Hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh tại công ty TNHH Vĩnh Giang giai đoạn 2011 – 2015

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 1
Trường Đại học Kinh tế quốc dân
Khoa Khoa học quản lý
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Đề tài: Hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh tại công ty
TNHH Vĩnh Giang giai đoạn 2011 – 2015
Hà Nội, tháng 5 năm 2011
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 2
Trường Đại học Kinh tế quốc dân
Khoa Khoa học quản lý
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Sinh viên: LÊ QUANG ANH
Lớp: Quản lý kinh tế Quy Nhơn – K30
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Mai Văn Bưu
Hà Nội, tháng 5 năm 2011
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
Mục lục:
Trang bìa phụ
Mục lục
Danh mục bảng, hình vẽ và đồ thị
Mở đầu
CHƯƠNG I: NHỮNG NỘI DUNG LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH 7
CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY TNHH VĨNH GIANG 27

CHƯƠNG III. ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUÁ TRÌNH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH VĨNH
GIANG ĐẾN NĂM 2015 50
KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
TRANG
Hình 1: Các hình thức phân phối hàng hóa 14
Hình 2: Mô hình 5 lực lượng của M.Porter 18
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
Hình 3: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh 21
Hình 4: Ma trận BCG 28
Hình 5: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Vĩnh Giang 31
Hình 6: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh tại công ty
TNHH Vĩnh Giang
45
Hình 7: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh đề nghị tại công
ty TNHH Vĩnh Giang
54
Hình 8: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh ngắn hạn tại
công ty TNHH Vĩnh Giang
58
Hình 9: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh ứng phó tại
công ty TNHH Vĩnh Giang
59
Biểu đồ 1: Doanh thu công ty TNHH Vĩnh Giang 2006 – 2010 32
Biểu đồ 2: Cơ cấu doanh thu công ty TNHH Vĩnh Giang 2010 33
Biểu đồ 3: Doanh thu mặt hàng của Unilever 2006 – 2010 33

Biểu đồ 4: Cơ cấu doanh thu mặt hàng của Unilver 2010 (%) 34
Biểu đồ 5: Cơ cấu doanh thu nhóm hàng của Unilever 2010 (%) 36
Bảng 1: Cơ cấu doanh thu công ty TNHH Vĩnh Giang
2006 - 2010
32
Bảng 2: Cơ cấu doanh thu mặt hàng của Unilever 2010 35
Bảng 3: Cơ cấu doanh thu nhóm hàng của Unilever 2010 35
Bảng 4: Phân bổ nhân sự công ty TNHH Vĩnh Giang 40
Bảng 5: Phân bổ thu nhập của nhân viên công ty TNHH Vĩnh
Giang
40
Bảng 6: Báo cáo kết quả kinh doanh công ty TNHH Vĩnh Giang
2009 – 2010
41
Bảng 7: Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản công ty TNHH Vĩnh
Giang 2009 – 2010
42
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
Bảng 8: Ma trận sự hấp dẫn của ngành 43
Bảng 9: Ma trận vị thế cạnh tranh của công ty TNHH Vĩnh Giang 44
Bảng 10: Phương pháp xây dựng chiến lược cơ bản 48
Bảng 11: Phương pháp xây dựng chiến lược dựa trên vấn đề 49
Bảng 12: Phương pháp xây dựng chiến lược liên kết 49
MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây, việc Việt Nam mở cửa và gia nhập WTO đã đem
lại những thay đổi lớn về cấu trúc cũng như cơ chế vận hành nền kinh tế. Thị trường
mở cửa, sân chơi rộng hơn đem đến nhiều cơ hội hơn nhưng cũng đem lại rất nhiều
thách thức cho Việt Nam. Và chưa khi nào, vấn đề cạnh tranh lại trở nên quan trọng

và trở thành sống còn với Việt Nam như bây giờ.
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
Việc thay đổi cơ chế của nền kinh tế đã tạo ra hàng trăm nghìn doanh nghiệp
trên khắp Việt Nam. Đa số trong đó là các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ. Đây đang
là nguồn lực đem đến sự phát triển mạnh mẽ của Việt Nam trong những năm qua. Và
có thể coi, đây là bộ phận vô cùng quan trọng và không thể thiếu của kinh tế Việt
Nam. Tuy nhiên, do quy mô cũng như trình độ các doanh nghiệp này còn thấp nên
quy trình hoạt động mang tính tự phát, nhỏ lẻ. Đặc biệt là các vấn đề về hoạch định
chiến lược của các doanh nghiệp này chưa được quan tâm một cách thỏa đáng.
Chính vì vậy, nhu cầu đặt ra hiện nay là cần vạch ra những chiến lược, những
mục tiêu cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Để từ đó, làm tăng sức mạnh cho nền
kinh tế Việt Nam cũng như chuyên nghiệp hóa mô hình kinh doanh trong nước. Với
ngành hàng phân phối thì điều này càng vô cùng cần thiết. Việt Nam cần vượt qua lối
bán hàng truyền thống tại các cửa hàng tạp hóa nhỏ lẻ hay trong các khu chợ cũ kĩ.
Mặc dù không trực tiếp tạo ra của cải vật chất cho xã hội nhưng chính ngành hàng
phân phối mới là động lực chính thúc đẩy nền kinh tế tiến lên.
Từ những lý do đó, em đã chọn đề tài về “Hoàn thiện quy trình xây dựng
chiến lược cạnh tranh tại công ty TNHH Vĩnh Giang giai đoạn 2011 – 2015”.
Với bảo báo cáo này, em hi vọng sẽ góp phần nâng cao năng lực cho công ty để công
ty có thể phát triển một cách bền vững.
Trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết và các mô hình căn bản về quản trị chiến
lược nói chung và chiến lược cạnh tranh nói riêng, kết hợp với những điều kiện thực
tế của công ty, bản báo cáo này muốn đem đến cách hoạch định quy chuẩn cho các
công ty vừa và nhỏ. Cụ thể là đem đến phương pháp nghiên cứu và xây dựng chiến
lược cho công ty TNHH Vĩnh Giang. Mục tiêu chính của bản báo cáo này là nghiên
cứu tình hình kinh doanh và đưa ra các giải pháp chiến lược cho ngành hàng Unilever
của công ty Vĩnh Giang.
Bản báo cáo này cũng sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống như:

phương pháp luận khoa học, phương pháp tổng hợp, thống kê và phân tích hệ thống.
Ngoài ra, để đưa ra được các chiến lược phù hợp, bản báo cáo cũng sử dụng các mô
hình trong quản trị là ma trận BCG, mô hình GE và phân tích SWOT.
Qua quá trình làm việc nghiêm túc, bản báo cáo được hi vọng đem lại những giải
pháp thiết thực cho công ty TNHH Vĩnh Giang. Từ đó, công ty không chỉ vượt qua
khó khăn, tồn tại mà còn có những bước phát triển lớn.
Nội dung của bản báo cáo gồm các phần chính:
• Lý thuyết về vấn đề cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
• Đánh giá tình hình hiện tại của công ty TNHH Vĩnh Giang
• Đề xuất các chiến lược cho công ty TNHH Vĩnh Giang trong giai đoạn 2011 –
2015.
Em cũng xin chân thành cảm ơn PGS. TS. Mai Văn Bưu đã giúp đỡ em rất nhiều
trong việc hoàn thành bản báo cáo này.
Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do kiến thức còn hạn hẹp nên bản báo cáo vẫn
còn nhièu sai xót. Kính mong nhận được sự góp ý của thày cô để bản báo cáo được
hoàn thiện hơn.
Chương I: Những nội dung lý luận về xây dựng chiến lược cạnh tranh
1.1 Cạnh tranh:
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh doanh nghiệp:
Cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trong kinh tế nói riêng có nhiều cách hiểu
khác nhau. Đây là khái niệm có thể sử dụng cho nhiều đối tượng với những phạm vi
khác nhau như cạnh tranh giữa con người, cạnh tranh doanh nghiệp, cạnh tranh
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
ngành, cạnh tranh quốc gia hay cạnh tranh khu vực. Điểm khác nhau chính là chủ thể
cạnh tranh và từ đó dẫn đến sự khác nhau về mục đích của cạnh tranh.

Theo K.Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư
bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa
để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ
chế thị trường được định nghĩa là " Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh
doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình.
Theo Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1) Cạnh tranh (trong kinh doanh) là
hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các
nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành
các điều kiện sản xuất , tiêu thụ thị trường có lợi nhất.
Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế
học (xuất bản lần thứ 12) cho rằng: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa
các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường. Hai tác
giả này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo.
Dù tồn tại rất nhiều cách hiểu, nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh nhưng
nhìn chung lại thì cạnh tranh có nghĩa là cố gắng giành phần thắng, phần hơn về
mình so với những đối tượng khác. Và như vậy, trong kinh doanh, giữa các doanh
nghiệp thì cạnh tranh có nghĩa là sử dụng và phát huy các nguồn lực của mình nhằm
giành lấy phần thắng, phần hơn về thị trường, doanh thu, lợi nhuận… so với các
doanh nghiệp khác.
1.1.2 Phân loại cạnh tranh:
Có nhiều tiêu chí để dẫn đến cách phân loại cạnh tranh khác nhau. Trong đó có
một số cách cơ bản như:
a) Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường cạnh tranh:
• Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Người bán muốn bán hàng
hóa của mình với giá cao nhất còn người mua muốn mua hàng hóa với
mức giá thấp nhất, từ đó dẫn đến cạnh tranh để hình thành mức giá bán
thỏa mãn cả 2 bên.
• Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: Mức độ cạnh tranh phụ
thuộc vào mức độ cung cầu trên thị trường. Khi cung nhỏ hơn cầu thì

Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
mức cạnh tranh ngày càng gay gắt, người mua sẵn sang chỉ trả mức giá
cao hơn để mua được sản phẩm mình cần.
• Cạnh tranh giữa người bán với nhau: Đây là cuộc cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp bán nhằm giành giật khách hàng và thị trường; kết quả
làm cho giá giảm xuống và có lợi cho khách hàng. Sau quá trình cạnh
tranh, doanh nghiệp nào yếu thế hơn thì chấp nhận rút lui và nhường thị
phần cho doanh nghiệp mạnh.
b) Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế cạnh tranh:
• Cạnh tranh trong ngành: Đây là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trong cùng một ngành kinh tế, cùng sản xuất, kinh doanh một loại hàng
hóa. Kết quả của cuộc cạnh tranh này là kĩ thuật phát triển, năng suất
tăng cao.
• Cạnh tranh ngoài ngành: Đây là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
thuộc các ngành kinh tế khác nhau. Cuộc cạnh tranh này chủ yếu liên
quan đến sự phân bố vốn đầu tư giữa các ngành, từ đó hình thành tỷ suất
lợi nhuận bình quân.
c) Căn cứ vào tính chất cạnh tranh:
• Cạnh tranh hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trên thị trường mà trong đó, không có doanh nghiệp nào có đủ ưu thế để
áp đặt, khống chế về giá và các sản phẩm được người mua đánh giá là
đồng nhất về chất lượng, mẫu mã. Để giành được chiến thắng thì doanh
nghiệp buộc phải hạ thấp chi phí hoặc tạo sự khác biệt về sản phẩm.
• Cạnh tranh không hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh giữa những người
bán có sản phẩm không đồng nhất với nhau. Mỗi doanh nghiệp, mỗi sản
phẩm lại có những lợi thế khác nhau và người bán cần sử dụng các công
cụ hỗ trợ để tận dụng ưu thế đó giành thắng lợi trong cạnh tranh.
• Cạnh tranh độc quyền: Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường chỉ có

một hay một số ít nhà cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ. Giá của sản
phẩm đó sẽ do người bán áp đặt mà không theo quy luật cung cầu của
thị trường.
d) Căn cứ vào thủ đoạn sử dụng trong cạnh tranh:
• Cạnh tranh lành mạnh: Là hình thức cạnh tranh dựa trên những quy định
của pháp luật và các chuẩn mực của xã hội. Về cơ bản, đây là hình thức
cạnh tranh được diễn ra một cách sòng phẳng, minh bạch và công khai.
• Cạnh tranh không lành mạnh: Là hình thức cạnh tranh dựa trên những
quy tắc, chuẩn mực mà pháp luật và xã hội không thừa nhận. Đây
thường là các biện pháp mờ ám, lén lút và không công khai.
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
1.1.3 Vai trò của cạnh tranh:
Cạnh tranh ngày nay đóng một vai trò vô cùng to lớn đối với các doanh nghiệp
nói riêng và cả nền kinh tế nói chung. Cạnh tranh đã trở thành động lực thúc đẩy sản
xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế.
Với các nhà sản xuất, các doanh nghiệp, cạnh tranh buộc họ phải năng động,
nhạy bén, nắm bắt nhu cầu của khách hàng, nâng cao trình độ sản xuất, cải tiến kĩ
thuật vào quá trình hoạt động, sản xuất, kinh doanh của mình. Từ đó làm tăng năng
suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm và đạt hiệu quả kinh tế cao.
Cạnh tranh cũng đem lại nhiều lợi ích to lớn cho người tiêu dùng và cả xã hội.
Nhờ cạnh tranh mà các doanh nghiệp phải cố gắng tạo ra các sản phẩm có chất lượng
tốt hơn với mức giá rẻ hơn. Và với doanh nghiệp, đền đáp lại quá trình đầu tư cho
cạnh tranh, các doanh nghiệp mạnh có sức cạnh tranh tốt sẽ ngày càng chiếm được
thị phần lớn hơn, bán được nhiều hàng hóa hơn và cũng thu được nhiều lợi nhuận
hơn các doanh nghiệp khác. Từ đó tạo ra các doanh nghiệp siêu lớn với những vị trí
vững mạnh trên thị trường.
Mặc dù cạnh tranh có thể gây ra những xáo trộn, những vấn đề bất cập cho xã
hội, nhiều tệ nạn xã hội cũng được sinh ra từ quá trình cạnh tranh nhưng nói chung,

cạnh tranh là như cầu tất yếu của hoạt động kinh tế thị trường. Các doanh nghiệp
luôn hướng tới mục đích chiếm thị phần, tiêu thụ nhiều sản phẩm để đạt lợi nhuận
cao nhất nên cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi.
1.1.4 Các công cụ cạnh tranh
1.1.4.1 Cạnh tranh sản phẩm
Sản phẩm ở đây là tổng thể các chỉ tiêu, thuộc tính của sản phẩm thể hiện mức
độ thảo mãn nhu cầu trong những điều kiện xác định phù hợp với công dụng của sản
phẩm.
Có thể coi, chất lượng sản phẩm đã trở thành công cụ cạnh tranh đầu tiên, quân
trọng và mạnh mẽ bậc nhất của doanh nghiệp trên thị trường. Chất lượng cao đồng
nghĩa với mức độ thỏa mãn nhu cầu cao, từ đó đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, làm tăng
khả năng chiến thắng trong các cuộc cạnh tranh. Điều đó càng có ý nghĩa hơn trong
điều kiện hiện nay, khi mức sống của người dân tăng đồng thời làm tăng mức độ sẵn
sàng chi trả và cũng kéo theo sự gia tăng của khách hàng về nhu cầu cũng như chất
lượng của sản phẩm.
Chất lượng sản phẩm là tập hợp tất cả các thuộc tính của sản phẩn trong điều
kiện nhất định về kinh tế kỹ thuật. Chất lượng là một chỉ tiêu tổng hợp được thể hiện
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
ở nhiều mặt khác nhau từ các tính chất lý hóa đến thẩm mỹ. Với mỗi loại sản phẩm
khác nhau thì mức độ thể hiện cũng như tầm quan trọng của từng yếu tố là khác
nhau. Nhưng dù là sản phẩm gì thì doanh nghiệp cũng phải giữ vững và không ngừng
nâng cao chất lượng sản phẩm để thỏa mãn thị hiếu của khách hàng. Chất lượng
không đảm bảo đồng nghĩa với việc mất khách hàng và sau cùng là phá sản.
1.1.4.2 Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm
Giá của sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán hay
doanh nghiệp bán dự định có thể nhận được từ người mua thông quá việc trao đổi
hàng hóa đó trên thị trường. Giá bán của sản phẩm phụ thuộc vào các yếu tố kiểm
soát được như : chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, chi phí lưu động, chi phí xúc tiến

bán hàng… và cả các yếu tố không kiểm soát được như chính sách của nhà nước,
cường độ cạnh tranh…
Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thông qua các chính sách định giá
bán sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Một doanh nghiệp có thể có các
chính sách định giá sau:
• Chính sách định giá thấp: đây là cách định giá bán thấp hơn mức giá thị
trường. Chính sách định giá thấp lại có nhiều cách khác nhau như định giá thấp
hơn giá thị trường nhưng cao hơn giá trị sản phẩm; doanh nghiệp chấp nhận
mức lợi nhuận thấp để có thể tiêu thụ được hàng hóa với số lượng nhiều
( thường dùng khi doanh nghiệp mới thâm nhập thị trường hoặc cần bán với
khối lượng lớn). Hoặc cách khác là doanh nghiệp bán thấp hơn cả giá trị sản
phẩm và chấp nhận lỗ. Đây là cách bán phổ biến với các doanh nghiệp mới
khai trương hoặc sớm thu hồi vốn.
• Chính sách định giá cao: đây là cách định giá cao hơn mức giá trên thị trường
và cao hơn giá trị của sản phẩm. Chính sách định giá cao thường được sử dụng
trong các trường hợp như: doanh nghiệp hoạt động độc quyền; sản phẩm cao
cấp; sản phẩm hướng đến khách hàng thượng lưu; sản phẩm không khuyến
khích mua…
• Chính sách ổn định giá: Đây là chính sách giữ nguyên giá bán theo thời gian
và không gian. Chính sách ổn định giá bán giúp doanh nghiệp thâm nhập, giữ
vững và mở rộng thị trường.
• Chính sách giá phân biệt: Đây là chính sách của doanh nghiệp áp dụng nhiều
mức giá khác nhau với cùng một loại sản phẩm. Việc đưa ra các mức giá khác
nhau được dựa trên nhiều tiêu thức như: số lượng mua hàng; phương thức
thanh toán; thời gian thanh toán; mức độ thân thiết của khách hàng;…
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
• Chính sách bán phá giá: Đây là chính sách bán với mức giá thấp hơn hẳn thị
trường và thấp hơn cả giá thành sản xuất. Mục tiêu của chiến lược này là gây

sức ép lên đối thủ để buộc đối thủ từ bỏ thị trường. Ngoài ra, chính sách này
cũng được áp dụng để giải phóng lượng hàng tồn đọng.
1.1.4.3 Cạnh tranh bằng kênh phân phối:
Mỗi doanh nghiệp có những mạng lưới bán hàng khác nhau. Với các cách thức
tổ chức mạng lưới bán hàng của mình, các doanh nghiệp sẽ tạo ra được sự khác biệt
với đối thủ, đem lại lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Về cơ bản, có các hình thức
phân phối sau:
Hình 1: Các hình thức phân phối
Thông qua kênh phân phối của mình, các doanh nghiệp có thể tiến hành một
loạt các hoạt động hỗ trợ bán hàng như tiếp thị, quảng cáo, hỗ trợ bán hàng, chăm sóc
khách hàng… Và từ đó, doanh nghiệp sẽ thu hút sự quan tâm của khách hàng, cải
thiện hình ảnh của doanh nghiệp, mở rộng hợp tác làm ăn…
1.1.4.4 Cạnh tranh bằng các công cụ khác:
Ngoài các công cụ trên, doanh nghiệp còn có thể sử dụng các công cụ khác
làm lợi thế cạnh tranh của mình như: công nghệ, hệ thống thông tin, hệ thống quản
lý… Đặc biệt là dịch vụ chăm sóc khách hàng. Có một điều chắc chắn rằng doanh
nghiệp sẽ bán được nhiều hàng hóa nếu khách hàng tin tưởng vào sự đảm bảo chất
lượng của sản phẩm trong quá trình sử dụng. Các biện pháp đặc biệt được sử dụng
trong dịch vụ chăm sóc khách hàng như cam kết hoàn trả lại tiền hoặc đổi sản phẩm
mới; cho phép đổi sản phẩm khác khi sản phẩm không đúng như yêu cầu của khách
hàng; cam kết bảo hành trong thời gian nhất định; cung cấp các dịch vụ sửa chữa sau
bảo hành; hỗ trợ trực tiếp khi khách hàng yêu cầu…
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể sử dụng các lợi thế khác như: phương thức
thanh toán đơn giản, nhanh chóng; thời gian thay đổi sản phẩm, thay đổi chiến lược
sản xuất; thời cơ thâm nhập thị trường; các mối quan hệ; báo chí…
Nói chung, tất cả các yếu tố liên quan đến quy trình sản xuất và phân phối hàng
hóa của doanh nghiệp đều có thể được khai thác để trở thành lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp. Chính vì vậy, chỉ cần doanh nghiệp đầu tư đúng mức vào công tác
hoạch định chiến lược và thực thi các chiến lược cạnh tranh một cách đúng đắn thì
doanh nghiệp sẽ tạo được chỗ đứng cho mình trên thị trường.
1.2 Chiến lược cạnh tranh
1.2.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh:
Trong bài viết: “Chiến lược là gì ?” đăng trên tạp chí Havard Business Review
tháng 11-12 năm 1996, giáo sư Micheal E.Porter đã nhấn mạnh : “Hiệu quả hoạt
động là cần thiết nhưng chưa đủ để được xem là chiến lược”. Hiệu quả hoạt động ở
đây được xem là thực hiện công việc kinh doanh tốt hơn đối thủ, nghĩa là thực hiện
nhanh hơn với chi phí thấp hơn và ít sai hỏng hơn. Các doanh nghiệp đã thu được
nhiều thành công từ hiệu quả hoạt động cao hơn các đối thủ. Tuy nhiên, thành công
này thường chỉ được duy trì trong một khoảng thời gian ngắn vì sự sao chép từ chính
các đối thủ. Vì vậy, giáo sư Micheal E. Porter đã nhấn mạnh rằng: “Một công ty chỉ
có thể vượt trội so với đối thủ khi công ty đó thiết lập được một vị thế khác biệt mà
nó có thể gìn giữ”. Chiến lược ở đây được hiểu là sự nỗ lực của doanh nghiệp để đạt
được lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc giữ vững được các yếu tố khác biệt
của mình.
Tóm lại, giáo sư Porter đã định nghĩa chiến lược cạnh tranh như sau: “ Chiến
lược cạnh tranh là việc tạo ra một vị thế có giá trị và khác biệt thông qua một loạt
những hoạt động nỗ lực khác nhau. Chiến lược đòi hỏi chúng ta phải lựa chọn
phương thức và định hướng kinh doanh. Và chiến lược phải tạo được sự tương thích
trong tất cả các hoạt động của doanh nghiệp”.
1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
1.2.2.1 Chiến lược nhấn mạnh chi phí:
Đây là chiến lược đơn giản nhất trong các chiến lược cạnh tranh. Nội dung
chính của chiến lược này chính là hạ chi phí của doanh nghiệp xuống đến mức thấp
nhất có thể và vẫn đáp ứng những yêu cầu chính của sản phẩm, dịch vụ. Việc cắt
giảm chi phí có thể được thực hiện bằng nhiều cách như: nhân công giá rẻ, bỏ bớt
dịch vụ gia tăng, tạo lập tổ hợp sản xuất để tận dụng chi phí… Tùy thuộc vào đặc thù
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 13

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
ngành nghề cũng như điều kiện của doanh nghiệp để có những hoạt động cắt giảm
chi phí phù hợp.
Tuy nhiên, việc hạ thấp chi phí để có chi phí tối ưu còn cần phải đảm bảo được
chất lượng sản phẩm cũng như được người tiêu dùng chấp nhận. Và với các sản
phẩm ngang cấp, ít có sự khác biệt thì chi phí giảm sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa:
Khác với chiến lược chi phí ở trên, khác biệt hóa lại nhằm vào việc tạo dựng
sự khác biệt của sản phẩm. Trong chiến lược này, doanh nghiệp sẽ phải thay đổi để
trở thành người khác biệt trong ngành, theo sự đánh giá của khách hàng dưới khía
cạnh nào đó. Với chiến lược này, doanh nghiệp sẽ chọn ra một hoặc một vài thuộc
tính của sản phẩm mà được người mua đánh giá cao để phát triển. Và doanh nghiệp
sẽ trở thành người duy nhất đáp ứng được những nhu cầu đó. Đồng thời, mức giá
riêng biệt sẽ là xứng đáng với sự đặc biệt đó.
Sự khác biệt hóa của doanh nghiệp có thể được thể hiện ở nhiều góc độ như:
chất lượng sản phẩm, quá trình chăm sóc khách hàng, tính thuận tiện của sản phẩm…
Và với mỗi ngành cũng sẽ có những khía cạnh khác biệt hóa khác nhau. Tuy nhiên,
cũng cần khẳng định chiến lược khác biệt hóa không quan tâm đến mức giá có là tối
ưu hay không nhưng mức giá phải đảm bảo cao hơn chi phí để tạo ra sự khác biệt đó.
Cốt lõi của chiến lược này là tạo ra sự khác biệt về thuộc tính hàng hóa và đưa sự
khác biệt đó thành duy nhất.
1.2.2.3 Chiến lược tập trung:
Chiến lược tổng quát thứ ba là chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa. Đây là
chiến lược có điểm đặc biệt nhất trong các chiến lược tổng quát. Với chiến lược tập
trung, doanh nghiệp sẽ chọn một hoặc một nhóm phân khúc trên thị trường và tập
trung đầu tư vào nhóm khách hàng đó mà không quan tâm tới những mục tiêu khác.
Đây là chiến lược đặc biệt vì nó chỉ diễn ra trong một phạm vi hẹp. Từ đó, doanh
nghiệp chỉ tập trung nguồn lực vào một phân khúc và tạo ra được lợi thế cạnh tranh

trong phân khúc đó, mặc dù nhìn tổng thể thì doanh nghiệp không có lợi thế nào. Do
đó, bất kì doanh nghiệp nào cũng có thể tự tạo ra lợi thế cho mình mà không vấp phải
rào cản về nguồn lực.
Chiến lược tập trung lại có hai dạng khác nhau là tập trung vào chi phí và tập trung
vào khác biệt hóa. Chiến lược tập trung vào chi phí tìm kiếm lợi thế về chi phí trong
phân khúc mục tiêu còn chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại tìm kiếm sự khác
biệt trong phân khúc mục tiêu. Dù là chiến lược nào thì cũng phải dựa trên sự khác
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
biệt giữa phân khúc mục tiêu so với các phân khúc khác. Trong phân khúc mục tiêu
phải có những khách hàng với những nhu cầu đặc trưng hoặc quy trình sản suất và
phân phối cho phân khúc này phải có sự khác biệt. Chiến lược tập trung này sẽ chỉ
đạt được khi các đối thủ cạnh tranh chỉ phục vụ phân khúc mục tiêu như các phân
khúc khác. Như vậy, về cơ bản, chiến lược tập trung sẽ đạt được khi có đủ hai yếu tố
là với đối thủ, phân khúc mục tiêu được đối xử đại trà như các phân khúc khác và bản
1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh
tranh
1.2.3.1 Môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài còn có cách gọi khác là môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm các đối tượng tương tác
trực tiếp với doanh nghiệp, bao gồm: khách hàng, nhà cung ứng, đối tác, đối thủ cạnh
tranh, cơ quan hành chính, cơ quan quản lý nhà nước,… Ở góc độ rộng hơn thì môi
trường bên ngoài của doanh nghiệp còn có các yếu tố xã hội, văn hóa, chính trị, pháp
luật, kinh tế, công nghệ,… ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố
bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá được xu hướng và nhu cầu của thị trường,
để từ đó, doanh nghiệp có những hoạt động phù hợp.
Về phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, ta có một số mô hình nổi
bật như:
• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter:

Mô hình 5 lực lượng được Michael E.Porter phát triển và trở thành công cụ
thông dụng để phân tích thị trường và các đối thủ cạnh tranh. Nội dung của mô
hình được thể hiện qua sơ đồ:
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
Hình 2: Mô hình 5 lực lượng của M.Porter
• Phân tích P.E.S.T ( Political, Economic, Society, Technology):
Phân tích P.E.S.T giúp doanh nghiệp dự báo được sự tác động dẫn đến sự thay
đổi môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích P.E.S.T là phân tích
bốn yếu tố: chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ. Trong đó, chính trị là sự ổn
định chính trị, môi trường pháp lý; kinh tế là sự tăng trưởng GDP, GNP, lãi
suất, lạm phát, tỉ giá…; xã hội là các yếu tố về dân số, giáo dục, văn hóa… và
công nghệ là tốc độ thay đổi công nghệ, tốc độ lỗi thời của công nghệ hiện
nay…
• Phân tích môi trường kinh doanh theo Thompson and Strickland:
Thompson and Strickland (2003, trang 76) đã đưa ra bảy câu hỏi để phân tích
về môi trường kinh doanh gồm:
o Những yếu tố chính trị nào đang ảnh hưởng mạnh đến thị trường?
o Cạnh tranh như thế nào và lực lượng mạnh yếu ra sao?
o Những nhân tốt nào đang thúc đẩy sự thay đổi của thị trường và mức độ
tác động của nó?
o Những công ty nào mạnh nhất, yếu nhất?
o Ai có khả năng thúc đẩy cạnh tranh?
o Những nhân tố chính nào quyết định sự thành công hay thất bại trong
cạnh tranh?
o Mức độ hấp dẫn của thị trường về triển vọng lợi nhuận trên mức trung
bình?
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
1.2.3.2 Môi trường nội bộ:
• Phân tích văn hóa của doanh nghiệp:
Theo Thompson & Strickland ( 2003, trang 420), văn hóa công ty đề cập đến
các giá trị, niềm tin, nguyên tắc kinh doanh, truyền thống, phương cách hoạt
động và môi trường làm việc nội bộ. Nói chung, văn hóa doanh nghiệp có thể
được hiểu là những gì đặc trưng nhất, khác biệt nhất của một doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp vì thế có những tác động vô cùng lớn đến kết quả hoạt
động của doanh nghiệp. Một nền văn hóa mạnh sẽ giúp tạo động lực cho doanh
nghiệp hoàn thành những chiến lược đề ra và ngược lại. Cũng theo Thompson
& Strickland, có ba yếu tố tạo nên một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh là:
o Lãnh đạo doanh nghiệp phải xây dựng những giá trị, nguyên tắc và
thông lệ nhất quán trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, điều
kiện cạnh tranh và yêu cầu chiến lược.
o Có cam kết chân thành và dài lâu về việc thực hiện những giá trị,
nguyên tắc và truyền thống đã thiết lập.
o Quan tâm về lợi ích của ba đối tượng quan trọng nhất với doanh nghiệp:
khách hàng, nhân viên và cổ đông.
• Phân tích PAST ( Con người, Hoạt động, Cơ cấu tổ chức, Công nghệ)
PAST là một công cụ dùng để giá năng lực nội tại của doanh nghiệp, tổ chức.
Trong đó, phân tích yếu tố Con người là việc phân tích về kiến thức, kĩ năng,
kinh nghiệp, phong cách của nhân viên. Hoạt động: là việc đánh giá hoạt động
của từng bộ phận và sự liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Cơ cấu
tổ chức đề cập đến việc phân công chức năng và quyền hạn; đặc biệt là cơ chế
phối hợp giữa các bộ phận. Công nghệ bao gồm phần cứng, phần mềm, cơ sở
hạ tầng và quy trình sản xuất mà doanh nghiệp sử dụng.
• Phân tích những mục tiêu và chiến lược chính:
Việc xác định mục tiêu chính là sự biến đổi từ tầm nhìn chiến lược sang các
hoạt động cụ thể. Mục tiêu có thể được coi là thước đo kết quả hoạt động và sự
tiến triển của doanh nghiệp. Vì vậy, mục tiêu phải được lượng hóa cụ thể, có

thể đo lường được. Mục tiêu chia làm hai loại là: mục tiêu tài chính và mục
tiêu chiến lược. Mục tiêu tài chính là những mục tiêu liên quan đến các chỉ tiêu
tài chính như doanh số, lợi nhuận, cổ tức, ROI, ROE, … Còn mục tiêu chiến
lược là những mục tiêu hướng đến việc đạt được vị thế cạnh tranh trên thị
trường.
• Phân tích nhân tố thành công chính:
Những nhân tố thành công chính là những tài sản và những năng lực giúp
doanh nghiệp thu được thành công trên thị trường. Thông qua những thành
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
công đó, doanh nghiệp xác định ra những năng lực của mình, xem xét vai trò
của những năng lực đó và có chiến lược phát triển trong tương lai.
1.3 Xây dựng chiến lược cạnh tranh:
1.3.1 Khái niệm:
Xây dựng chiến lược cạnh tranh là một hoạt động logic bao gồm nhận dạng ra
được những cơ hội và những đe dọa từ môi trường hoạt động của doanh nghiệp,
trong đó có ước tính đến những thuận lợi và những rủi ro khác nhau có thể nhận thức
được.
Từ những phân tích đó, doanh nghiệp sẽ đánh giá toàn diện các nguồn lực của
mình so với những biến động của môi trường. Từ đó, doanh nghiệp sẽ đưa ra các
biện pháp, các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của mình.
1.3.2 Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp:
Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh là một chuỗi các hoạt động nhằm
xác định được chiến lược cạnh tranh tối ưu cho doanh nghiệp dựa trên những nền
tảng sẵn có. Hiện nay, các công ty đa phần sử dụng quy trình xây dựng chiến lược
như sau:
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang

Hình 3: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh
1.3.2.1 Sứ mệnh:
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích
của công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ
mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng
minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội.
Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ một
vấn đề hết sức quan trọng: "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?".
Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường
khách hàng công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi. Như vậy có thể
nói chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những
cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương
thức mà họ hoạt động
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
1.3.2.2 Mục tiêu:
Mục tiêu là những cột mốc mà công ty muốn đạt được trong khoảng thời gian
xác định. Đây là sự làm rõ hơn cho sứ mệnh ở trên với những vấn đề xác định và
định lượng được.
1.3.2.3 Phân tích tình hình:
Sau khi xác định được sứ mệnh và mục tiêu của mình, tổ chức bắt đầu phân
tích tình hình của mình để đưa ra chiến lược phù hợp. Tổ chức cần thực hiện phân
tích tình hình để xác định vị trí cũng như các nguồn lực hiện có. Để từ đó, tổ chức
đưa ra những chiến lược mà tổ chức có thể thực hiện được. Có hai vấn đề cần phân
tích là phôn tích môi trường bên ngoài và phân tích môi trường bên trong. Phân tích
môi trường bên ngoài chủ yếu để xác định môi trường mà tổ chức đang tham gia, các
yếu tố có thể tác động lên tổ chức, sự tương tác giữa tổ chức với các tổ chức khác.
Còn phân tích môi trường bên trong lại chú trọng đến việc xác định các nguồn lực
hiện có của tổ chức, đánh giá lại các nguồn lực hiện có để đưa ra các chiến lược

không vượt quá khả năng của tổ chức.
1.3.2.4 Lập phương án chiến lược:
Sau khi phân tích tình hình, đánh giá các yếu tố lên quan, tổ chức thực hiện lập
phương án chiến lược. Bằng các phương pháp và các công cụ xây dựng chiến lược, tổ
chức đưa ra các phương án để có thể thực hiện được mục tiêu cũng như hoàn thành
sứ mệnh của mình. Các phương án chiến lược đưa ra các nhóm hoạt động cần tiến
hành cũng với các yêu cầu khác liên quan đến nhóm hoạt động đó.
1.3.2.5 Đánh giá và lựa chọn chiến lược:
Sau khi có được các phương án chiến lược, tổ chức cần chọn ra cho mình
những chiến lược phù hợp. Thông qua phương pháp so sánh, cho điểm, đánh giá các
phương pháp chiến lược ở trên, tổ chức tìm ra chiến lược phù hợp cho mình gồm cả
về nội dung hoạt động, quy trình, tiêu chuẩn chiến lược, thời gian triển khai…
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
1.3.2.6 Xây dựng chiến lược hoàn chỉnh:
Từ những chiến lược được lựa chọn, tổ chưa thống nhất tổng hợp lại cho mihf
một chiến lược hoàn chỉnh. Đây là chiến lược tổng thể, có thể bao gồm nhiều chiến
lược nhỏ bên trong. Chiến lược hoàn chỉnh là sự đồng bộ của tất cả các hoạt động
chiến lược. Trong đó bao gồm cả về mục tiêu, nguồn lực phân bổ, thời gian,…
1.3.2.7 Tổ chức thực hiện:
Chiến lược cần được cụ thể hóa bằng các hoạt động trong tổ chức. Để thực
hiện một cách hiệu quả, chiến lược cần được cụ thể, chi tiết thành các chính sách ở
những cấp độ khác nhau trong tổ chức. Khổng chỉ đề ra chiến lược chung cho toàn tổ
chức mà còn cần có các chiến lược chức năng như: Marketing, nghiên cứu và phát
triển, mua sắm, sản xuất,… Ngoài ra, cũng cần lập kế hoạch xác định rõ mục tiêu,
thời gian, nguồn lực, tiến trình thực hiện… trước khi tiến hành tổ chức thực hiện
chiến lược.
1.3.2.8 Kiểm soát:
Đây là khâu cuối cùng trong chuối quy trình xây dựng chiến lược. Với các

chiến lược, đặc biệt là chiến lược cạnh tranh, kết quả cần được theo dõi và đánh giá
để đảm bảo mục đích của chiến lược. Với quy trình kiểm soát, chiến lược sẽ được
đảm bảo đi đúng hướng. Ngoài ra, quá trình kiểm soát chặt chẽ và kịp thời giúp tổ
chức nhanh chóng phát hiện ra vấn đề để có thể xử lý một cách nhanh chóng, giảm
thiểu thiệt hại.
1.3.3 Phương pháp và công cụ xây dựng chiến lược cạnh tranh:
1.3.3.1 Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh:
Có nhiều phương pháp để xây dựng chiến lược cạnh, ở đây, ta chỉ đề cập đến một
số phương pháp xây dựng chiến lược nổi bật.
a) Phương pháp 1: Xây dựng chiến lược cơ bản
Đây là phương pháp cơ bản nhất, phù hợp với các tổ chức có quy mô nhỏ,
chưa có kinh nghiệm và nguồn lực để thực hiện chuyên nghiệp quá trình xây
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
dựng chiến lược cạnh tranh. Với phương pháp này, việc đưa ra chiến lược sẽ
do cấp quản lý cao nhất quyết định và được hoàn thiện theo thời gian. Phương
pháp này gồm các bước sau:
• Xác định mục đích của tổ chức
• Chọn mục tiêu mà tổ chức hướng đến
• Xác định chiến lược để hướng tới mục tiêu
• Xác định kế hoạch các hoạt động cụ thể
• Quản lý, cập nhật và sửa đổi theo tình hình.
Đây là phương pháp cơ bản nhất, xuất phát từ nhu cầu trực tiếp của doanh nghiệp.
Cụ thể ở đây, mục đích của tổ chức là cạnh tranh, chiếm lại thị phần… và mục
tiêu là các chỉ số về doanh thu, thị trường…
b) Phương pháp 2: Xây dựng chiến lược dựa trên vấn đề (hoặc mục tiêu)
Với phương pháp thứ 2, chiến lược được đưa ra từ chính nhu cầu thực tế của
doanh nghiệp, thường là nhu cầu bức xúc, cần giải quyết ngay. Với phương pháp
này, cơ bản cũng như phương pháp 1 nhưng các nội dung được triển khai cụ thể,

rõ ràng và toàn diện hơn. Các bước chính của phương pháp này gồm có:
• Đánh giá trong và ngoài để đánh giá thực trạng doanh nghiệp
• Phân tích chiến lược chủ chốt
• Xây dựng chiến lược chủ chốt
• Xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cho doanh nghiệp
• Thiết lập kế hoạch hành động
• So sánh sứ mệnh, tầm nhìn, kế hoạch với thực trạng của doanh nghiệp
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
• Thực hiện chiến lược trong năm đầu tiên
• Giám sát, xem xét, đánh giá và cập nhật chiến lược cho các năm tiếp theo
Đây là phương pháp xây dựng chiến lược dựa trên hoạt động ngắn hạn rồi phát
triển lên hoạt động dài hạn hơn. Phương pháp này hữu ích trong việc xây dựng
chiến lược cạnh tranh cho các trường hợp đột xuất, bất ngờ, chưa lường trước. Sau
khi giải quyết tạm thời vấn đề, đẩy lùi nguy cơ, doanh nghiệp tiếp tục hoàn thiện
cho các giai đoạn sau để tránh sự việc tương tự.
c) Phương pháp 3: Phương pháp liên kết
Phương pháp này là sự gắn kết chặt chẽ giữa sứ mệnh của doanh nghiệp với các
nguồn lực để đảm bảo hiệu quả cho chiến lược cũng như các hoạt động của doanh
nghiệp. Đây là mô hình rất thích hợp với các tổ chức cần chiến lược chi tiết hoặc
để tìm hiểu lý do của sự thiếu hiệu quả trong hoạt động. Phương pháp này bao
gồm các bước:
• Xác định lại sứ mệnh, chương trình, nguồn lực,… của doanh nghiệp
• Phân loại các hoạt động thiếu hiệu quả
• Xác định phương án điều chỉnh
• Nâng cao các hoạt động điều chỉnh lên thành chiến lược cần được thực hiện
d) Phương phấp 4: Xây dựng chiến lược dựa trên các tình huống
Đây là phương pháp đặc biệt hiệu quả trong việc xác định các vấn đề và mục tiêu
chiến lược. Phương pháp này cũng có thể được sử dụng trong mối liên kết với các

mô hình khác để đảm bảo những nhà lập kế hoạch thực hiện chính xác ý tưởng.
• Xác định các yếu tố bên ngoài và dự báo mức độ ảnh hưởng đến doanh
nghiệp
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
• Với mỗi sự thay đổi, đưa ra ba phương án tình huống có thể xảy ra (tốt
nhất, xấu nhất và bình thường).
• Đưa ra những hoạt động mà tổ chức có thể thay đổi
• Nhận ra những mối quan tâm, những chiến lược cần được chú ý để đáp ứng
sự thay đổi từ bên ngoài.
• Chọn lựa những tác động thích hợp nhất để tác động lên tổ chức
e) Phương pháp 5: Phương pháp hệ thống (hay tự tổ chức)
Phương pháp xây dựng chiến lược theo phương thức truyền thống là đi từ tổng
quát đến chi tiết, đánh giá môi trường bên ngoài rồi đến môi trường bên trong,…
Nhưng có một quan điểm khác về phương pháp xây dựng chiến lược là phương
pháp hệ thống. Với phương pháp này, tổ chức tự phát triển các chiến lược thông
qua nhu cầu đòi hỏi của mình.
• Phát biểu rõ ràng các giá trị văn hóa của tổ chức. Sử dụng kỹ thuật đối thoại
và kết luận
• Phát biểu rõ ràng tầm nhìn của nhóm cho tổ chức. Sử dụng kỹ thuật đối
thoại và kết luận.
• Dựa trên những cơ sở hiện có để hướng đến tầm những và những nhóm dự
định
• Thường xuyên làm rõ các giá trị của mình, đối thoại/ phản hồi và cập nhật
quá trình
• Tập trung vào việc học tập nhiều hơn và vào phương thức ít hơn.
1.3.3.2 Công cụ xây dựng chiến lược cạnh tranh:
Để xây dựng được các chiến lược cạnh tranh, ta sẽ sử dụng các mô hình hoạch
định chiến lược. Đây là nhóm công cụ đắc lực hỗ trợ các tổ chức trong quá trình xây

Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 24
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty TNHH Vĩnh Giang
dựng chiến lược. Các mô hình chiến lược trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh
hay được sử dụng:
a) Ma trận SWOT:
Đây là công cụ phổ biến nhất được dùng để đánh giá thực trạng tổ chức và đưa
ra các chiến lược phù hợp với từng nhóm thực trạng. Ma trận SWOT được
trình bày trong bảng sau:
Điểm mạnh (Strengths):
Liệt kê các điểm mạn của
tổ chức
Điểm yếu (Weaknesses):
Liệt kê các điểm yếu của
tổ chức
Cơ hội (Opportunities):
Liệt kê các cơ hội tổ chức
có được
Chiến lược SO:
Các chiến lược dựa trên
ưu thế của công ty để tận
dụng các cơ hội thị
trường
Chiến lược WO:
Các chiến lược dựa trên
khả năng vượt qua các yếu
điểm của công ty để tận
dụng cơ hội thị trường
Thách thức (Threats):
Liệt kê các thác thức tổ

chức gặp phải
Chiến lược ST:
Các chiến lược dựa trên
ưu thế của của công ty để
tránh các nguy cơ của thị
trường
Chiến lược WT:
Các chiến lược dựa trên
khả năng vượt qua hoặc
hạn chế tối đa các yếu
điểm của công ty để tránh
các nguy cơ của thị trường
b) Ma trận BCG:
Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần.
Lê Quang Anh – Quản lý kinh tế QN Page 25