Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại sở nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Kontum đến năm 2020

1



LỜI MỞ ĐẦU

1. Đặt vấn đề.
Ngày nay, trước xu thế hội nhập sâu và rộng của nền kinh tế thế giới thì
dường như những yếu tố truyền thống như vốn, công nghệ và các yếu tố đầu vào đã
dần dần trở nên bão hòa và không còn mang tính quyết định nữa.Giờ đây, yếu tố
nguồn nhân lực đã trở thành yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp,
tổ chức. Trong các ngành các lĩnh vực cụ thể chúng ta có thể thấy rằng các yếu tố
như vốn, khoa học kỹ thuật… đều có thể huy động dễ dàng thì việc tổ chức có một
đội ngũ nhân lực có trình độ, kỹ thuật, khả năng thích ứng với công việc thì không
phải việc đơn giản.Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở
nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển.
Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát
huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.Quản
lý nhân sự hay quản lý nguồn nhân lực là sự khai thác và sử dụng nguồn nhân lực
của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả. Quản lý nhân sự có
thể áp dụng cho mọi lĩnh vực, không riêng gì trong sản xuất kinh doanh.
Vì vậy để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng
gay gắt hiện nay thì ngoài những yếu tố truyền thống thì các tổ chức đều phải thực
hiện tốt công tác xây dựng và quản lý nguồn nhân lực hiệu quả.
2.Tính cấp thiết của đề tài.
Trong xã hội ngày nay,quản trị nhân sự đóng vai trò thiết yếu đối với sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp.Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ
một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự.Quản trị nhân sự là một
thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng
khắp nơi trong mọi tổ chức.Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất
cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân

sự. Tuy nhiên trong các cơ quan hành chính nhà nước thì công tác quản trị nguồn
nhân lực vẫn chưa được thực hiện một cách tốt nhất để góp phần giải quyết công
2



việc một cách hiệu quả, đúng tiến độ và nâng cao tinh thần làm việc cũng như trách
nhiệm của từng cán bộ.
Những vấn đề còn tồn đọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở khối
cơ quan nhà nước như: Ðánh giá cán bộ vẫn là khâu yếu, còn tình trạng chủ quan,
cảm tính, nể nang, thiếu tính toàn diện, chưa phản ánh đúng thực chất; tình trạng
thiếu tự giác nhận khuyết điểm, đổ lỗi cho khách quan vẫn xảy ra. Công tác quy
hoạch cán bộ chưa có tầm nhìn xa; việc bố trí, sử dụng cán bộ thiếu hợp lý, sai quy
trình, thủ tục. Chất lượng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ thấp, chạy theo bằng cấp, có gì
học nấy dẫn đến tình trạng thiếu chuyên gia đầu ngành, lĩnh vực mũi nhọn.
Chưa mạnh dạn thay thế cán bộ năng lực yếu, cho nên "giữ nguyên hiện
trạng" chờ về hưu. Hệ quả là không ít cơ quan có tình trạng "vừa thừa, vừa thiếu",
thiếu cán bộ có năng lực, thừa cán bộ yếu kém. Công tác kiểm tra, giám sát cán bộ
và công tác cán bộ một số nơi thiếu chặt chẽ. Ðã xuất hiện tình trạng "chảy máu
chất xám" trong các cơ quan nhà nước, thiếu nguồn cán bộ trẻ được đào tạo chính
quy, đó cũng là nguyên nhân làm giảm hiệu quả công việc trong bộ máy quản lý
nhà nước dẫn đến tình trạng làm giảm khả năng cạnh tranh của đội ngũ cán bộ công
chức so với nguồn nhân lực của thành phần kinh tế khác. Các nhà quản trị vẫn chưa
tìm được lời giải cho những vấn đề như:
- “Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức”
- “Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp”.
( Theo Quản trị nguồn nhân lực – PGS. TS. Trần Kim Dung, NXB Thống

Kê Tp.HCM, 2011).
Cùng chung với vấn đề trên, khối hành chính công tỉnh Kon Tum cũng đang
gặp rất nhiều khó khăn, lúng túng trong việc sử dụng và bố trí nguồn nhân lực. Là
một tỉnh còn nghèo của miền núi với dân số đến năm 2009, dân số toàn tỉnh là
432.865 người (Niên giám thống kê 2009). Kon Tum có 25 dân tộc cùng sinh sống,
3



trong đó dân tộc thiểu số chiếm trên 53%, có 6 dân tộc ít người sinh sống lâu đời
bao gồm : Xơ Đăng, Bana, Giẻ-Triêng, Gia Rai, Brâu và Rơ Măm, Sau ngày
thống nhất đất nước (năm 1975) một số dân tộc thiểu số ở các tỉnh khác đến sinh
sống, làm cho thành phần dân tộc trong tỉnh ngày càng đa dạng. Là tỉnh miền núi
biên giới còn nhiều khó khăn nhưng mục tiêu hàng đầu trong các chiến lược phát
triển của tỉnh Kon Tum là nỗ lực phấn đấu để đạt nhiều tiến bộ trong phát triển kinh
tế - xã hội, cải thiện đời sống nhân dân. Để làm được điều đó tỉnh kon Tum cần có
những định hướng rõ ràng, khoa học về phát triển nguồn nhân lực, phù hợp với con
đường phát triển của tỉnh.
Trước tình hình đó, nhận thức rõ được tầm quan trọng của việc nghiên cứu
áp dụng một cách khoa học các phương pháp quản trị nguồn nhân lực tiên tiến đang
là một yêu cầu cấp bách đối với tổ chức, Do đó, tác giả chọn đề tài “HOÀN
THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ NÔNG
NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TỈNH KONTUM ĐẾN NĂM 2020”
làm luận văn tốt nghiệp.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích, đánh giá thực trạng việc quản trị nguồn nhân lực tại Sở
NN&PTNT Kon Tum.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở
NN&PTNT Kon Tum
4. Nội dung nghiên cứu

Với mục tiêu phân tích cơ cấu nguồn nhân lực, thực trạng quản trị nguồn
nhân lực của Sở NN&PTNT Kon Tum và đề xuất một số giải pháp nhằmhoàn
thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Sở NN&PTNT Kon Tum. Đề tài chú
trọng tới các vấn đề sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum.
Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở
NN&PTNT Kon Tum
4



5. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và
nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính, sử dụng
kĩ thuật phỏng vấn, thảo luận nhóm kết hợp với thống kê mô tả để điều chỉnh cách
đo lường các khái niệm cho phù hợp với đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp duy vật biện
chứng và duy vật lịch sử, có sử dụng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp qua bảng
câu hỏi và xử lý số liệu thống kê bằng phần mềm SPSS 16.0. Ngoài ra nghiên cứu
còn kết hợp nhiều phương pháp như: phân tích, dự báo, so sánh, đối chiếu.
6. Đối tượng nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Đối tượng khảo sát: Toàn bộ cán bộ công chức đang làm việc kể cả biên
chế và hợp đồng tại Sở NN&PTNT Kon Tum. Trong đó, không tiến hành khảo sát
đối với 05 vị trí làm việc không phân biệt trình độ chuyên môn (bao gồm nhân viên
bảo vệ, tạp vụ, lái xe). Cụ thể:
+ Cán bộ lãnh đạo cơ quan bao gồm: Ban giám đốc, các Trưởng, Phó phòng
chức năng và Trưởng các tổ chức đoàn thể (Công đoàn, Đoàn thanh niên).

+ Cán bộ là chuyên viên (đối với bậc đại học) và cán sự (đối với bậc cao
đẳng và trung học chuyên nghiệp)
7. Phạm vi nghiên cứu và giới hạn nghiên cứu
Nghiên cứu này chỉ tìm kiếm cơ sở khoa học để hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum, bao gồm việc đánh giá năng lực nhân
viên để có sự bố trí công việc hợp lý và đánh giá năng lực thực hiện công việc (kết
quả lao động) để làm công tác qui hoạch, đề bạt cán bộ. Trong đó:
- Việc đánh giá năng lực nhân viên được giới hạn bới năng lực hành vi cá
nhân và năng lực chuyên môn nghiệp vụ (thuộc chức năng đào tạo và phát triển
trong quản trị nguồn nhân lực).
5



- Việc đánh giá kết quả lao động được giới hạn bởi thái độ làm việc, thời
gian hoàn thành công việc và chất lượng công việc bao gồm mức độ đáp ứng nội
dung công việc theo tinh thần chỉ đạo của Ban Giám Đốc; các đề xuất, kiến nghị
của chuyên viên nhằm giải quyết thoả đáng công việc; và một số yêu cầu khác như
thể thức trình bày văn bản, văn phong, lỗi chính tả (thuộc chức năng kích thích
động viên trong quản trị nguồn nhân lực).
8. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
- Đóng góp về lý thuyết: Điều chỉnh lại thang đo đánh giá lại năng lực của
nhân viên trong khối hành chính Nhà nước, kiểm định được ảnh hưởng có ý nghĩa
thống kê của các yếu tố cá nhân (đặc điểm giới tính, tuổi tác, trình độ chuyên môn,
thâm niên lao động ) đến kết quả làm việc; xác định các chỉ tiêu trong hệ thống
đo lường kết quả lao động của nhân viên.
- Đóng góp về thực tiễn: Giúp lãnh đạo Sở NN&PTNT Kon Tum có kế
hoạch quản trị hiệu quả nguồn nhân lực, góp phần thúc đẩy nhân viên hoàn thành
xuất sắc nhiệm vụ chuyên môn tại đơn vị, trên cơ sở đó thực hiện tốt công tác quy
hoạch, đề bạt cán bộ ưu tú cho các chức danh lãnh đạo.

9. Cấu trúc nghiên cứu:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nghiên cứu gồm có 03 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon
Tum từ năm 2009 - 2012
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở
NN&PTNT Kon Tum đến năm 2020.






6



CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Một số khái niệm cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Nguồn nhân lực
Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có
sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao
động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi
nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của
họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý
nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để
người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của
họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển. Có thể nói sự
xuất hiện của thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho
sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong

việc sử dụng nguồn lực con người. Tuy nhiên khái niệm nguồn nhân lực vẫn được
hiểu theo nhiều cách khác nhau:
Theo báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu
hoá đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới
dạng tiềm năng của con người. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận
này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực. Trong quan niệm này, điểm
được đánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để
từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng.
Theo Nicholas Henry (Quản trị công và Chính sách công, tái bản lần thứ 10,
2007- Public Administration and Public affairs, 10th edition 2007) “nguồn nhân lực
là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác
nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng
với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới”. Cách hiểu này về
nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các
7



yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói
chung của các tổ chức.
Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu
công cuộc đổi mới. Một số nhà khoa học tham gia chương trình khoa học - công
nghệ cấp nhà nước mang mã số KX-07 do GS.TSKH Phạm Minh Hạc làm chủ
nhiệm, cho rằng nguồn nhân lực được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao
gồm cả thể chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực và phẩm chất. Với cách
tiếp cận này, nguồn nhân lực được hiểu là sự tổng hòa số lượng và chất lượng
nguồn nhân lực. Ngoài ra, theo Nguyễn Tấn Thịnh (Quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp, 2005) nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của
con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem

là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của
sản xuất của các doanh nghiệp.
Như vậy, tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận
nghiên cứu nhưng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa
trên là khi nói về nguồn nhân lực tức là nói về số lượng và chất lượng nguồn nhân
lực. Trong đó, số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy
mô và tốc độ phát triển nguồn nhân lực. Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của
nhiều yếu tố bộ phận như trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ của người lao động.
- Trí lực là năng lực của trí tuệ, là sức hiểu biết, trình độ hiểu biết, trình độ
chuyên môn, kỹ năng lao động, là mặt tiềm tàng của con người như tài năng, năng
khiếu… không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện, phấn
đấu, tu dưỡng của mỗi cá nhân.
- Thể lực của con người bao gồm không chỉ sức khỏe cơ bắp, mà còn là sự
dẻo dai của hoạt động thần kinh, là sức mạnh của ý chí, là khả năng vận động của
trí lực. Thể lực là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện
tất yếu để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn để biến tri thức thành sức
mạnh vật chất. Do đó, sức mạnh trí tuệ chỉ có thể phát huy được lợi thế khi thể lực
8



con người được phát triển. Nói cách khác, trí tuệ là tài sản quý giá nhất trong mọi
tài sản, nhưng chính sức khỏe là một tiền đề cần thiết để làm ra tài sản đó.
Tóm lại, xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con
người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo
vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng
lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh
tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng
lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế . Ngoài ra, nói
đến nguồn nhân lực không thể không xét đến yếu tố nhân cách thẩm mỹ, quan điểm

sống. Những yếu tố này biểu hiện một loạt các giá trị về người lao động như: đạo
đức, tác phong, sự năng động, tính kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc,
khả năng hợp tác làm việc theo nhóm…Trong đó, đạo đức đóng vai trò quan trọng
vì nó đem lại cho con người khả năng thực hiện tốt hơn các chức năng xã hội và
nâng cao năng lực sáng tạo của họ trong hoạt động thực tiễn. Như vậy, khi nói đến
nguồn nhân lực là nói đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân
cách thẩm mỹ. Đây là các yếu tố cơ bản nhất hướng người lao động đến sự phát
triển toàn diện.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL (Human Resource Management) là một tên gọi khá mới trong
chuỗi khái niệm và thống kê liên quan đến quản lý con người. Tuy nhiên, thuật ngữ
đầu tiên xuất hiện trong khái niệm này là “quản trị nhân sự” (Personnel
Management) với một số định nghĩa như sau:
Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định,
tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và
duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là
trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc
của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên
9



quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh
nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các
hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được
thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là
bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Như vậy, quản trị nhân sự chú trọng đến công tác tuyển chọn, đào tạo, phát

triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Từ
xa xưa, con người chỉ được xem là một yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, nên
các tổ chức chưa có sự quan tâm đúng mực đến công tác quản trị nhân sự. Nên
trong một thời gian dài, các tổ chức “bỏ quên” sức mạnh cạnh tranh của đội ngũ lao
động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với
sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá
trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu
nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách
tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị
con người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành
chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn
quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các
quản trị gia, không còn của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ
như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng
nhằm phối hợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của
doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị NNL được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự
với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình
SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành”
sang “Đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan
điểm này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:
10



 Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng
nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả
làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
 Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập

và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân
viên.
 Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
 Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Cách tiếp cận quản trị NNL đòi hỏi cán bộ phòng quản trị NNL phải có hiểu
biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc
kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị NNL tăng lên rõ rệt và trở thành một trong
những phòng có tầm quan trọng nhất trong doanh.
Nói tóm lại, quản trị NNL là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm
tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của
tổ chức hay DN. Một tổ chức, DN có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng
cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo
léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị NNL nhằm mục đích
tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công
việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng
lực của họ (A.J. Price.Human Resources Management in a Business Context,
International Thomson Business Press, 2nd edition, 2004 [25]).
Trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệgiữa quản
trị nhân sự và quản trị NNL:
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay
thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi,
đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự
hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế
11



giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước

đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi
trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W, Dessler
G., Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục
tiêu của quản trị NNL và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức.
Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên
gọi quản trị nhân sự.
- Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân
sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một
cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL
trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các
chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn
mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu
biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan,
Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên
cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull,
M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme, Với các nước phát triển có trình độ
nănglực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu
cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao, sẽ có điều kiện
để thực hiện quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những
năm1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về
chấtlượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan
điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh
tranh.
- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng
mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của
quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall,
Wayne, Noe, Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan
điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn
12

mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có
những đòi hỏi khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,
phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển. Riêng tại các nước
có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tậptrung sang cơ chế thị
trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là rất lớn và có tính
chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự
tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật
công nghệ, lao động, Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen
thưởng, kỷ luật, hưu trí, đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như những
chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quảntrị NNL tại các nước này
đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết lý mới,
phương pháp hoàn toàn mới.
1.1.3. Mô hình quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam
Mô hình quản trị nhân lực của Việt Nam (Sơ đồ 1.1) được phát triển trên cơ
sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan vào điều kiện
của Việt Nam dựa trên các ý tưởng sau:
- Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng.
-Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực
có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt trẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn
nhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.

13















1.1a: QTNNL & và các yếu tố môi trường 1.1b: Các yếu tố thành phần chức năng
Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, PGS.TS Trần Kim Dung [8]
Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực
- Yếu tố chỉ đạo trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp.
Từ sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có sứ mạng, mục tiêu của quản trị
nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức
năng tương ứng.
- Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với
văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ
mô như hệ thống chính trị, pháp luật; mức độ phát triển kinh tế- xã hội; trình độ
công nghệ-kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa
dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng,
tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo lên hình

ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp của mình.
1.1.3.2. Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự
Đối với tất cả các doanh nghiệp
Cơ chế
tổ chức
Văn
hóa tổ
chức
Sứ mạng
mục tiêu
DN
Qu
ản
trị NNL
Chính tr
ị, luật pháp

Kinh t
ế, x
ã h
ội

Công nghệ, tự nhiên
Thu hút
nhân lực
Đào t
ạo
phát
triển
M

ục ti
êu
QTNNL
Duy trì
NNL
14



Các tổ chức và các nhà quản trị có quan điểm, nhận thức mới về vai trò của
nguồn lực con người. Nguồn nhân lực cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư,
phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho
tổ chức.
- Quan hệ giữa người lao động và người có vốn là mối quan hệ bình đẳng,
hợp tác đôi bên cùng có lợi.
- Các nhà quản trị phải có trình độ nhất định, doanh nghiệp áp dụng những
kỹ năng mới trong quản trị con người và phải chuyển từ giai đoạn “giải quyết mâu
thuẫn” sang giai đoạn “thực hiện kỹ năng nhân sự”, dần dần tiến tới giai đoạn
“tham gia xây dựng chiến lược”.
Đối với doanh nghiệp quốc doanh
- Cơ chế tổ chức không còn là yếu tố chỉ huy, quyết định các hoạt động quản
trị con người trong doanh nghiệp. Cùng với văn hóa tổ chức, cơ chế tổ chức chỉ còn
là yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng và tác động qua laị đối với quản trị nguồn nhân
lực.
- Quyền quản trị con người thuộc về các doanh nghiệp. Doanh nghiệp được
toàn quyền quyết định các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, trả lương, kích thích nhân
viên theo quy định của phápluật.

16



Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân
lực

Các tiêu thức so
sánh
Quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân
lực cho các nước
đang phát triền hoặc
có nền kinh tế kế
hoạch hóa tập trung
Tại các nước có
nền kinh tế kế
hoạch hóa tập
trung
Tại các nước
khác
Quan điểm, triết
lý về nhân viên
trong doanh
nghiệp
Nhân viên là chủ
nhân của doanh
nghiệp
Lao động là yếu

tố chi phí đầu
vào
Con người là vốn
quý, NNL cần được
đầu tư phát triển
Mục tiêu quan
tâm hàng đầu
Ý nghĩa, lợi ích
chính trị trong
các hoạt động
sản xuất, dịch vụ
Lợi ích của tổ
chức, doanh
nghiệp
Cả lợi ích của tổ
chức lẫn lợi ích của
nhân viên
Quan hệ giữa
nhân viên và chủ
doanh nghiệp
Không rõ ràng Quan hệ thuê
mướn
Quan hệ hợp tác
bình đẳng hai bên
cùng có lợi
Cơ sở của năng
suất, chất lượng
Tổ chức + công
nghệ, kỹ thuật
Công nghệ, kỹ

thuật + quản trị
Quản trị + chất
lượng nguồn nhân
lực + công nghệ, kỹ
thuật
Quyền thiết lập
các chính sách,
thủ tục cán bộ
Nhà nước Nhà nước + tổ
chức, doanh
nghiệp
Nhà nước + tổ chức,
doanh nghiệp
Định hướng hoạt
động
Dài hạn Ngắn hạn và
trung hạn
Dài hạn
Mối quan hệ giữa
chiến lược, chính
sách quản trị con
người với chiến
lược, chính sách
kinh doanh của tổ
chức

Tách rời
Phục vụ cho
chiến lược chính
sách kinh doanh

của tổ chức
Phối hợp với các
chiến lược chính
sách kinh doanh của
tổ chức
(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có
những yêu cầu cao hơn
Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực. PGS.TS Trần Kim Dung [8]

17



Bảng 1.1 cho thấy sự khác biệt giữa quản trị nhân sự với quản trị NNL, như
một yêu cầu tất yếu trong quá trình phát triển kinh tế, xã hội. Nếu như theo quan
điểm của quản trị nhân sự trước đây, nguồn lực con người cũng chỉ là một yếu tố
chi phí đầu vào giống như tất cả các nguồn lực khác của DN như công nghệ, kỹ
thuật… thì giờ đây, quản trị NNL đã có những quan điểm, triết lý và phương pháp
mới, nhìn nhận đúng đắn hơn về vai trò, tầm quan trọng của nguồn lực con người
đối với mục tiêu và sứ mạng của tổ chức, doanh nghiệp.
1.1.3.3. Điều kiện áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực
Để áp dụng mô hình quản trị NNL mới, ở tầm vi mô các doanh nghiệp cần:
- Có quan điểm, nhận thức đúng đắn về vai trò của nguồn lực con người.
Nguồn nhân lực phải được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm
mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức.Khi
nguồn nhân lực được đào tạo, được đầu tư thỏa đáng, họ sẽ có cơ hội phát triển
những khả năng cá nhân tiềm tàng, yên tâm, gắn bó với doanh nghiệp và đóng góp
nhiều nhất cho doanh nghiệp.Thực tế đã chứng minh rằng việc đầu tư vào nguồn
nhân lực mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với các yếu tố khác của quá trình kinh
doanh.

- Thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đôi bên cùng có lợi giữa những
người lao động và người có vốn. Quan điểm này phù hợp với đường lối phát triển
kinh tế của Đảng và Chính phủ Việt Nam và phù hợp với quan điểm phát triển tiến
bộ trên thế giới hiện nay coi “mọi quá trình phát triển là vì con người, cho con
người và bằng con người”. Quan điểm này sẽ chi phối toàn bộ các chính sách, hoạt
động thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, tạo ra sự cân bằng tối ưu
về quyền lợi cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Cái khó là ở Việt Nam nhiều lãnh đạo
doanh nghiệp luôn nói đến vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nhưng thực tế lại
không quan tâm đến việc nâng cao kỹ năng trình độ cho nhân viên, không tin tưởng
ở nhân viên, không muốn cho nhân viên tham gia vào quản lý doanh nghiệp, không
quan tâm đáp ứng những nhu cầu hợp lý của nhân viên, v.v…Việc bồi dưỡng nâng
cao trình độ, năng lực cho lãnh đạo doanh nghiệp và tổ chức các hoạt động tham
quan, giao lưu, học tập kinh nghiệm tiên tiến của các doanh nghiệp trong và ngoài
18



nước sẽ giúp cho lãnh đạo các doanh nghiệp dần dần có nhận thức, quan điểm đúng
đắn về vai trò của nguồn nhân lực.
- Thường xuyên cập nhật những kiến thức, kỹ năng quản trị cho các nhà lãnh
đạo doanh nghiệp để giúp cho họ có thể chuyển dần sang cách làm việc có tính
chuyên nghiệp, có thể hoạch định chiến lược và giải quyết các vấn đề quản trị con
người trong tổ chức có hiệu quả và có thể kết hợp thỏa mãn tối ưu quyền lợi của
người lao động và doanh nghiệp.
- Chú trọng đào tạo nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn và ý thức tổ
chức, kỷ luật trong nhân viên.
1.1.4. Các học thuyết về quản trị nguồn nhân lực
1.1.4.1. Học thuyết X
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là
kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí

nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu
cực về con người như sau:
 Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm
việc ít.
 Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để
người khác lãnh đạo.
 Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan
tâm đến nhu cầu của tổ chức.
 Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
 Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm
đánh lừa
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung
cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng
phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và công
bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X cũng được khái quát
theo ba điểm sau:
19



- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt
động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật
tư, thiết bị, con người.
- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của
họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu
hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
1.1.4.2. Học thuyết Y
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960,
có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân

lực. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học
thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
 Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung.
Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng
của con người.
 Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con
người thực hiện mục tiêu của tổ chức.
 Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy
được tiềm năng đó.
 Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức
quản trị nhân lực như:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục
tiêu của cá nhân.
- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác
dụng mang lại "thu hoạch nội tại”.
- Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc
chắn của các thành viên trong tổ chức.
- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục
tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
20



- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và
tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện
ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm
trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc
tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ

chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình
cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học
thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục
tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm
thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm
và nhiệt tình hơn. Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những
hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong
quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy
học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển
cao và yêu cầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever;
P&G… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết
kinh điển trong quản trị NNL.
1.1.4.3. Học thuyết Z
Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ
trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z
còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của
việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm
1973. Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh
tế của các nước châu Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực
về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của
người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người
lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia
tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong
21



công việc.Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội
dung như sau:
- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp

dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể
bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản
ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó
cấp trên mới quyết định.
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất
tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời
báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực,
khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình.
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư
tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo
cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh
thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận
mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người
lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt
giữa cấp trên và cấp dưới.
- Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
- Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm
soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Học thuyết Z là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây
nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có
những đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói
riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự
trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường
22

hợp.Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của
mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa
hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động,
sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm
làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.Tuy nhiên cũng như
hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong
nhân viên.
Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau
mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết
trước.Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra
phương pháp quản lý chặt chẽ.Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan
nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri
thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên. Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức
ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự
thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà
đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.Và nếu nhìn tổng quan hơn ta
thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức
trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực. Điều đó thể hiện ước muốn
của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những
lợ ích thiết thực cho người lao động; cho doanh nghiệp và cho xã hội.
Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta
thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh
hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học
thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những
phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng
tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen,
thưởng, kỷ luật của mình.Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và
phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học
thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn.

1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
23



Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong
phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật,
nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều
phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch
tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công,
v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân
lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác
định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công
việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu
chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.Việc áp dụng các kỹ năng tuyển
dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt
nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động:
dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm,
thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.2. Nhóm chức năng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát

triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng
nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên
và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp.Đồng thời, các doanh
nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên
mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ,
24



kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như:
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng
nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho
cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.3. Nhóm chức năng Duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ
hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao
động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn
thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao
và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,… là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề
cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập
và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi,
phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động

quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn
thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp
đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện
môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng
quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể
và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công
việc và doanh nghiệp.
1.2.4. Đặc điểm công tác quản trị NNL tại cơ quan hành chính Nhà Nước
25



Các chức năng quản trị NNL trong cơ quan hành chính nhà nước hiện nay
được điều chỉnh chủ yếu bằng Luật cán bộ, công chức do Quốc hội nước Cộng hòa
xã hội chủ nghĩa việt nam khóa XII, kỳ họp thứ 4 thông qua ngày 13 tháng 11 năm
2008. Luật này qui định về cán bộ, công chức; bầu cử, tuyển dụng, sử dụng, quản lý
cán bộ, công chức; nghĩa vụ, quyền của cán bộ, công chức và điều kiện bảo đảm thi
hành công vụ.
Theo đó, công chức là công dân việt nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào
ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng Sản Việt Nam, Nhà nước,
tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị
thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công
nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là
sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự
nghiệp công lập của Đảng cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội
trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ
máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ
quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo qui định của pháp luật.
Việc quản lý cán bộ công chứcphải bảo đảm các nguyên tắc sau đây:

- Bảo đảm sự lãnh đạo của Đảng cộng sản Việt Nam và sự quản lý của Nhà
nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam.
- Kết hợp giữa tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm và chỉ tiêu biên chế
- Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ trách nhiệm cá nhân và
phân công, phân cấp rõ ràng.
- Việc sử dụng, đánh giá, phân loại cán bộ, công chức phải dựa trên phẩm
chất chính trị, đạo đức và năng lực thi hành công vụ.
- Thực hiền bình đẳng giới.
- Nhà nước có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi
ngộ xứng đáng đối với người có tài năng.
- Chính phủ qui định cụ thể chính sách đối với người có tài năng.
Về công tác tuyển dụng công chức: Được thực hiện thông qua thi tuyển,
riêng đối với người có đủ điều kiện đăng kí dự tuyển công chức mà cam kết tình
26



nguyện làm việc từ 05 năm trở lên ở miền núi, biên giới, hải đảo, vùng sâu, vùng
xa, vùng dân tộc thiểu số, vùng có điều kiện KT-XH đặc biệt khó khăn thì được
tuyển dụng thông qua xét tuyển. Hình thức, nội dung thi tuyển công chức phải phù
hợp với ngành, nghề, bảo đảm lựa chọn được những người có phẩm chất, trình độ
và năng lực đáp ứng yêu cầu tuyển dụng.
Về công tác đào tạo:Phải căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh, chức vụ lãnh
đạo, quản lý, tiêu chuẩn của ngạch công chức và phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ.
Hình thức đào tạo, bồi dưỡng công chức bao gồm: Bồi dưỡng theo tiêu chuẩn
ngạch công chức; Đào tạo, bồi dưỡng theo các chức danh lãnh đạo, quản lý. Nội
dung, chương trình, thời gian đào tạo, bồi dưỡng công chức do Chính phủ qui định.
Về bổ nhiệm công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý: Phải căn cứ vào nhu
cầu, nhiệm vụ của cơ quan, tổ chức, đơn vị; tiêu chuẩn, điều kiện của chức vụ lãnh
đạo, quản lý. Thẩm quyền, trình tự, thủ tục bổ nhiệm công chức lãnh đạo, quản lý

được thực hiện theo qui định của pháp luật và của cơ quan có thẩm quyền. Thời hạn
bổ nhiệm công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý là 05 năm; khi hết thời hạn, cơ
quan, tổ chức, đơn vị có thẩm quyền phải xem xét bổ nhiệm lại hoặc không bổ
nhiệm lại. Công chức được điều động đến cơ quan, tổ chức, đơn vị khác hoặc được
bổ nhiệm chức vụ lãnh đạo, quản lý mới thì đương nhiên thôi giữ chưc vụ lãnh đạo,
quản lý đang đảm nhiệm, trừ trường hợp kiêm nhiệm.
Về đánh giá công chức được đánh giá theo các nội dung sau đây:
- Chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của
nhà nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam.
- Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, tác phong và lề lối làm việc.
- Năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
- Tiến độ và kết quả thực hiện nhiệm vụ.
- Tinh thần trách nhiệm và phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ.
- Thái độ phục vụ nhân dân.
Ngoài ra, việc đánh giá cán bộ công chức còn được căn cứ vào kết quả hoạt
động của cơ quan, tổ chức, đơn vị được giao lãnh đạo, quản lý. Việc đánh giá công