như điều chỉnh điện áp cho máy biến thế, các thiết bị đóng ngắt, thiết bị
đổi nối tiếp điểm đều phải đặt hàng từ nước ngoài.
Đó là chưa kể các DN trong lĩnh vực này thường có xu hướng sản xuất khép kín, tự
thực hiện từ A đến Z các công đoạn gia công cơ khí từ khâu pha, cắt nguyên liệu, làm
vỏ máy, lồng bối dây, kể cả sơn vỏ, đóng gói thay vì phối kết hợp, phân công để phát
huy thế mạnh của nhau nhằm nâng cao hiệu quả đầu tư, tiết kiệm chi phí quản lý, mặt
bằng sản xuất.
Sự hụt hẫng từ các DN trong nước cũng không được bù đắp bởi các doanh nghiệp có
vốn đầu tư nước ngoài. Đã có những sản phẩm máy biến áp của các DN có vốn đầu tư
nước ngoài "bị từ chối" không thành văn tại các công trình điện hay một liên doanh
khác phải bán lại cổ phần cho phía Việt Nam. Nguyên nhân chính được các chuyên gia
cho là bởi chất lượng điện áp chưa ổn định.
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
Trên thực tế, thiết bị điện của các nhà sản xuất có vốn đầu tư nước ngoài đều theo tiêu
chuẩn quốc tế, nhưng có tỷ lệ dao động về điện áp rất thấp. Do lưới điện Việt Nam có
mức dao động lớn hơn về điện áp, nên khi sử dụng các thiết bị này hay bị ngắt mạch
và nhảy cầu dao, gây mất điện.
Nhà sản xuất máy biến áp, biến thế Hà Nội Tranex thừa nhận, nếu làm độ dao động
lớn, thì tốn nhiều vật tư, nguyên phụ liệu hơn và giá thành sẽ tăng lên, cạnh tranh gặp
khó khăn. Trong khi đó, thị trường Việt Nam chưa thực sự lớn để các nhà đầu tư nước
ngoài đầu tư mạnh vào máy móc, thiết bị, nhằm nâng cao sản lượng.thị trường chung
đối với các doanh nghiệp trong ngành đều chưa thực sự thuận lợi cho doanh nghiệp
phát triển.
Một số đối thủ cạnh tranh với Tranex đó có Công ty TNHH Nhật Linh cạnh tranh lành
mạnh và là một trong những doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện hàng đầu ở nước ta ,
Một số doanh nghiệp khac trong ngành như : Công ty cổ phần chế tạo thiết bị điện
Đông Anh , công ty cổ phần thiết bị điện và biến áp hà nội HBT đều là những nhà

sản xuất , lắp ráp và kinh doanh có tiếng Và là những đối thủ cạnh tranh “khó xơi “
đối với Tranex.
Tuy nhiên,với những gì mà Tranex đã đứng vững và đã làm được để cạnh tranh,
Tranex đã đánh vào khoảng trống thị trường ở các tỉnh , huyện.và chiếm và giữ được 1
phần thị trường của riêng mình.
- Chính trị - pháp luật :
Việt Nam là nước có nền chính trị ổn đinh , Thể chế chế chính trị Việt Nam có sự
bình ổn cao tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung ,ngành thiết bị điện và Hà Nội Tranex nói riêng và ngược
lại các thể chế chính trị không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động
kinh doanh trên lãnh thổ đó
Pháp luật tạo ra môi trường bình đẳng cho doanh nghiệp hoạt động ,bảo vệ doanh
nghiệp khi các doanh nghiệp tuân thủ pháp luật ,có thể có ưu đãi với một số loại hình
doanh nghiệp nhất định. Tuy nhiên ,hạn chế nhất định đối với các doanh nghiệp như là
sự hạn chế về mặt hàng , quy mô kinh doanh ,các loại thuế…
Mỗi một nước có hệ thống luật pháp riêng để điều chỉnh trực tiếp hoặc gián tiếp các
hoạt động kinh doanh trong nước cũng như quốc tế của các doanh nghiệp.
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
Luôn có những luật mới ra đời, có những thay đổi trong luật cũ và những văn bản dưới
luật giải thích mới cho luật hiện hành. Những thay đổi này có thể gây không ít khó
khăn cho các doanh nghiệp.
Những luật mới thường đưa ra những trở ngại và thách thức mới. Những nhà kinh
doanh luôn phải sẵn sàng đối phó với những thử thách mới, cơ hội mới khi có luật mới
ban hành cùng với những thay đổi thường xuyên và nhanh chóng trong các tiêu chuẩn
về kinh tế - xã hội, và các tiêu chuẩn về pháp luật. Một thị trường đã bị đóng có thể đột
nhiên được mở cửa v.v…
- Công nghệ :

Thị trường sản xuất cũng như kinh doanh máy biến áp và thiết bị điện là ngành đặc
thù, đòi hỏi các doanh nghiệp tham gia vào ngành này phải thực sự có năng lực ,
chuyên môn cao về kĩ thuật và công nghệ cũng như tài chính và chiến lược kinh doanh
tốt. Công ty cổ phần Chế tạo máy biến thế và thiết bị điện Hà Nội TRANEX gia nhập
thị trường hơn 10 năm, tuy nhiên so với các đối thủ trong ngành , TRANEX vần thực
sự còn non nớt về cả công nghệ lẫn tiềm lực tài chính, nhân lực.
Nhìn chung thị trường nghành kĩ thuật về máy biến thế và thiết bị điện tại Việt Nam
còn thấp do điều kiện chung về nguồn vốn lẫn công nghệ còn lạc hậu, chính vì vậy
Tranex cũng không nằm ngoài mặt bằng chung về công nghệ còn lạc hậu. Cần đầu tư
chiều sâu để cung cấp thoả mãn nhu cầu của thị trường các sản phẩm thiết bị điện. Quy
hoạch phát triển ngành sản xuất thiết bị điện giai đoạn 2006-2015 đã được phê duyệt
cuối năm 2008 với mong muốn sản xuất trong nước sẽ đáp ứng trên 60% nhu cầu các
sản phẩm của ngành.
2.2.2 Phân tích các nhân tố môi trường nội bộ doanh ngiệp
- Tài chính :
Trong suốt quá trình hoạt động Công ty luôn đảm bảo tình hình tài chính trong
sạch,lành mạnh,đảm bảo các nghĩa vụ nộp thuế ,doanh thu,thuế lợi tức và các khoản
thuế khác của nhà nước nộp vào ngân sách.Qua các đợt thanh tra và kiểm toán luôn
được kết luận là đơn vị có tình hình tài chính trong sạch,luôn được bằng khen của uỷ
ban nhân dân thành phố hà nội về thành tích nộp thuế của công ty đối với nhà
nước.Theo số liệu tình tài chính trên cho thấy tình hình tài chính của công ty đang có
xu hướng ngày một phát triển,mở rộng và đi lên . Nhìn chung, trong những năm gần
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
đây, Công ty làm ăn có lãi.nhờ những nỗ lực cố gắng của Công ty và nhờ chính sách
ưu đãi cả nhà nước, năm 2010 Công ty nâng mức lợi nhuận trước thuế lên
8,164,286,258 VNĐ. Công ty luôn tìm mọi biện pháp để nâng cao mức thu nhập cho
công nhân viên và tìm mọi biện pháp khắc phục khó khăn đưa tình hình tài chính của

Công ty ổn định và khả quan hơn. Thực tế cho thấy tình hình tài chính của Công ty
tương đối lành mạnh và có nhiều triển vọng khả quan trong tương lai. Xu hướng tích
cực này càng góp phần làm cho Công ty có tro đứng vững trong cạnh tranh và khẳng
định được vị trí của mình trong nền kinh tế thị trường.
- Nhân sự :
Công ty cổ phần máy biến áp và thiết bị điện hà nội có tổng số nhân lực gồm 42 cán
bộ công nhân viên cùng với hơn 30 lao động có tay nghề được đào tạo chuyên sâu
trong tổ sản xuất .
Trong đó có 21% cán bộ nhân viên có trình độ đại học và cao đẳng trở lên, với tỷ lệ
lao động nữ chiếm 45,7% trong tổng số toàn bộ nhân lực của công ty.
Với đội ngũ cán bộ nhân viên còn ít do quy mô hoạt động công ty còn nhỏ song công
ty có đội ngũ cán bộ làm việc lâu năm, gắn bó với công ty từ ngày mới thành lập cho
đến nay. Cùng với kinh nghiệm,kiến thức và chế độ đãi ngộ nhân sự chủ yếu về tài
chính hiện nay của công ty cho đội ngũ nhân viên hiện nay .Với nhiều năm hoạt động
trong nghành kể từ năm 2000, đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty đã gắn bó nhiều
năm cùng góp sức chung lòng cùng công ty trên đà phát triển.
2.3 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp phản ánh thực trạng công tác
phân tích TOWS chiến lược của doanh nghiệp
2.3.1 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp
Hình 2.1 Bảng Dự kiến doanh thu trong các năm tới của công ty cổ phần chế tạo
biến thế và thiết bị điện Hà Nội
TT Năm Doanh thu
(VNĐ)
Tỷ lệ tăng trưởng ( %năm sau
so với năm trươc )
1 2010 30 tỷ 30%
2 2011 50 tỷ 67%
3 2012 70 tỷ 40%

Nhận xét :

GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
Qua bảng dự kiến doanh thu của công ty cổ phần chế tạo biến thế và thiết bị
điện Hà Nội trong những năm sắp tới cho thấy cho thấy doanh nghiệp có thái độ khá
bình tĩnh và chủ động trước tình hình kinh tế trong năm 2011 và lạc quan với tốc độ
tăng trưởng của doanh nghiệp sẽ vẫn được duy trì hoặc thậm chí cao hơn rất nhiều so
với những năm trước. Được biết 3 yếu tố quyết định thành công trong tăng trưởng của
doanh nghiệp giai đoạn 3 năm vừa qua, doanh nghiệp cho rằng đó là nhờ vào việc phát
triển sản phẩm, dịch vụ và đầu tư vào nâng cao công nghệ. Ngoài ra, việc mở rộng
sang các thị trường mới trong nước đặc biệt là khu vực miền trung và tuyển dụng thêm
nhân sự cũng giúp tăng trưởng thành công cho doanh nghiệp sau sản phẩm và dịch vụ
mới và công nghệ .
Hình 2.2 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh công ty cổ phần chế tạo biến thế
và thiết bị điện Hà Nội
Chỉ tiêu
Mã
số
Thuyết
minh
Năm nay 2009 Năm trước 2008
A B C 2 1
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 (IV.08) 41,562,835,962 43,486,244,115
2. Các khoản giảm trừ doanh thu 02
3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp
dịch vụ 10= 01-02 10 41,562,835,962 43,486,244,115
4. Giá vốn bán hàng 11 35,328,410,568 37,833,032,380
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp
dịch vụ 20=10-11 20 6,234,425,394 5,653,211,735

6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 2,594,772 3,031,500
7. Doanh thu tài chính 22 231,075,768 532,250,256
-trong đó chi phí lãi vay 23 231,075,768 532,250,256
8. Chi phí quản lý doanh ngiệp 24 3,148,277,472 2,440,256,235
9. lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
30=20+21+22-24 30 2,857,666,926 2,683,736,744
10.Thu nhập khác 31 41,674,477
11.Chi phí khác 32 39,646,791
12 . Lợi nhuận khác 40=31-32 40 - 2,027,686
12.tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
50= 30+ 40 50 2,857,666,926 2,685,764,430
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
14. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 51 (IV.09) 714,416,732 752,014,040
15. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh
nghiệp 60= 50-51 60 2,143,250,195 1,933,750,390
Nhận xét :
Nhìn vào bảng số liệu trên ta có thể thấy được lợi nhuận sau thuế trong 3 năm 2008,
2009, 2010 của công ty cổ phần chế tạo biến thế và thiết bị điện Hà Nội như sau : so
với năm 2008, năm 2009 lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp tăng 209,499,805 triệu
VND.
So với năm 2009, năm 2010 lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp là 2,571,900,233 tỷ
VND .Điều đó cho thấy năm 2010 doanh nghiệp làm ăn rất có lãi so với những năm
trước rất nhiều . Điều đó cho phép doanh nghiệp tin tưởng doanh thu năm 2011 có thể
tăng trưởng 67% so với 2010.
2.3.2 Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp
STT Họ và Tên Chức vụ SĐT
1 Mai Văn Thành Chủ tịch HĐQT 0989.194.998

2 Dương Xuân Nam Phó Giam đốc 0122.428.4668
3 Trần văn Trung Trưởng phòng KD 0947403868
4 Mai thị sâm N.V kinh doanh 01694262288
5 Nguyễn Thị Huệ NV. Kinh doanh 0946812575
Với tổng số phiếu phát ra là 5, số phiếu thu về là 5. Qua phân tích bằng phần mềm
spss, em thu được kết quả như sau:
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Lamphat
Tan suat
Phan
tram
valid phan
tram Ti le tich luy
Valid binh
thuong
1 20.0 20.0 20.0
manh 2 40.0 40.0 60.0
rat manh 2 40.0 40.0 100.0
Total 5 100.0 100.0
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
Hình 2.3 : biểu đồ ảnh hưởng của lạm phát đến doanh nghiệp
Nhận xét : có 20% số người được phỏng vấn trong công ty cho rằng lạm phát ảnh
hưởng đến doanh nghiệp họ ở mức độ bình thường, nghĩa là tác động không lớn.
40% cho rằng ảnh hưởng rất mạnh và 40% cũng cho rằng lạm phát ảnh hưởng mạnh ,
nhiều đến doanh nghiệp.
Điều đó cho phép nhận định rằng yếu tố lạm phát ảnh hưởng đến công ty Hà Nội
Tranex không nhỏ.
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương

Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
Laisuat
Tan suat
Phan
tram
Valid phan
tram Ti le tich luy
Valid rat manh 5 100.0 100.0 100.0
Nhận xét : 100% nhân viên công ty được phỏng ván cho rằng lãi suất ảnh hưởng rất
mạnh đến doanh nghiệp điều đó cho thấy mức độ tác động đến công ty cổ phần chế tạo
biến thế và thiết bị điện Hà Nội hiện nay khá lớn .
Phapluat
Tan suat
Phan
tram
Valid phan
tram Ti le tich luy
Valid binh
thuong
1 20.0 20.0 20.0
manh 3 60.0 60.0 80.0
rat manh 1 20.0 20.0 100.0
Total 5 100.0 100.0
Hình 2.4 : biểu đồ ảnh hưởng của nhân tố pháp luật đến doanh nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp

Nhận xét : 205 nhân viên công ty được phỏng vấn cho rằng yếu tố luật pháp của việt
nam tác động mức độ bình thường đến môi trường kinh doanh của công ty, 60% cho
rằng luật pháp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng mạnh đến hoạt động và môi trường của
công ty. 20% còn lại cho rằng ảnh hưởng rất lớn.
Vậy mức độ tác động từ phía luật pháp thực sự tạo ra môi trường bình đẳng cho doanh
nghiệp hoạt động ,bảo vệ doanh nghiệp khi các doanh nghiệp tuân thủ pháp luật ,có
thể có ưu đãi với một số loại hình doanh nghiệp nhất định.
Canhtranh
Tan suat
Phan
tram
Valid phan
tram Ti le tich luy
Valid manh 3 60.0 60.0 60.0
rat manh 2 40.0 40.0 100.0
Total 5 100.0 100.0
Hình 2.5 : biểu đồ ảnh hưởng của nhân tố cạnh tranh với doanh nghiệp
Nhận xét : Cạnh tranh là yếu tố sống còn đối với bất cứ doanh nghiệp nào đang tồn tai và
hoạt động trên thị trường. kết quả phân tích qua phỏng vấn nhân viên công ty cho thấy
cạnh tranh ảnh hưởng lớn đến công ty CP chế tạo biến thế vào thiết bị điện Hà Nội.
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
Congnghe
Tan suat
Phan
tram
Valid phan
tram Ti le tich luy

Valid manh 4 80.0 80.0 80.0
rat manh 1 20.0 20.0 100.0
Total 5 100.0 100.0
Hình 2.6 : biểu đồ ảnh hưởng nhân tố công nghệ đến sản xuất của doanh nghiệp
Nhận xét : theo kết quả điều ra từ nhân viên công ty cho thấy hiện nay công ty là 1
doanh nghiệp sản xuất chính vì vậy yếu tố công nghệ tác động mạnh đên hoạt động
của doanh nghiệp.
2.3.2.1 Tình hình phân tích môi trường chiến lược của công ty cổ phần chế tạo biến thế
và thiết bị điện Hà Nội
Trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần chế tạo biến thế và thiết bị điện Hà Nội,
nhận thấy do quy mô hoạt động của công ty còn nhỏ, cơ cấu tổ chức công ty còn thụ
động chưa hợp lý và công ty chưa thực sự nhận thấy tầm quan trọng của việc phân
tích môi trường chiến lược của công ty hiện nay ,cũng chưa nắm được vai trò của việc
sử dụng công cụ phân tích chiến lược như TOWS, SWOT vào quá trình phân tích
môi trường chiến lược. chính vì vậy quá trình phân tích chiến lược diễn ra tại doanh
nghiệp hiện nay một cách chủ quan , sơ sài chứ chưa áp dụng một cách khoa học công
cụ phân tích môi trường chiên lược vào việc hoạch đinh chiến lược cho chính doanh
nghiệp hiện nay.
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
2.3.2.2 Thực trạng lựa chọn và định vị các nhân tố cấu thành mô thức TOWS
Các nhân tố cấu thành mngô thức TOWS bao gồm:
 Cơ hội:
 Sự phát triển kinh tế, hội nhập WTO :
Điện và sản xuất thiết bị phục vụ tái tạo điện năng là ngành hạ tầng quan trọng và khả
năng cung ứng và phân phối điện không tương xứng chính là rào cản đối với đầu tư và
phát triển kinh tế. Thách thức lớn nhất là vai trò độc quyền của EVN, thiếu tính minh
bạch và hạn chế phạm vi cho đầu tư tư nhân, và thu hút FDI trong ngành này là tương

đối khó. Cải thiện môi trường kinh doanh và môi trường đầu tư sẽ góp phần đáng kể
vào đáp ứng nhu cầu cơ sở hạ tầng năng lượng của Việt Nam.
Thúc đẩy hợp tác với các đối tác nước ngoài là con đường phát triển tiềm năng nhất
đối với ngành này ở Việt Nam. Sản lượng tiềm năng của ngành vẫn ở mức thấp và
công nghệ vẫn lạc hậu, và chỉ có thể phát triển được thông qua hợp lực với các nhà
đầu tư nước ngoài. Tài trợ cho các dự án điện là một thách thức, và nằm ngoài khả
năng của EVN. Đòn bẩy tài chính và tiềm năng đào tạo, chuyển giao công nghệ là
những lĩnh vực mà chỉ có sự tham gia của các MNC lớn mới mang lại lợi ích trong dài
hạn. Môi trường FDI chung ở Việt Nam cũng có thể được cải thiện nhanh chóng nếu
thúc đẩy xây dựng các nhà máy năng lượng. về khả năng cung ứng - không đáng tin
cậy và giá cả leo thang - sẽ tác động tới đánh giá của nhà đầu tư về kinh tế Việt Nam,
và được giới đầu tư nước ngoài đề cập tới như một rào cản để mở rộng kinh doanh.
Nếu rào cản FDI được dỡ bỏ, thì ngành này có thể đạt được mục tiêu tỷ trọng FDI là
30% đến năm 2015. Điều này tương đương với tăng công suất lên trên 13.000 MW, và
với chi phí trung bình cho công suất tạo ra là $1.000/kW, thì tiềm năng thu được từ
phần đầu tư này lên đến $13 tỷ vào năm 2015 cũng là cơ hội cho ngành thiết bị điện
được phát triển nhờ phá vỡ được sự độc quyền EVN tạo ra sự lạc hậu về ngành điện
của Việt Nam.
 Sự ổn định về chính trị và pháp luật
Sự ổn đinh về chính trị của việt nam tạo cho các doanh nghiệp một môi trường thuận
lợi hơn hết thu hút sự đầu tư của rất nhiều khách hàng, đối tác quốc tế.Cùng với việc
gỡ bỏ các rào cản đối với thương mại và đầu tư và các quy định pháp lý minh bạch
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm
Chuyên đề tốt nghiệp
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
hơn sẽ góp phần đáng kể vào cải thiện môi trường hoạt động cũng như hành lang pháp
lý thông thoáng phù hợp hỗ trợ cho doanh nghiệp hoạt động
 Thị trường trong nước còn nhiều tiềm năng.
 Thách thức :

 Sự phát triển của khoa học công nghệ và công nghệ thông tin
Sự phát triển của khoa học công nghệ buộc doanh nghiệp phải liên tục đổi mới công
nghệ nhằm tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu phát triển. Ngành điện và thiết bị điện là
một ngành tương đối quan trọng đối với nền kinh tế. Ở Việt Nam do vẫn là ngành hẹp,
độc quyền dẫn đến công nghệ trong ngành công nghiệp này phát triển chưa cao. Cùng
với tốc độ của sự phát triển chóng mặt của khoa học công nghệ Việt Nam còn lạc hậu
so với thế giới nói chung chứ chưa nói riêng đến các doanh nghiệp do không được đầu
tư nhiều dẫn đến sự lạc hậu về công nghệ so với tốc độ phát triển chung.
 Yếu tố kinh tế : lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái
 Cạnh tranh với nhiều đối thủ mạnh hơn rất nhiều (trong nước )
 Viêt Nam gia nhập WTO tạo cơ hội đầu tư cho nhiều nhà đầu tư quốc tế
chính vì vậy doanh nghiệp quy mô nhỏ như Tranex cũng khó có cơ hội để
cạnh tranh.
 Điểm mạnh :
 Doanh nghiệp có sản phẩm chất lượng với giá cả cạnh tranh
 Khả năng huy động vốn, và tiềm lực tài chính tốt
 Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt
 Điếm yếu :
 Cấu trúc tổ chức chưa hiệu quả
 Hoạt động xúc tiến thương mại
Doanh nghiệp chưa chú trọng nhiều vào hoạt động xúc tiến thương mại: Quảng cáo,
khuyến mại, marketing….
 Đội ngũ nhân lực chưa được đào tạo một cách bài bản, chuyên nghiệp,
nghiệp vụ chưa cao
 Chế độ đãi ngộ nhân sự chưa tốt
 Công nghệ sản xuất chưa được hiện đại
 Chưa có khác biệt hoá về sản phẩm ,dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh.
GVHD: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt SVTH: Lô Thị Hương
Trâm