Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH Giao nhận hàng hóa EI – chi nhánh Hà Nội

trờng đại học kinh tế quốc dân
khoa khoa học quản lý

chuyên đề
thực tập tốt nghiệp
Đề tài:
một số giảI pháp nhằm hoàn thiện và phát triển
văn hóa doanh nghiệp tại công ty tnhh giao nhận
hàng hóa ei chi nhánh hà nội
Hà Nội - 05/2011
trờng đại học kinh tế quốc dân
khoa khoa học quản lý

chuyên đề
thực tập tốt nghiệp
Sinh viên thực hiện : Đỗ Bích Hằng
Lớp : Quản lý kinh tế 49B
Chuyên ngành : Quản lý kinh tế
Giáo viên hớng dẫn : PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền
Hà Nội - 05/2011
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
LỜI CAM ĐOAN
Tên em là : Đỗ Bích Hằng
Mã SV : CQ490805
Lớp : Quản lý kinh tế 49B
Khoa : Khoa học quản lý
Đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh
nghiệp tại công ty TNHH Giao nhận hàng hóa EI – chi nhánh Hà Nội
Em xin cam đoan chuyên đề thực tập tốt nghiệp này là do em tự viết
bằng tất cả vốn kiến thức em đã tích lũy được trong suốt bốn năm học đại
học, dưới sự hướng dẫn tận tình của cô Nguyễn Thị Ngọc Huyền, và những

tài liệu thực tế thu thập được từ công ty TNHH Giao nhận hàng hóa EI – chi
nhánh Hà Nội.
Hà Nội, ngày 11/05/2011
Sinh viên
Đỗ Bích Hằng
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
MỤC LỤC
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
BẢNG KÊ CHỮ VIẾT TẮT
1. TNHH: trách nhiệm hữu hạn
2. EI: Expeditors International
3. VHDN: văn hóa doanh nghiệp
4. XD: xây dựng
5. KD: kinh doanh
6. SX: sản xuất
7. HAN – ALL: tất cả mọi nhân viên của công ty EI- chi nhánh Hà Nội
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
Văn hóa - như một học giả nào đó đã nói, đó là cái cân bằng khi xã hội
có nhiều nguy cơ biến động. Hay nói theo cách khác, khi mọi vật chất mất đi,
cái còn đọng lại chính là văn hóa. Bất kể quốc gia nào, tổ chức nào, giáo phái
nào muốn trường tồn đều phải có văn hóa riêng, doanh nghiệp cũng không
nằm ngoài quy luật đó. Trong điều kiện hội nhập, cạnh tranh trên một môi
trường ngày càng phẳng, văn hóa doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng.
Công cuộc đổi mới và xây dựng đất nước của chúng ta từ xưa tới nay luôn coi
trọng yếu tố văn hóa, coi đó là nền tảng tinh thần của xã hội, là sự kết tinh
những giá trị tốt đẹp nhất trong mối quan hệ giữa con người với con người,

giữa con người với xã hội, và với thiên nhiên. Văn hóa vừa là động lực thúc
đẩy kinh tế xã hội phát triển, vừa là mục tiêu hướng tới của mỗi chúng ta. Văn
hóa doanh nghiệp từ trước tới nay vẫn luôn là đề tài được tranh luận sôi nổi
trên các diễn đàn của giới doanh nghiệp, các nhà quản lý, và trên các phương
tiện thông tin đại chúng. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp ngày càng đóng
vai trò quan trọng như thế nào trong việc điều tiết tinh thần, khai thác những
nhân tố tích cực, hạn chế những nhân tố tiêu cực của mối quan hệ hàng hóa –
tiền tệ trong xã hội, cần hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp ra sao
để có thể bắt kịp xu hướng đang chuyển mình dữ dội của nên văn hóa thế giới
đang chuyển mình dữ dội nhưng vẫn giữ vững được nét đậm đà của bản sắc
truyền thống dân tộc không phải doanh nghiệp nào cũng thấu đáo, nhất là với
các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Với mục đích tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay,
em đã đến thực tập tại công ty TNHH Giao nhận hàng hóa EI – chi nhánh Hà
Nội. Sau một thời gian học hỏi và nghiên cứu, em đã lựa chọn đề tài: “Một số
giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty
TNHH Giao nhận hàng hóa EI – chi nhánh Hà Nội”. Đề tài gồm 3 chương:
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển văn hóa doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng phát triển văn hóa doanh nghiệp tại
công ty TNHH Giao nhận hàng hóa EI – chi nhánh Hà Nội
Chương 3: Một số giải pháp cho việc xây dựng và phát triển văn hóa
doanh nghiệp ở công ty TNHH Giao nhận hàng hóa EI – chi nhánh Hà Nội
Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp là một phạm trù rộng lớn,có nhiều
mối quan hệ tác động qua lại hết sức đa dạng và phức tạp, đòi hỏi phải có sự
đầu tư nghiên cứu kỹ lưỡng trong một thời gian dài. Với vốn kiến thức ít ỏi và
thời gian thực tập ngắn ngủi, đề tài của em khó tránh khỏi một vài thiếu sót.
Em rất mong nhận được những lời góp ý chân thành từ các thầy cô. Em xin
chân thành cảm ơn!

Sinh viên:
Đỗ Bích Hằng
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM VỀ
PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CÁC BỘ PHẬN CẤU THÀNH CỦA
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
* Khái niệm văn hóa
Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con
người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương
tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình hoặc theo các
học giả phương Tây “là một khuôn mẫu tích hợp các hành vi con người bao
gồm suy nghĩ, lời nói, hành động, và các vật dụng phụ thuộc vào khả năng
của con người để học hỏi và chuyển đạt tri thức cho các thế hệ kế tiếp” (theo
từ điển Webster).
*Khái niệm VHDN
Theo từ điển Wikipedia, văn hóa doanh nghiệp là một phần của văn
hóa tổ chức. Văn hoá doanh nghiệp có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị văn
hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một
doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống
ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ
và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực
hiện các mục đích chung. Marvin Bower - Tổng giám đốc, McKinsey Co. đã
nói “Văn hóa doanh nghiệp là tất cả các thành tố mà chúng ta đang thực hiện
trong quá trình kinh doanh và di sản để lại cho thế hệ kế tiếp”.
Theo Gold, K.A., VHDN là phẩn chất riêng biệt của tổ chức được nhận
thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong cùng một lĩnh vực.
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B

1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Theo quan điểm của Kotter, J.P. & Heskett, J.L., văn hóa thể hiện tổng
hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh
nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài.
Theo quan điểm của Williams, A., Dobson, P. & Walters, M. ), VHDN
là những niềm tin, thái độ và giá trị rồn tại phổ biến và tương đối ổn định
trong doanh nghiệp.
1.2. Các bộ phận cấu thành của văn hóa doanh nghiệp
1.2.1 Mô hình 1:
Hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung trong VHDN có thể được hiểu
theo 3 khía cạnh, bao gồm: các nguyên tắc chung, các chuẩn mực hành vi và
các hoạt động hỗ trợ
• Các nguyên tắc chung
Các nguyên tắc chung được coi như kim chỉ nam trong quá trình hoạt
động của doanh nghiệp.
Nguyên tắc 1: Tài sản và kỹ năng là những yếu tố quan trọng nhất tạo
nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Nguyên tắc 2: Đề cao tính chính xác, đảm bảo mọi kế hoạch được hoàn
thành đúng tiến độ
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Nguyên tắc 3: Uy tín doanh nghiệp luôn là vấn đề được đặt lên hàng
đầu. Tất cả mọi nhân viên đều phải nỗ lực hết mình, không phạm sai sót để
đem lại sự hài lòng nhất đến khách hàng
Nguyên tắc 4: Mọi cá nhân trong doanh nghiệp phải đồng tâm hiệp lực
trong việc duy trì và phát triển vị trí đã có của doanh nghiệp và mở rộng sang
các chức năng khác, phấn đấu từ sản xuất chuyển sang thống lĩnh thị trường
Nguyên tắc 5: Xây dựng môi trường doanh nghiệp trong sạch, lành

mạnh và gắn bó. Các cấp quản lý cần đưa ra cách thức quản lý tối ưu, tăng
cường giao lưu nội bộ, vận động tất cả các thành viên tham gia vào những
hoạt động chung của doanh nghiệp và thực hiện tốt công việc của mình
Nguyên tắc 6: Đề cao vai trò của các thành viên trong doanh nghiệp,
mỗi thành viên đều là một nhân tố đóng góp vào sự bền vững và thành công
cho doanh nghiệp
Nguyên tắc 7: Mọi nỗ lực của thành viên trong doanh nghiệp đều nhằm
thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp, ví dụ hãng thời trang Lare boss
muốn chiếm lĩnh thị trường thời trang dành cho nam giới tại Việt Nam thì cần
đánh bại hai đối thủ sừng sỏ đã đặt chân vào Việt Nam trước là Milano và
Armani, còn Samsung phải là người thống lĩnh thị trường trong lĩnh vực sản
xuất điện thoại.
• Chuẩn mực hành vi: chuẩn mực bắt buộc và quy tắc bổ trợ
Các chuẩn mực hành vi bao gồm những quy tắc, quy định cho phép các
thành viên được phép và không được phép làm gì, họ phải thể hiện bằng
những thái độ nào và có những hành vi ra sao cho phù hợp. Đồng thời, nó
cũng đưa ra các hình phạt cho từng trường hợp vi phạm. Các quy tắc này có
vai trò hỗ trợ, hướng dẫn cho các hành vi để nó thống nhất với các nguyên tắc
chung. Các quy tắc lại được chia ra làm hai loại:
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Quy tắc bắt buộc (Pivotal norms): Đó là những quy tắc cần thiết cho
mục tiêu hướng tới của doanh nghiệp. Đó có thể là chất lượng sản phẩm, giá
cả, dịch vụ chăm sóc khách hàng,
- Quy tắc bổ trợ (Peripheral norms): Đó là những quy tắc không quá
quan trọng đối với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, nó chỉ có tác dụng
hỗ trợ cho những quy tắc bắt buộc.
• Các hoạt động hỗ trợ cụ thể
Các hoạt động này bao gồm:

Phong cách và tư tưởng của người đứng đầu: Họ là những người sáng
lập nên doanh nghiệp, là ban lãnh đạo, các cấp quản lý, trưởng bộ phận, hoạt
động của họ có tầm ảnh hưởng rộng rãi tới hoạt động của những thành viên
khác trong công ty.
Hành động và những tấm gương cụ thể: Đây là yếu tố có tác động
mạnh tới việc hình thành VHDN. Ví dụ chỉ cần một nhân viên làm việc chăm
chỉ và luôn đi đúng giờ sẽ trở thành một tấm gương cho những nhân viên
khác nhìn vào và học hỏi.
Cách đặt trọng tâm vấn đề: Tư tưởng nhất quán trong chỉ đạo của nhà
quản lý được thể hiện rõ nét thông qua cách mà họ đặt trọng tâm vấn đề.
Những vấn đề cần được đưa ra trong những cuộc họp thường xuyên của
doanh nghiệp, phải gắn chặt với mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới.
Lễ nghi và các thủ tục bắt buộc: Các lễ nghi hay các thủ tục và cách
thức tiến hành là một phần quan trọng hình thành nên VHDN. Đó là cách thức
tuyển dụng, các thói quen, chế độ nghỉ ngơi, chế độ làm thêm giờ, những
chương trình văn nghệ, những chuyến picnic, dã ngoại,
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.2.2 Mô hình 2
Văn hóa doanh nghiệp do bốn nhóm yếu tố cấu thành:
- Nhóm yếu tố giá trị
- Nhóm yếu tố chuẩn mực
- Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp
- Nhóm yếu tố hữu hình
Nhóm yếu tố giá trị
Giá trị văn hóa của một công ty cần được tạo dựng trong rất nhiều năm,
và giá trị chỉ khẳng định được sự xác lập của nó thông qua việc thâm nhập,
chuyển tải những biểu hiện của nó vào những yếu tố chuẩn mực và yếu tố hữu
hình. Giá trị văn hóa của một doanh nghiệp một khi đã được xác lập cũng sẽ

không dễ gì bị xóa bỏ trong ngày một ngày hai, nhưng nếu như không được
chú trọng gìn giữ và phát triển sẽ bị phai nhạt và suy thoái nhanh chóng.
Trước hết, điều quan trọng nhất khi nhìn nhận doanh nghiệp ở góc độ văn hóa
chính là những giá trị văn hóa nào đã được doanh nghiệp đề xướng, quán triệt
hay tuân thủ. Đó không đơn giản chỉ là những khẩu hiệu, posters trên tường
của doanh nghiệp, hay bài phát biểu của Giám đốc doanh nghiệp mà chúng ta
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
cần phải tìm thấy sự hiện diện của giá trị văn hóa trong nhiều nhóm yếu tố
văn hóa khác.
Nhóm yếu tố chuẩn mực
Nhóm những yếu tố chuẩn mực bao gồm những quy định không được
ghi lại thành văn bản cụ thể, nhưng tất cả mọi người đều tự giác tuân theo.
Bất kì một cá nhân nào không tuân theo những quy định này đều tự cảm thấy
có lỗi và tách biệt ra khỏi cộng đồng.
Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp
Đây là khái niệm phản ánh mức độ thoải mái trong làm việc. Ví dụ như
nhân viên được các cấp lãnh đạo tin tưởng ở mức độ nào, khi trong doanh
nghiệp có sự cố xảy ra giám đốc sẽ xử lý ra sao, thái độ của nhân viên đối với
nhau thân thiện, lạnh nhạt, hay thù ghét, phong cách quản lý miêu tả thái độ
và cách thể hiện quyền lực của ban lãnh đạo: độc đoán, dân chủ, cứng nhắc,
hay mềm dẻo,
Nhóm yếu tố hữu hình
Các yếu tố của nhóm này dễ nhìn thấy nhất. Nó bao gồm cơ sở vật chất
hạ tầng của doanh nghiệp, không gian làm việc, trang phục của nhân viên,
dòng chảy thông tin trong nội bộ doanh nghiệp cũng như với các mối quan hệ
bên ngoài, phong cách giao tiếp của nhân viên,
1.2.3 Mô hình 3
Văn hóa doanh nghiệp đứng trên tư cách là một bộ phận cấu thành của

văn hóa tổ chức gồm những yếu tố hình thành sau:
- Sự tự quản của các cá nhân trong doanh nghiệp(tính độc lập, trách
nhiệm, cách ứng xử, phong cách làm việc, )
- Các quy tắc, quy chế, điều lệ do doanh nghiệp đề ra
- Sự tương tác giữa các nhà quản lý với nhân viên
- Tinh thần đoàn kết giữa các thành viên trong doanh nghiệp
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Các chính sách khen thưởng, và cơ sở xác định, thiết lập những chính
sách đó.
- Xung đột, sức chịu đựng, và phương hướng giải quyết những xung
đột
- Khả năng ứng phó với những rủi ro có thể xảy ra
1.2.4 Mô hình 4
Để đánh giá tổng thể văn hóa doanh nghiệp một cách đầy đủ và chính
xác nhất thì cần xây dựng một hệ thống các yếu tố, chỉ tiêu tổng hợp. Đó là sự
kết hợp, giao thoa của nhiều học thuyết, lý thuyết khác nhau. Hệ thống đó bao
gồm các yếu tố:
- Mức độ nhận biết cá nhân tỏng doanh nghiệp
- Tinh thần làm việc tập thể
- Mức độ tôn trọng của quản lý doanh nghiệp đối với các thành viên
- Mức độ kiểm soát đối với mọi hành vi của nhân viên
- Năng lực nuôi dưỡng nghề nghiệp và con người
- Khả năng khích lệ
- Chính sách khen thưởng
- Mức độ giải quyết bất đồng bằng thái độ cởi mở
- Tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc
- Mức độ định hướng và khả năng thích ứng của doanh nghiệp đối với
những thay đổi từ bên ngoài

- Cơ sở vật chất của doanh nghiệp
- Một số quy định chung của công ty
Vì tính đầy đủ và chính xác nên mô hình này sẽ được sử dụng để đánh
giá, phân tích thực trạng VHDN tại công ty TNHH Giao nhận hàng hóa EI –
chi nhánh Hà Nội, để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện và phát
triển VHDN tại công ty ở những chương sau.
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
1.3.1 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong quản lý:
• Đối với quá trình hoạch định:
Xác định mức độ rủi ro: Để hạn chế mọi tổn thất trong quá trình thực
hiện những dự án, kế hoạch của mình trước tiên nhà quản lý cần cân nhắc
những yếu tố bất lợi có thể xảy ra. Những rủi ro này có thể do những tác động
ngoại cảnh như cơ chế chính sách của Nhà nước, môi trường văn hóa, chính
trị, tôn giáo, xã hội v.v
Tin cậy và bàn giao kế hoạch: Sau khi đã lường trước được những rủi
ro có thể xảy ra, nhà quản lý bắt đầu bàn giao lại từng phần trong kế hoạch
của mình cho những thành viên khác, vấn đề đặt ra là công việc nào, được
phân cho ai, điều đó thể hiện mức độ tin tưởng của nhà quản lý.
• Đối với quá trình tổ chức: mức độ tự giác, phân bổ cv, xác định cơ
cấu tổ chức phù hợp(chuyên quyền, phân quyền)
Quy định mức độ tự giác: Với từng vị trí công việc cũng như đối với
từng nhân viên nhà quản lý nên xem xét và cân nhắc mức độ tự giác là khác
nhau
Phân bổ công việc: Trong quá trình cân nhắc và bàn giao công việc cho
các cá nhân, tập thể, giám đốc cần đưa ra những quyết định công việc nào
được giao cho ai, được giao cho cá nhân hay phải giao cho một nhóm. Nếu
một giám đốc không xác định được đúng tầm quan trọng của văn hóa theo các

thứ tự ưu tiên thì sẽ đưa ra những quyết định không chính xác, và do đó mục
tiêu của doanh nghiệp cũng không được đảm bảo.
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xác định cơ cấu tổ chức phù hợp: Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có
thể là cơ cấu tổ chức kiểu chuyên quyền hoặc cơ cấu tổ chức kiểu phân quyền.
Cơ cấu tổ chức chuyên quyền mang tính chất áp đặt, cứng nhắc, rất cồng
kềnh, quyền lực tập trung vào người đứng đầu. Doanh nghiệp hoạt động được
trơn tru là do hệ thống những quy định và luật lệ đặt ra hoàn chỉnh và được
thực hiện nghiêm túc. Cơ cấu tổ chức phân quyền ngược lại hoàn toàn với
chuyên quyền. Cơ cấu này có khả năng thích nghi cao, năng động, ít lễ nghi
và không phức tạp, quyền lực, tính quyết định được phân bổ theo từng cấp
bậc quản lý. Hiện nay, do nhu cầu của nền kinh tế mới, của xã hội hiện đại, cơ
cấu tổ chức phân quyền phát huy được tối đa những lợi thế của nó.
• Đối với quá trình lãnh đạo: chính sách về nhân sự, biện pháp lãnh
đạo, giải quyết các bất đồng,
Chính sách về nhân sự: Thể hiện mức độ quan tâm của lãnh đạo đến
những nhu cầu, sự hài lòng của nhân viên đối với công việc, cũng như khả
năng trình độ của nhân viên thích hợp với những công việc mà họ đang làm
hay không. Chính sách nhân sự của doanh nghiệp còn thể hiện khả năng đánh
giá đúng người đúng việc của người lãnh đạo.
Biện pháp lãnh đạo: Xuất phát từ sự quan tâm đến nhân viên của mình,
nhà quản lý biết được năng lực cũng như vai trò của từng nhân viên mà đưa ra
biện pháp lãnh đạo cho phù hợp, có những công việc đòi hỏi sự lãnh đạo trực
tiếp, nhưng cũng có những công việc chỉ yêu cầu lãnh đạo gián tiếp
Giải quyết các bất đồng: Một nền văn hóa mạnh hay yếu thể hiện rõ rệt
nhất thông qua khả năng giải quyết các bất đồng của nhà lãnh đạo. Nhà lãnh
đạo cần cân nhắc kỹ lưỡng những bất đồng nào làm tổn hại tới chiến lược và
mục tiêu phát triển của doanh nghiệp để có hướng giải quyết cho thỏa đáng.

• Vai trò của văn hóa trong kiểm soát: XD hệ thống kiểm soát, đánh
giá hiệu quả công việc, hạn chế những hậu quả phát sinh
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xây dựng hệ thống kiểm soát: Để tăng độ tin tưởng đối với nhân viên
của mình, nhà quản lý cần đưa ra những biện pháp kiểm soát cho phù hợp, có
những công việc đòi hỏi phải có sự giám sát trực tiếp, nhưng cũng có những
công việc chỉ yêu cầu giám sát gián tiếp. Hiện nay, những doanh nghiệp có
nền văn hóa mạnh đã và đang đưa khoa học công nghệ vào hệ thống kiểm
soát của mình. Đó là camera đặt tại những tòa nhà, bộ đàm liên lạc của hệ
thống taxi, hay đơn giản chỉ là hệ thống quẹt thẻ tại cửa ra vào kiểm tra giờ
giấc ra vào của nhân viên.
Đánh giá hiệu quả công việc: Văn hóa của doanh nghiệp sẽ hướng nhà
quản lý tới việc xác định tiêu chí đánh giá cho từng vị trí công việc. Chỉ có sự
quan tâm triệt để với một thái độ tôn trọng cấp dưới mới giúp các nhà quản lý
có được cơ hội gặp gỡ, phỏng vấn nhân viên, thấu hiểu được những nguyện
vọng của họ, và xác định được chính xác điểm mạnh, điểm yếu cũng như
những nguyên nhân dẫn đến thành công hay thất bại.
Hạn chế những hậu quả phát sinh: Sự kết hợp chặt chẽ giữa hoạt động
hiệu quả của hệ thống kiểm soát và tài năng của nhà quản lý sẽ cho thấy rõ
những kết quả hoạt động trong doanh nghiệp, đoán trước đưuọc những rủi ro
trong tương lai, hạn chế tối đa sự lãng phí hay dư thừa về thời gian, nhân lực,
tài chính
1.3.2 Ảnh hưởng của văn hóa trong kinh doanh và thương mại quốc tế
• Ảnh hưởng của VHDN trong KD: Nhiều doanh nghiệp lấy uy tín và
danh dự làm nguyên tắc hàng đầu trong quá trình hoạt động của mình, chính
vì vậy họ xác định chỉ có thể XD mô hình KD trên cơ sở đạo đức, lòng nhân
ái thì mới có thể đạt được mục tiêu của mình. Một trong những ví dụ là công
ty sữa Vinamilk với chương trình 1 triệu ly sữa cho trẻ em nghèo, hay Quỹ

khuyến học Đèn đom đóm của hãng sữa Cô gái Hà Lan
• Tạo nên hiệu quả trong KD: Khi có sự tham gia tuyệt đối và có trách
nhiệm của tất cả các thành viên thì hiệu quả kinh doanh sẽ dễ dàng đạt được.
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Khi một tập thể có sự cộng tác toàn diện của mọi người, mọi ban ngành thì
việc SXKD sẽ có những bước đột phá, năng suất tăng nhanh, chất lượng hàng
hóa tốt, sự hài lòng của khách hàng ở mức tối đa. Hiệu quả KD được quyết
định bở sự quan tâm của người lãnh đạo và các khả năng nuôi dưỡng đặc biệt
trong một môi trường văn hóa tốt.
• Tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp: Dong nghiệp có môi trường
văn hóa dễ thích nghi với những thay đổi từ môi trường bên ngoài sẽ đưa ra
những định hướng trong hoạt động của mình hết sức nhanh nhạy. XD sản
phẩm, dịch vụ của mình dựa trên khả năng nắm bắt nhu cầu, tâm lý khách
hàng khiến cho sản phẩm của họ dễ được tiếp nhận hơn trên thị trường. Bên
cạnh đó, việc ứng dụng khoa học coogn nghệ cũng góp phần làm tăng tính
cạnh tranh đáng kể cho doanh nghiệp.
• Tạo nên sức mạnh nội lực: Văn hóa đem đến sức mạnh nội lực thần
kì cho mọi doanh nghiệp. Một khi tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp
đều hợp sức thì chẳng có cây củ cải nào là không bị bật rễ. Bên cạnh các
chính sách phù hợp, nếu người quản lý có sự quan tâm thích hợp tới nhân
viên và đánh giá năng lực của họ theo hiệu quả công việc mà họ mang lại,
theo những thành công họ đã đóng góp cho doanh nghiệp, thì không có một
nhân viên nào có thể làm ngơ khi doanh nghiệp gặp khó khăn.
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng lên văn hóa doanh nghiệp
1.4.1 Các yếu tố của môi trường bên ngoài
Không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại mà không có bất kì mối
quan hệ nào với môi trường bên ngoài, với những gì xung quanh nó. Những
yếu tố của môi trường bên ngoài tác động đến văn hóa doanh nghiệp bao gồm

hệ thống luật pháp, chính sách của nước sở tại, nền văn hóa, trình độ phát
triển của dân cư đất nước đó. Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp còn chịu ảnh
hưởng bởi những đặc thù sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đó, vào những
đối tác, khách hàng của doanh nghiệp.
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.4.2. Các yếu tố của môi trường bên trong
Một doanh nghiệp muốn phát triển một cách bền vững VHDN mình
cần hài hòa những yếu tố, những mối quan hệ phát sinh trong nội bộ doanh
nghiệp. Đó là xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, gần gũi từ người lãnh đạo, các
cấp quản lý đến những nhân viên của mình. Đó là cách cư xử, giao tiếp giữa
mọi thành viên trong nội bộ với nhau. Làm thế nào để ổn định được những
vấn đề, yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp luôn luôn là điều doanh nghiệp phải
thường xuyên quan tâm.
2. PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
2.1. Khái niệm phát triển văn hóa doanh nghiệp
Trong hội thảo Hội nghị “Phát triển VHDN”, TS Trần Kim Hào – Viện
nghiên cứu và quản lý kinh tế TW và ThS Phạm Công Toàn – Trường ĐH
Kinh tế và Quản trị Kinh doanh đã đưa ra khái niệm về phát triển văn hóa
doanh nghiệp. Đó là phát triển toàn diện những triết lý hoạt động của doanh
nghiệp, đạo đức kinh doanh, hệ thống hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp
cung cấp cho thị trường, phương thức tổ chứ hoạt động của doanh nghiệp,
phương thức giao tiếp của doanh nghiệp với xã hội
Theo IBG, phát triển VHDN là từ việc nắm rõ được hệ thống xuyên
suốt trong bản sắc văn hóa của mình, doanh nghiệp đưa ra cách thức duy trì
và phát triển những nét văn hóa ấy, tạo nên một hình ảnh đẹp không chỉ với
các thành viên trong doanh nghiệp mà còn với khách hàng và các đối tác. Bản
sắc VHDN phải luôn được duy trì và phát triển cùng với mục tiêu, chiến lược
của doanh nghiệp, và thích ứng với những thay đổi trên thị trường.

2.2. Mục tiêu của phát triển văn hóa doanh nghiệp
2.2.1. Tồn tại được cùng với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường
Các doanh nghiệp hiện nay đang đua nhau gia nhập các khối kinh tế EU,
NAFTA, WTO Việt Nam cũng đã gia nhập Tổ chức thương mại thế giới
WTO, Hiệp hội các nước Đông Nam Á ASEAN, Thị trường mậu dịch tự do
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
AFTA, mở ra nhiều cơ hội và thách thức. Nhưng cũng chính vì vậy mà các
doanh nghiệp đang phải đối đầu với sức cạnh tranh khốc liệt hơn. Để đạt được
thành công, các doanh nghiệp đang phải nỗ lực không ngừng để tạo ra môi
trường làm việc hoàn thiện nhằm thu hút nhân tài và nuôi dưỡng năng lực, ngăn
chặn tối đa tình trạng chảy máu chất xám. Bên cạnh đó, việc xác định rõ mục
tiêu hoạt động giúp cho các doanh nghiệp thay đổi biện pháp quản lý sao cho
phù hợp, nâng cao hiệu quả hoạt động và mở rộng thị trường ra nước ngoài.
2.2.2. Tạo nên khả năng thích ứng tốt
Văn hóa của doanh nghiệp càng mạnh thì doanh nghiệp càng dễ thích
nghi với sự thay đổi của môi trường bên ngoài. Các doanh nghiệp phải luôn
luôn vận động để không bị tụt hậu so với những doanh nghiệp khác.
2.3. Quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp
2.3.1. Tạo nên giá trị tinh thần
Những thành viên trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy lạc quan và cống
hiến hết mình cho mục tiêu của doanh nghiệp nếu nhận được sự quan tâm
thỏa đáng của các cấp lãnh đạo và khả năng nuôi dưỡng kĩ năng đặc biệt. Con
người không chỉ lao động suốt đời để kiếm thu nhập đảm bảo cho cuộc sống
mà còn vì muốn thể hiện những khả năng, năng lực, những giá trị bản thân họ.
2.3.2. Tạo sức hút của doanh nghiệp
VHDN tạo nên hình ảnh của một doanh nghiệp và tạo nên nét khác biệt
giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Bằng cách nhìn vào VHDN ta
có thể cảm nhận được phần nào hoạt động của doanh nghiệp đó là mạnh hay

yếu.
3. MỘT SỐ KINH NGHIỆM VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÁC
CÔNG TY NƯỚC NGOÀI
3.1. Thống nhất và mang yếu tố năng động
Nếu nghiên cứu văn hóa của một số công ty nổi tiếng trên thế giới như
Pepsi, KFC, Unilever, ta dễ dàng nhận thấy một đặc điểm chung nổi bật ở
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
những công ty này là nền văn hóa của họ mang tính thống nhất cao độ. Các
nội dung văn hóa được tất cả nhân viên của họ thấm nhuần và thực hiện triệt
để. Các nguyên tắc chung trở thành cương lĩnh hoạt động của công ty. Các
khái niệm về những quy tắc, hay chuẩn mực hành vi đều được đưa ra thành
những hành động cụ thể. Sự phân bố lao động của những công ty này không
theo một khuôn mẫu nhất định, điều này tạo cơ hội cho mọi nhân viên có thể
thích nghi với nhiều công việc khác nhau ngoài chuyên môn của họ. Ví dụ
một nhân viên bán hàng khi được điều động sang bộ phận Marketing, thì
những kinh nghiệm thực tế của họ sẽ có cơ hội phát huy và đưa ra rất nhiều
sáng kiến phục vụ lợi ích của công ty.
Tại Nhật Bản, chương trình cải tiến Kaizen, cải thiện văn hóa doanh
nghiệp tại các doanh nghiệp mà nên văn hóa của họ xuống cấp trầm trọng,
một cách đáng báo động đã gặt hái được nhiều thành công rực rỡ, bởi chương
trình này kết hợp được một cách khéo léo, nhuần nhuyễn giữa các yếu tố nền
tảng tạo nên văn hóa doanh nghiệp, ở đó có sự hài hòa, thống nhất giữa các
cấp quản lý và nhân viên dưới quyền. Một số nội dung cơ bản của chương
trình Kaizen như: Nhấn mạnh đến đào tạo và giáo dục ý thức cho nhân viên;
đào tạo các cấp quản lý để họ gắn bó gần gũi với nhân viên của mình hơn;
không ngừng cải thiện mối quan hệ công nghiệp; cố gắng biến nơi làm việc
thành nơi nhân viên theo đuổi mục tiêu (mục tiêu chung của toàn doanh
nghiệp, cũng là mục tiêu cần hướng tới của mỗi thành viên)

3.2. Đánh giá công việc bằng hiệu quả
Phần lớn các công ty phương Tây sử dụng phương pháp này. Với họ,
tính hiệu quả được đặt lên trên hết, và họ dùng người một cách khá sòng
phẳng, thậm chí có thể nói là hơi nhẫn tâm. Công việc của tôi gồm có những
yêu cầu như thế này, chúng tôi đưa ra mức lương là từng này, anh có đáp ứng
được những yêu cầu, những kĩ năng của chúng tôi thì chúng tôi sẽ thuê anh,
còn nếu không xin mời anh đi tìm nơi khác phù hợp với anh hơn. Và khi một
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
nhân viên làm việc trong công ty đó được vài năm rồi, họ vẫn không cần quan
tâm đến những gì nhân viên đó đã cống hiến, đóng góp trong suốt thời gian
làm việc của mình, họ sẵn sàng sa thải anh ta bất kì lúc nào, đơn giản chỉ vì
họ muốn “trẻ hóa” đội ngũ nhân viên của mình. Họ cho rằng nhân viên càng
trẻ, khả năng sáng tạo, chịu áp lực là vô biên, và khi mới bắt đầu vào công ty,
tâm lý của tất cả, và nhất là những người trẻ, đặc biệt là sinh viên mới ra
trường, họ có thể cố gắng 200%, 300% những gì mà mình có, để được đánh
giá tốt về năng lực của mình, để có chỗ đứng vị trí vững chắc tại công ty. Và
cho dù họ có cố gắng đến 500%, có thể thời điểm đó công ty đánh giá rất cao
những đóng góp của họ cho sự phát triển lớn mạnh của công ty, tuyên dương
họ trước những buổi họp, tăng lương, tăng thưởng cho họ, nhưng nếu ba
năm sau, nếu như chính những nhân viên ấy không đạt được những thành tích
như trước, chẳng hạn vào thời điểm khủng hoảng kinh tế, khủng hoảng tài
chính, doanh số bán hàng của họ không thể cao như trước, công ty sẵn sàng sa
thải họ để thuê người mới, với doanh số bán hàng cao hơn. Cũng có thể trong
một khoảng thời gian nào đó một nhân viên gặp những khó khăn, rắc rối
khiến họ bị phân tán tư tưởng, họ mắc sai lầm, công ty không hề quan tâm
đến những gì họ đã đóng góp cho công ty, sẵn sàng sa thải nhân viên đó nếu
lỗi đó nghiêm trọng. Tư tưởng lãnh đạo này cũng có ưu điểm, nó khiến cho
nhân viên luôn luôn phải “vận hết nội công” của mình, tìm mọi phương pháp,

cách thức để tạo ra nhiều của cải vật chất nhất, để năng suất hiệu quả của
mình luôn cao nhất, luôn phát triển nhất, từ đó mang lại nhiều lợi nhuận nhất
cho công ty. Họ không được phép sai lầm, họ không được phép mệt mỏi, tóm
lại là năng suất, hiệu quả công việc không bao giờ được phép đứng một chỗ,
mà phải gia tăng, phát triển không ngừng, và như vậy doanh nghiệp dễ dàng
đạt được mục tiêu của mình một cách nhanh chóng hơn. Tuy nhiên, tư tưởng
lãnh đạo này cũng có ít nhiều hạn chế, nó khiến cho người lao động không có
tư tưởng ổn định, họ luôn trong tình trạng không biết khi nào mình sẽ bị sa
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
thải, luôn luôn trong tình trạng phải sẵn sàng có công việc khác để thay thế,
khó có thể toàn tâm toàn ý thực sự cho công việc đang làm.
Còn ở các công ty của Nhật Bản, do mang nét truyền thống Á Đông nên
cách quản lý uyển chuyển và khéo léo hơn, họ quan tâm đến đời sống, cũng như
tâm tư tình cảm của nhân viên, họ ghi nhận những cống hiến của nhân viên cho
sự phát triển lớn mạnh của công ty, do vậy quyền lợi con người cũng phần nào
được đảm bảo hơn. Trong quản lý, cách tốt nhất là nên biết hài hòa phong cách
quản lý của phương Tây, và phong cách quản lý của người Nhật.
3.3.Tính cạnh tranh
Theo như nghiên cứu, khảo sát của nhiều chuyên gia, nhiều nhà nghiên
cứu thì gần như 80% những doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới hiện nay
luôn cải tiến hoặc tiến hành cuộc cách mạng VHDN để phù hợp hơn với môi
trường trẻ trung và đầy biến động bên ngoài. Họ đều nỗ lực xây dựng văn hóa
mang tính cạnh tranh. Muốn vậy, nền văn hóa ấy phải sẵn sàng chấp nhận thử
thách và đổi mới, tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận, trao cho nhân viên
quyền quyết định trong phạm vi của mình, nhấn mạnh đến hiệu quả công việc
và khả năng phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi từ môi trường bên
ngoài. Ví dụ như công ty máy tính IBM quyết tâm phá bỏ nền văn hóa quan
liêu đã duy trì hàng chục năm sang một hình thức mới, hình thức độc lập

nhưng vẫn có sự phối hợp, hợp tác giữa các bộ phận có liên quan và hoạt
động mang tính cạnh tranh. Mỗi một công ty con sau khi tách ra khỏi sự quản
lý trực tiếp được toàn quyền quyết định hoạt động, phát triển sản xuất, phân
phối và thâm nhập thị trường. Cuối cùng, các công ty cần phải nghiên cứu và
đưa ra những phương pháp tối ưu nhất để cạnh tranh với nhau để mang lại kết
quả cuối cùng, tốt nhất cho toàn hãng.
Phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu đối với nhiều công ty
Nhật Bản. Và như vậy, họ có lực lượng lao động dồi dào, đóng góp được
nhiều thành quả cho nền kinh tế đất nước. Theo giáo sư Michael Haley thuộc
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
khoa quản lý, trường đại học Vanderbit (Mỹ) kết luận rằng: “Kết quả rõ rệt
của chiến lược đó là tạo ra những công nhân có chất lượng cao hơn, các nhà
quản lý làm việc hiệu quả hơn, cải tiến được sự cảm thông giữa chủ và thợ, tổ
chức của công ty làm việc có hiệu quả hơn. Những sản phẩm tốt hơn và có
tính cạnh tranh cao hơn chính là kết quả của những con người tốt hơn và sự
quản lý tốt hơn”.
Tính cạnh tranh liên tục của nhiều công ty nước ngoài còn thể hiện ở
những chính sách của họ. Một trong những chính sách đó là chế độ cho người
lao động. Chính sách đó đưa ra mức lương hấp dẫn, con đường thăng tiến
nghề nghiệp rộng mở nhưng những thách thức cũng không ít, chính sách này
đánh vào tâm lý của những bạn trẻ, nhiệt huyết, và tài năng, sẵn sàng cống
hiến, sẵn sàng xả thân. Chế độ lương thưởng hết sức màu mỡ, ví dụ một nhân
viên làm việc tốt, sau 2 năm sẽ được thưởng một căn nhà đầy đủ những tiện
nghi sinh hoạt bình thường, hay công ty tổ chức những chuyến đi nghỉ ở
khách sạn tầm cỡ 5 sao, những danh thắng, kì quan thế giới, Với mức
thưởng hấp dẫn như vậy, đảm bảo không có người lao động nào là không bị
“hớp hồn”. Tất cả những chế độ đãi ngộ đó sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực,
cống hiến toàn bộ tâm lực và trí lực cho công ty.

Ở Nhật, đa số các doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên làm việc trọn đời
cho họ nên tâm lý của nhân viên rất an lòng, họ có cơ sở vững chắc, tin tưởng
nên thoải mái phấn đấu hết mình cho sự nghiệp. Họ được tạo điều kiện làm
việc trong môi trường làm việc hết sức thoải mái và cũng tương đối ổn định,
công ty cũng tổ chức nhiều hoạt động, nhiều phong trào vừa tạo tinh thần hăng
say làm việc cho nhân viên, lại gia tăng năng suất hiệu quả công việc. Ví dụ
như trong những nhà máy thường xuyên có những phong trào thực hiện không
khiếm khuyết, hệ thống kiến nghị của công nhân, và nhiều phong trào vui chơi
giải trí đầy bổ ích. Mọi người không lo ngại khi được giao nhiệm vụ mới, mà
chỉ lo không có cơ hội để được thử thách, không có cơ hội để thể hiện năng lực
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
của bản thân, những tinh túy nhất trogn kĩ năng của mình. Công nhân Nhật Bản
sẵn sàng tham gia làm những công việc khác nhau, ví dụ đang làm ở bộ phận
lắp ráp, họ sẵn sàng chuyển sang bộ phận bảo hành, bảo dưỡng. Khi đó họ sẽ
được trau dồi thêm, mở rộng thêm những công việc liên quan đến nghiệp vụ
chuyên môn chính của mình, bởi khi họ chuyển sang bộ phận khác, cũng đồng
nghĩa là công ty sẽ phải có khóa học đầy đủ về công việc mới cho họ để họ có
đủ vốn kiến thức, kĩ năng thực hiện công việc mới được giao.
Trong kinh doanh, nhiều công ty có chiến lược cạnh tranh hết sức mạnh
mẽ bằng cách xây dựng một nền văn hóa mạnh, hướng tới trung tâm chính là
khách hàng của mình. Chiến lược đó trở thành kim chỉ nam cho mọi hoạt
động của doanh nghiệp, và thông qua đó mang lại nét riêng biệt, độc đáo cho
từng doanh nghiệp. Như ở công ty Samsung, khi những khách hàng mục tiêu
của họ cho dòng sản phẩm ti vi là những gia đình trẻ, do vậy khi khách hàng
mua tivi, họ thường tặng kèm chiếc balo xinh xắn cho con cái họ, hay vào
những ngày hè nóng nực, khi mua tivi Samsung được tặng ngay mũ lưỡi trai
hay áo phông sành điệu
Nhiều doanh nghiệp còn có những cách thức cạnh tranh trong kinh

doanh bằng những chế độ hậu mãi, những cách thức giao tiếp, chăm sóc
khách hàng chuyên nghiệp. Nhiều công ty mỹ phẩm như Pond’s, L’oreal,
Lancome thiết lập hẳn một tổng đài tư vấn và chăm sóc da miễn phí cho
khách hàng của họ. Nhiều doanh nghiệp cũng đưa tên tuổi của mình trở nên
thân thuộc với khách hàng thông qua những chương trình tài trợ cho những
hoạt động xã hội, những chương trình nhân đạo mang đậm tính nhân văn vào
những thời điểm khác nhau.
Bên cạnh những ưu điểm nêu trên, cũng tồn tại không ít những nhược
điểm đáng chú ý. Tại một số doanh nghiệp Hàn Quốc mà sự quản lý do tính
kế thừa trong gia đình, quyền lợi người lao động nhiều lúc bị xao lãng, không
được đảm bảo, sự bóc lột sức lao động, thái độ tôn trọng con người và các nội
Đỗ Bích Hằng Quản lý kinh tế 49B
18