Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cáp điện lực Nexans Việt Nam

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
LỜI CAM ĐOAN
Kính gửi:
- Ban chủ nhiệm Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực Trường Đại học
Kinh tế quốc dân
- PGS. TS Trần Xuân Cầu – Giáo viên hướng dẫn thực tập
Tên em là: Tạ Quỳnh Giang
Sinh viên lớp: Kinh tế Lao động 50
Mã sinh viên: CQ500608
Chuyên ngành: Kinh tế Lao động
Tên chuyên đề thực tập: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển
dụng tại Công ty Cáp điện lực Nexans Việt Nam”
Em xin cam đoan những tài liệu được sử dụng trong chuyên đề là hoàn toàn
trung thực và được sự cho phép của Công ty Cáp điện lực Nexans Việt Nam. Đồng
thời, em xin cam đoan chuyên đề này là kết quả từ sự nghiên cứu, học hỏi tích cực
và nghiêm túc của trong quá trình thực tập tại công ty, không có sự sao chép trái
quy định nào trong chuyên đề.
Em xin chịu trách nhiệm trước bất cứ vi phạm nào nếu có trong chuyên đề này.
Hà Nội,ngày 17 tháng 5 năm 2012
Sinh viên
Tạ Quỳnh Giang
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
PHẦN 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG 6
PHẦN 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI
CÔNG TY CÁP ĐIỆN LỰC NEXANS VIỆT NAM 21
Vào ngày 20/6/1997, Công ty Cáp điện lực Nexans Việt Nam (tên cũ

DAVIPCO) được thành lập trên cơ sở giấy phép đầu tư số 1927/GP, ban hành
bởi Bộ Kế hoạch và Đầu tư ngày 20/06/1997 với Ngành nghề kinh doanh: Sản
xuất dây cáp điện và phụ kiện đường dây. Ngày 2/11/1998, Công ty sửa đổi
giấy phép đầu tư số: 1927/GPDC1 22
Trong suốt những năm đầu hoạt động, công ty luôn nhận được sự giúp đỡ, hỗ
trợ về quản lý và kỹ thuật từ các chuyên gia nước ngoài. Tiêu biểu trong số
những hoạt động đó là việc 5 chuyên gia giám sát người Hàn Quốc đã tới
DAVIPCO (cũ) để lắp đặt máy kéo và máy bện. Tiếp theo vào khoảng thời gian
từ tháng 9 năm 1999 đến tháng 3 năm 2000, công ty lại đón tiếp đoàn chuyên
gia giám sát 13 người từ Trung Quốc tới để lắp đặt máy cán nhôm liên tục 22
Nhờ sự lao động không mệt mỏi của đội ngũ công nhân viên trong công ty cùng
các chuyên gia giàu kinh nghiệm của nước ngoài, ngày 20/11/1999, công ty
chính thức có sản phẩm bán ra thị trường nội địa (dây cáp ACSR). Sau gần 2
năm kinh doanh với kết quả khả quan, công ty đã thực hiện kế hoạch đầu tư
thứ hai bằng cách tăng cường trang thiết bị (cụ thể là máy bọc 120Φ EXT, máy
bện tổng 3 Bobin,…) và mở rộng qui mô sản xuất. Nhờ sự tính toán đúng đắn
về thị trường cáp điện lực tại Việt Nam và đầu tư có hiệu quả, công ty đã dần
có vị thế là một trong các nhà sản xuất uy tín trên thị trường Việt Nam, cung
cấp các sản phẩm dây và cáp điện cho các công trình lớn của Điện lực Việt
Nam với các đường dây truyền tải với cấp điện áp lên tới 500KV 22
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 56
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
BẢNG
PHẦN 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG 6
PHẦN 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI
CÔNG TY CÁP ĐIỆN LỰC NEXANS VIỆT NAM 21
Vào ngày 20/6/1997, Công ty Cáp điện lực Nexans Việt Nam (tên cũ
DAVIPCO) được thành lập trên cơ sở giấy phép đầu tư số 1927/GP, ban hành

bởi Bộ Kế hoạch và Đầu tư ngày 20/06/1997 với Ngành nghề kinh doanh: Sản
xuất dây cáp điện và phụ kiện đường dây. Ngày 2/11/1998, Công ty sửa đổi
giấy phép đầu tư số: 1927/GPDC1 22
Trong suốt những năm đầu hoạt động, công ty luôn nhận được sự giúp đỡ, hỗ
trợ về quản lý và kỹ thuật từ các chuyên gia nước ngoài. Tiêu biểu trong số
những hoạt động đó là việc 5 chuyên gia giám sát người Hàn Quốc đã tới
DAVIPCO (cũ) để lắp đặt máy kéo và máy bện. Tiếp theo vào khoảng thời gian
từ tháng 9 năm 1999 đến tháng 3 năm 2000, công ty lại đón tiếp đoàn chuyên
gia giám sát 13 người từ Trung Quốc tới để lắp đặt máy cán nhôm liên tục 22
Nhờ sự lao động không mệt mỏi của đội ngũ công nhân viên trong công ty cùng
các chuyên gia giàu kinh nghiệm của nước ngoài, ngày 20/11/1999, công ty
chính thức có sản phẩm bán ra thị trường nội địa (dây cáp ACSR). Sau gần 2
năm kinh doanh với kết quả khả quan, công ty đã thực hiện kế hoạch đầu tư
thứ hai bằng cách tăng cường trang thiết bị (cụ thể là máy bọc 120Φ EXT, máy
bện tổng 3 Bobin,…) và mở rộng qui mô sản xuất. Nhờ sự tính toán đúng đắn
về thị trường cáp điện lực tại Việt Nam và đầu tư có hiệu quả, công ty đã dần
có vị thế là một trong các nhà sản xuất uy tín trên thị trường Việt Nam, cung
cấp các sản phẩm dây và cáp điện cho các công trình lớn của Điện lực Việt
Nam với các đường dây truyền tải với cấp điện áp lên tới 500KV 22
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 56
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một doanh nghiệp có thể thành lập, tồn tại và phát triển được thì cần rất nhiều
nguồn lực, trong đó thì nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất, quyết định đến
sự sống còn của doanh nghiệp ấy. Đặc biệt, trong bối cảnh Việt Nam có những
bước hội nhập mạnh mẽ với kinh tế thế giới thì các doanh nghiệp Việt Nam càng
đứng trước những cơ hội và thách thức mới. Chúng đòi hỏi các doanh nghiệp phải
biết tự làm mới mình, phải linh hoạt để thích ứng trước các yêu cầu thực tiễn.

Chính vì những lý do trên mà công tác tuyển dụng tại các, doanh nghiệp đang
ngày càng được quan tâm hơn bao giờ hết. Vì chỉ khi nào các doanh nghiệp có được
nguồn nhân lực chất lượng, thỏa mãn yêu cầu của công việc và chiến lược phát triển
của doanh nghiệp thì doanh nghiệp đó mới có thể đứng vững được trên thị trường.
Là sinh viên chuyên ngành Kinh tế Lao động, khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn
nhân lực, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, em đã chọn Công ty Cáp điện lực
Nexans Việt Nam làm địa điểm thực tập để nghiên cứu, học tập từ công ty các vấn
đề có liên quan đến chuyên ngành của mình.
Sau hơn 4 tháng thực tập tại công ty, em đã chọn cho mình đề tài: “MỘT SỐ
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY
CÁP ĐIỆN LỰC NEXANS VIỆT NAM”
Em xin cảm ơn PGS. TS Trần Xuân Cầu và Công ty Cáp điện lực Nexans
Việt Nam, đặc biệt là Phòng Hành chính – Nhân sự đã tận tình giúp đỡ em trong
quá trình thực hiện chuyên đề này.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Làm rõ và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cáp điện lực
Nexans Việt Nam, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục và hoàn thiện
công tác này.
3. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài bao gồm các vấn đề liên quan đến công tác
tuyển dụng tại Công ty.
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu là nguồn nhân lực đang làm việc tại Công ty và nguồn
nhân lực được tuyển vào các vị trí trong Công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu
− Phương pháp thống kê
+ Thu thập thông tin trực tiếp tại Công ty, tham khảo tài liệu, số liệu, các văn

bản của Công ty và khảo sát thực tế
+ Những kiến thức học được từ các bài giảng, giáo trình, tài liệu của các giảng
viên trong và ngoài nhà trường, thông tin trên internet,…
+ Sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của PGS. TS Trần Xuân Cầu, các nhân viên
trong Công ty đặc biệt là phòng Hành Chính – Nhân sự trong suốt thời gian
thực tập.
− Phương pháp phân tích, so sánh: phân tích, so sánh số liệu lao động và kết
quả hoạt động kinh doanh.
− Phương pháp điều tra khảo sát thực tế: được thực hiện trên mẫu 38 công nhân
viên trong công ty.
6. Bố cục chuyên đề:
Phần 1: Những vấn đề lý luận chung về công tác tuyển dụng
Phần 2: Đánh giá thực trạng của công tác tuyển dụng tại Công ty Cáp điện
lực Nexans Việt Nam
Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty
Cáp điện lực Nexans Việt Nam
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
PHẦN 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG
VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
1.1. Khái niệm, nội dung của công tác tuyển dụng
Theo giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, 2005, hai tác giả Vũ Thùy
Dương và Hoàng Văn Hải định nghĩa: “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa
chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng
lao động cần thiết nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp”. Hay có thể định
nghĩa một cách ngắn gọn hơn, tuyển dụng là hoạt động thu hút, tìm kiếm và tuyển
chọn những người có đủ phẩm chất và khả năng đáp ứng được những vị trí mà
doanh nghiệp cần tuyển.
Tuyển dụng bao gồm hai nội dung là tuyển mộ và tuyển chọn. Trong đó:

Tuyển mộ: “là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.”
Tuyển chọn: “là quá trình đánh giá các ứng viện theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các
yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.”
ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), “Giáo trình Quản trị
nhân lực”, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
Từ các định nghĩa trên ta có thể thấy, quá trình tuyển mộ sẽ quyết định rất
nhiều đến quá trình tuyển chọn cũng như công tác tuyển dụng của doanh nghiệp
trong khi đó, tuyển chọn lại giúp các nhà tuyển dụng có được câu trả lời đúng đắn
nhất cho việc lựa chọn ai sẽ là người đảm nhiệm vị trí mà doanh nghiệp đang cần.
Các kết quả từ quá trình tuyển chọn cũng giúp đánh giá lại doanh nghiệp có thực sự
làm tốt quá trình tuyển một hay không.
1.2. Ý nghĩa, vai trò của tuyển dụng
Công tác tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa cực kỳ to lớn, nó có thể quyết định
đến thành bại của một doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động và sâu
xa hơn là tác động đến sự phát triển của kinh tế - xã hội.
1.2.1. Đối với doanh nghiệp
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
- Tuyển dụng là khâu cơ bản và đầu tiên của các hoạt động liên quan đến nhân
sự vì thế chỉ khi làm tốt công tác tuyển dụng, doanh nghiệp mới có thể làm tốt các
khâu tiếp theo. Từ đó, doanh nghiệp sẽ có nhiều thuận lợi hơn trong việc thực hiện
các mục tiêu của mình.
- Công tác tuyển dụng nhân sự cung cấp cho doanh nghiệp những lao động có
phẩm chất tốt và năng lực phù hợp với vị trí và công việc được giao. Nếu tuyển
dụng được những lao động phù hợp, doanh nghiệp có thể nâng cao được kết quả
hoạt động kinh doanh, từng bước chiếm lĩnh những thành công mới trong sự phát
triển bền vững.

- Công tác tuyển dụng được chú trọng làm tốt và hiệu quả sẽ góp phần giúp
doanh nghiệp giảm gánh nặng về chi phí, sử dụng có hiệu quả hơn ngân sách của
mình.
1.2.2. Đối với người lao động
- Tuyển dụng giúp người lao động vừa hiểu hơn về doanh nghiệp cũng như
chính bản thân mình. Thông qua công tác tuyển dụng, người lao động có được cơ
hội việc làm mới tốt hơn, họ cũng sẽ có những định hướng mới hoặc tự điều chỉnh,
hoàn thiện bản thân để phù hợp hơn với công việc và tổ chức.
- Tuyển dụng tạo ra bầu không khí thi đua trong nội bộ doanh nghiệp, tổ
chức.
1.2.3. Đối với xã hội
- Làm tốt công tác tuyển dụng tốt sẽ giúp xã hội sử dụng hợp lý và tối đa
nguồn lực, giúp giải quyết vấn đề việc làm, giảm bớt các gánh nặng xã hội và các tệ
nạn xã hội khác.
1.3. Nguyên tắc tuyển dụng
- Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ nhu cầu thực tiễn của
doanh nghiệp. Nhu cầu này thể hiện trong chiến lược phát triển chung của doanh
nghiệp, đặc biệt là trong chính sách phát triển nguồn nhân lực.
- Tuyển dụng phải đảm bảo đáp ứng được và hài hòa giữa lợi ích của doanh
nghiệp và xã hội.
- Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn và thời hạn rõ ràng. Đây sẽ là căn
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
cứ quan trọng, góp phần lớn kết quả tuyển dụng vì người thực hiện công tác tuyển
dụng phải dựa vào những điều kiện, tiêu chuẩn này để “cho điểm”, so sánh giữa các
ứng viên nhằm tìm ra người phù hợp nhất với công việc và tính tới khả năng sử
dụng năng lực của họ một cách tối đa.
- Khi tuyển chọn phải xem xét một cách toàn diện cả phẩm chất và năng lực
của ứng viên và đánh giá ứng viên một cách dân chủ, công bằng.

1.4. Nguồn tuyển dụng
Không phải lúc nào khi thiếu lao động doanh nghiệp cũng tiến hành công tác
tuyển dụng. Vì tuyển dụng là một việc đòi hỏi quy trình chặt chẽ, tốn kém thời gian
và tiền bạc. Vì thế nên trước khi tính đến phương án tuyển dụng lao động mới,
doanh nghiệp thường xem xét đến các biện pháp khác như sau:
- Tăng thời giờ làm việc bằng cách huy động người lao động trong tổ chức
làm thêm giờ. Tuy nhiên, biện pháp này không thể áp dụng một cách lâu dài mà chỉ
trong thời gian ngắn và mang tính tình thế. Cũng lưu ý thêm khi sử dụng biện pháp
này, doanh nghiệp cần có sự hiểu biết và chấp hành nghiêm túc về Luật Lao động
và được sự đồng thuận của cả người lao động.
- Đào tạo nâng cao, kỹ năng cho người lao động để họ có thể đảm nhận được
những tăng năng suất trong công việc, đảm đương được nhiều nhiệm vụ.
- Thuê mướn lao động từ các công ty, tổ chức khác hay lao động tạm thời để
thực hiện công việc trong một thời gian nhất định hoặc gia công sản phẩm. Việc
thuê mướn này được xác định dựa trên hợp đồng và phải đảm bảo lợi ích chung của
cả hai bên.
Tùy cung – cầu nhân lực và tình hình thực tế của doanh nghiệp tại từng thời
điểm mà doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình những biện pháp phù hợp. Khi
doanh nghiệp đưa đến quyết định tuyển dụng thì thường xem xét hai nguồn tuyển
dụng là nội bộ và bên ngoài.
− Nguồn nội bộ: là những lao động đang làm việc tại doanh nghiệp. Nó bao
gồm các hoạt động như đề bạt, điều động, thuyên chuyển… Những lao động được
tuyển theo hình thức này thường có những vị trí công việc cao hơn trước đây họ
đảm nhận.
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
Ưu điểm:
- Công ty không tốn kém nhiều chi phí và thời gian vào việc tuyển mộ, tuyển
chọn cũng như hội nhập, đào tạo mới cho nhân viên. Ngoài ra, đây cũng là một

phương án tốt khi doanh nghiệp muốn sử dụng hiệu quả hơn nguồn lực hiện có của
mình.
- Nhân viên được tuyển dụng có thể dễ dàng nắm bắt công việc mới vì họ đã
quen với cách thức làm việc và văn hóa của doanh nghiệp. Khi có những thuận lợi
nhất định, họ cũng dễ dàng hơn trong việc tìm ra những giải pháp để nhanh chóng
đạt được các mục tiêu đề ra.
- Tuyển dụng nội bộ giúp tăng bầu không khí thi đua tại doanh nghiệp, tạo
động lực làm việc cho nhân viên để chiếm lĩnh các vị trí mới, phát huy năng lực
hoặc khai thác các khả năng tiềm ẩn của bản thân. Nhờ đó mà họ tin tưởng và yên
tâm để làm việc, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Nhược điểm:
- Người lao động được tuyển dụng đã quen với nếp làm việc tại công ty nên
khó có sự đổi mới, khó mang lại những giá trị mới cho doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp vẫn phải tuyển dụng một người khác thay thế vị trí của người
chuyển đi.
- Nguồn nội bộ là rất giới hạn nên doanh nghiệp không có nhiều lựa chọn khi
tuyển dụng và chất lượng tuyển dụng cũng khó được đảm bảo.
- Rất dễ nảy sinh những mâu thuẫn nội bộ, chia bè phái do cạnh tranh nhau
hoặc tâm lý bất mãn, bất hợp tác ở các ứng viên không thành công.
Nguồn bên ngoài: Là hình thức tuyển dụng lao động mới từ thị trường lao
động. Thường thì doanh nghiệp cần phải có một công tác chuẩn bị kỹ lưỡng hơn khi
tiến hành tuyển dụng từ nguồn bên ngoài như quan tâm đến cung – cầu lao động,
hình ảnh, các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp,… Hình thức này cũng
phong phú hơn so với tuyển dụng nội bộ.
Nếu chia theo theo tính chất lao động, ta có tuyển dụng lao động đã được đào
tạo và chưa được đào tạo.
- Lao động đã được đào tạo: cần lưu ý đến chuyên môn của người lao động
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu

phải phù hợp với yêu cầu công việc. Lao động đã được đào tạo có nhiều thuận lợi khi
nắm bắt công việc nhưng vẫn cần sự hướng dẫn, nâng cao kỹ năng, trình độ để phù
hợp hơn với vị trí của mình và phát huy được tối đa những gì họ đã được đào tạo.
- Lao động chưa được đào tạo: Doanh nghiệp cần có kế hoạch rõ ràng trong
việc hội nhập, đào tạo và sử dụng dạng lao động này vì công việc này thường tốn
nhiều thời gian và chi phí.
Ưu điểm:
- Doanh nghiệp có được nguồn tuyển dụng rộng rãi, đa dạng về số lượng lẫn
chất lượng.
- Người lao động được tuyển có thể mang lại các giá trị, ý tưởng mới trong
công việc nhờ những kinh nghiệm họ đã có được từ những nơi làm việc cũ và sự
hứng khởi, thích thú, muốn chứng tỏ mình trong công việc mới của họ. Vì thế, xa
hơn, họ còn có thể phá bỏ những gì là lạc hậu, bảo thủ, trì trệ của doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí đào tạo, đặc biệt khi tuyển được những
nhân viên giỏi, có kinh nghiệm hay các chuyên gia.
Nhược điểm:
- Tuyển dụng từ bên ngoài đòi hỏi tốn nhiều chi phí và thời gian hơn.
- Doanh nghiệp không chú trọng đến việc sử dụng hiệu quả hơn nguồn lực sẵn
có của mình.
- Không tạo ra được động lực phát triển bản thân cho các nhân viên hiện tại
- Có thể tồn tại nhiều rủi ro trong việc lựa chọn ứng viên
- Người lao động được tuyển thường mất một thời gian để làm quen dần với
môi trường của công ty và đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc.
1.5. Hình thức tuyển dụng
Tùy vào điều kiện cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà họ có thể lựa chọn các
hình thức tuyển dụng khác nhau:
- Các cơ quan, tổ chức tuyển dụng (các công ty tư vấn, tuyển dụng, các trung
tâm giới thiệu việc làm) Đây là những tổ chức có kinh nghiệm trong vấn đề tuyển
dụng và có mạng lưới nhân sự rộng rãi.
- Các cơ sở đào tạo: các trường Đại học, Cao đẳng, trung cấp, các trung tâm

Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
dạy nghề… Để khai thác hiệu quả được hình thức này, doanh nghiệp cần có sự quan
tâm đúng mức và xây dựng được mối quan hệ tốt với các trường và trung tâm này.
Ưu điểm của hình thức này là họ có thể tiếp cận được nguồn nhân sự được đào tạo
phù hợp với nhu cầu công việc và có chí tiến thủ cao.
- Các phương tiện thông tin đại chúng như mạng internet, báo giấy, đài phát
thanh, truyền hình. Thông qua hình thức này, thông tin tuyển dụng sẽ đến được với
đông đảo mọi người, gây được hiệu ứng nhất định về truyền thông. Tuy nhiên, hình
thức này lại đòi hỏi chi phí lớn.
- Các hoạt động, sự kiện tuyển dụng (như các hội chợ việc làm)
- Qua sự giới thiệu của các nhân viên trong công ty: có thể tin tưởng nhất
định nhưng thường số lượng ứng viên hạn chế.
1.6. Quy trình tuyển dụng
Doanh nghiệp muốn làm tốt công tác tuyển dụng thì trước hết phải xây dựng
được và tuân thủ theo một quy trình tuyển dụng hợp lý, khoa học. Mỗi doanh
nghiệp tùy theo tình hình thực tế của mình sẽ xác lập những quy trình tuyển dụng
khác nhau. Tuy nhiên, tựu chung lại thì quy trình tuyển dụng thường có các bước cơ
bản như sau:
Sơ đồ 1: Quy trình tuyển dụng
(Nguồn: PGS. TS Trần Kim Dung, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, tái bản lần 8,
năm 2010)
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần 2

Xác minh, điều tra
Khám sức khỏe
sơ
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
Các bước trong quy trình này có thể được mô tả chi tiết hơn như sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Bước chuẩn bị tuyển dụng chiếm vị trí rất quan trọng và gồm rất nhiều công
việc. Có làm tốt bước này, doanh nghiệp mới có thể đạt được kết quả trong các
bước sau.
Kế hoạch về nhân lực giúp doanh nghiệp có thể nắm bắt được nhu cầu của mình
cũng như số lượng, chất lượng lao động cần tuyển thêm. Trên cơ sở đó, những
người làm tuyển dụng kết hợp với các phòng, ban, đơn vị khác thực hiện quá trình
phân tích công việc để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Đây sẽ là thước đo đánh giá ứng viên, giúp các nhà tuyển dụng có cái nhìn toàn
diện và công bằng.
Doanh nghiệp cũng cần phải nghiên cứu các văn bản, quy định của nhà nước để
đảm bảo tuân thủ đúng pháp luật trong quá trình tuyển dụng. Sau đó là thành lập
một hội đồng tuyển dụng, phân công quyền hạn và nhiệm vụ rõ ràng cho từng
người.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Để có được kết quả tuyển dụng như mong đợi, một trong những điều kiện quan
trọng là doanh nghiệp phải thu hút được nhiều các ứng viên dự tuyển. Bài toán đặt
ra cho bước thông báo tuyển dụng này là làm sao có thể thu hút được nhiều ứng
viên nhất trong điều kiện thời gian và kinh phí giới hạn. Để giải quyết bài toán này,
trong bước hai, doanh nghiệp cần tiến hành các công việc sau:
- Thiết kế thông báo tuyển dụng: cần quan tâm đến cả nội dung và hình thức của
thông báo. Một thông báo tuyển dụng phải có đầy đủ, rõ ràng các thông tin của

công ty, cách thức liên hệ ứng tuyển, cũng mô tả chi tiết vị trí tuyển dụng cùng với
các quyền lợi, lương bổng, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc… nhưng cũng
cần phải ngắn gọn để ứng viên có thể tiếp cận, nắm bắt thông tin một cách dễ dàng
nhất và không mất nhiều thời gian.
- Thông báo thông tin tuyển dụng: sau khi đã có được thông báo tuyển dụng và
xác định được đích đến của thông báo này, các tổ chức, doanh nghiệp sẽ tiến hành
thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng. Tùy từng doanh nghiệp
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
mà có thể áp dụng một hoặc kết hợp nhiều các hình thức sau:
+ Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, truyền hình, internet.
+ Kết hợp với các trung tâm giới thiệu việc làm, các trường đào tạo để tìm
những ứng viên phù hợp.
+ Niêm yết thông báo trên bảng tin của công ty
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Ứng viên phải nộp cho doanh nghiệp hồ sơ xin việc, một bộ hồ sơ xin việc
đầy đủ thường gồm có:
- Đơn xin việc
- Sơ yếu lý lịch của xác nhận của ủy ban nhân dân xã, phường nơi cư trú
- Bản sao chứng minh thu nhân dân và hộ khẩu
- Bản sao các loại văn bằng, chứng chỉ phù hợp với vị trí cần tuyển
- Giấy chứng nhận sức khỏe của cơ quan ý tế có thẩm quyền.
Thời gian gần đây, tại Việt Nam, các doanh nghiệp cũng đã quen thuộc hơn
với khái niệm “CV” (Curriculum Vitae). CV không giống với sơ yếu lý lịch mà
chúng ta vẫn quen dùng theo mẫu thống nhất và cần xác nhận của các cơ quan hành
chính mà đó là một bản miêu tả đầy đủ hơn về quá trình học tập, làm việc, những kỹ
năng, kỹ xảo cũng như cả sở thích, hoạt động ngoại khóa,… của ứng viên.
Sau khi nghiên cứu và xử lý hồ sơ, doanh nghiệp có thể loại bỏ được những
ứng viên không đáp ứng được những yêu cầu cơ bản của công việc và lên được một

danh sách các ứng viên sẽ tham gia các vòng tuyển chọn tiếp theo. Bước này rất
quan trọng, đặc biệt là với các doanh nghiệp có số lượng lớn người ứng tuyển. Vì
thế mà người làm tuyển dụng cần xem xét kỹ tất cả các vấn đề như đạo đức, học
vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác trước đây, mức độ trung thành hay những
nguyện vọng trong công việc…
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Mục đích của bước này là để nhà tuyển dụng có thể gặp gỡ, hiểu thêm về
ứng viên. Thông qua một cuộc phỏng vấn ngắn kéo dài khoảng 5-10 phút, nhà
tuyển dụng có thể phát hiện được những ứng viên không đạt yêu cầu mà khi xem
xét hồ sơ, họ chưa nhìn nhận được ra. Từ đó, số lượng ứng viên thu hẹp, đồng thời
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
chất lượng được nâng cao.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Bước này thường được tiến hành đối với các vị trí cần kiểm tra các nội dung
kiến thức, trình độ của ứng viên có đáp ứng được công việc hay không. Đó có thể là
các bài kiểm tra về chuyên môn, kiểm tra trí thông minh IQ hay ngoại ngữ. Hình
thức thi bao gồm: tự luận hoặc trắc nghiệm, tùy thuộc vào từng vị trí và sự sắp xếp
của hội đồng tuyển dụng.
Ứng viên khi tham gia bước này cần phải có thời gian chuẩn bị kỹ càng vì
phỏng vấn và kiếm tra là các bước quan trọng để họ chứng tỏ thực lực của mình đối
với nhà tuyển dụng và chứng minh những gì họ đã trình bày trong hồ sơ ứng tuyển
của mình là có thể tin cậy được.
Bước 6: Phỏng vấn lần 2
Bước này còn được gọi là “phỏng vấn sâu”. Phỏng vấn sâu được sử dụng để
tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các
đặc điểm về tính cách, khả năng hòa đồng và những phầm chất cá nhân khác thích
hợp đối với doanh nghiệp. Những ứng viên tham gia cần phải thể hiện được thái độ
tự tin, khả năng trong giao tiếp của mình để ghi điểm đối với nhà tuyển dụng. Nhà

tuyển dụng cũng cần phải lưu ý một số các điểm sau:
- Cần phải xác định rõ ràng nội dung cho cuộc phỏng vấn, từ đó xây dựng
các câu hỏi cho các ứng viên. Trong cuộc phỏng vấn, có thể có các câu hỏi thêm tùy
vào tình huống phỏng vấn nhưng không được quá lan man mà nên xoay quanh vấn
đề cả hai bên cùng quan tâm.
- Tạo nên bầu không khí lịch sự, thân thiện, không quá áp lực cho ứng viên.
- Nên đặt các câu hỏi mở để ứng viên bộc lộ được hết quan điểm, ý tưởng
sáng tạo của mình.
Bước 7: Xác minh, điều tra
Kết hợp với quá trình phỏng vấn sâu để hiểu rõ thêm về ứng viên, doanh
nghiệp cần phải làm sáng tỏ các thông tin về ứng viên có triển vọng thông qua việc
liên lạc, tiếp xúc với những đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo của ứng viên.
Càng ngày, bước xác minh, điều tra này càng được chú trọng. Trong các bản sơ yếu
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
lý lịch hiện nay hầu hết đều có mục bắt buộc là “Người tham chiếu”. Ứng viên buộc
phải đưa ra một đến hai người mà doanh nghiệp có thể liên lạc sau này để kiểm
chứng các thông tin.
Bước 8: Khám sức khỏe
Một ứng viên đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu về trình độ học vấn, phẩm
chất đạo đức nhưng lại có sức khỏe không đảm bảo thì cũng không thể đảm đương
được vị trí được giao. Thể lực là một yếu tố quan trọng giúp cho người lao động
làm việc hiệu quả. Nếu tuyển dụng một người có thể lực yếu thì rất dễ đưa đến tình
trạng công việc bị gián đoạn do người lao động gặp những vấn đề về sức khỏe.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Tất cả các bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng và có ý nghĩa
nhất định, tuy nhiên ra quyết định tuyển dụng là bước quan trọng nhất vì nó là kết
quả của tất cả các bước kể trên, quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên. Để ra
quyết định tuyển dụng đúng đắn, doanh nghiệp cần xem xét một cách toàn diện các

thông tin của ứng viên, đồng thời đối chiếu với yêu cầu công việc và tình hình thực
tế của công ty. Thông thường, một nhân viên được nhìn nhận trên các khía cạnh sau
đây:
- Trình độ học vấn: trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
- Kinh nghiệm: thâm niên công tác, quá trình công tác (các chức vụ đã đảm
nhận, các công việc, dự án đã tham gia, các thành công đã đạt được và các bài học
rút ra từ thất bại đã gánh chịu…)
- Kỹ năng, kỹ xảo: kỹ năng giao tiếp, ứng xử, làm việc nhóm, làm việc độc
lập,…
- Các phẩm chất đạo đức khác: trung thực, trung thành, có chí tiến thủ, có
động lực làm việc và mong muốn cống hiến cho doanh nghiệp,…
Nhà tuyển dụng có thể dựa trên những khía cạnh trên để cho điểm các ứng
viên, dựa vào số điểm mà doanh nghiệp có thể chọn cho mình những người phù hợp
nhất. Phân chia các khía cạnh càng cụ thể thì việc cho điểm càng chính xác và dễ
dàng hơn trong quyết định tuyển dụng. Sau khi có quyết định tuyển dụng, cần thông
báo cho ứng viên trúng tuyển cụ thể vè các nội dung như: Thời gian bắt đầu công
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
việc, địa điểm làm việc, thời gian thử việc, lương, các phụ cấp kèm theo, chế độ làm
việc, nghỉ ngơi hay các quyền lợi cũng như trách nhiệm trong công việc…
Bước 10: Bố trí công việc
Sau khi được tuyển dụng vào công ty, người lao động sẽ được ký hợp đồng
và được các nhân viên nhân sự hòa nhập với môi trường mới: giới thiệu lao động
mới với mọi người trong công ty, giúp họ hiểu rõ thêm các chính sách, quy định của
doanh nghiệp Họ cũng phối hợp với các nhà quản lý trực tiếp lao động để hướng
dẫn cụ thể về công việc mới và có những buổi đào tạo ngắn trước khi bắt đầu công
việc nếu cần thiết.
Trên đây là những bước cơ bản của một quy trình tuyển dụng. Tuy nhiên
trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của công tác tuyển dụng có thể thay đổi

tùy theo yêu cầu công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của ứng viên và
hội đồng tuyển chọn…
1.7. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng
Trên thực tế, công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp luôn bị tác động
bởi các nhân tố khác nhau. Đó có thể là những tác động tích cực giúp công tác
tuyển dụng được diễn ra một cách trơn tru, theo ý muốn của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp lựa chọn được đúng người cho vị trí họ cần hay thậm chí là giảm
thiểu thời gian và chi phí. Nhưng đó cũng có thể là các tác động tiêu cực làm trở
ngại, đưa đến kết quả không tốt cho doanh nghiệp: doanh nghiệp tốn kém thời gian,
chi phí mà không thể tuyển được người đáp ứng được công việc. Vì vậy, trong công
tác tuyển dụng, doanh nghiệp cần thiết phải xem xét đến các nhân tố ảnh hưởng đến
công tác tuyển dụng để công tác này thực sự hiệu quả. Có hai nhóm nhân tố ảnh
hưởng là từ môi trường bên trong doanh nghiệp và môi trường bên ngoài doanh
nghiệp.
1.7.1. Môi trường bên trong doanh nghiệp
- Thời gian.
Thời gian là một yếu tố ảnh hưởng đến quyết định tuyển dụng và sự thực
hiện quy trình tuyển dụng. Nếu doanh nghiệp thực hiện tuyển dụng trong một thời
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
gian gấp, đôi khi quy trình tuyển dụng có thể bị cắt đi một hoặc một vài bước để
đáp ứng yêu cầu về mặt thời gian trước. Trong trường hợp thời gian ngắn, có thể
doanh nghiệp sẽ không thu hút được đủ các ứng viên như mong đợi khiến cho chất
lượng ứng viên cũng không đảm bảo. Lúc này, doanh nghiệp không thể lựa chọn
được ứng viên đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của mình mà chỉ lựa chọn được ứng
viên khả dĩ nhất trong số tất cả.
- Khả năng tài chính.
Cũng giống như eo hẹp về thời gian, nếu doanh nghiệp hạn chế về tài chính
cũng có thể loại bỏ một hoặc một vài bước trong quá trình tuyển dụng cho phù hợp

với khả năng của mình. Doanh nghiệp cũng sẽ gặp khó khăn hơn trong việc tìm
được những người phù hợp với công việc. Ngược lại, những doanh nghiệp có
nguồn lực tài chính dồi dào họ có thể chi trả nhiều tiền cho việc đăng tin tuyển
dụng trên các phương tiện truyền thông hay thuê các công ty, trung tâm tư vấn về
nhân sự, công ty săn đầu người để đạt được mục tiêu của mình.
- Tính chất, đặc điểm công việc của doanh nghiệp.
Với từng loại công việc mà lao động được tuyển dụng sẽ cần trình độ, kỹ
năng khác nhau. Dựa trên điều này, doanh nghiệp sẽ có thể phân vùng và hướng tới
các ứng viên phù hợ để giảm chi phí và thời gian. Ví dụ, một công việc đòi hỏi phải
tuyển dụng lao động trình độ cao, chuyên gia thì công tác tuyển dụng đòi hỏi phải
rất đầy đủ, chặt chẽ trong khi nếu chỉ thuê công nhân với trình độ phổ thông thì
thường các bước đơn giản hơn nhiều.
- Văn hoá của doanh nghiệp.
Việc chọn lựa được một người phù hợp với công việc không chỉ là người đó
đáp ứng được các yêu cầu về trình độ, chuyên môn, sức khỏe mà còn phải phù hợp
với văn hóa doanh nghiệp, hòa nhập nhanh chóng được với bầu không khí của
doanh nghiệp và gây dựng được mối quan hệ đồng nghiệp thân tình, gắn bó. Vì thế
mà một doanh nghiệp với những người trẻ năng động, vui tươi cũng sẽ hướng đến
việc lựa chọn một ứng viên trẻ tuổi, có hoài bão, sáng tạo, có tính cánh hài hòa với
tính cách của doanh nghiệp.
1.7.2. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
- Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động:
Đây là yếu tố có ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp.
Nếu trên thị trường lao động, cung lớn hơn cầu thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn
trong việc thu hút và lựa chọn ứng viên đáp ứng được yêu cầu của mình. Ngược lại,
nếu cung nhỏ hơn cầu thì doanh nghiệp không được chậm trễ trong công tác tuyển
dụng mà cần chớp lấy thời cơ, thời điểm kết hợp với các hình thức quảng cáo, chiêu

mộ người tài, đề ra những chính sách về nhân lực linh hoạt, hấp dẫn để nguồn nhân
lực không rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Việc này đòi hỏi doanh nghiệp phải
đầu tư cả thời gian và chi phí nhiều hơn so với bình thường.
- Yếu tố kinh tế - chính trị, văn hóa – xã hội
Tình hình chính trị ổn định là điều kiện để một quốc gia có thể phát triển kinh
tế một cách bền vững. Người lao động có niềm tin vào nhà nước, thu nhập được cải
thiện khiến cho họ có được chất lượng cuộc sống tốt hơn. Nhờ đó mà nhu cầu của
xă hội về cả vật chất lẫn tinh thần được nâng cao. Trước tình hình đó, các doanh
nghiệp cũng có cơ hội để mở rộng quy mô, tuyển thêm các lao động mới.
Bên cạnh đó, khi kinh tế phát triển, nó sẽ kéo theo sự phát triển của dân trí.
Điều này đồng nghĩa với việc phẩm chất, trình độ, kỹ năng, kỹ xảo của người lao
động được nâng cao. Họ sẽ có nhận thức rõ ràng hơn về công việc, đáp ứng được
yêu cầu công việc ở mức độ tốt hơn. Các doanh nghiệp cũng sẽ dễ dàng hơn trong
việc tìm và chọn ra những người phù hợp nhất. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần
đề ra những chính sách, quy trình tuyển dụng cho phù hợp với xu thế chung của xã
hội.
Ngược lại, nếu một đất nước có tình hình chính trị phức tạp thì đất nước đó
cũng khó lòng phát triển được kinh tế, nâng cao chất lượng cuộc sống. Người lao
động ở những nước kém phát triển sẽ tồn tại những tư duy lạc hậu và phong cách
làm việc thiếu chuyên nghiệp và kỷ luật. Điều này sẽ gây nhiều khó khăn cho công
tác tuyển dụng.
Cách nhìn nhận của xã hội đối với từng ngành nghề cũng có ảnh hưởng rất lớn
đến với công tác tuyển dụng. Trong một khoảng thời gian nhất định, có những
ngành nghề sẽ được coi là sáng giá có những ngành nghề sẽ không được sự quan
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
tâm hay thậm chí bị một số bộ phận người dân với lối suy nghĩ tiêu cực coi là thấp
kém. Đối với những ngành nghề được nhiều người quan tâm, mong muốn làm thì
doanh nghiệp có thể dễ dàng hơn trong việc tuyển được những ứng viên giỏi dựa

trên số lượng ứng viên dồi dào và ngược lại.
- Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nước:
Các doanh nghiệp có những nét khác nhau trong công tác tuyển dụng tùy thuộc
vào tình hình của doanh nghiệp, nhưng dù thế nào thì các doanh nghiệp cũng phải
tuân theo pháp luật và các quy định hiện hành của nhà nước. Đặc biệt là phải đảm
bảo ưu tiên cho các đối tượng chính sách hoặc cân nhắc việc tuyển dụng giữa lao
động nam và nữ.
- Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp:
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp trên cùng
một lĩnh vực đòi hỏi các doanh nghiệp phải “động não” và dành nhiều thời gian,
tiền bạc hơn trong việc thu hút lao động vì doanh nghiệp nào có sức hấp dẫn lớn
hơn, thông tin của họ tiếp cận với người lao động sâu và rộng hơn sẽ là những
doanh nghiệp có lợi thế và thu hút được nhiều lao động trên thị trường. Cạnh tranh
cũng là yếu tố thúc đẩy các doanh nghiệp phải hoàn thiện không ngừng công tác
tuyển dụng của mình.
1.8. Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng
Để có thể hoàn thiện công tác tuyển dụng, doanh nghiệp cần thiết phải
đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng để biết được những gì mình đã làm tốt,
cần phát huy hơn nữa và những gì mình làm chưa tốt, cần phải khắc phục. Việc
đánh giá này không phải chỉ khi quy trình tuyển dụng kết thúc là doanh nghiệp đã
có câu trả lời ngay mà có khi phải là một thời gian sau đó, khi lao động được tuyển
bộc lộ một cách rõ ràng nhất họ có đáp ứng được yêu cầu của công việc hay không.
Hiệu quả của công tác tuyển dụng thường được xem xét dưới một số các
yếu tố như:
- Chi phí, thời gian cho các công tác tuyển dụng và chi phí, thời gian cho một
lần tuyển dụng thành công.
- Số lượng và chất lượng các ứng viên.
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu

- Tỷ lệ người lao động được tuyển dụng trên số lượng yêu cầu.
- Kết quả thực hiện công việc của lao động được tuyển
- Số lượng lao động được tuyển mới bỏ việc.
1.9. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp
Các phần trên đã cho ta thấy một bức tranh khá toàn diện về công tác tuyển
dụng tại doanh nghiệp. Rõ ràng là công tác tuyển dụng bị ảnh hưởng bởi rất nhiều
các yếu tố từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và nó cũng đòi hỏi những người
làm công tác nhân sự phải có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm nhất định mới có
thể hoàn thành tốt được. Dựa trên tình hình thực tế của doanh nghiệp cùng những
biến động bên ngoài, căn cứ vào hiệu quả công tác tuyển dụng mà doanh nghiệp
thực hiện, doanh nghiệp luôn luôn phải tự nhìn lại công tác tuyển dụng của mình
đồng thời đề ra những giải pháp cụ thể để hoàn thiện công tác tuyển dụng cho phù
hợp với từng thời kỳ, thời điểm. Chỉ có như vậy, doanh nghiệp mới có thể tự làm
mới mình, thúc đẩy các quá trình sản xuất kinh doanh nói chung và trở nên có sức
hút hơn trong mắt người lao động.
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
PHẦN 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI
CÔNG TY CÁP ĐIỆN LỰC NEXANS VIỆT NAM
2.1. Thông tin chung về Công ty Cáp điện lực Nexans Việt Nam
Công ty Cáp điện lực Nexans Việt Nam (tiền thân là công ty cáp điện Daesung
Vietnam, tên viết tắt: DAVIPCO) được thành lập ngày 20 tháng 6 năm 1997 (giấy
phép đăng ký số 1927/GPDC do Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp). Công ty Cáp điện lực
Nexans Việt Nam là công ty liên doanh giữa Công ty điện lực Hà Nội thuộc Tổng
công ty Điện lực Việt Nam (EVN – Electricty of Vietnam) và Công ty TNHH
Nexans Korea, Hàn Quốc thuộc Tập đoàn Nexans của Pháp, với thời hạn liên doanh
30 năm.
Tên công ty : CÔNG TY CÁP ĐIỆN LỰC NEXANS VIỆT NAM
Tên tiếng Anh : NEXANS VIETNAM POWER CABLE COMPANY

Lô-gô và khẩu hiệu : Nexans, chuyên gia hàng đầu thế giới về cáp và hệ
thống cáp
Trụ sở chính : Số 116 phố Hà Huy Tập, Yên Viên Gia Lâm Hà Nội
Văn phòng đại diện :
- Tại Hà Nội: Tầng 6 tòa nhà Silver Wings, số 135, phố Nguyễn Văn Cừ,
Quận Long Biên, Hà Nội
- Tại TP. Hồ Chí Minh: Tầng 16, Tòa tháp Gemadept, số 6, phố Lê Thánh
Tôn, phường Bến Nghé, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh
Điện thoại : 04 3 8780960
Fax : 04 3 8271388
Số tài khoản : 22040202150020, Ngân hàng Credit Agricole
Corporate and Investment Bank – Chi nhánh Hà Nội
Mã số thuế : 0100792694
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
Email :
Tổng số vốn đầu tư : 15,738,545 USD
Vốn pháp định : 8,839,685 USD, trong đó:
- Công ty TNHH Nexans Korea: 5,219,895 USD, xấp xỉ 59,05%
- Công ty Điện lực Hà Nội – Tổng Công ty Điện lực Việt Nam: 3,619,790
USD, xấp xỉ 40,95%
Diện tích : Diện tích nhà máy: 29526 m2 (9000 Pyong)
Diện tích văn phòng: 6500 m2 (2500 Pyong)
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Vào ngày 20/6/1997, Công ty Cáp điện lực Nexans Việt Nam (tên cũ
DAVIPCO) được thành lập trên cơ sở giấy phép đầu tư số 1927/GP, ban hành bởi
Bộ Kế hoạch và Đầu tư ngày 20/06/1997 với Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất dây
cáp điện và phụ kiện đường dây. Ngày 2/11/1998, Công ty sửa đổi giấy phép đầu tư
số: 1927/GPDC1.

Trong suốt những năm đầu hoạt động, công ty luôn nhận được sự giúp đỡ, hỗ
trợ về quản lý và kỹ thuật từ các chuyên gia nước ngoài. Tiêu biểu trong số những
hoạt động đó là việc 5 chuyên gia giám sát người Hàn Quốc đã tới DAVIPCO (cũ)
để lắp đặt máy kéo và máy bện. Tiếp theo vào khoảng thời gian từ tháng 9 năm
1999 đến tháng 3 năm 2000, công ty lại đón tiếp đoàn chuyên gia giám sát 13 người
từ Trung Quốc tới để lắp đặt máy cán nhôm liên tục.
Nhờ sự lao động không mệt mỏi của đội ngũ công nhân viên trong công ty
cùng các chuyên gia giàu kinh nghiệm của nước ngoài, ngày 20/11/1999, công ty
chính thức có sản phẩm bán ra thị trường nội địa (dây cáp ACSR). Sau gần 2 năm
kinh doanh với kết quả khả quan, công ty đã thực hiện kế hoạch đầu tư thứ hai bằng
cách tăng cường trang thiết bị (cụ thể là máy bọc 120Φ EXT, máy bện tổng 3
Bobin,…) và mở rộng qui mô sản xuất. Nhờ sự tính toán đúng đắn về thị trường cáp
điện lực tại Việt Nam và đầu tư có hiệu quả, công ty đã dần có vị thế là một trong
các nhà sản xuất uy tín trên thị trường Việt Nam, cung cấp các sản phẩm dây và cáp
điện cho các công trình lớn của Điện lực Việt Nam với các đường dây truyền tải với
cấp điện áp lên tới 500KV.
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
Nối tiếp thành công đó, năm 2004, Công ty Cáp điện lực Nexans Việt Nam
chính thức xuất khẩu dây cáp điện ra thị trường quốc tế với thị trường đầu tiên là
Mỹ và Campuchia. Từ đó đến nay, tại thị trường nước ngoài, công ty đã gặt hái
được nhiều thành công: doanh số xuất khẩu năm trên 12 triệu đô la Mỹ và thị
trường xuất khẩu trên 20 nước trên thế giới. Điển hình là đầu năm 2009, với thành
tích xuất khẩu xuất sắc năm 2008, công ty cáp điện lực Nexans Việt nam đã được
xét bầu chọn và được đưa vào “Bảng vàng Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín hàng
đầu Việt Nam năm 2008”
Từ những năm 2010, do tình hình khó khăn của kinh tế thế giới nói chung và
Việt Nam nói riêng, hoạt động sản xuất của công ty gặp không ít những khó khăn.
Tuy vậy, công ty vẫn được biết đến là 1 trong 3 công ty xuất khẩu cáp điện hàng

đầu tại Việt Nam.
2.1.2. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty và tình hình thực hiện
Công ty Cáp điện lực Nexans Việt Nam chuyên sản xuất các sản phẩm cáp điện
với công nghệ tiên tiến, đáp ứng cả yêu cầu trong nước và quốc tế. Các sản phẩm
dây cáp điện của Công ty rất đa dạng về chủng loại , được miêu tả cụ thể trong bảng
sau:
Bảng 1: Danh mục sản phẩm của Công ty Cáp điện lực Nexans Việt Nam
STT Loại dây/cáp Tên sản phẩm Loại vật tư chính dùng
1 Dây nhôm trần (AAC) Al 1350 Kéo cứng
2 Dây nhôm hợp kim (AAAC) Hợp kim nhôm 6201, 1120
3
Dây nhôm có lõi thép tăng
cường (ACSR)
Al 1350 Kéo cứng
4
Dây hợp kim nhôm lõi thép
tăng cường (AACSR)
Hợp kim nhôm 6201
5
Dây hợp kim nhôm chịu nhiệt,
lõi thép tăng cương (T-ACSR)
Hợp kim nhôm chịu nhiệt
6 Dây hợp kim nhôm siêu chịu
nhiệt, lõi thép tăng cường
(STACIR)
Hợp kim nhôm siêu chịu nhiệt
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
7

Dây hợp kim nhôm chịu nhiệt,
lõi hợp kim nhôm Invar
Aluminium-weared High-
strength Invar Reinforced
(HSTACIR/AW)
Hợp kim nhôm siêu chịu nhiệt
8 Dây phôi nhôm, hợp kim nhôm
Nhôm1350, hợp kim nhôm
1120
9
Cáp bọc vặn
xoắn
Dây cáp hạ áp bọc PVC (AV)
Lõi Nhôm/ hợp kim
10 Dây cáp hạ áp bọc PE
11 Dây cáp hạ áp bọc XLPE
12 Dây cáp hạ áp bọc (2 -3-4 pha)
Lõi nhôm/hợp kim nhôm, bọc
XLPE
13 Dây cáp hạ áp bọc (2 -3-4 pha)
Lõi nhôm/hợp kim nhôm, bọc
XLPE hoặc PE.
Lõi trung tính bằng ACSR
15 Service Drop Wire (SDW)
Lõi nhôm/hợp kim nhôm, bọc
XLPE hoặc PE.
16 Cáp ngầm Cáp ngầm 600 V Lõi nhôm, bọc XLPE
Nguồn: Danh mục sản phẩm năm 2011
Phòng sản xuất
Bên cạnh các chỉ tiêu tính trên giá trị, công ty cũng có quy định rõ ràng về năng

suất sản xuất của một số các loại sản phẩm trong năm 2011.
- Dây nhôm 9,5mm
10000 tấn/năm
- Cáp nhôm trần AAC, ACSR
7000 tấn/năm
- Cáp bọc AV, AsV, CV
20000 km/năm
- Cáp bọc vặn xoắn ABC-XLPE
10000 km/năm
- Dây chống sét
- Dây đồng trần và bọc
400 tấn/năm
500 tấn/năm
Đây là số liệu đã điều chỉnh dựa trên tình hình sản xuất kinh doanh và dự đoán
về thị trường của công ty do trong những năm 2009, 2010, công ty đã chưa đạt được
kế hoạch về năng suất sản xuất của mình.
Để thấy được rõ ràng hơn về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong ba
năm gần đây, ta có thể phân tích dựa trên bảng sau:
Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
24
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Trần Xuân Cầu
Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2009, 2010, 2011
Phòng Tài chính – Kế toán
Năm 2009, Công ty vẫn tiếp tục giữ được mức lợi nhuận dương trên 9 tỷ
đồng. Tuy nhiên mức lợi nhuận này đã sụt giảm đáng kể so với năm 2008. Điều này
có thể lý giải là do khủng hoảng kinh tế thế giới bắt đầu từ 2008 đã có những ảnh
hưởng nhất định đến hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có công ty Cáp
điện lực Nexans Việt Nam nhưng ảnh hưởng này chưa thật nặng nề và rõ rệt.
Sang đến năm 2010, kinh tế Việt Nam tiếp tục chịu ảnh hưởng của khủng

hoảng tài chính toàn cầu. Nền kinh tế phục hồi chậm chạp cộng với những diễn biến
phức tạp của giá cả trong nước đã đặt công ty trước tình trạng vô cùng khó khăn đặc
biệt là trong khâu xuất khẩu. Sản xuất năm 2010 thu hẹp so với năm 2009, lợi
nhuận gộp giảm sút (từ trên 23 tỷ xuống còn chưa đến 7 tỷ), doanh thu từ hoạt động
tài chính và thu nhập khác cũng dừng ở mức khiêm tốn trong khi chi phí cho các
hoạt động quản lý, bán hàng và các chi phí khác lại tăng khiến cho lợi nhuận trước
thuế của công ty âm 10.514.025.573 tỷ.
Nhận thức rõ được những khó khăn chung của thị trường và thất bại trong
Sinh viên: Tạ Quỳnh Giang Lớp: Kinh tế Lao động 50
TT Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
1
Tổng doanh thu
thuần
238.102.853.134 191.484.258.397 311.501.999.088
2 Giá vốn hàng bán 214.130.628.241 184.842.113.460 293.079.103.358
3 Lợi nhuận gộp 23.972.224.893 6.166.213.794 18.422.895.730
4
Doanh thu hoạt động
tài chính
4.477.519.437 1.982.547.688 3.609.033.647
5 Chi phí tài chính 4.338.589.028 1.080.180.639 3.899.874.531
6 Chi phí bán hàng 7.537.436.657 7.935.997.860 14.237.950.405
7 Chi phí quản lý 8.920.208.267 9.780.693.176 9.097.956.071
8 Lợi nhuận thuần 7.653.510.378 -10.648.110.193 -5.203.851.630
9 Thu nhập khác 2.048.263.806 1.957.568.979 1.421.019.030
10 Chi phí khác 524.243.270 1.823.484.359 2.697.538.450
11
Tổng lợi nhuận chịu
thuế
9.177.530.914 -10.514.025.573 - 6.480.371.050

12
Thuế TNDN phải
nộp
976.793.288
13 Lợi nhuận sau thuế 8.200.737.626 -10.514.025.573 - 6.480.371.050
25