Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất sản phầm tại Công ty TNHH một thành viên Dệt Kim Đông Xuân

Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
A.MỞ ĐẦU
Ngày nay, dưới sự tác động mạnh mẽ cuộc cách mạng khoa học công nghệ, xu
hướng toàn cầu hoá, khu vực hoá, phân công lao động ngày càng phát triển sâu rộng
trên pham vi quốc tế; đặc biệt là quá trình tham gia vào các tổ chức thương mại khu
vực và thế giới như AFTA, WTO và hiệp định thương mại Việt – Mỹ đã báo trước
một sự thay đổi lớn của môi trường kinh doanh đối với các doanh nghiệp Việt nam.
Đây là điều kiện hết sức thuận lợi cho sự phát triển kinh tế với nhiều cơ hội và
thách thức cho các doanh nghiệp Việt nam tham gia vào thị trường này và khẳng
định vị thế của mình trong khu vực và trên thế giới, đặc biệt là những doanh nghiệp
có tỷ trọng xuất khẩu cao như trong ngành dệt may. Đối với một doanh nghiệp bất
kỳ thì hoạt động lập kế hoạch là chức năng đầu tiên của quá trình quản lý , có vai
trò rất quan trọng . Lập kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương
trình hành động trong tương lai , là cơ sở để xác định và triển khai các chức năng
còn lại là tổ chức , lãnh đạo , kiểm tra .Bởi vậy chất lượng của công tác lập kế
hoạch sản xuất kinh doang được nâng cao sẽ là điều kiện cần thiết để đảm bảo quá
trinh kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.
Xuất phát từ vai trò quan trọng của việc lập kế hoạch và trên cơ sở nghiên cứu
thực trạng hoạt động lập kế hoạch tại công ty TNHH một thành viên Dệt Kim Đông
Xuân nên em đã chọn đề tài : “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất sản
phầm tại Công ty TNHH một thành viên Dệt Kim Đông Xuân “ làm chuyên đề
tốt nghiệp của mình .
Ngoài phần mở đầu , kết luận và danh mục tài liệu tham khảo , nội dung của
chuyên đề gồm 2 chương sau :
Chương 1 : Thực trạng lập kế hoạch tại Công ty cổ TNHH một thành viên
Dệt Kim Đông Xuân.
Chương 2 : Các giải pháp nhằm nâng cao khả năng lập kế hoạch tại công
ty .
1
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
B.NỘI DUNG

Chương 1 : Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh
doanh tại công ty TNHH một thành viên Dệt Kim Đông Xuân
1.1. Giới thiệu chung về công ty
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Tên giao dịch: DOXIMEX.
Tổng giám đốc: Bà Trương Thị Thanh Hà
Địa chỉ: 67 Ngô Thì Nhậm quận Hai Bà Trưng Hà Nội.
Điện thoại: 9714740 - 9760563.
Fax: 8449715580.
Email:
Năm thành lập: 1959.
Ngành nghề kinh doanh :
Chuyên sản xuất các hàng dệt kim, đặc biệt là hàng dệt kim 100% cotton với chất
lượng cao trên dây chuyền sản xuất hoàn chỉnh từ dệt - xử lý vải - cắt may, in, thêu
bằng công nghệ tiên tiến.
Sản phẩm chủ yếu: T - shirt, P - shirt, under wear, quần áo cho người lớn và trẻ em.
Kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp nguyên vật liệu, vật tư, thiết bị, phụ tùng, hoá
chất thuốc nhuộm và sản phẩm dệt kim.
Năng lực sản xuất 15 triệu đến 20 triệu sản phẩm/ năm. trong đó xuât khẩu 90%
sang thị trường EU, Nhật Bản và khu vực.
Diện tích nhà xưởng: 30.000 m.
Dệt 2500 tân/ năm, thiết bị của Đức, Italia, Nhật, Hàn Quốc.
Xử lý hoá học và hoàn tất vải: 2500 tấn/ năm. thiết bị của Đức, Italia, Thuỵ Điển,
Nhật Bản.
Cắt may, in, thêu : 15 triệu sản phẩm/ năm, thiết bị của Đức, Nhật Bản.
Số lượng lao động: 1139 người: 85% công nhân kỹ thuật lành nghề, 8% kỹ sư kỹ
thuật và cử nhân kinh tế.
2
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
Công ty TNHH một thành viên Dệt Kim Đông Xuân ( nhà máy Dệt Kim Đông

Xuân trước đây), được thành lập từ năm 1959 theo quyết định phê duyệt số
1083/QĐ cấp ngày 13 tháng 4 năm 1959 của Bộ Công Nghiệp nhẹ (Nay là Bộ Công
Nghiệp
Ngày 31/12/1992 Bộ công nghiệp nhẹ (nay là bộ công thương) có quyết định số
704/CNN - TCLĐ chuyển đổi tổ chức và hoạt động của nhà máy Dệt Kim Đông
Xuân Hà Nội thành công ty Dệt Kim Đông Xuân Hà Nội với tên giao dịch là
DOXIMEX.
Qua nhiều năm đầu tư, mở rộng đến nay công ty đã có một dây chuyền sản xuất từ
dệt, xử lý hoàn tất, cắt, may,in, thêu bằng các thiết bị hiện đại và công nghệ tiên tiến
của Nhật Bản, Italia, Đứcbộ máy điều hành có nhiều kinh nghiệm.
Hiện nay công ty Dệt Kim Đông Xuân Hà Nội gồm 3 cơ sở chính:
+ Cơ sở 1: 67 Ngô Thì Nhậm - Hai Bà Trưng - Hà Nội.
+ Cơ sở 2: 250B Minh Khai - Hai Bà Trưng - Hà Nội.
+ Cơ sở 3: 524 Minh Khai - Hai Bà Trưng - Hà Nội.
1.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của công ty
1.1.2.1. Đặc điểm cơ cấu tổ chức
Bộ máy tổ chức quản lý của công ty được chia làm 3 cấp: Công ty, xưởng,
phân xưởng. Hệ thống lãnh đạo của công ty gồm: Ban giám đốc và các phòng, ban
nghiệp vụ giúp cho giám đốc trong việc tiến hành chỉ đạo quản lý.
* Ban giám đốc gồm:
+ Tổng giám đốc.
+ Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật - thương mại.
+ Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật sản xuất.
* Hệ thống phòng ban gồm:
+ Phòng nghiệp vụ.
+ Phòng kỹ thuật.
+ Phòng tài chính kế toán.
3
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
+ Phòng quản lý chất lượng.

* Các xí nghiệp may thành viên: gồm 3 xí nghiêp may là xí nghiệp may 1, xí nghiệp
may 2, xí nghiệp may3.
* Các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm
Mô hình tổ chức quản lí của công ty được tổ chức theo nguyên tắc lãnh đạo - chỉ
đạo trực tuyến. Đứng đầu là Tổng giám đốc công ty sau là các phòng ban nghiệp vụ
và sau cùng là các đơn vị thành viên trực thuôc.
Sau đây là mô hình cơ cấu tổ chức của công ty Dệt Kim Đông Xuân Hà Nội.
4
Tổng giám đốc
Phó Giám Đốc
Kỹ Thuật T.Mại
Phó giám Đốc
Kỹ Thuật SX
Phòng kỹ
thuật
Văn phòng
công ty
Phòng nghiệp
vụ
Phòng QLCL
Phòng tổ
chức
Phòng TC-KT
Xí nghiệp
may 1
Xí nghiệp
may 2
Xí nghiệp
may 3
Cửa hàng

giơi thiệu SP
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
Chú thích:
: Mối quan hệ quản lý chỉ đạo.
: Mối quan hệ phối hợp công tác và hỗ trợ nghiệp vụ
: Mối quan hệ hỗ trợ công tác và chỉ đạo nghiệp vụ.
: Mối quan hệ công tác và phối hợp hoạt động
* Chức năng nhiệm vụ
a. Tổng giám đốc:
 Trách nhiệm:
- Chịu trách nhiệm trước cấp trên (Nhà Nước) và tập thể người lao động và hiệu
quả sản xuất kinh doanh và chấp hành pháp luật của công ty, phụ trách chung và
trực tiếp các lĩnh vực:
+ Tổ chức bộ máy công tác cán bộ.
+ Chiến lược phát triển và quy hoạch đầu tư, thị trường, bảo toàn và phát triển vốn.
+ Kế hoạch sản xuât kinh doanh - tài chính hàng năm.
+ Công tác quan hệ hợp tác sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước, quan hệ với
các ngành chức năng, tổ chức tín dụng, đôn đốc thực hiện chế độ báo cáo định kỳ.
+ Công tác tuyển dụng, hội đồng cán bộ chuyên viên.
+ Công tác khen thưởng, kỷ luật cánbộ, chuyên viên.
+ Công tác bảo vệ thanh tra.
 Quyền hạn:
+ Chỉ đạo, kiểm tra việc tổ chức thực hiện nhiệm vụ của Phó tổng giám đốc, kế toán
trưởng, các thủ trưởng đơn vị thành viên, các trợ lý và các hội đồng tư vấn.
+ Thành lập, giải thể các đơn vị thành viên, bộ phận, hội đồng tư vấn, đề bạt, điều
chuyển, tiếp nhận, khen thưởng, kỷ luật cán bộ chuyên viên, ( kỹ thuật - nghiệp vụ )
thuộc hệ thống điều hành trong công ty và đề xuất, kiến nghị thay thế, xử lý vốn đối
với những đối tượng thuộc cấp trên quản lý.
+Quyết định chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh tài chính hàng năm, mục tiêu,
quy mô lĩnh vực đầu tư, chọn lựa đối tác hợp tác sản xuât kinh doanh .

5
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
+ Ban hành chính sách công nghệ, chất lượng sản phẩm, khuyến khích phát triển thị
trường, vận hành vốn, phân phối thu nhập để động viên lao động sáng tạo của mỗi
thành viên.
+ Quyết định cuối cùng về điều chỉnh, sửa đổi các quyết định hiện hành trong hoạt
động của công ty và giải quyết các phát sinh theo luật Doanh nghiệp Nhà Nước.
b. Phó tổng giám đốc kỹ thuật - thương mại.
 Trách nhiệm: giúp tổng giám đốc trong các lĩnh vực:
+ Công tác nghiên cứu và quản lý công nghệ.
+ Công tác tiêu chuẩn, đo lường - chất lượng sản phẩm.
+ Đại diện của lãnh đạo trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002.
+ Công tác đào tạo.
+ Công tác sáng kiến.
+ Công tác xuất nhập khẩu và giao dịch thương mại.
+ Giao dịch tài chính, duyệt thu khi được tổng giám độc uỷ quyền.
 Quyền hạn:
+ Chỉ đạo việc tổ chức tiến hành nghiên cứu, công nghệ, thị trường.
+ Đình chỉ sản xuất, nghiên cứu khi xét thấy không đảm bảo yêu cầu kỹ thuật.
+ Ký kết các hợp đồng thương mại.
+ Ký duyệt phiếu thu - chi, các chứng từ thanh toán, hoá đơn… theo quyết định về
tài chính.( Khi được tổng giám đốc uỷ quyền).
+ Quyết định kết quả đào tạo và khen thưởng sáng kiến.
+ Tham gia về công tác nhân sự, nâng bậc của hệ thống quảnlý kỹ thuật kinh tế,
nghiệp vụ
c. Phòng quản lý chất lượng:
 Chức năng:
+ Lập kế hoạch chấtlượng cho các sản phẩm sản xuất trong toàn công ty.
+ Xác định và có đủ cách thức kiểm soát quá trình, thiết bị và nguồn lực và kỹ năng
cần thiết để đạt chất lượng yêu cầu.

6
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
+ Đảm bảo sự tương thích giữa quy trình sản xuât lắp đặt kỹ thuật, thủ tục kiể tra
thử nghiệm và hệ thống văn bản áp dụng.
+ Cập nhật các kỹ thuật kiểm soát chất lượng, kiểm tra chất lượng, thủ tục kiểm tra
và thử nghiệm bao gồm cả triển khai áp dụng thiết bị, dụng cụ mới.
+ Xác định mọi yêu cầu về đo lường đòi hỏi năng lực vượt qua khó khăn hiện tại
nhưng sau một thời gian quy định sẽ đạt được.
+ Xác định và xây dựng hồ sơ chất lượng.
 Nhiệm vụ:
+ Kiểm tra các loại sợi, chỉ từ nghoài nhập vào công ty, kiểm tra các sản phẩm khi
nhận, kiểm tra để đảm bảo đúng địa chỉ giao hàng, ký mã hiệu, chất lượng, số lượng
và dán tem dò kim loại.
+ Theo giõi, bố trí, sắp xếp các kho sợi chỉ vận chuyển nguyên phụ liệu, giám sát
các quy trình công nghệ, quy định kỹ thuật.
+ Tổng kết chất lượng tháng để thực hiện thưởng phạt, phát về chất lượng cho công
nhân.
+ Cùng xí nghiệp may kiểm tra phụliệu, nhãn mác… nhập kho và trước khi đưa vào
sử dụng. Kết hợp với xí nghiệp xem xét và giải quyết sản phẩn không phù hợp.
+ Đảm bảo tất cả các loại vải đưa vào sản xuât đều đạt cá chỉ tiêu về chất lượng.
d. Phòng tài chính kế toán:
 Nhiệm vụ:
+ Xác định hiệu quả nguồn từ sản xuất kinh doanh đạt được trong tháng và phối
hợp cùng phòng nghiệp vụ xác định tổng quỹ thu nhập của công ty trong tháng,
năm.
+ Đôn đốc kiểm tra các đơn vị thực hiện báo cáo và kiểm tra báo cáo để phân phối
thu nhập đúng quy chế, kịp tời.
+ Kiểm tra việc thực hiện quy chế phân phối thu nhập của các đơn vị và chi trả
lương, thưởng tại các đơn vị trong công ty ( cung cấp, hướng dẫn lập biểu, số, lưu
trữ chứng từ đúng quy định).

+ Thực hiện phân phối các thu nhập khác đầy đủ, chính xác, đúng nguồn.
7
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
 Chức năng:
+Điều hoà, phân phối, tổ chức quản lý nguồn vốn và sử dụng vốn.
+ Theo giõi tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thông qua hạch
toán sản xuất và phân tích hoạt động kinh tế. Tham gia đề xuất các biện pháp quản
lý để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, chống lãng phí, thực hành tiết kiệm.
+ Hướng dẫn các đơn vị trong công ty về nghiệp vụ thống kê, kế toán để phục vụ
cho công tác hạch toán của phòng.
+ Đánh giá kết quả và hiệu quả của quá trình lao động sản xuất, hạch toán lỗ lãi và
phân phối thu nhập đồng thời thực hiện các chế độ và nghĩa vụ của công ty đối với
Nhà Nước
e. Phòngnghiệp vụ:
 Nhiệm vụ:
+ Cùng công đoàn công ty kiểm tra việc phổ biến quy chế phân phối thu nhập của
các phòng, trạm và các xí nghiệp thành viên trong toàn công ty để thực sự quán triệt
đến mọi người.
+ Chấn chỉnh hệ thống định mức lao động, xác định định biên theo công việc cho
các đơn vị và kiểm tra phân loại lao động để xử lý hợp đồng lao động đúng thủ tục
quy đinh với những người không đảm bảo chất lượng và tuyển dụng, đào tạo bổ
sung đảm bảo kế hoạch sản xuất.
+ Hàng tháng giao kế hoạch sản xuất và theo giõi, kiểm tra để xác định mức độ
hoàn thành kế hoạch sản xuất của các đơn vị thành viên.
+ Kiểm tra việc thực hiện quy chế của các đơn vị (Quản lý ngày, giờ, công lao
động, sản lượng, chất lượng, nội quy kỷ luật và phương pháp kết quả tính điểm).
+ Hàng tháng căn cứ vào kế hoạch sản xuất và doanh thu đạt được để xác định hệ số
điều chỉnh lương và phân phối các khoản thu nhập đúng quy chế.
 Chức năng:
+ Giao dịch thị trường: các nhân viên Marketing và nhân viên bán hàng của

phòng sẽ thực hiện hoạt động giao dich, xúc tiến bán hàng làm cơ sở cho việc phát
8
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
triển và tìm kiếm bạn hàng, liên kết với nhân viên các phòng ban hữu quan để xác
định tính khả thi của các hợp động tạo tiền đề cho việc ký kết hợp đồng.
+ Lên kế hoạch sản xuất và cung ứng vật tư: song song với những yêu cầu biến
động của thị trường và khách hàng là những thay đổi của vấn đề sản xuất. Xây dựng
và thay đổi kế hoạch sản xuất cùng với việc cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị phục
vụ cho sản xuất là chức năng quan trọng của phòng nghiệp vụ.
+ Xuất nhập khẩu: chuẩn bị các điều kiện thuận lợi cho việc xuất nhập khẩu như:
mở và đôn đốc mở L/C, lập và chuẩn bị các thủ tục xuất nhập khẩu, theo giõi tiến
độ giao và nhận hàng.
+ Đào tạo chuyên dụng và đảm bảo công bằng trong phân phối thu nhập: sử dụng
biện pháp khuyến khich lợi ích kinh tế để đảm bảo cả về lượng và chất cho lực
lượng lao động.
+ Nghiệp vụ kho: dự trữ va bảo quản nguyên vât liệu cũng như hàng hoá đảm bảo
cho sản xuất kinh doanh diễn ra theo đúng tiến độ kế hoạch, giữ nguyên vẹn về chất
và lượng cho hàng hoá trong kho là yêu cầu mang tính kinh tế và kỹ thuật đồng bộ.
f. Phòng kỹ thuật.
 Nhiệm vụ và chức năng:
+ Trên cơ sở kế hoạch sản xuất của các đơn vị, cân đối xây dựng kế hoạch sử dụng,
huy động và sửa chữa thiết bị theo công suất thực tế.
+ Ban hành mới, kiểm tra và sửa đổi để hoàn chỉnh hệ thống tiêu chuẩn chất lượng,
định mức sử dụng vật tư, thiết bị cho phù hợp để có cơ sở ra kế hoạch và khoán quỹ
lương đến các xí nghiệp thành viên.
+ Xây dựng hệ thống định mức, giờ công, giờ ngừng, dạng sửa chữa của từng loại
thiết bị và khối lượng công việc cần giải quyết theo chức năng để giao khoán quỹ
tiền lương cho xí nghiệp CKSC và công nhân bảo dưỡng tại các xí nghiệp. đồng
thời xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ về mặt khôi lượng và chất lượng của xí
nghiệp CKSC và công nhân sửa chữa tại các xí nghiệp hàng tháng.

g.Văn phòng:
9
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
Giải quyết các khâu văn thư của công ty, theo giõi toàn bộ văn thư ra vào, chịutrách
nhiệm biên soạn, chế bản tấ cả các tài liệu đo.
Ngoài ra, phòng còn chịu trách nhiệm tổ chức ăn ca, làm công tác bảo vệ tuần tra
canh gác tài sản của công ty. Phục vụ, đón tiếp khách, chuyên gia, chuẩn bị cho các
cuộc họp, các kỳ hội nghị của công ty.
h.Một số bộ phận khác.
- Đội vận tải: ( gồm có xe con và xe tải) co nhiệm vụ đưa đón các cán bộ công nhân
viên khi di công tác, vận chuyển nguyên vật liệu, sản phẩm của công ty đên nơi giao
hàng.
- Hệ thống các cửa hàng, đại lý: công ty có 4 cửa hàng giới thiếuản phẩm và bán lẻ
đặt ở các xí nghiệp thành viên, các cửa hàng ký gửi ( đại lý hoa hồng) bao gồm:
+ Hà Nội: 10 cửa hàng.
+ Hải Phòng: 3 cửa hàng.
+ Quảng Bình: 1 cửa hàng.
Ngoài ra còn có một số cửa hàng tại TPHCM và TP Nha Trang. Các bộ phận này
dều trực thuộc sự chỉ đạo, theo giõi của phòng nghiệp vụ, có nhiệm vụ trưng bày,
giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm dệt kim của công ty ở thị trường trong nước.
1.1.2.2. Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh
Trong 5 năm gần đây cùng với sự phát triển của ngành da giầy, thuỷ sản, đặc
biệt là ngành dệt may Việt Nam công ty Dệt Kim Đông Xuân Hà Nội đã không
ngừng tăng trưởng mạnh mẽ, ngày càng mở rộng thị trường vào các nước có yêu
cầu kỹ thuật và mức sống của dân cư cao do công ty liên tục đâu tư đổi mới trang
thiết bị kỹ thuật, công nghệ làm cho sản phẩm của công ty nâng cao về chất lượng
và đổi mới mẫu mã. sản phẩm của công ty được khách hàng ưa chuộng trong và
ngoài nước
a. Nguồn vốn:
* Tổng số vốn kinh doanh: 258.669.988.728 đồng.

10
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
* Vốn ngân sách cấp: 77.600.996.158 đồng.
* Vốn vay: 120.928.246.711 đồng.
*Vốn tự bổ sung: 57.108.960.500 đồng.
Công ty Dệt Kim Đông Xuân Hà Nội mặc dù là một đơn vị nhà nước 100%
vốn của ngành Dệt may Viêt Nam nhưng hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty không hoàn toàn phụ thuộc vào nguồn vốn ngân sách nhà nước cấp mà chủ yếu là
dựa vào nguồn vốn tự có, huy động từ cán bộ công nhân viên, từ nguồn vốn tự bổ
sung ( trích từ lợi nhuận) ,Trong 2 năm 2009 và 2010 công ty hàng năm bổ sung
vào nguồn vốn kinh doanh khoảng 40 tỉ đồng và từ nguồn vốn đi vay. Nguồn vốn
kinh doanh của công ty luôn được bổ sung qua các thời kì. Nếu như năm 2009 Tổng
số vốn kinh doanh là 234 tỉ đồng thì cuối năm 2010 đã tăng lên 9%, khoảng đạt 258
tỉ đồng . Còn về tài sản lưu động: Nếu như năm 2009, tài sản lưu động của công ty
vào khoảng 92 tỉ đồng thì đến cuối năm 2010 con số này là 106 tỉ đồng.
b.Nguồn nhân lực:
Nhân tố con người đóng vai trò quyết định và sáng tạo trong mọi quá trình
sản xuất kinh doanh do đó công ty đã xác định rõ ràng: lao động là yếu tố hàng đầu,
quan trọng không thể thiếu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì nếu như đảm bảo
số lượng và chất lượng lao động sẽ mang lại hiệu quả cao cho công ty bởi đây là
nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động và hiệu quả sử dụng của máy
móc thiết bị. Do đó, trong những năm qua lực lượng lao động của công ty không
ngừng được nâng cao về chất lượng, đây cũng là nguyên nhân của việc giảm đi của
số lượng lao động.
Lực lượng lao động ở công ty Dệt Kim Đông Xuân Hà Nội có sự thay đổi lớn
trước và sau năm 1986. Trước đây( trong thời kỡ bao cấp) số lượng CBCNV của công
ty trên 3000 nguời thì hiện nay trong công cuộc nâng cao hiệu quả kinh doanh, cùng với
tự động hoá quá trình sản xuất bằng máy móc thiết bị, lực lượng lao động chỉ còn 1139
người, giảm hơn 50%. Tuy vài năm trở lại đây, nền kinh tế trong nước cũng như thế
giới có nhiều biến động nhưng lao động ở công ty vẫn ổn định, biến đổi trong khoảng

1000 đến 1200 người. Cụ thể năm 2011 số lao động của công ty là 1087 người.
11
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
Bảng 1: Nguồn lao động của công ty.
Năm Tổng số
CBCNV
Trình độ
đại học
(người )
Trình độ
trung cấp
(người)
Bình
quân bậc
thợ
(người)
Số đào tạo
và huấn
luyện
(người)
Số thợ đạt
giỏicủa
công ty
(người)
2007 2018 100 60 2,5/6 1758 100
2008 1645 115 65 2,8/6 1357 108
2009 1130 117 68 3,5/6 830 115
2010 1087 120 71 4/6 756 153
Tổng số lao động hiện nay của công ty là 1087 người, trong đó có 79% lực lượng
lao động là những người trẻ, khoẻ có kiến thức văn hoá, tiếp thu tốt công nghệ sản xuất

tiên.
Về cơ cấu tuổi: Tỉ lệ người trong độ tuổi trẻ (26-35) là khá cao, gần 50%
(428/1139). Hàng năm công ty tổ chức các khoá đào tạo tay nghề, đào tạo lại, đào tạo
mới ở các trường dạy nghề của ngành dệt may, cử người đi học ở nước ngoài, tổ chức
thi sáng kiến, thi nõng cao tay nghề…
Lao động trực tiếp là 896 người chiếm 82,42% tổng số lao động. Hầu hết
công nhân của công ty đã được qua lớp đào tạo dài hạn hoặc ngắn hạn. Số công
nhân có trình độ tay nghề bậc 6/7 là 110 người chiếm 10,12%, trình độ bậc 5/7 là
136 người chiếm 12,5%, trình độ tay nghề bậc 3/7 là266 người chiếm 24,5%. Số
còn lại là lao động thủ công đã qua lớp đào tạo tay nghề từ 6 đến 9 tháng do công ty
tổ chức. Số lao động gián tiếp là 191 người chiếm 17,58% tổng số lao động trong
toàn công ty trong đó có 120 người đã tốt nghiệp đại học, 71 người đã tốt nghiệp
trung cấp hoặc sơ cấp
Bảng 2: Đặc điểm lao động của công ty.
12
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
Năm Lương bình quân (đồng) Tuổi bình quân
2008 1.650.125 42
2009 2.025.746 39
2010 2.458.679 37
2011 2.586.784 36
(Nguồn : phòng nghiệp vụ)
Thu nhập của công nhân không ngừng tăng lên, điều này đã giúp cải thiện
được đời sống cho công nhân trong toàn công ty. Nếu trước kia, năm 2008 lương
bình quân của người lao độnglà 1.650.679 đồng, mức lương tương đối cao so với
công nhân trong các ngành giầy da, thuỷ sản. nhưng sang các năm 2009, đặc biệt là
năm 2009 và 2010 thì mức lương bình quân này đã vượt qua con số 2.000.000
đồng, thậm chí theo sô liệu thống kê mới nhất trong công ty thì mức lương này đã
tăng lên mức 2.875.247 đồng. đây là điều đáng mừng và không phải công ty nào
cũng đạt được. Kết quả này có được là do công ty đã chú trọng đến chất lượng của

sản phẩm sản xuất ra nên bán được giá cao hơn, tận dụng được nguồn nguyên liệu
đầu vào trong nước với giá thấp hơn so với giá nhập khẩu mà lại không tốn công
vận chuyển là mấy, bên cạnh đó công ty cũng chú trọng đầu tư máy móc thiết bị
hiện đại, có công suất lớn và hiệu quả cao nên cần một lượng lao động ít đi, điều
này thực hiện do chính sách tinh giảm biên chế của công ty. Mặt khác, với đội ngũ
lao động được trẻ hoá nên nâng cao tốc độ làm việc và khả năng nắm bắt công nghệ
hiện đại, tiến tiến của các dây chuyền sản xuất mới.
1.1.2.3 Đặc điểm qui trình công nghệ sản phẩm
Bảng số liệu sau thể hiện tình hình trang thiết bị máy móc hiện có của công ty.
Bảng 3 : Bảng kê khai máy móc thiết bị chủ yếu của Công ty
13
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
Nguồn : Phòng kỹ thuật
Quy trình sản xuất sản phẩm được thể hiện qua sơ đồ sau:
+ Tại tổ cắt vải được trải ra sau đó đặt mẫu, đánh số, ký hiệu và từ đó cắt
thành những sản phẩm sau đó những bán thành phẩm đó được chuyển sang tổ
may( hoặc tổ thêu nếu có yêu cầu ).
14
ST
T
Nước sản
xuất
Số Lượng
Năm
Năm
Năm
Năm
1
May một kim
Nhật

21
23
23
25
2
Máy hai kim
Nhật
11
15
15
18
3
May vắt sổ
Tiệp
50
50
56
68
4
Máy cuốn ống
Việt Nam
5
5
7
7
5
Máy đinh cúc
Hàn Quốc
3
6

6
4
6
Máy cắt di động
Đức
2
2
4
5
7
Máy ép cổ
Nhật
5
5
7
7
8
Máy ép bản cổ, bác tay
Đức
10
12
12
14
9
Máy cán vải
Tiệp
7
7
8
9

10
Máy xén
Nhật
54
67
67
67
Nguyên
vật liệu
(vải)
Cắt
- Trải vải
- Cắt pha
- Cắt gọt
- Đánh số
May
- May cổ
- May tay

- Ghép thành SP
Thêu,
giặt,
mài
Nhập kho
thành phẩm
Đóng gói,
đóng kiện
Là,KCS, hoàn thiện
sản phẩm
Vật liệu

phụ
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
+ Tại các tổ may các bán thành phẩm của tổ cắt được tiến hành may theo
những công đoạn từ may tay, may cổ, may thêu v.v. theo dây chuyền.
+ Sau cùng là bước hoàn thành sản phẩm, sản phẩm sau khi may xong được
chuyển sang tổ là, KCS. Sau đó được đóng gói, đóng kiện và nhập vào kho thành
phẩm.
Trong quá trình sản xuất (may) sản phẩm, các tổ may phải sử dụng một số loại
nguyên vật liệu phụ ví dụ như: chỉ may, phấn, cúc, khoá, nhãn mác
Sản phẩm của công ty là hàng may mặc, do vậy đối tượng chủ yếu là vải. Từ
nguyên liệu vải thô ban đầu để trở thành sản phẩm hoàn thiện phải trả qua các công
đoạn như: Cắt, may, là, đóng gói,
Riêng đối với các mặt hàng có nhu cầu tẩy, mài hoặc thêu thì trước khi là và
đóng gói còn phải trải qua giai đoạn tẩy, mài hoặc thêu.
1.1.2.4. Đặc điểm loại hình sản xuất, ngành nghề kinh doanh
Ngành Dệt may Việt Nam đã khá thành công trong việc xây dựng thương hiệu,
phát triển nhãn hiệu có tính bền vững, và đã đi được vào tâm thức người tiêu dùng
trong và ngoài nước. Có đơn vị có nhiều loại nhãn hiệu đều xuất được ra thị trường
nước ngoài, các doanh nghiệp tập trung khá nhiều vào thị trường xuất khẩu và liên
tục mở rộng thị trường này.
Các mặt hàng như khăn bông, sợi và vải Việt Nam cũng đã tạo dựng được uy tín
trên thị trường thế giới, lượng xuất ngày càng tăng, do đã đáp ứng được yêu cầu
khắt khe của các nhà nhập khẩu, đòi hỏi phải có xuất xứ rõ ràng. Nhất là đối với sản
phẩm khăn bông, là mặt hàng đòi hỏi rào cản kỹ thuật rất chặt chẽ, đặc biệt là thị
trường Nhật. Hiện Việt Nam là nướcũuất khẩu lớn thứ hai thế giới về khăn bông,
chủ yếu xuất vào thị trường Mỹ, EU và Nhật.
Với thị trường nội địa, nhiều đơn vị trước đây chỉ làm gia công XK đơn thuần,
giờ đã đầu tư nhiều vào mẫu mã sản phẩm, xây dựng thương hiệu, quảng bá hình
15
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10

ảnh, tiếp cận nhiều đối tượng khách hàng, nhiều vùng miền trên cả nước. Trong
năm 2009, doanh thu từ thị trường nội địa của các đơn vị thành viên Tập đoàn Dệt
may Việt Nam tăng 26% so với năm trước.Nhiều công ty cũng đã xây dựng các
phòng nghiên cứu thông số chuẩn về vóc dáng người Việt Nam, từ đó sản xuất ra
sản phẩm phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng. Đây là cách làm được nhiều nước
có nền dệt may tiên tiến áp dụng và rất thành công. Bên cạnh đó, ngành dệt may
cũng đã tổ chức các cuộc thi thiết kế thời trang trong sinh viên nhằm phát hiện tài
năng trẻ thiết kế thời trang, tạo động lực khuyến khích các nhà thiết kế thời trang
Việt sáng tạo, đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng, từ đó động viên
các tầng lớp người tiêu dùng hướng về hàng nội.
1.1.2.5. Thị trường hoạt động
Thị trường xuất khẩu : Tỷ trọng hàng xuất khẩu FOB/ tổng số (%): 81% Thị phần
chính của doanh nghiệp: Thị trường xuất khẩu chủ yếu: Nhật, Mỹ, EU.
a.Thị trường xuất khẩu
Tỷ trọng hàng xuất khẩu FOB/ tổng số (%): 81%
Thị phần chính của doanh nghiệp: Thị trường xuất khẩu chủ yếu: Nhật, Mỹ, EU.
Các khách hàng chủ lực bao gồm:
+ Tại thị trường Nhật: Katakura (AEON, Family Joy ) Itochu, Kafulas
+ Tại thị trường Mỹ: The children’ place, Oktava (Tommy Hilfigher)
+ Tại thị trường châu Âu: Eminence, Aulak
b. Các khách hàng lớn trong nước :
+ Liên hiệp hợp tác xã thương mại Thành phố Hồ Chí Minh - Saigon coop
+ Công ty kinh doanh hàng thời trang Việt Nam - Vinatex Fashion
Công ty đã thành lập nhiều trung tâm kinh doanh và tiêu thụ hoàng hoá , mở rộng
hệ thống bán buôn , bán lẻ tại Hà Nội và các tỉnh thành phố , địa phương trong cả
nước.Công ty đã đa dạng hoá các hình thức tìm kiếm khách hàng: Tiếp khách hàng
16
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
tại Công ty , chào hàng giao dịch qua Internet , tham gia các triển lãm trong nước và
quốc tế , quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, biểu diễn thời trang…

1.1.3. Phương hướng phát triển của công ty trong những năm tới
Trên cơ sở kế hoạch sản xuất, thực trạng năng lực hiện có và khả năng công
nghệ, Công ty đã xác định những yêu cầu cấp bách cần được đáp ứng nhằm đảm
bảo cho quá trình sản xuất được liên tục. Từ đó, Công ty đã vạch ra cho mình
phương hướng hoạt động trong những năm tới :
-Để đáp ứng nhu cầu thị trường quốc tế quy mô lớn, Công ty cần đầu tư hệ
thống hệ thống trang thiết bị đồng bộ, đảm bảo số lượng và chất lượng sản phẩm
đầu ra.
-Công ty cần hoàn thiện và đồng bộ dây chuyền sản xuất, hệ thống máy may,
máy thêu, máy cắt,… để tăng năng suất lao động, giảm tỷ lệ sai hỏng trong sản
xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và uy tín của Công ty trên thị trường khu vực
và quốc tế.
Cùng với việc hoàn thiện hệ thống trang thiết bị, Công ty cần duy trì hoạt động
ổn định và liên tục ở các phân xưởng, đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng , đảm
bảo an toàn và hiệu quả khi sử dụng máy móc thiết bị.
Công ty cần xác định loạt sản xuất tối ưu và có phương thức phối hợp các bước
công việc hợp lý, đảm bảo tính hiệu quả trong quá trình sản xuất, giảm chi phí lưu
kho, giảm hao phí nguồn lực giúp.
Chất lượng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của
Công ty, vì vậy, chất lượng sản phẩm phải được quan tâm hàng đầu ngay từ khâu
đầu vào: cung cấp nguyên liệu, tuyển dụng lao động, trang thiết bị,…
Công ty cần chú trọng hoàn thiện quy trình thiết kế, cung ứng nguyên vật liệu,
và quy trình sản xuất, kiểm tra chất lượng. Hoạt động kiểm tra chất lượng tiến hành
ở cả quá trình sản xuất, các quy trình vận hành máy móc đến kiểm tra nghiệm thu
17
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
chất lượng và cần đảm bảo tính định lượng. Nâng cao trình độ, ý thức trách nhiệm
cán bộ phòng KCS.
Tích cực nghiên cứu, tìm kiếm và lựa chọn các phương án tối ưu về thiết kế của
sản phẩm( hình dáng, kết cấu, kích cỡ,…) với các tiêu chuẩn chất lượng cụ thể

nhằm đáp ứng yêu cầu khách hàng với định mức tiêu hao vật tư thấp hơn, góp phần
giảm giá thành sản phẩm.
Về vấn đề tiêu thụ, Công ty cần xúc tiến các hoạt động quảng cáo, marketing,
… nhằm giới thiệu và thu hút khách hàng, tăng khả năng mở rộng thị trường xuất
khẩu.
Xây dựng hệ thống kênh phân phối và xử lý thông tin nhanh, đẩy mạnh công tác
nghiên cứu thị trường: nghiên cứu nhu cầu và xu hướng tiêu dùng của khách hàng,
nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh,… để đưa ra những chính sách tiêu thụ hiệu quả.
Xây dựng quy chế bán hàng và dịch vụ sau bán phù hợp với từng đối tượng
khách hàng nhằm thu hút, duy trì, củng cố mối quan hệ với khách hàng, mở rộng
hoạt động tiêu thụ cũng như thị trường của doanh nghiệp.
Về vấn đề lao động cần tăng cường đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo
đội ngũ lao động có trình độ tay nghề, có kiến thức, năng động và có tinh thần trách
nhiệm, nhiệt tình trong công việc. Tuyển dụng lao động có tay nghề, trình độ
chuyên môn cao.
Hoàn thiện hệ thống lưu giữ thời gian ở nơi làm việc đảm bảo chính xác cho việc
tính lương, tìm cách nâng cao thu nhâp, cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân
viên. Đổi mới công tác đơn giá tiền đáp ứng yêu cầu kích thích và nâng cao hiệu
quả sản xuất.
1.2. Thực trạng công tác lập kế hoạch tại công ty
2.2.1 Hệ thống kế hoạch hiện nay của công ty
2.2.1.1. Kế hoạch tổng hợp
18
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
a. Kế hoạch sản lượng
Lập kế hoạch sản lượng của một năm là một việc nhất thiết phải làm trước khi lập
các kế hoạch khác. Tuy còn thuộc vào nhiều yếu tố như số lượng đơn đặt hàng của
công ty trong năm, hạn ngạch…Kế hoạch sản lượng năm chủ yếu dựa vào sản
lượng của năm trước và trên cơ sở tính toán phân tích theo phương pháp định tính,
từ đó đưa ra kế hoạch của năm.

Qua Bảng số liệu dưới đây, Bảng 5 ta thấy rằng cầu dự báo trong năm 2005 là
1.092.075 sản phẩm và tổng số sản phẩm cần phải sản xuất trong năm là 1.110.924
sản phẩm và ta cũng thấy được sản lượng cần sản xuất trong từng tháng. Dựa vào
sản lượng sản phẩm ta có thể bố trí được lao động cho phù hợp.
Bảng 5: Kế hoạch sản xuất trong năm 2010
Đơn vị : Sản phẩm
Nguồn: Phòng nghiệp vụ
19
Tháng
Cầu dự báo Kế hoạch sản xuất
1 890.761 910.644
2 900.835 930.075
3 910.327 930.075
4 920.431 900.932
5 910.839 880.850
6 900.321 920.803
7 910.850 940.321
8 890.703 910.452
9 890.983 910.981
10 900.392 930.825
11 900.596 930.935
12 930.037 950.031
Tổng
10.920.075 11.100.924
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
b. Kế hoạch lao động
Nhiệm vụ chủ yếu của kế hoạch này là xác định tổng nhu cầu nhân lực kỳ kế hoạch
hoặc trong thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp. Căn cứ vào đặc điểm sản xuất
kinh doanh và những điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. Tổng số công nhân viên kỳ
kế hoạch có thể được tính toán bằng các phương pháp dưới đây.

• Bước 1: Xác định tổng số ngày – người, giờ – người cần thiết để hoàn
thành kế hoạch khối lượng công việc.
Ta có công thức. T = Σ t
i
q
i
Trong đó :
T : Tổng số giờ- người ( ngày – người) cần thiết trong kỳ kế hoạch
t
i
: Định mức thời gian lao động cho 1 đơn vị công việc, sản phẩm ( giờ, ngày)
q
i
: số lượng công việc ( sản phẩm )
• Bước 2 : Xác định số công nhân cần thiết để hoàn thành công việc
T Trong đó : t
n
: tổng thời gian làm việc bình quân của 1
công nhân
CN = trong kỳ kế hoạch ( tính bằng giờ – người, ngày – người )
t
n
CN : Số công nhân
T : Tổng số giờ để hoàn thành khối lượng sản phẩm
trong kỳ kế hoạch ( phút )
Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động phụ thuộc vào số ngày làm
việc trong tháng, có tháng nhiều tháng ít. Không thể tháng nào cũng giống nhau
được
Ví Dụ. Ta tính số lượng lao động cần thiêt trong tháng 1 là bao nhiêu.

20
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
9.106.440
Áp dụng công thức CN = = 866 công nhân
10.520
Bảng 4 : Kế hoạch lao động năm
Tháng Số sản
phẩm cần
sản xuất
Đ/mức thời
gian sản
xuất 1 sản
phẩm của 1
lao động
Tổng số giờ cần
thiết trong kỳ
kế hoạch
Quỹ thời
gian làm việc
bình quân
của một lao
động trong
kỳ kế hoạch
(Sảnphẩm) (phút) (phút) ( phút ) Số lao
động cần
(t
i
) ( T ) ( t
n
)

(q
i
)

1 910.644 10 9.106.440 10.520 866
2 930.075 10 9.300.750 10.040 926
3 930.075 10 9.300.750 11.040 842
4 900.932 10 9.009.320 11.520 782
5 880.850 10 8.808.500 10.560 834
6 920.803 10 9.208.030 11.400 808
7 940.321 10 9.403.210 10.040 937
8 910.452 10 9.104.520 11.800 772
9 910.981 10 9.109.810 11.520 791
10 930.825 10 9.308.250 10.280 905
11 930.935 10 9.309.350 11.760 792
12 950.031 10 9.500.310 10.520 903
Tổng 11.046.924 110.469.240 131.000 10.157
Nguồn : Phòng nghiệp vụ
Nhìn vào Bảng 4 ta thấy, tổng số lao động cần trong năm là 10.157 người. Do sản
lượng sản xuất sản phẩm ở mỗi tháng khác nhau nên lao động cần thiết cũng khác
nhau. Có tháng cần nhiều lao động (Ví dụ. Như tháng 2 cần 926 lao động ),có tháng
cần ít lao động như tháng 8 là 772 lao động. Từ việc tính lượng lao động cần thiết
để thành sản phẩm cần sản xuất trong từng tháng, công ty cần có kế hoạch tăng
21
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
thêm hoặc giảm bớt lao động cho phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.
c. Tính tương thích giữa kế hoạch sản lượng và kế hoạch lao động.
Mục đích của việc xem xét tính tương thích : Có nghĩa là với một kế hoạch đặt ra
như thế so với việc thực hiện kế hoạch đó như thế nào.

Xem việc kế hoạch và thực hiện đã phù hợp chưa
Tính phù hợp giữa sản lượng và lao động ( có nghĩa là với 1 mức sảnlượng
như thế phải cần bao nhiêu lao động để hoàn thành kế hoạch )
Bảng 5: So sánh giữa thực tế và kế hoạch
TH/KH sản
lượng
TH/KH lao
động
Kế hoạch Thực hiện (%) (%)
Tháng Sản lượng Lao động Sản lượng Lao động
(sp) (người) (sp) (người)
1 910.644 866 920.543 875 101,09% 101,09%
2 930.075 926 920.964 917 99,02% 99,02%
3 930.075 842 910.082 824 97,85% 97,85%
4 900.932 782 930.257 808 103,25% 103,25%
5 880.850 834 930.521 881 105,64% 105,64%
6 920.803 808 920.803 808 100,00% 100,00%
7 940.321 937 940.321 937 100,00% 100,00%
8 910.452 772 930.516 789 102,20% 102,20%
9 910.981 791 920.561 799 101,05% 101,05%
10 930.825 905 930.825 905 100,00% 100,00%
11 930.935 792 910.935 775 97,85% 97,85%
12 950.031 903 940.635 894 99,01% 99,01%
Tổng 11.046.924 10.157 11.106.96
3
10.212 100,54% 100,53%
Nguồn : phòng nghiệp vụ
22
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
Kết quả phân tích trên phản ánh việc hoàn thành kế hoạch sản lượng của năm đã

đạt 100,54% so với kế hoạch. Tuy nhiên, vẫn còn những tháng sản lượng không
hoàn thành theo đúng kế hoạch ( ví dụ : như tháng 7 chỉ đạt 97,85% so với thực tế,
nhưng nhìn chung các tháng đều vượt kế hoạch đã đặt ra. Qua đó ta cũng thấy tình
hình sử dụng lao động thực tế so với kế hoạch của cả năm đều tăng lên ( ví dụ:
tháng 5 sử dụng lao động đạt 105,64% so với kế hoạch).
Bảng 5. Còn cho ta thấy, cách tính lao động để hoàn thành sản lượng sản phẩm
là chung chung chứ không tính riêng cho từng loại sản phẩm. Do vậy, xảy ra tình
trạng một số tháng sản lượng không hoàn thành và có tháng lao động thiếu hoặc
thừa so với kế hoạch. Vậy con số sản lượng và lao động thực tế mới là con số thực
tương ứng. Do đó, muốn thực hiện kế hoạch được tốt hơn, tận dụng lao động tốt
hơn hoặc không xảy ra tình trạng thiếu lao động thì công ty phải lập kế hoạch tỉ mỉ
hơn cho từng loại sản phẩm, cho từng bộ phận.
d. Kế hoạch tiền lương
Có nhiệm vụ :Bảo đảm đủ tiền lương để trả người lao động theo chế độ trong năm
kế hoạch. Đề ra những biện pháp sử dụng hợp lý, tiết kiệm quỹ tiền lương
• Xác định tổng quỹ tiền lương kỳ kế hoạch: Là toàn bộ số tiền lương cần
thiết trong kỳ kế hoạch của doanh nghiệp, trên cơ sở sử dụng hợp lý lực lượng lao
động và tiết kiệm chi phí tiền lương.
Quỹ tiền lương tính theo công thức.
V
t l
= Σ CNV x V
Trong đó : V
tl
: Quỹ tiền lương của doanh nghiệp
ΣCNV : Tổng số công nhân viên kỳ kế hoạch
V : Tiền lương bình quân 1 công nhân viên kỳ kế hoạch theo tháng
Ví dụ : Ta tính tổng quỹ lương kỳ kế hoạch của năm 2011. Như sau
23
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10

V
t l
= 1087 x 2.875.247 x 12 Tháng = 37.504.472 (Nghìn đồng)
• Xác định quỹ tiền thưởng: Quỹ tiền thưởng tính căn cứ vào tổng quỹ lương
và tỷ lệ (%) tiền thưởng so với quỹ lương.
Ví dụ: Ta có tỷ lệ tiền thưởng so với tiền lương là 0,35%. Vậy quỹ tiền thưởng
trong kỳ kế hoạch là .
V
t l
x K
t l
= 37.504.472 x 0.0035 = 131.265 (Nghìn đồng)
Trong đó : K
t l
: hệ số tỷ lệ tiền thưởng so với tiền lương
V
t l
: Tổng quỹ tiền lương của doanh nghiệp
Bảng 6.Kế hoạch tiền lương của công ty
Nguồn : Phòng tài chính kế toán
2.2.1.2. Kế hoạch tác nghiệp
Kế hoạch tác nghiệp là cụ thể hóa kế hoạch kinh doanh – thời gian như tuần, ngày,
các công tác ( thời gian ngắn, làm cơ sở cho điều độ sản xuất – tiêu thụ sản phẩm).
Đối với công ty kế hoạch tác nghiệp được lập cho từng bộ phận.
Tại các xí nghiệp của công ty, sản xuất được bố trí theo nguyên tắc công nghệ.
Theo sơ đồ sau:
24
STT Chỉ tiêu Đơn vị TH 2010 KH 2011
1 Tổng quỹ lương
Nghìn đồng

32.280.400
37.504.472
2 Tiền thưởng Ngìn đồng 112.981
131.26585
3 Số lao động bình quân Người 1070 1087
4 Tiền lương bình quân
1000đ/ Người
2.586 2.875
5 Thu nhập bình quân 1000đ/ 2.706 2.900
6
Thu nhập khác có tính chất
lương
Nghìn đồng
1.590.121
1.763.936
7 Tổng thu nhập
Nghìn đồng
13.919.706
16.299.121
Đỗ Cao Công – QTDNB_K10
Nhìn vào sơ đồ bố trí trên ta thấy được mối quan hệ giữa các bộ phận xưởng là rất
chặt chẽ với nhau, mỗi phân xưởng là một giai đoạn công nghệ khác nhau. Việc
phân công công việc cho từng phân xưởng chính là việc cân đối dây chuyền. Dây
chuyền hoạt động tốt sẽ tạo ra sự đồng đều giữa các phân xưởng và đạt mức năng
lực sản xuất và lao động tốt hơn. Để hiểu rõ việc bố trí đó đã phù hợp với phân
xưởng hay chưa ta đi vào phân tích kế hoạch tác nghiệp ở từng phân xưởng. Dưới
đây là bảng kế hoạch tác nghiệp ở các bộ phận theo tuần.
Qua bảng 6 ta thấy:
o Thứ nhất: Xác định số giờ công tác nghiệp để sản xuất ra 1 loại sản phẩm.
Số CN thực hiện

Số phút công sản xuất mỗi sản = Số phút làm trong tuần X ở từng bộ phận
phẩm ở mỗi bộ phận của môt CN Số sản phẩm trong
tuần theo kế hoạch
Ví dụ: ở phân xưởng Cắt, theo kế hoạch sản xuất áo sơ mi cần số giờ công lao
động: (8 tiếng x 6 ngày trong 1 tuần x 60phút x 9 lao động)/18448 = 1,4 phút
o Thứ hai: Sản lượng sản phẩm thực tế cao hơn so với kế hoạch, đối với một
số sản phẩm ở một số bộ phận. Nguyên nhân do đơn đặt hàng trong tuần tăng. Nếu
các tuần tiếp theo duy trì được thì kế hoạch của tháng sẽ vượt kế hoạch.
o Thứ ba: Về số giờ lao động thực tế so với kế hoạch đã có sự biến động ở
mỗi loại sản phẩm. Có loại sản phẩm cần nhiều thời gian, có loại cần ít thời gian.
Điều đó chứng tỏ có loại sản phẩm rễ thực hiện, có loại khó thực hiện. Từ việc phân
tích giờ công sản xuất từng loại sản phẩm ở mỗi bộ phận có thể bố trí sản lượng
từng bộ phận cho hợp lý hơn.
25
Phân Xưởng
Cắt
Phân Xưởng
là
Phân xưởng
đóng gói
Phân Xưởng
May