Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Ariston Thermo Việt Nam

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
LỜI CAM ĐOAN
Tên em là : Nguyễn Mai Phương
Sinh viên lớp : Kinh tế lao động 50
Khoa : Kinh tế và quản lý nguồn Nhân lực- Trường đại học
Kinh tế quốc dân.
Em xin cam đoan bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp này thực sự là công trình
nghiên cứu của cá nhân, thực hiện trên cơ sở hệ thống lý thuyết chuyên ngành đã
được trang bị và quá trình thực tập tại Công ty TNHH Ariston Thermo Việt Nam
dưới sự hướng dẫn của PGS. TS Nguyễn Nam Phương.
Các số liệu và tài liệu mà em thu thập được hoàn toàn là do Công ty cung cấp.
Một lần nữa em xin khẳng định về sự trung thực của lời cam đoan trên.
Hà Nội, ngày 17 tháng 05 năm 2012
Sinh viên cam đoan
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 3
1.1. Một số khái niệm 3
1.1.1. Động lực lao động 3
1.1.2. Tạo động lực lao động 3
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động 4
1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow 4
1.2.1.1. Nội dung học thuyết 4
1.2.1.2.Ý nghĩa của học thuyết 6
1.2.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố 6

1.2.2.1. Nội dung học thuyết 6
1.2.2.2. Ý nghĩa học thuyết 8
1.2.3. Học thuyết tăng cường tích cực 8
1.2.3.1. Nội dung 8
1.2.3.2.Ý nghĩa 8
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng 9
1.2.4.1. Nội dung 9
1.2.4.2. Ý nghĩa của học thuyết: 9
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 10
1.3.1.Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 10
1.3.1.1. Mục tiêu 10
1.3.1.2. Năng lực, khả năng 10
1.3.1.3. Hệ thống nhu cầu cá nhân 10
1.3.1.4. Đặc điểm tính cách: 11
1.3.2. Yếu tố bên ngoài 11
1.3.2.1. Các yếu tố thuộc về công việc 11
1.3.2.2. Yếu tố thuộc về tổ chức 12
1.4. Sự cần thiết tạo động lực cho người lao động 14
1.4.1. Đối với tổ chức 14
1.4.2. Đối với người lao động 14
1.4.3. Đối với xã hội 15
1.5. Các phương pháp tạo động lực cho người lao động 15
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
1.5.1. Tạo động lực lao động thông qua khuyến khích vật chất 15
1.5.1.1. Tạo động lực thông qua tiền công tiền lương 15
1.5.1.2. Tiền thưởng 16
1.5.1.3. Phụ cấp 16

1.5.1.3. Phúc lợi và dịch vụ 17
1.5.2. Tạo động lực lao động thông qua khuyến khích phi vật chất 18
1.5.2.1. Tạo động lực lao động thông qua việc xác định nhiệm vụ và tiêu
chuẩn thực hiện công việc cho người lao động 18
1.5.2.2. Tạo động lực lao động thông qua việc tạo điều kiện thuận lợi để người
lao động hoàn thành nhiệm vụ 19
1.5.2.3. Tạo động lực lao động thông qua công tác đào tạo 19
1.5.2.4. Tạo động lực lao động thông qua công tác đánh giá thực hiện công
việc 20
1.5.2.5. Tạo động lực lao động thông qua công tác xây dựng văn hóa công ty
21
CHƯƠNG 2 22
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ARISTON THERMO VIỆT
NAM 22
2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Ariston Thermo Việt Nam 22
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 22
2.1.1.1. Thông tin chung: 22
2.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty: 22
2.1.2. Đặc điểm của công ty ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 27
2.1.2.1. Tổ chức bộ máy 27
2.1.2.2. Đặc điểm lao động 30
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho lao động tại Công ty TNHH
Ariston Thermo VN 33
2.2.1. Tạo động lực lao động thông qua khuyến khích vật chất 34
2.2.1.1. Tiền công tiền lương 34
2.2.1.2. Tiền thưởng 39
2.2.1.3. Phụ cấp 41
2.2.1.4. Phúc lợi và dịch vụ 43
2.2.2. Tạo động lực lao động thông qua khuyến khích phi vật chất 46
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động

50
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
2.2.2.1. Tạo động lực lao động thông qua việc xác định nhiệm vụ và tiêu
chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên 46
2.2.2.2. Tạo động lực lao động thông qua việc tạo điều kiện thuận lợi để người
lao động hoàn thành nhiệm vụ 48
2.2.2.3. Tạo động lực lao động thông qua công tác đào tạo và phát triển 50
2.2.2.4. Tạo động lực lao động thông qua công tác đánh giá thực hiện công
việc 51
2.2.2.5. Tạo động lực lao động thông qua công tác xây dựng văn hóa công ty
52
2.3. Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại công ty TNHH
Ariston Thermo VN 53
2.3.1. Ưu điểm 54
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân 55
CHƯƠNG 3 59
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH ARISTON THERMO VIỆT NAM 59
3.1. Định hướng hoạt động của công ty trong những năm tới 59
3.2. Một số giải pháp tăng cường động lực lao động tại công ty 62
3.2.1. Hoàn thiện các khuyến khích vật chất 62
3.2.1.1. Giải pháp tác động đến tiền lương: 62
3.2.1.2. Duy trì hiệu quả của các khoản phụ cấp tới người lao động: 65
3.2.1.3. Giải pháp đối với tiền thưởng: 65
3.2.1.4. Hoàn thiện các phúc lợi, dịch vụ cho người lao động 68
3.2.2. Hoàn thiện các khuyến khích phi vật chất 69
3.2.2.1. Hoàn thiện hoạt động phân tích đánh giá thực hiện công việc 69
3.2.2.2. Hoàn thiện hoạt động đào tạo người lao động 72
3.2.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác bố trí nhân lực phù hợp với yêu cầu công

việc 74
3.2.2.4. Củng cố tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành tốt
nhiệm vụ: 76
3.2.2.5. Tiếp tục duy trì xây dựng văn hoá công ty 77
KẾT LUẬN 80
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 81
PHỤ LỤC 82
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1. TNHH Trách nhiệm hữu hạn
2. NNL Nguồn nhân lực
3. NSLĐ Năng suất lao động
4. TLBQ Tiền lương bình quân
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quy trình sản xuất bình nước nóng 25
Sơ đồ 2.2: Tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty 27
Sơ đồ 2.3: Biểu đồ biến động lao động lao động theo giới tính giai đoạn 2009-
2011 31
Sơ đồ 2.4 : Tỷ trọng lao động theo độ tuổi 32
Sơ đồ 2.5: Ý kiến của người lao động về việc nắm rõ nhiệm vụ và tiêu chuẩn
thực hiện công việc 47
Sơ đồ 2.6: Ý kiến của người lao động về kết quả đánh giá thực hiện công việc
52

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2009-2011 26
Bảng 2.2: Số lao động bình quân giai đoạn 2009-2011 30
Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật 33
Bảng 2.4: Tình hình thực hiện quỹ lương giai đoạn 2009-2011 34
Bảng 2.5: Bảng chi tiết trợ cấp áp dụng năm 2011 đối với lao động trực tiếp 42
Bảng 2.6: Ý kiến của người lao động về vai trò của văn hoá doanh nghiệp tới
động cơ làm việc 53
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Con người là tài sản quý giá nhất của xã hội nói chung và của mỗi doanh
nghiệp nói riêng. Ngày nay, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ
càng ngày được áp dụng rộng rãi thì nguồn lực con người lại càng giữ vai trò quan
trọng. Nếu người lao động có kỹ năng lao động, trình độ khoa học - kĩ thuật thì họ
có thể biết áp dụng những tiến bộ khoa học vào trong sản xuất, hiển nhiên là năng
suất lao động- một trong những yếu tố quan trọng tác động tới sự cạnh tranh của
doanh nghiệp trong việc tạo ra những hàng hoá và dịch vụ chất lượng cao với giá
thảnh rẻ đảm bảo sự tăng trưởng và lợi nhuận- sẽ cao hơn.
Để khẳng định mình và có chỗ đứng trên thị trường, các doanh nghiệp cần
luôn luôn đổi mới, biết tận dụng những thế mạnh của mình nhằm tối ưu hoá sản
xuất, nâng cao chất lượng, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm…Nguồn
lực con người kết hợp với các nguồn lực khác là nhân tố cơ bản tạo ra sự thành
công trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Muốn có những người lao động tích
cực và sáng tạo trong công việc, ngoài việc tuyển chọn những cá nhân có phẩm
chất và kỹ năng đáp ứng với nhu cầu công việc thì việc làm thế nào để duy trì, phát
huy hết khả năng của người lao động để họ tự nguyện nỗ lực cố gắng cho sự phát
triển của doanh nghiệp là điều nhà quản lý cần quan tâm. Do đó công tác tạo động

lực cho người lao động luôn giữ vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển
tổ chức.
Công ty TNHH Ariston Thermo Việt Nam là công ty có 100% vốn nước
ngoài đầu tư vào Việt Nam vào năm 1999. Công tác tạo động lực tại công ty hiện
nay đã có sự quan tâm của các cấp lãnh đạo, tuy nhiên vẫn còn nhiều vấn đề còn
tồn tại. Nhận thức được vai trò quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho
lao động tại mỗi doanh nghiệp, vì vậy trong thời gian thực tập và tìm hiểu tình hình
hoạt động của công ty em đã quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo
động lực cho người lao động tại công ty TNHH Ariston Thermo Việt Nam”.
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
2. Mục đích nghiên cứu:
Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tạo động lực lao động trong tổ chức.
Dựa vào hệ thống lý thuyết phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động
lực cho người lao động tại Công ty TNHH Ariston Thermo Việt Nam, những điểm
mạnh đã đạt được và hạn chế còn tồn tại, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn
thiện hơn công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty.
3. Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty
Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Ariston Thermo Việt Nam
Thời gian nghiên cứu: Giai đoạn 2009-2011
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp đọc tài liệu, phân tích so sánh, tổng hợp.
Phương pháp thu thập thông tin thông qua điều tra bằng bảng hỏi.
Kết cấu đề tài gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công

ty TNHH Ariston Thermo Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động lực tại công
ty TNHH Ariston Thermo Việt Nam.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới PGS.TS Nguyễn Nam Phương đã
hướng dẫn tận tình cùng các anh chị tại Công ty TNHH Ariston Thermo Việt Nam
đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thiện chuyên đề này. Trong quá trình thực hiện,
với kiến thức lý luận và thực tế còn hạn chế nên bài chuyên đề tốt nghiệp của em
không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được ý kiến nhận xét của cô
để bài làm của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Động lực lao động
Động lực lao động được định nghĩa: “Là sự khao khát và tự nguyện của người
lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc
Quân, Nxb Lao động – xã hội 2004 trang 134)
Môi trường làm việc hay những đặc điểm cá nhân đều có ảnh hưởng đến
động lực lao động. Mỗi người lao động đều có những mục tiêu xác định và không
giống nhau do đó động lực lao động là khác nhau. Như vậy để đảm bảo tăng cường
động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần đưa ra những biện pháp khác nhau
cho các nhóm lao động.
Hành vi được khuyến khích trong tổ chức là sự kết hợp của nhiều yếu tố, doanh
nghiệp cần quan tâm chú ý tạo điều kiện tốt nhất để cá nhân lao động có thể nỗ lực cố

gắng hoàn thiện bản thân cũng như đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2. Tạo động lực lao động
Khi người lao động có động lực làm việc, họ sẽ nỗ lực cố gắng nâng cao
hiệu quả công việc. Việc tạo động lực trong lao động có vai trò quan trọng trong
việc duy trì và phát triển tổ chức.
Có thể hiểu tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp sử
dụng các biện pháp khuyến khích vật chất cũng như khuyến khích tinh thần tác
động đến người lao động nhằm giúp người lao động có động lực đạt được mục tiêu
cá nhân và vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp.
Để đảm bảo hiệu quả của công tác tạo động lực cho người lao động, nhà
quản lý cần xác định rõ mục tiêu chung của tổ chức một, phần dựa trên những nhu
cầu và mong muốn của cá nhân và coi đó là cái đích hướng cho người lao động
phấn đấu. Có nhiều học thuyết đã nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người
lao động, nhìn chung các học thuyết đều khẳng định vai trò của việc tạo động lực
lao động. Khi người lao động cảm thấy hài lòng về các chính sách quản trị nhân lực
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
của công ty, hay hài lòng về điều kiện được đáp ứng để hoàn thành công việc khi
đó sẽ làm tăng năng suất lao động, nhân viên tích cực làm việc sáng tạo hơn.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động
1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow
1.2.1.1. Nội dung học thuyết
Nhà tâm lý học Maslow đã nghiên cứu phát hiện lý thuyết về Thang bậc nhu
cầu, nó có tầm ảnh hưởng rộng rãi tới nhiều lĩnh vực. Theo Maslow nhu cầu của
con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau và sắp xếp theo thứ
bậc. Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu
mới cao hơn. Và thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó

được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:
Nhu cầu sinh lý
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, không khí để
hít thở, chỗ ở, đi lại Trong hình kim tự tháp, những nhu cầu này được xếp vào bậc
thấp nhất: Bậc cơ bản nhất.Khi các nhu cầu thiết yếu này chưa được thỏa mãn thì
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50

Nhu cầu tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu tự hoàn thiện
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
các nhu cầu khác không có tác động thúc đẩy.
Nhu cầu an toàn.
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này
không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo?
Khi đó các nhu cầu được ổn định, chắc chắn, nhu cầu tự bảo vệ sẽ bắt đầu được
kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Nhu cầu này thể hiện sự mong ước có việc làm ổn định, được hưởng các phúc lợi y
tế và sức khoẻ, không bị thất nghiệp.
Nhu cầu xã hội.
Là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận
tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác. So với hai nhu cầu trước, nhu cầu này ở cấp
độ cao hơn, nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể khiến con
người ức chế, không thỏai mái. Để giúp các nhân viên thoả mãn các nhu cầu xã hội,

các nhà quản trị cần khuyến khích họ tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể
của doanh nghiệp như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại…
Nhu cầu được tôn trọng.
Nhu cầu này thể hiện ở hai cấp độ: Nhu có địa vị, được người khác công
nhận và tôn trọng trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm
nhận, tự tôn trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được
nhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng
thành cảm thấy tự do hơn.
Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu
nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực.
Nhu cầu tự hoàn thiện
Cấp độ cao nhất trong hệ thống nhu cầu của Maslow là nhu cầu tự hoàn
thiện. Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của
mình thành hiện thực. Các nhà quản trị cần nhận ra những nhu cầu này trong nhân
viên để tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng và nâng cao khả năng nghề nghiệp của
họ giúp người lao động phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn.
Maslow cho rằng, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của cá nhân sẽ
đi theo thứ bậc trên, mặc dù không có nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn
nhưng khi một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực.
1.2.1.2.Ý nghĩa của học thuyết
Như vậy theo thuyết này, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý
cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu này và hướng vào sự
thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. Nghĩa là nhà quản lý cần biết cách làm hài lòng
nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý hình thành và phát triển các kỹ năng

khuyến khích nhân viên một cách thích hợp.
1.2.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố
1.2.2.1. Nội dung học thuyết
Frederick Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, ông đã đưa ra
học thuyết hai nhân tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Đó là nhóm các
yếu tố thuộc về môi trường tổ chức và nhóm các yếu tố chủ quan thuộc về nhu cầu
cá nhân, công việc. Hai nhóm nhân tố đó được giải thích như sau:
Nhân tố then chốt tạo động lực, sự thoả mãn trong công việc, như:
Bản thân công việc: Là những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi
người. Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức sẽ
có tác động đến người lao động.
Đạt được kết quả mong muốn: Là sự hoàn thành công việc được giao một
cách tốt nhất, đáp ứng đúng yêu cầu của tổ chức.
Sự thừa nhận thành tích: Là sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc.
Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.
Trách nhiệm lao động: Đo mức độ kiểm soát của một người đối với công việc.
Sự thành đạt: Là sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, điều
này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.
Sự thăng tiến: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Cơ hội phát
triển và khẳng định bản thân, sự thăng tiến giúp người lao động nỗ lực xác định rõ
mục tiêu phấn đấu của cá nhân, nỗ lực hoàn thành tốt công việc hiện tại, phát triển
các mối quan hệ…
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
Những yếu tố này tạo ra sự hứng thú và thỏa mãn xuất phát từ một công việc
hay còn gọi là nhóm yếu tố thúc đẩy. Khi có mặt những yếu tố này ở trạng thái tích
cưc, nhân viên sẽ biểu lộ sự hài lòng và thích thú làm việc. Ví dụ, sự thăng tiến

trong công việc giúp người lao động có mục tiêu phấn đấu đến những vị trí công
việc có chức danh cao hơn…
Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một
tổ chức:
Chế độ, chính sách và qui định quản lý của công ty: Điều này có nghĩa là
toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào. Nếu
các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc
cá nhân thì điều đó sẽ làm giảm động lực làm việc của người lao động, khiến
người lao động cảm thấy ức chế khi làm việc không đạt được hiệu quả cao.
Sự giám sát trong công việc: Nếu ở mức độ vừa phải, sự giám sát trong công
việc giúp nhà quản lý co thể theo dõi sự hoàn thành công việc của người lao động
có thể từ đó đưa ra những quyết định phù hợp như khen thưởng động viện, hay sự
nhắc nhở tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Nhưng trong một số trờng
hợp có thể làmg giảm động lực người lao động. Điều này phụ thuộc vào năng lực
chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở của nhà quản lý.
Điều kiện làm việc: Môi trường làm việc khi không được trang bị những
điều kiện làm việc cần thiết sẽ ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của
người lao động. Khi người lao động không được đáp ứng điều kiện làm việc tốt
chắc hẳn sẽ có thái độ không hài lòng từ đó làm việc kém hiệu quả.
Tiền lương không phù hợp hoặc việc chi trả không công bằng. Khi tiền
lương được trả như nhau cho những người lao động có hao phí lao động giống sẽ
chứa yếu tố không công bằng.
Quan hệ với đồng nghiệp: Khi mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể
xấu đi, nó có thể cản trở công việc.
Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài công việc ở trạng thái
tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thoả mãn hợp lý của công việc. Song để làm
tăng mức độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
7

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
yếu tố thúc đẩy. Nếu chỉ riêng sự hiện diện của các yếu tố này thì không đủ để tạo
ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Chúng cần kết hợp hài hòa với nhau
cùng kích thích người lao động làm việc.
1.2.2.2. Ý nghĩa học thuyết
Học thuyết đã chỉ ra hàng loạt các yếu tố tác động tới động lực, sự thỏa mãn
của người lao động. Hệ thống các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động hay bản
thân công việc nếu làm thoả mãn người lao động thì sẽ trực tiếp tạo ra động lực.
Còn các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, khi mang tích chất tích cực sẽ ngăn
ngừa sự không thoả mãn trong công việc, tuy nhiên nếu mang tính chất tích cực thì
các yếu tố này là chưa đủ đảm bảo tạo động lực cho người lao động. Học thuyết
giúp nhà quản trị biết đuợc yếu tố gây ra sự không hài lòng cho nhân viên và từ đó
tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, khi điều kiện làm việc không được trang
bị đầy đủ, người lao động sẽ không nhận thấy sự quan tâm của lãnh đạo gây giảm
động cơ làm việc. Hay mối quan hệ giữa các đồng nghiệp không tốt, người lao
động làm việc trong môi trường không thoải mái, mệt mỏi, ức chế năng suất lao
động giảm. Nhưng nếu môi trường làm việc tốt, người lao động cảm thấy không
phù hợp với công việc, thì cũng không tạo ra động lực lao động.
Khi loại bỏ những yếu tố bất mãn với công việc không có nghĩa là nhân viên
sẽ hoàn toàn hài lòng, nếu muốn động viện nhân viên thì nhà quản trị cũng phải chú
trọng những yếu tố bên trong công việc, đồng thời tạo môi trường làm việc thuận
lợi thì sẽ thúc đẩy các hành vi có động lực lao động của nhân viên.
1.2.3. Học thuyết tăng cường tích cực
1.2.3.1. Nội dung
Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp
lại, còn những hành vi bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời,
khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn
bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
1.2.3.2.Ý nghĩa

Qua học thuyết này, để tạo động lực cho người lao động người quản lý cần
quan tâm đến các thành tích tốt và khen thưởng kịp thời các thành tích đó. Hình
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
thức thưởng được nhấn mạnh sẽ đem lại hiệu quả cao hơn khi nhấn mạnh hình thức
phạt. Không nên quá khắt khe khi có nhiều biện pháp xử lý phạt người lao động sẽ
tạo ra tâm lý chán nản, động viên kịp thời, khen chê đúng lúc sẽ khiến người lao
động cảm thấy được đối xử công bằng tăng cường động lực lao động.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng
1.2.4.1. Nội dung
Học thuyết này được Victor Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo
động lực trong lao động như: mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ
giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì
nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao
động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và
điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế
quản lý, điều kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc
biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để
họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết
quả mà họ có thể đạt được.
1.2.4.2. Ý nghĩa của học thuyết:
Học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý
cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa những nỗ
lực phấn đấu của cá nhân và thành quả đạt được, cần đưa ra những phần thưởng

phù hợp nhằm tác dụng kích thích lao động.
Như vậy để tạo ra động cơ lớn nhất nhà quản lý phải tạo ra được cả nhu cầu,
mục tiêu và niềm hy vọng cho người lao động và thực hiện các biện pháp tác động
lên cả hai yếu tố này.
Tuy nhiên, nhu cầu và mục tiêu lại tuỳ thuộc vào từng người vì mỗi người
có sở thích riêng nên việc thúc đẩy lên các nhân tố là không đơn giản và không
giống nhau giữa mọi người.
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
1.3.1.Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
1.3.1.1. Mục tiêu
Mỗi cá nhân người lao động xác định mục tiêu khác nhau và cũng có những
hành động khác nhau để đạt được mục tiêu đề ra. Mục tiêu của cá nhân chính là
động cơ thôi thúc người lao động làm việc, một khi đã có mục tiêu rõ ràng thì hành
động của cá nhân sẽ tốt hơn, chính vì vậy dể thôi thúc tạo động lực cho người lao
động làm việc, người quản lý phải sâu sắc, tiếp cận, quan tâm đến họ nhiều hơn.
1.3.1.2. Năng lực, khả năng
Năng lực, khả năng khác nhau người lao động sẽ có động lực khác nhau
trong lao động.
Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một
công việc, một kỹ năng hay một kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được
hoạt động ở lĩnh vực đó là khả năng của họ được phát huy tối đa, kết quả thu được
sẽ cao hơn những người khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là
cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Người lao động có thể có một trình độ
chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang

bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì
người lao động là con người mà con người thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để
nâng cao tầm hiểu biết của mình lên. Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà
quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều
kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình. Đồng thời trong quá
trình làm việc, nếu có thể được thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian
cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất.
1.3.1.3. Hệ thống nhu cầu cá nhân
Mỗi người có một hệ thồng nhu cầu cá nhân khác nhau nó rất đa dạng và
phong phú. Mỗi nhu cầu khác nhau sẽ dẫn tới các hành vi khác nhau để thỏa mãn
nhu cầu đó. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động sẽ cho biết người lao
động muốn gì, từ đó người quản lý sẽ có một số biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
để thúc đẩy người lao động hành động tốt hơn, tích cực lao động, hăng say sáng
tạo.
Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác
nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất
quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn
là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ
đóng vai trò này.
Ví dụ, một kế toán viên bình thường có ước muốn trở thành một chuyên
viên kế toán cấp cao, họ sẽ cố gắng làm việc hết sức, học hỏi kinh nghiệm để trở
thành kế toán cấp cao. Nhưng khi đã đạt được mong muốn đó thì nhu cầu đó không
còn thúc đẩy nhân viên làm việc nữa mà nhu cầu thúc đẩy họ nỗ lực làm việc hơn
sẽ là mong muốn trở thành kế toán trưởng. Có thể thấy con người ở những vị trí xã
hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu

khác nhau.
1.3.1.4. Đặc điểm tính cách:
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và vững bền
của con người. Nó được biểu thị thành thái độ hành vi của con người đối với bản
thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, đối với xã hội nói chung.
Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử
của người nào đó. Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có
tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm
việc tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc
vào người khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở trong
công việc hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ.
1.3.2. Yếu tố bên ngoài
1.3.2.1. Các yếu tố thuộc về công việc
Công việc là tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hay
tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Đặc
điểm công việc quyết định thái độ làm việc của người lao động.
Bản chất đặc điểm của công việc: Công việc càng thú vị và được giao phù
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
hợp với khả năng của họ càng kích thích tính sáng tạo cho người lao động và tạo
được động lực cho họ.
Mức độ chuyên môn hóa của công việc: Công việc càng được chuyên môn
hóa cao thì các thao tác được lặp đi lặp lại đến mức thành thục và nhàm chán do đó
càng làm giảm động lực lao động và ngược lại.
Mức độ hao phí về trí lực càng cao càng tạo được động lực lao động. Bản
mô tả công việc cũng như yêu cầu đối với người thực hiện công việc là cơ sở để
tuyển dụng người lao động, cũng là một trong những cơ sở để xác định mức lương.

Một công việc với mức độ phức tạp cao, hao phí về thể lực hay trí lực cao sẽ có
mức lương cao hơn đối với những vị trí có yêu cầu thấp hơn. Việc ấn định mức
lương chênh lệch cho các vị trí công việc cũng ít nhiều ảnh hưởng đến sự nỗ lực cố
gắng của người lao động. Người lao động sẽ cố gắng học tập, tích luỹ kinh nghiệm
để hướng tới công việc yêu cầu trình độ chuyên môn cao hơn tương ứng với mức
lương cao hơn trong tương lai.
1.3.2.2. Yếu tố thuộc về tổ chức
Văn hóa doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp tạo ra từ tổng thể các mục
tiêu, chính sách quản lý, bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và quan hệ nhân sự,
triết lý kinh doanh của tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp được biểu hiện qua:
Phong cách lãnh đạo của người quản lý thông qua cách mà tổ chức thực hiện
các quyết định, khả năng kết hợp hài hòa các lợi ích, sử dụng hiệu quả và nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực, cách tổ chức trong doanh nghiệp. Việc ta quyết định
nhân sự của người lãnh đạo có thu hút người lao động hay không? Việc người lãnh
đạo sử dụng phong cách lãnh đạo nào phải phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh của
doanh nghiệp và phong cách đó phải thu hút nguời lao động thì mới tạo động lực
cho người lao động.
Văn hoá doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn tới công tác tạo động lực cho
người lao động. Công ty nào có bầu không khí thoải mái, chính sách quản lý phù
hợp và công bằng, tác phong làm việc hiện đại thì ở đó, người lao động cảm thấy
được quan tâm, thoải mái trong công việc sẽ tạo động lực cho người lao động làm
việc, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc.
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
Khi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, các cá nhân nghiêm túc
làm việc thì chắc chắn người lao động cũng có ý thức tự giác phấn đấu hơn. Ngược
lại, một môi trường làm việc kém chuyên nghiệp, nhân viên ăn mặc luộm thuộm,

nói năng bất lịch sự sẽ gây ảnh hưởng xấu đến thái độ làm việc của người lao động,
năng suất lao động sẽ không cao.
Mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức có hài hòa thì người lao động mới
có thể thoải mái làm việc. Trong môi trường làm việc mà các cá nhân ghen ghét đố
kỵ nhau quá mức sẽ ảnh hưởng xấu đến hiệu quả làm việc.
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cồng kềnh hay gọn nhẹ sẽ
quyết định đến khả năng hoạt động của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có cơ cấu tổ
chức gọn nhẹ phù hợp sẽ giảm chi phí quản lý và quản lý có hiệu quả hơn. Các quyết
định của nhà quản lý có hiệu lực hơn và được triển khai nhanh chóng. Trái lại, một cơ
cấu tổ chức cồng kềnh không tinh lọc, khiến cho người lao động cảm thấy không thoải
mái, chi phí quản lý duy trì cao không tạo ra động lực cho lao động.
Chính sách về nhân sự: Việc đưa ra các chính sách nhân sự phải phù hợp với
hoàn cảnh với điều kiện của tổ chức, ví dụ: Tuỳ vào tiềm lực tài chính cũng như
quan niệm của nhà quản lý mà các doanh nghiệp khác nhau đưa ra mức tiền lương
cao, thấp hay bằng mức lương thị trường. Những doanh nghiệp đưa ra chính sách
tiền lương thấp hơn mức lương thịnh hành trên thị trường thường là những doanh
nghiệp đang gặp khó khăn về tài chính, hoặc doanh nghiệp chỉ sử dụng lao động
giản đơn nhưng thực tế chứng minh rằng việc làm này đã chi phí tốn kém hơn vì
người lao động bị mất đi động lực lao động và đội ngũ lao động giỏi sẽ rời công ty.
Các quyết định Nhân sự của nhà quản lý cho dù là liên quan đến tài chính như
lương, thưởng, phụ cấp phúc lợi hay những quyết đinh phi tài chính như các chính
sách đào tạo, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc đều ảnh hưởng nhất định
đến người lao động. Người lao động sẽ yên tâm làm việc và gắn bó với tổ chức khi
có mức lương phù hợp với công sức họ bỏ ra và có môi trường làm việc tốt. Nếu
doanh nghiệp trả thù lao không xứng đáng với trình độ của họ, người lao động sẽ
không còn động lực làm việc, rời bỏ tổ chức hoặc làm việc không còn hứng thú,
không có trách nhiệm trong công việc.
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
13

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
Và việc đưa ra các chính sách của ban lãnh đạo công ty có công bằng hay
không? Đây là một vấn đề quan trọng vì người lao động luôn luôn quan tâm đến lợi
ích của mình. Vì vậy, muốn tạo động lực cho người lao động thì tổ chức xây dựng
chính sách nhân sự đảm bảo công bằng cho người lao động.
1.4. Sự cần thiết tạo động lực cho người lao động
1.4.1. Đối với tổ chức
Khai thác phát huy tối đa tiềm năng NNL: Người lao động có động lực làm
việc thì sẽ làm việc hăng say tạo năng suất lao động cao hơn từ đó làm tăng hiệu
quả sản xuất kinh doanh cũng như uy tín của công ty, kích thích họ làm việc và
sáng tạo không ngừng, cống hiến cho công ty những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, cải
tiến sản xuất đem lại lợi ích lớn cho công ty. Khi người lao động được quan tâm
đúng mức, được đào tào và phát triển sẽ phát huy hết tiềm năng NNL của tổ chức.
Thu hút và giữ chân nhân tài: Khi người lao động có động lực làm việc sẽ
yên tâm gắn bó lâu dài với tổ chức. Mặt khác, với môi trường doanh nghiệp tốt có
nhiều cơ hội để phát triển cũng thu hút nhân tài vào làm viêc cho tổ chức.
Môi trường làm việc tốt, bầu không khí thoải mái: Khi người lao động có
động lực phấn đấu, họ sẽ nỗ lực làm việc. Nếu công ty có nhiều cá nhân nỗ lực làm
việc sẽ tạo ra bầu không khí lao động hăng say, thoải mái. Văn hoá doanh nghiệp từ
đó cũng được quan tâm chú trọng, bầu không khí thoải mái, môi trường làm việc
chuyên nghiệp hơn sẽ kích thích người lao động làm việc hơn.
Khi công ty tạo được động lực cho người lao động sẽ làm tăng sự gắn bó của
họ với công ty, giảm hiện tượng nghỉ việc, bỏ việc do đó giảm các chi phí về tuyển
dụng và đào tạo.
1.4.2. Đối với người lao động
Nâng cao năng suất lao động cá nhân: Khi người lao động có động lực làm
việc sẽ đem hết khả năng và tâm huyết của mình vào công việc dẫn đến tăng năng
suất lao động cá nhân do đó tiền lương của người lao động sẽ tăng lên từ đó nâng
cao chất lượng cuộc sống của bản thân và gia đình họ

Kích thích khả năng sáng tạo: Mặt khác khi người lao động có động lực làm
việc tức là họ có tâm lý thỏa mãn với tổ chức và yêu công việc của mình, họ sẽ có
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
nhiệt huyết để làm việc và tìm được niềm vui trong công việc, tăng khả năng sáng
tạo, khuyến khích họ không ngừng học tập để hoàn thiện bản thân.
Khi người lao động có động lực sẽ cống hiến nỗ lực cho tổ chức, gắn bó với
công việc, với doanh nghiệp.
1.4.3. Đối với xã hội
Tăng năng suất lao động cá nhân làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội
ngày càng nhiều góp phần tăng trưởng kinh tế. Bên cạnh đó tạo được động lực cho
người lao động sẽ làm cho họ hăng say làm việc, gắn bó với công ty, giảm bớt hiện
tượng bỏ việc, thất nghiệp, làm giảm gánh nặng xã hội.
Làm phong phú đời sống vật chất cũng như đời sống tinh thần của người lao
động, xã hội ngày càng phát triển
Như vậy, có thể thấy tạo động lực trong lao động có ý nghĩa quan trọng
trong tổ chức quản lý con người, nó thể hiện được trình độ và khả năng nắm bắt
tâm lý của người lãnh đaọ. Tạo động lực lao động còn là cơ sở cho việc tuyển
dụng, tuyển chọn lao động tốt hơn, phân công lao động hợp lý hơn. Ngoài ra nó còn
có ý nghĩa trong việc bảo đảm an toàn lao động nhờ sự phát huy năng lực bản thân,
nâng cao tay nghề và trình độ kỹ thuật.
1.5. Các phương pháp tạo động lực cho người lao động
1.5.1. Tạo động lực lao động thông qua khuyến khích vật chất
1.5.1.1. Tạo động lực thông qua tiền công tiền lương
Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian
làm việc thực tế (giờ, ngày) hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tùy thuộc
khối lượng công việc được hoàn thành.

Tiền lương là số tiền doanh nghiệp trả cho người lao động một cách cố định
và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm…).
Tiền lương phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:
Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động và không ngừng
nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động. Có nghĩa là tiền lương phải
đảm bảo đời sống người lao động và gia đình họ ít nhất ở mức trung bình so với xã
hội, không chỉ đáp ứng các nhu cầu cơ bản của họ mà còn phải có tích luỹ.
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa lao động và người sử dụng
lao động, song luôn luôn phải bảo đảm bằng hoặc lớn hơn mức lương tối thiểu mà
Nhà nước qui định.
Tiền lương phải thoả đáng so với sự đúng góp của người lao động và phải
công bằng. Công bằng trong trả lương thể hiện ở sự so sánh giữa những người khác
nhau trong tổ chức và ở sự so sánh với mức lương trên thị trường.
Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu: Tiền lương là mối
quan tâm hàng đầu của người lao động, một chế độ tiền lương đơn giản, rõ ràng, dễ
hiểu có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của họ, đồng thời làm
tăng hiệu quả của hoạt động quản lý, nhất là quản lý tiền lương.
Khi tiền lương đảm bảo được cuộc sống cho người lao động và được trả một
cách tương xứng với sự đóng góp của người lao động cho công ty cũng như đảm
bảo được sự công bằng thì sẽ tạo được động lực cho người lao động.
1.5.1.2. Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài tiền lương nhằm quán triệt hơn
nguyên tắc trả lương gắn với kết quả lao động. Tiền thưởng là một loại kích thích
vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện
công việc tốt hơn.

Để thưởng có tác dụng tạo động lực, công tác tiền thưởng phải đảm bảo lựa
chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý, thưởng phải kịp thời, đảm
bảo công bằng hợp lý.
Mỗi doanh nghiệp với tiềm lực tài chính cũng như đặc điểm sản xuất kinh
doanh riêng cần chọn lọc và tìm một chế độ tiền thưởng phù hợp, nhưng trong bất
cứ trường hợp nào cũng không được mất đi giá trị của tiền lương. Tiền thưởng chỉ
là khỏan tiền bổ sung của tiền lương.
1.5.1.3. Phụ cấp
Phụ cấp lương là những khoản tiền bổ sung ngoài tiền lương, thường được
quy định dưới dạng hệ số phụ cấp hoặc là phần trăm tăng thêm so với tiền lương tối
thiểu hoặc tiền lương cấp bậc.
Đây là khoản bồi dưỡng thêm để bù đắp, tái tạo sức lao động cho người lao
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
động, giúp họ không ngần ngại khi phải đảm nhận nhiều trách nhiệm hay làm việc
trong môi trường nguy hiểm độc hại, hay với những người có công việc thường
xuyên thay đổi địa điểm làm việc Khoản phụ cấp sẽ cho người lao động nhận thấy
sự quan tâm từ phía tổ chức từ đó yên tâm làm việc.
Phụ cấp cần đảm bảo hợp lý, phải có xu hướng tăng cùng với tiền lương để
đảm bảo kích thích người lao động. Phụ cấp hợp lý cần có tác dụng kích thích đảm bảo
người lao động hài lòng với phần công sức bỏ ra và số phụ cấp bù lại. Quyết định phụ
cấp như thế nào với tỷ lệ bao nhiêu phụ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh của doanh
nghiệp, tình hình sản xuất kinh doanh cũng như quan điểm của nhà quản lý
Ví dụ, phụ cấp lưu động đối với nhân viên thường xuyên đi công tác phải
khác nhau giữa các vùng, không thể đồng nhất giữa Hà Nội và các tỉnh vùng núi
phía Bắc như Lạng Sơn, Yên Bái…nơi mà có mức sống khác nhau. Việc quyết
định trợ cấp như thế nào cần qua nghiên cứu thực tế cụ thể, đảm bảo hợp lý, không

quá thiệt thòi mà không quá lãng phí cho doanh nghiệp.
1.5.1.3. Phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động. Có thể chia phúc lợi thành hai loại:
Phúc lợi bắt buộc: Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa
ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở nước ta, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ
bảo hiểm xã hội cho người lao động: Chế độ trợ cấp ốm đau, Chế độ trợ cấp thai
sản, Chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, Chế độ hưu trí, Chế độ
tử tuất.
Phúc lợi tự nguyện: Là phúc lợi mà các tổ chức đưa ra , tùy thuộc vào khả
năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Các phúc lợi bảo
hiểm: Bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm mất khả năng lao động.
Dịch vụ cho người lao động: Các dịch vụ tài chính nhằm giúp đỡ cho người lao
động và gia đình họ liên quan trực tiếp đến tài chính của cá nhận họ. Các loại hình
dịch vụ ở công ty có thể kể đến là: Dịch vụ bán hàng giảm giá, hiệp hội tín dụng,
giúp đỡ tài chính của tổ chức, các dịch vụ nghề nghiệp (tư vấn cho người lao động
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
giúp nhân viên tránh khỏi những căng thẳng, áp lực trong công việc), dịch vụ giải
trí (chương trình dã ngoại, chương trình văn hoá thể thao, trợ cấp đi lại…)
Các chương trình phúc lợi và dịch vụ cho người lao động là điều kiện để thu
hút và gìn giữ người lao động giỏi, nên tổ chức cần phải quản lý tốt để tìm ra các
vướng mắc không đáng có, giải quyết kịp thời nhằm thu được kết quả tốt. Như vậy
để đảm bảo tác dụng kích thích người lao động tỷ trọng khỏan phúc lợi so với thù
lao phải thay đổi phù hợp hàng năm. Việc lựa chọn hình thức phúc lợi nào với mức
độ ra sao tuỳ thuộc vào khả năng tài chính của tổ chức, phong cách quản lý của

người lãnh đạo. Nếu nhà quản lý cho rằng các xây dựng dịch vụ cho người lao
động tốn kém cả về thời gian và chi phí không có tác dụng kích thích đáng kể thì
các hoạt động dịch vụ cho người lao động ở công ty chắc chắn mờ nhạt không có
tác dụng kích thích, tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức.
Tất cả các yếu tố: Lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng
có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động. Các
kích thích tài chính này sẽ có tác dụng kích thích trực tiếp tới người lao động.
Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc
của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình
thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc người lao động cần đạt
được trong tương lai. Nếu các chính sách và quản trị trong Công ty để cho người
lao động thấy rằng sự cố gắng vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ
không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể
hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả lao động của Công ty.
1.5.2. Tạo động lực lao động thông qua khuyến khích phi vật chất
1.5.2.1. Tạo động lực lao động thông qua việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn
thực hiện công việc cho người lao động
Thứ nhất, xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao
động hiểu rõ mục tiêu đó. Tổ chức cần có những biện pháp tiến hành phổ biến mục
tiêu hoạt động cho nhân viên, có thể là mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn. Làm sao để
phù hợp, nhân viên nắm rõ và cùng thực hiện. Xác định mục tiêu cụ thể của tổ
chức, của từng phòng ban cũng là xác định cái đích cho người lao động. Khi nắm
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
được mục tiêu, người lao động có ý thức sẽ nỗ lực cố gắng hoàn thành nó.
Thứ hai, xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản

ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được
quy định cho người lao động trong bản mô tả công việc.
Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên chính là
phân tích công việc, Đó là việc nghiên cứu công việc để làm rõ : Ở từng công việc
cụ thể người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt
động nào? Tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào, những máy móc thiết bị
công cụ nào được sử dụng cũng như yêu cầu về kiến thức kỹ năng khả năng mà
ngừơi lao động cần phải có để hoàn thành công việc.
Một khi tổ chức xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc càng
rõ ràng người lao động càng hiểu được nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của
mình trong công việc và cũng có cõ sở rõ ràng để đánh giá sự thực hiện công việc
của người lao động do đó sẽ khuyến khích người lao động nỗ lực làm việc.
1.5.2.2. Tạo động lực lao động thông qua việc tạo điều kiện thuận lợi để người lao
động hoàn thành nhiệm vụ
Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ bao gồm
các việc như:
Làm giảm bớt hoặc xoá bỏ các khó khăn trở ngại gây cho công việc.
Cung cấp các dụng cụ làm việc, các điều kiện cần thiết để đảm bảo thực hiện
được công việc.
Tuyển đúng người và bố trí công việc hợp lý.
Khi người lao động được tạo điều kiện thuận lợi để hoàn thành công việc
của mình một cách tốt nhất họ sẽ dễ dàng hoàn thành được nhiệm vụ được giao và
do đó giúp họ hài lòng với công việc cũng như với tổ chức từ đó tạo được động lực
cho người lao động.
1.5.2.3. Tạo động lực lao động thông qua công tác đào tạo
Công tác đào tạo và phát triển giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc
và có thêm những kiến thức, kỹ năng để nâng cao khả năng thực hiện công việc.
Nếu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được quan tâm chú trọng
và thực hiện tốt sẽ đem lại nhiều hiệu ứng tích cực cho sự phát triển của doanh
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động

50
19