Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng công trình giao thông 2

MỤC LỤC
2.2.3.4 Xác định chu kỳ đánh giá 59
i
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
2.2.3.4 Xác định chu kỳ đánh giá 59
iv
DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
ĐG THCV Đánh giá thực hiện công việc
HĐQT Hội đông quản trị
KS Khảo sát
LĐPT Lao động phổ thông
NSLĐ Năng suất lao động
TLBQ Tiền lương bình quân
TCHC Tổ chức hành chính
TECCO2 Công ty cổ phần tư vấn xây dựng công trình giao thông 2
VLĐ Vốn lưu động
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
- Quá trình hội nhập, các doanh nghiệp gặp phải sự cạnh tranh mạnh mẽ không chỉ từ
bên trong mà mạnh mẽ nhất là các doanh nghiệp nước ngoài có tiềm năng về tài chính
và giàu kinh nghiệm
- Sản phẩm của lĩnh vực tư vấn xây dựng chính là chất xám của người lao động, do vậy
con người chính là lợi thế cạnh tranh hiệu quả nhất cho doanh nghiệp.
- Đánh giá thực hiện công việc không những giúp doanh nghiệp đánh giá được chất
lượng của người lao động công ty mà còn giúp định hướng cho các hoạt động quản trị
nhân lực khác.
- Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng công trình giao thông 2 là một trong các đơn vị tư
vấn xây dựng hàng đầu hiện nay, thế nhưng công tác này chưa được xem trọng, đánh
giá còn giản đơn, tính ứng dụng còn thấp.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
- Hệ thống hoá lại các vấn đề về đánh giá thực hiện công việc

- Trên cơ sở đó thì phân tích và đưa ra nhận xét về thực trạng công tác đánh giá thực
hiện công việc tại công ty
- Đề xuất các giải pháp nhằm cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Thực tiễn quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động đánh giá thực hiện công
việc cùng một số hoạt động quản trị nhân lực liên quan để phân tích thực trạng, đưa ra
các nhận định và đề xuất những giải pháp nhằm gia tăng hiệu quả cho công tác đánh
giá thực hiện công việc tại công ty.
6
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu: phương pháp quan sát, phỏng vấn trực tiếp, phương
pháp bảng hỏi
Phương pháp xử lý thông tin: phương pháp thống kê
5. Kết cấu chuyên đề
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục chữ cái viết tắc, danh mục tài liệu tham khảo
và mục lục, nội dung của chuyên đề còn bao gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ
phần tư vấn xây dựng công trình giao thông 2
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty cổ phần tư vấn xây dựng công trình giao thông 2
7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1Vai trò của đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm
Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh giá có
hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ
so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người
lao động.

1
Tính hệ thống của đánh giá thực hiện công việc được thể hiện qua cách tổ chức
công tác đánh giá thực hiện công việc. Nó được thực hiện tuần tự qua các bước cụ thể
rõ ràng và khoa học.
Tính chính thức của ĐGTHCV thể hiện qua các quy định rõ ràng, công khai về
cách thức, phương pháp cũng như các tiêu thức đánh giá, cách cho điểm. Nó còn được
thể hiện ở chỗ việc đánh giá được thực hiện một cách có tổ chức theo một quy trình
nhất định.
Sau khi có kết quả đánh giá thì bước cuối cùng của công tác ĐGTHCV đó là
thông báo cho người lao động thấy được kết quả thực hiện công việc của mình trong
thời gian qua, thấy được mục đích của công tác ĐGTHCV, điểm mạnh, điểm yếu của
mình, cái gì đã làm tốt cần phát huy, còn cái gì còn đang yếu cần phải khắc phục.
1.1.2 Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
Công tác đánh giá thực hiện có 2 mục tiêu cơ bản là: cải tiến sự thực hiện công
việc của người lao động và là cơ sở để giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định
nhân sự đúng đắn.
Mục tiêu cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động: là muốn biết
người lao động hiện tại làm việc có hiệu quả không, làm tốt những điểm nào, còn
những điểm nào thì chưa tốt và tại sao chưa tốt, từ đó có các cách điều chỉnh để giúp
cho họ có sự tiến bộ hơn.

1
Giáo trình quản trị nhân lực, Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên,
NXB Lao động- Xã hội, 2004, trang 142
8
Còn đối với người quản lý, mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc: là giúp
cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, công bằng như về: đào tạo,
phát triển, tăng lương, quyết định khen thưởng.
Nếu kết quả của ĐGTHCV không làm cho các nhà quản lý có thể đưa ra các
quyết định nhân sự đúng đắn, hay kết quả của nó không được ứng dụng thì ĐGTHCV

trở thành công việc không có ích.
1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới kết quả đánh giá thực hiện công việc
Quan điểm của ban lãnh đạo
Mỗi tổ chức đều có mục tiêu, sứ mạng và chiến lược phát triển của mình. Để đạt
được các mục tiêu, sứ mạng và chiến lược đó, tổ chức phải xây dựng hệ thống các
chính sách phù hợp xuất phát từ mục tiêu, sứ mệnh và chiến lược phát triển đặt ra trong
từng thời kỳ, giai đoạn cụ thể.
Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung bao hàm trong công tác quản trị,
cùng với các hoạt động khác cần phải gắn chặt với việc thực hiện các nhiệm vụ đặt ra
của tổ chức trong từng giai đoạn cụ thể, qua đó đạt được các mục tiêu, sứ mạng và
chiến lược đề ra của tổ chức.
Khi mục tiêu, sứ mạng và chiến lược của công ty thay đổi, các công tác đánh giá
thực hiện công việc cũng phải thay đổi, sửa đổi các tiêu chí đánh giá và cách thức đo
lường sao cho phù hợp.
Quan điểm của chủ sở hữu và lãnh đạo cấp cao về quản trị nhân lực
Mỗi chủ sở hữu có phong cách và quan điểm quản trị riêng, có cách nhìn nhận
riêng về các vấn đề quản lý con người trong tổ chức. Do họ là người sở hữu về vốn, họ
có quyền đưa ra những quyết định buộc các nhà quản lý và nhân viên phải thi hành.
Quan điểm và chỉ đạo của họ không chỉ chi phối đến các tiêu thức dùng để đánh giá
người nhân viên và còn ảnh hưởng đến việc phân chia trọng số cho các tiêu thức nhằm
điều chỉnh hành vi của người lao động theo quan điểm của người chủ sở hữu.
Trong nhiều trường hợp, người chủ sở hữu thuê Giám đốc điều hành và ủy
quyền cho cá nhân này điều hành công ty, thì quan điểm và triết lý quản lý sẽ phụ
thuộc vào người lãnh đạo cao cấp này.
9
Hệ thống các tiêu chí đánh giá
Nếu hệ thống đánh giá có tính định lượng cao và có thể tính được theo các chỉ
tiêu thống kê, kết quả đánh giá sẽ rõ ràng, dễ đánh giá khiến người lao động tâm phục.
Ngược lại, nếu tính định tính cao, dễ dẫn đến những bất đồng trong đánh giá do ranh
giới giữa các mức độ đánh giá không rõ ràng.

Nếu hệ thống đánh giá không chú trọng đến các vấn đề chính, mang tính then
chốt, mục tiêu của đánh giá sẽ không đạt được như mong muốn. Chẳng hạn, khi đánh
giá theo thang điểm 100, cần xác định tiêu chí nào là trọng yếu, tiêu chí trọng yếu sẽ có
tỷ trọng điểm cao nhất. Khi đó, các mục tiêu chủ yếu của công việc mới đạt được nhưa
mong muốn.
Tính chủ quan của người đánh giá
Người đánh giá mắc phải các lỗi đánh giá như: thiên vị, lỗi xu hướng trung bình,
lỗi thái cực, lỗi định kiến do tập quán văn hóa, lỗi thành kiến…sẽ khiến kết quả đánh
giá trở nên thiếu chính xác.
Do sự đánh giá của người lãnh đạo trực tiếp đóng vai trò quyết định đến kết quả
cuối cùng, do vậy người lãnh đạo nếu không kiểm soát được tình cảm cá nhân sẽ rất dễ
mắc phải những sai lầm như trên.
Dưới đây là các lỗi người đánh giá thường mắc phải:
- Lỗi thiên vị: Lỗi thiên vị là lỗi do tình cảm chủ quan của người đánh giá. Khi
đánh giá, có thể người đánh giá quý người lao động này hơn lao động kia, nên mặc dù
kết quả thực hiện công việc của họ là như nhau nhưng người lãnh đạo đánh giá người
lao động này tốt hơn người lao động kia. Như thế sẽ dẫn đến việc đánh giá thiếu công
bằng và chính xác.
- Lỗi xu hướng trung bình: Đây là lỗi mà khi người đánh giá ngại đương đầu với
người lao động nên có xu hướng đánh giá mọi người đều như nhau.
10
- Lỗi thái cực: Đây là lỗi mà người đánh giá có thể là cho điểm quá khắt khe, ai
cũng được thấp điểm, ít người đáp ứng được yêu cầu của họ hoặc là có người lại cho
điểm quá dễ.
- Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: Lỗi này sảy ra là do người đánh giá bị ảnh
hưởng bởi phong tục tập quán văn hóa của bản thân, của địa phương sinh sống.
- Lỗi thành kiến: Lỗi này là do người đánh giá có thành kiến với người nào đó,
không ưa thích một tầng lớp nào đó dẫn đến đánh giá thấp, đánh giá sai lệch kết quả
của họ.
- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Lỗi này là do ngay trước khi đánh giá

thì người lao động có hành vi nào đó nổi bật (như rất tốt hoặc rất kém) tác động trực
tiếp đến người đánh giá, khiến cho họ đánh giá sai lệch kết quả cả quá trình làm việc
của người được đánh giá.
Quy trình đánh giá
Lựa chọn người đánh giá: có một người đánh giá hay có sự tham gia của nhiều
người đánh giá nữa (bản thân nhân viên, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác…). Có thêm
nhiều người đánh giá, tức là kết quả đánh giá được nhìn nhận theo nhiều chiều hơn,
việc đánh giá sẽ đem lại kết quả chính xác hơn.
Một quy trình đánh giá công khai, tiêu chí rõ ràng, được mọi người biết đến
thường có hiệu quả cao hơn những quy trình được thực hiện bí mật chỉ bởi một nhóm
nhỏ.
Quy trình đánh giá có sự trao đổi cởi mở trực tiếp giữa nhân viên và quản lý sẽ
đem lại hiệu quả cao hơn bởi nó giúp giải quyết nhiều vấn đề nhân sự hơn. Trong
trường hợp ngược lại, kết quả đánh giá không những có tính ứng dụng thấp mà có thể
gây tâm lý không tin tưởng trong nhân viên.
Ý chí và nguyện vọng của người lao động
11
Ý chí và nguyện vọng của người lao động phản ánh động lực lao động của họ.
Các nguyện vọng chủ yếu tập trung ở khía cạnh làm tăng lợi ích và giảm nghĩa vụ của
người lao động, những đòi hỏi này thường mẫu thuẫn với mong muốn của chủ sở hữu
và cần được giải quyết để hai bên có thể hợp tác với nhau.
Hệ thống đánh giá nếu không được người lao động chấp thuận sẽ không đạt
được mục đích điều chỉnh hành vi và tạo động lực làm việc phấn đấu cho người lao
động. Do vậy, một hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiệu quả cần phải chú ý tới
nguyện vọng và ý chí của người lao động nhằm tạo dựng sự hài hòa về mặt lợi ích giữa
hai bên.
1.1.4 Quan hệ của công tác đánh giá thực hiện công việc với các hoạt động quản
trị nhân lực khác
Với hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn
Đánh giá thực hiện công việc được thể hiện thông qua hệ thống đánh giá thực

hiện công việc, thông qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, hệ thống đo luờng sự
thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn. Vì thế nếu công tác đánh giá
thực hiện nếu được thực hiện tốt thì sẽ giúp cho công ty biết cấn tuyển những người lao
động có trình độ như thế nào vào làm việc.
Ngoài ra ĐGTHCV còn giúp cho người quản lý đánh giá lại hiệu quả và thắng
lợi của công tác tuyển mộ tuyển chọn, từ đó có những điều chỉnh cho công tác này.
Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích và thiết kế công việc là cơ sở để xác định các tiêu thức và mục đích
thực hiện công việc, đặc biệt là bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc là bản nêu ra các công việc cần phải làm của người lao động, làm
như thế nào, vì thế nó chính là co sở chính để người quản lý dựa vào đó đưa ra các tiêu
thức đánh giá phù hợp.
Còn bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là bản thể hiện các yêu cầu của việc
hoàn thành một công việc về mặt chất lượng cũng như về mặt số lượng, dựa vào bản
này, so sánh với sự thực hiện của người lao động, người đánh giá có thể đưa ra những
12
kết luận đúng đắn về sự thực hiện công việc của từng người lao động. Từ đó đưa ra kết
quả của ĐGTHCV đối với mỗi lao động.
Đào tạo và phát triển
Sau khi ĐGTHCV xong, dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc, người
quản lý có thể thấy, ai làm việc còn kém hiệu quả, ai đã làm tốt, và ai đã làm rất tốt.
Nếu kết quả của người lao động là kém hiệu quả thì người lao động đó cần phải
được đào tạo lại để làm việc tốt hơn. Còn nếu người lao động làm rất tốt công việc hiện
tại của mình thì cần xem xét để nâng cao tay nghề, nâng bậc cho họ.
ĐGTHCV giúp đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo và đào tạo lại
thông qua quá trình phản hồi thông tin. Xem xem công tác đào tạo đã giúp cho người
lao động làm việc tốt hơn hay chưa, nếu chưa tốt thì vì sao, từ đó phải xem xét lại cách
thức cũng như phương pháp đào tạo.
Thù lao lao động
Cuối tháng, các bản đánh giá thực hiện công việc sẽ được tổng hợp lại gửi lên

phòng tổ chức nhân sự, rồi phòng tổ chức nhân sự sẽ dựa vào kết quả đó để trả lương
cho người lao động một cách công bằng.
Người lao động làm việc có hiệu quả và kết quả tốt, thì để khuyến khích họ làm
việc tốt hơn nũa, doanh nghiệp nên trả mức thù lao tương xứng với kết qủa thực hiện
công việc của họ.
Mặt khác, nếu tiền lương đựơc trả công bằng và tương xứng, phù hợp với kết
quả thực hiện công việc của người lao động thì sẽ tạo đựơc niềm tin từ người lao động,
giúp họ cố gắng phấn đấu làm việc tốt hơn và cũng tham gia vào công tác ĐGTHCV
nhiệt tình hơn.
Quan hệ lao động
ĐGTHCV tốt sẽ giảm thiểu đình công và nghỉ việc. Công tác ĐGTHCV diễn ra
công bằng, người lao động sẽ cảm thấy mình được đối xử công bằng, hợp lý, thì họ sẽ
tin tưởng vào doanh nghiệp. Điều này làm giảm thiểu bất mãn của họ đối với doanh
nghiệp về các lĩnh vực khác như công việc nặng nhọc, từ đó sẽ giảm được hiện tượng
đình công, bãi công hay lãn công.
13
Công tác đánh giá thực hiện công việc tốt, công bằng, và kết quả của ĐGTHCV
đựơc sủ dụng vào đúng mục đích thì sẽ tạo được bầu không khí lành mạnh, thi đua
trong công ty, giúp cho quan hệ giữa người lao động và chủ doanh nghiệp sẽ trở nên tốt
đẹp hơn.
1.2Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
1.2.1.Tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là các tiêu thức được đặt ra, nói cách khác chính
là các kỳ vọng đựơc đưa ra mong muốn người lao động có thể đạt được khi thực hiện
một công việc nhất định về cả hai mặt: chất lượng và số lượng.
Trong bản tiêu chuẩn công việc, các nhiệm vụ được nêu ra dựa trên bản mô tả
công việc, từ đó người ta chuẩn hoá mức độ hoàn thành từng nhiệm vụ thế nào là đạt
yêu cầu của công việc, thế nào là tốt nhất.
Đối với các công việc văn phòng, các công việc không đo đếm được, khi đó
việc xác định tiêu chuẩn công việc là rất khó. Trong trường hợp đó, cần định lượng

công việc để có thể đánh giá được kết quả thực hiện công việc của những người này.

Cách thức xây dựng các tiêu chuẩn
Cách 1: Chỉ đạo tập trung
Ở đây, người lãnh đạo của doanh nghiệp sẽ vận dụng những kiến thức, kinh
nghiệm của mình để có thể đưa ra được các tiêu chuẩn thực hiện công việc sau đó phổ
biến tiêu chuẩn này cho từng người lao động để họ thực hiện.
Ưu điểm: ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là tiết kiệm thời gian. Người
lãnh đạo có thể nhanh chóng ra quyết định, lại không tốn chi phí và cũng không phải
thảo luận rắc rối.
Tuy nhiên: phương pháp này mang tính áp đặt cao do không có sự góp ý kiến
của người lao động, khi làm việc người lao động có thể cảm thấy bị ép buộc, không
thoải mái.
Cách 2: Thảo luận dân chủ
Đây là cách thức đề ra các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc bằng cách
người lãnh đạo và người lao động cùng nhau họp lại, cùng thảo luận và bàn bạc xem
14
nên đưa ra tiêu chuẩn thực hiện công việc như thế nào. Người lao động tham gia thảo
luận tiêu chí đánh giá cho từng vị trí công việc này là đại diện cho những người trực
tiếp làm tại các vị trí đó.
Có thể tiến hành theo bốn bước sau:
Bước 1: Phổ biến cách viết các tiêu chí đánh giá cho nhân viêc
Bước 2: Xây dựng dự thảo các tiêu chí đánh giá
Bước 3: Thảo luận giữa lãnh đạo và nhân viên
Bước 4: Trình cấp có thẩm quyền phê duyệt và ban hành
1.2.2. Đo lường sự thực hiện công việc
Là việc người đánh giá đưa ra các nhận xét về sự thực hiện công việc của người
lao động là ở mức độ tốt hay kém hay trung bình dựa vào các tiêu chuẩn thực hiện
công việc.
Đo lường thực hiện công việc sẽ ấn định một con số hay một thứ hạng để phán

ảnh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc khía cạnh
đã xác định trước của công việc. Để đo lường cần phải xác định: những nội dung công
việc nào cần đo lường, để đo lường cần sử dụng những tiêu thức nào và bằng phương
pháp nào để thu được kết quả đánh giá tối ưu.
Việc đánh giá cái gì cũng cần phải tuỳ thuộc vào bản chất của công việc và mục
đích của đánh giá, phải phù hợp với tính chất công việc trong doanh nghiệp và phải
xuất phát từ bản mô tả công việc. Các tiêu chuẩn đánh giá phải thống nhất thì mới so
sánh được kết quả giữa người này và người kia. Như thế mới giúp cho người đánh giá
có thể đưa ra kết luận của mình.
Đo lường sự thực hiện công việc chính là khâu trung tâm trong công tác đánh
giá thực hiện công việc và cũng là khâu rất khó khăn, đòi hỏi người đánh giá phải có
cách nhìn khách quan, tổng thể để kết quả đánh giá được công bằng và phù hợp.
1.2.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá
Là sự thảo luận, nói chuyện chính thức giữa người quản lý và người lao động,
chỉ rõ cho người lao động thấy đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích là cải tiến
sự thực hiện công việc của họ.Thông tin phản hồi là những đóng góp mang tính xây
15
dựng, giúp nhân viên phát huy điểm mạnh và khắc phụ điểm yếu chứ không phải để
phê bình nhân viên.
Sau khi thực hiện xong công tác đánh giá sự thực hiện công việc cho người lao động,
người đánh giá cần thông tin lại kết quả đánh giá cho người lao động được biết để:
- Người lao động biết mình thực hiện công việc đã thực sự tốt hay kém, và vì
sao lại thế.
- Giúp cho người lao động được cởi mở trao đổi nhờ đó mà tránh được những
thắc mắc, nghi ngờ về kết quả đánh giá.
Ba yếu tố trên có quan hệ chặt chẽ tạo thành một thể thống nhất. Người đánh giá sử
dụng các công cụ thực hiện so sánh, đo lường giữa thực tế thực hiện công việc với các tiêu
chuẩn đã thống nhất từ trước. Kết quả đo lường này được thông báo đến người lao động
và được lưu lại trong hồ sơ cá nhân. Theo hồ sơ này mà người lãnh đạo sẽ có căn cứ để ra
các quyết định nhân sự hợp lý.

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và mục tiêu của
đánh giá
2
Thực tế thực hiện
công việc
Đánh giá thực
hiện công việc
Thông tin phản
hồi
Tiêu chuẩn thực
hiện công việc
Đo lường sự thực
hiện công việc
Hồ sơ nhân viênQuyết định nhân
sự
2
Wiliam B. Werther, Jr., Keith David, “Human Resources and Personal Management, fifth edition, Irwin Mac
Graw- Hill, 1996, Tr.334
16
1.3 Tiến trình đánh giá thực hiện công việc
1.3.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
 Những cơ sở chính để lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
- Mục tiêu đánh giá
- Mục tiêu quản lý
- Đối tượng đánh giá
Mục tiêu đánh giá: Mục tiêu đánh giá là căn cứ để lựa chọn phương pháp đánh giá
phù hợp. Nếu mục tiêu đánh giá đơn giản, chỉ là một hay hai mục tiêu có thể chỉ cần
áp dụng một phương pháp, trái lại nếu yêu cầu đặt ra là phải đánh giá đa mục tiêu, cần
sử dụng phối kết hợp nhiều phương pháp khác nhau, như vậy việc đánh giá sẽ linh hoạt
hơn, bao quát được nhiều mặt hơn.

Chẳng hạn, nếu mục tiêu của đánh giá là kiểm tra việc đáp ứng các tiêu chuẩn
của công việc, có thể sử dụng phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc.
Nếu mục tiêu hướng đến là lượng hóa kết quả công việc, xác định ưu nhược
điểm của nhân viên, đề xuất giải pháp, khi đó có thể kết hợp phương pháp quan sát
hành vi, bản tường thuật, thang đo đánh giá đồ họa.
Mục tiêu quản lý: Căn cứ vào mục tiêu quản lý để chọn ra phương pháp phù hợp để
hướng hành vi của người lao động theo mục tiêu đó, tạo ra môi trường phấn đấu phù
hợp, kích thích sự cố gắng nỗ lực của người lao động.
Chẳng hạn, phương pháp quản lý bằng mục tiêu sẽ phù hợp với mục tiêu quản
lý hướng đến kích thích tính chủ động, sáng tạo của người lao động. Song, nếu muốn
sử dụng kết quả đánh giá để tạo động lực làm việc thông qua lương bổng, nên sử dụng
phương pháp thang đo đồ họa, bởi, kết quả đánh giá được lượng hóa, tiện lợi để so
sánh.
Đối tượng đánh giá: Đối tượng đánh giá khác nhau có những đặc thù về công việc
khác nhau. Có đối tượng kết quả công việc dễ lượng hóa, đo lường trong khi có công
việc kết quả công việc mang tính định tính cao. Do vậy việc lựa chọn tiêu chí đánh giá,
chọn phương pháp đo lường nào cho phù hợp cũng có sự khác biệt.
 Các phương pháp đánh giá chủ yếu: bao gồm
17
- Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
- Các phương pháp so sánh, xếp hạng
- Phương pháp ghi chép lưu trữ, danh mục kiểm tra
- Phương pháp danh mục kiểm tra
- Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
- Phương pháp quản trị bằng mục tiêu
Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ: Sự thực hiện công việc của nhân viên được
đánh giá theo tiêu chuẩn từ thấp đến cao và cho điểm.
Ưu điểm: Phương pháp này tương đối đơn giản, sử dụng dễ dàng, dễ hiểu.
Nhược điểm: Dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá và việc đánh giá
có thể bỏ qua các đặc trưng, đặc thù của công việc.

Phương pháp này thích hợp đối với những công việc đơn giản, dễ thực hiện.
Phương pháp danh mục kiểm tra: Phương pháp này sử dụng một danh mục các câu
mô tả về hành vi, về thái độ của người lao động trong khi thực hiện công việc và dựa
vào ý kiến chủ quan của mình, người đánh giá sẽ đánh dấu vào những câu phù hợp với
đối tượng đánh giá.
Ưu đ iểm : Phương pháp này tránh được sự qua loa, dễ dãi trong đánh giá; tránh được lỗi
đánh giá theo xu hướng bình quân, phương pháp này cũng dễ thực hiện.
Nhược đ iểm: Phương pháp này dễ mắc phải nhược điểm là chỉ nhấn vào hành vi mà
không nói đến kết quả của hành vi đó.
Phương pháp này không phản ánh được đặc thù của từng loại công việc.
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi người đánh
giá phải ghi lại, mô tả lại những hành vi có hiệu quả, không có hiệu quả trong thực hiện
công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc.
Ưu đ iểm : Chính xác, khách quan, thuận tiện cho công tác phản hồi.
Nhược đ iểm : Tốn thời gian, nhiều khi công việc ghi chép bị gián đoạn.

Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Phương pháp này kết hợp
giữa phương pháp thang đo đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
Các thang đo được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể.
Ưu đ iểm : Phương pháp này khá khách quan, các tiêu chí được lựa chọn cẩn thận.
Nhược đ iểm : Việc thiết kế rất công phu, tốn kém thời gian và chi phí; những hành vi đề
cập đến có thể chưa đầy đủ so với những gì người lao động thực hiện.
18
Các phương pháp so sánh: Nhóm phương pháp này đánh giá sự thực hiện công việc
của người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người lao động
với những đồng nhiệp cùng làm việc trong một bộ phận, phòng ban.
Nhóm phương pháp này bao gồm có phương pháp xếp hạng, cho điểm, phân phối bắt
buộc, so sánh cặp.
Phương pháp xếp hạng là phương pháp mà người lao động sẽ được sắp xếp
theo thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của

mỗi người.
Phương pháp cho điểm theophương phápnày, người đánh giá sẽ phân phối một
tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận.
Phương pháp phân phối bắt buộc đòi hỏi người đánh giá phải phân loại nhân
viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định, được quy định
trước.
Phương pháp so sánh cặp yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên
với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp.
Ưu đ iểm: phương pháp so sánh đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, có tác dụng lớn trong
việc ra quyết định về lương, thưởng.
N hược đ iểm : dễ thiên vị.
Phương pháp này còn gây ra mặt trái của tính cạnh tranh, không tạo điều kiện để phản
hồi thông tin đến với người lao động.
Phương pháp bản tường trình: Đây là phương pháp người đánh giá sẽ viết văn bản về
tình hình thực hiện công việc của nhân viên về: điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng
của họ cũng như, gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc
Ưu đ iểm : Tạo điều kiện cung cấp thông tin phản hồi đến người lao động.
Nhược đ iểm : Phương pháp này không nên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự
do sự chính xác của thông tin tường thuật phụ thuộc nhiều vào khả năng ghi nhớ, quan
sát của người đánh giá.

Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Người lãnh đạo xây dựng các mục tiêu thực
hiện công việc, sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung
cấp thông tin phản hồi. Phương pháp này chú trọng đến kết quả mà nhân viên đạt được
vì vậy có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc.
19
Đặt mục tiêu hiệu quả làm việc là biện pháp giúp nhà quản lý phát huy tốt nhất
năng lực của nhân viên, mục tiêu này là cơ sở để đánh giá hiệu quả đồng thời tạo ra cái
đích để người nhân viên hướng tới. Do vậy, mục tiêu được đặt ra vào đầu mỗi kỳ đánh
giá hay thời điểm ngay trước khi bắt đầu làm việc.

Việc đặt mục tiêu có thể căn cứ vào các thông tin sau:
- Phạm vi công việc của nhân viên
- Các mục tiêu của doanh nghiệp hoặc của nhóm trong giai đoạn sắp tới
- Hiệu quả làm việc hiện tại và trong quá khứ của nhân viên
- Điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên
- Cơ hội thăng tiến của nhân viên
- Các mục tiêu, nguyện vọng của nhân viên.
Ưu điểm: Các mục tiêu và phương pháp đánh giá đựơc đề ra dựa theo mục tiêu phát
triển của doanh nghiệp; luôn có được sự phản hồi thông tin giữa lãnh đạo và nhân viên
trong suốt quá trình làm việc.
Nhược điểm: Quá chú trọng đến kết quả công việc mà không chú ý đến các yếu tổ khác
(như trách nhiệm, quan hệ đồng nghiệp ). Nhân viên có thể đặt mục tiêu thấp để dễ
thực hiện.
Nếu là một công ty kinh doanh nhỏ có thể chọn phương pháp đánh giá nào đơn giản và
dễ thực hiện, thời gian để xây dựng phương pháp là ngắn để tiết kiệm chi phí. Còn đối
với những công ty lớn, có hàng trăm công nhân viên, việc xây dựng các tiêu thức đánh
giá thực hiện công việc cần được đầu tư hợp lý để xây dựng hệ thống đánh giá chuẩn
mực, nên xây dựng riêng từng bản đánh giá phục vụ cho các mục đích đánh giá khác
nhau, như vậy mức độ chính xác sẽ càng cao.
1.3.2 Lựa chọn người đánh giá
Người đánh giá trước tiên phải là người cán bộ quản lý trực tiếp bởi họ là người
hiểu rõ nhất kết quả thực hiện công việc của đối tượng đánh giá. Để kết quả đánh giá
được khách quan và toàn diện hơn, có thể xem xét bổ sung những người đánh giá.
Những người này có thể là:
- Những đồng nghiệp trực tiếp phối hợp trong công việc
- Các khách hàng, đối tác quan trọng
- Cấp dưới của người được đánh giá
20
- Bản thân người được đánh giá
Ý kiến của người quản lý trực tiếp mang tính chất chủ đạo, có tính quyết định, các ý

kiến khác mang tính chất bổ sung, tham khảo.
1.3.3 Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá liền kề. Chu kỳ này
phụ thuộc vào từng doanh nghiệp và đặc điểm công việc. Đối với người lao động đang
trong thời kỳ thử việc, việc đánh giá sẽ được tiến hành ngay sau khi kết thức đợt thử
việc để người quản lý xét xem có nên tiếp tục ký hợp đồng với họ nữa hay không.
1.3.4 Đào tạo người đánh giá
Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu sâu về hệ thống đánh giá, mục đích
của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và thống nhất trong đánh giá. Một khi hiểu đủ và
hiểu đúng quá trình đánh giá, người lãnh đạo trưc tiếp mới phổ biến được tới người lao
động thuộc bộ phận, phòng ban mình hiểu và tích cực tham gia vào quá trình đánh giá.
Có thể thông qua văn bản hướng dẫn, tức là lãnh đạo sẽ soạn thảo ra một văn
bản hướng dẫn về cách đánh giá thực hiện công việc hoặc tổ chức lớp tập huấn
1.3.5 Phỏng vấn đánh giá
Phỏng vấn đánh giá là một cuộc nói chuyện giữa người lãnh đạo với nhân viên
nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó, cung cấp
thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua, đưa ra phương hướng khắc phục
cũng như đưa ra nhận định về tiềm năng phát triển trong tương lai.
Phỏng vấn đánh giá là hoạt động rất quan trọng, nó giúp cho cấp trên và cấp
dưới hiểu nhau và thoả thuận với nhau về kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Các bước thực hiện phỏng vấn:
Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn
- Người đánh giá xem xét lại kết quả những lần đánh giá trước, xác định các nội
dung cần nhấn mạnh, cách tiến hành phỏng vấn
- Thông báo rõ ngày giờ, địa điểm cho người lao động.
Trước khi đánhgiá nhân viên, người quản lý cần:
- Xem xét lại sứ mệnh, mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòng/ban
- Xem xét lại những lưu ý về thực hiện công việc của nhân viên
- Xem xét các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu đã giao trong kỳ đánh giá
21

- Xem xét kết quả thực hiện kế hoạch cải thiện khả năng thực hiện công việc nếu
có
- Xem xét sự tự đánh giá của nhân viên
Bước 2: Thực hiện phỏng vấn
- Thông báo kết quả đánh giá với người lao động
- Tìm ra những điểm chưa thống nhất, giải thích và thảo luận về điều này với
người lao động
- Hai bên cùng bàn bạc về những khả năng, tiềm năng của nhân viên cần được
khai thác trong thời gian tới, hướng khai thác các tiềm năng này
Bước 3: Kết thúc phỏng vấn: nhấn mạnh các mặt tích cực, khéo léo tránh tự tự ti cho
nhân viên.
Khi thực hiện phỏng vấn đánh giá, người đánh giá nên
- Mời người được đánh giá tới một không gian yên tính để thảo luận với phương
châm: cởi mở và thoải mái.
- Người đánh giá phải cho người lao động hiểu được mục đích của công tác đánh
giá thực hiện công việc họ là nhằm giúp cho họ cải thiện được sự thực hiện công việc của
họ ngày một tốt hơn.
- Người đánh giá đầu tiên sẽ nêu lên điểm đã làm được của người được đánh giá rồi
nêu điểm chưa làm được. Người đánh giá cũng phải tạo cơ hội, khuyến khích để người lao
động bộc lộ quan điểm của mình với tổ chức.
Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động đi sau nhiều hoạt động nhân sự khác nhưng
kết quả của hoạt động này là cơ sở tin cậy giúp các nhà quản lý đánh giá được chất
lượng nguồn lực con người của tổ chức, là cơ sở tiến hành những điều chỉnh thay đổi
các hoạt động nhân sự khác.
1.4 Xu hướng mới trong đánh giá
Xuất phát từ quan điểm cho rằng mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là
tốt nhưng hoạt động này quá phức tạp và nhiều khi doanh nghiệp khó đạt được hiệu
quả mong muốn. Thay vì ĐG THCV, để tăng hiệu quả làm việc doanh nghiệp sẽ:
22
 Cung cấp hướng dẫn và định hướng dẫn và định hướng cho nhân viên: cung cấp

các thông tin về định hướng, cơ hội và mục tiêu trong tương lai của doanh
nghiệp.
 Đặt mục tiêu cho nhân viên: xác lập mục tiêu rõ ràng cho nhân viên, thảo luận
để có sự nhất trí của họ.
 Cung cấp thông tin phản hồi: thường xuyên cung cấp thông tin phản hồi cho
nhân viên
 Phát triển nhân viên: phát hiện và tạo điều kiện để phát triển những năng lực
tiềm tằng của nhân viên
 Huấn luyện và hỗ trợ nhân viên: doanh nghiệp cần đào tạo nhân viên những kỹ
năng cần thiết đồng thời có những biện pháp hỗ trợ khác để nhân viên có năng
lực làm việc tốt hơn.
Thực chất của cách tiếp cận
mới này là thực hiện đánh giá theo một cách khác
với những thay đổi chủ yếu sau
- Chú trọng mục tiêu phát triển nhân viên hơn là kiểm soát
- Khuyến khích tinh thần hợp tác cùng phát triển
- Đa dạng hóa nguồn thông tin về phản hồi kết quả công việc
- Tập trung vào tiềm năng hơn là những thiếu sót của nhân viên
- Gắn hiệu quả làm việc với chiến lược phát triển của doanh nghiệp
- Sử dụng các cơ hội phát triển cá nhân để hỗ trợ quá trình đánha giá hiệu quả
làm việc
1.5 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ
phần tư vấn, thiết kế công trình giao thông 2
Công ty cổ phần tư vấn, thiết kế công trình giao thông 2 là một doanh nghiệp
quay mô lớn và có lịch sử hơn 40 năm hoạt động trong lĩnh vực tư vấn thiết kế. Hoạt
động của công ty đang được duy trì bởi gần 300 nhân viên và có xu hướng tăng lên
Công việc
Cung cấp hướng dẫn và định hướng
Đặt mục tiêu cho nhân viên
Cung cấp thông tin phản hồi

Phát triển nhân viên
Huấn luyện và hỗ trợ nhân viên
Ảnh hưởng
Tăng cường hợp tác
Tạo động lực làm việc
Nâng cao năng lực
Kết quả
Hiệu quả làm việc
23
trong thời gian tới. Với một doanh nghiệp lớn và có bề dày hoạt động như TECCO2 thì
đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động chủ chốt cần phải được đầu
tư, quan tâm và thực hiện thường kỳ.
Mặt khác, lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng cần nhiều lao động chất xám, đánh
giá thực hiện công việc là yếu tố quan trọng để nhà quản lý có cơ sở quyết định các
chính sách quản trị nhân lực (hoạt động tuyển dụng, đào tạo, công tác tiền lương, tạo
động lực) để có thể duy trì được lực lượng lao động có chất lượng cao, tận tụy với công
việc.
Qua tìm hiểu, công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty hiện còn rất
nhiều thiếu sót: công ty chưa có bảng mẫu đánh giá thực hiện công việc cụ thể, công
tác đánh giá mới chỉ là về mặt định tính hoàn toàn dựa vào chủ quan của người quản lý
mà chưa có chỉ tiêu đánh giá cụ thể. Có thể thấy, đánh giá thực hiện công việc là một
khâu yếu trong công tác quản trị nhân sự tại TECCO2, chưa xứng tầm với quy mô
cũng như vị trí dẫn đầu ngành của mình, chưa đáp ứng được những đòi hỏi khách quan
của tính chất công việc.
Do vậy, việc hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc là điều cần và phải
thực hiện tại công ty để đem lại sự đánh giá chính xác và công bằng cho người lao
động, đem lại hiệu quả hơn trong các quyết định nhân sự của công ty.
24
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN, THIẾT KẾ CÔNG

TRÌNH GIAO THÔNG 2
2.1 Tổng quan về công ty cổ phần tư vấn xây dựng công trình giao thông 2
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty
2.1.1.1 Các giai đoạn phát triển
Bảng 2.1: Các giai đoạn phát triển của công tyTECCO2
Các giai đoạn
chuyển đổi
Tên đơn vị
Cấp trên trực
tiếp
Chức năng
nhiệm vụ
Từ 24/10/1969
đến 5/1974
Đội khảo sát thiết
kế đại tu cầu
đường
Cục quản lý
đường bộ
Khảo sát địa hình, địa
chất.
Khảo sát mội trường,
đánh giá tác động của
môi trường
Thiết kế các công trình
cầu đường bộ ( từ
4/1983)
Tư vấn về đấu thầu,
hợp đồng kinh tế xây
dựng lao động( từ năm

1995)
Từ 6/1974
đến 3/1983
Công ty khảo sát
sửa chữa cầu
đường bộ
Cục quản lý
đường bộ
Từ 4/1983
đến 4/1995
Xí nghiệp khảo sát
thiết kế xây dựng
công trình giao
thông 2
Liên hợp các xí
nghiệp xây dựng
giao thông khu
vực 2 thuộc Khu
quản lý Đường
Bộ 2
Từ 5/1995
đến 7/2003
Công ty tư vấn xây
dựng công trình
giao thông 2( Công
ty hạng 1
từ 01/01/1997)
Cục đường bộ
Việt Nam
25

Các giai đoạn
chuyển đổi
Tên đơn vị
Cấp trên trực
tiếp
Chức năng
nhiệm vụ
Kiểm định chất lượng
các công trình ( từ
năm 1995)
Dịch vụ thương mại
và làm đại lý mua bán
vật liệu xâu dựng,
trang trí nội thất (từ
2003)
Từ 7/2003
đến 12/2005
Công ty tư vấn xây
dựng công trình 2
Tổng công ty
tư vấn thiết kế
giao thông vận tải
Từ 01/2006
đến nay
Công ty cổ phần
TVXD CTGT2
Tổng công ty
tư vấn thiết kế
giao thông vận tải
Tên viết tắt:

TECCO2
(Nguồn: Kỷ yếu 40 năm xây dựng và trưởng thành- công ty TECCO2)
2.1.1.2 Thị trường của Công ty
TECCO2 là một trong số rất ít doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam về việc
cung cấp sản phẩm tư vấn giao thông vận tải và hoạt động trên tất cả các địa phương
của Việt Nam. Ngoài ra, Công ty đã tham gia cung ứng dịch vụ tư vấn thiết kế cho các
nước Lào, Campuchia.
Sản phẩm của công ty
Ngày 24/10/2009 công ty trong 40 tuổi, với bề dày kinh nghiệm hơn 40 năm hoạt động
cung cấp sản phẩm chủ yếu là các dịch vụ tư vấn thuộc ngành Giao thông vận tải và
tuân thủ theo Giấy phép kinh doanh số 0103010422 cấp ngày 26/12/2005 của Sở kế
hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội. Các sản phẩm tư vấn cung cấp như sau:
 Tư vấn Lập báo cáo đầu tư; Lập Dự án đầu tư xây dựng; khảo sát địa
hình, địa chất các công trình giao thông; khảo sát về môi sinh môi trường,
đánh giá tác động môi trường.
 Khảo sát, Thiết kế các công trình cầu, đường bộ, điện chiếu sáng, lập dự
toán và tổng dự toán các công trình.Giám sát xây dựng công trình giao
thông,nghiệm thu kỹ thuật và khối lượng xây dựng, thí nghiệm các chỉ tiêu
kỹ thuật của vật liệu xây dựng mặt đường, nền móng công trình.
 Thẩm định, thẩm tra thiết kế, xác định hiện trạng, đánh giá nguyên nhân
sự cố, thẩm định tổng dự toán các công trình cầu, đường bộ (trong phạm vi
chứng chỉ cho phép).
26
 Tư vấn về đấu thầu và hợp đồng kinh tế xây dựng giao thông
 Tư vấn Quản lý dự án đầu tư xây dựng
 Thiết kế quy hoạch đường bộ
 Thiết kế nền , xử lý nền đối với công trình xây dựng
 Kiểm định, thử tải công trình
 Tư vấn lập quy hoạch tổng thể, quy hoach chi tiết giao thông đường bộ
Công ty có các khách hàng chủ yếu sau

 Bộ Giao thông vận tải
 Các Ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố, huyện
 Các Sở giao thông vận tải các tỉnh
 Các doanh nghiệp công nghiệp, ban quản lý khu công nghiệp
 Các nhà thầu thi công trong lĩnh vực Giao thông vận tải
Ngoài ra, hiện nay do chủ trương của Nhà nước để đa dạng hóa các loại hình đầu tư
xây dựng cơ bản thì khách hàng của Công ty còn là các công ty BOT (Xây dựng–Kinh
doanh–Chuyển giao), BT (Xây dựng–Chuyển giao).
Đối thủ cạnh tranh
Có khoảng hơn 1.000 đơn vị tư vấn xây dựng, trong đó, doanh nghiệp Nhà nước
khoảng 30%, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh khoảng 22%, còn lại 3% là các
doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài hay các dạng liên kết khác
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: lĩnh vực tư vấn giao thông là một lĩnh vực kinh
doanh dựa trên yếu tố khoa học kỹ thuật có tư vấn sử dụng kết hợp nhiều nguồn nhân
lực, vật liệu, công nghệ khác nhau để phù hợp với địa điểm đặt công trình, sự dụng tối
đa thế mạnh vật liệu, lao động của địa phương để tối ưu hoá giải pháp kinh tế - kỹ
thuật. Vì vậy, việc gia nhập trị trường của các đối thủ tiềm ẩn có quy mô lớn là rất khó
khăn.
27