Tiểu luận tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Mục lục
ChơngI: Một số vấn đề chung về cạnh tranh và hiệu quả
SXKD trong doanh nghiệp.
1. Cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh6
1.1.Cạnh tranh 6
1.2.Lợi thế cạnh tranh 6
1.2.1. Khái niệm lợi thế cạnh tranh6
1.2.2. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu6
1.3.Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp8
1.3.1.Các loại lợi thế và thủ đoạn cạnh tranh của doanh nghiệp
trong thị trờng8
1.4.Các yếu tố tác động đến việc xây dựng lợi thế cạnh tranh 10
1.4.1. Không khí trong doanh nghiệp.10
1.4.2.Sức sinh lời vốn đầu t 10
1.4.3.Năng suất lao động.10
1.4.4.Chất lợng sản phẩm dịch vụ.10
1.4.5.Kinh nghiệm kinh doanh11
1.4.6.Sự linh hoạt 11
1.4.7.Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp 11
1.5.Lựa chọn lợi thế cạnh tranh 11
1.6.Các mô hình tạo ra lợi thế cạnh tranh.11
1.6.1.Lợi thế liên quan đến chất lợng SP11
1.6.2.Lợi thế liên quan đến Marketing 12
1.7.Chiến lợc theo vị thế cạnh tranh12
1.7.1.Doanh nghiệp thủ lĩnh12
1.7.2.Các doanh nghiệp thách đấu.13
1.7.3 Các doanh nghiệp đi sau 13
1.8.Đối thủ cạnh tranh13
1.9.Quản lý đối thủ cạnh tranh 14
1.9.1.Phát tín hiệu giá.14
1.9.2.Lãnh đạo giá 14

1.9.3.Cạnh tranh phi giá cả15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
2.Hiệu quả sản xuất kinh doanh .15
2.1. Khái niệm:.15
2.2. Hiệu quả chung.16
2.3. Hiệu quả thành phần.16
2.3.1. Hiệu quả sử dụng vốn cố định.16
2.3.2. Hiệu quả sử dụng vốn lu động 17
2.4. Nguyên nhân tác động đến hiệu quả sản xuất kinh doanh 17
2.4.1. Nhân tố bên trong 17
2.4.2.Nhân tố bên ngoài: 19
ChơngII: Thực trạng SXKD tại Công ty Cổ phần xe khách Thái Bình
1. Tổng quan về công ty Cổ phần xe khách Thái Bình 22
1.1. Sự ra đời, quyết định thành lập và quá trình phát triển22
1.2. Tổ chức bộ máy quản lý23
1.2.1.Chức năng nhiệm vụ 23
1.2.2.Hoạt động SXKD 23
1.3.Bộ máy quản lý.25
2. Thực trạng SXKD của Công ty Cổ phần xe khách Thái
Bình những năm qua (2001-2004) 28
2.1. Đánh giá chung 28
2.2.Kết quả kinh doanh 29
3.Phơng hớng nhiệm vụ 35
3.1.Công tác quản lý và tổ chức sản xuất 35
3.2.Sản xuất vận tải 36
3.3.Sản xuất công nghiệp.37
3.4.Dịch vụ.38
3.5.Đầu t cơ bản 38
ChơngIII: những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả SXKD
của doanh nghiệp

1. Giải pháp 1: .40
2. Giải pháp 2: .41
3. Giải pháp 3: .42
4. Giải pháp 4 : 43
5. Giải pháp 5: .43
6.Giải pháp 6: 44
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 2
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Sinh viªn thùc hiÖn: NguyÔn Xu©n S¬n
Trang 3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
lời mở đầu
Cạnh tranh trong kinh doanh là tất yếu mang tính quy luật của kinh tế thị tr-
ờng, ở các nớc phơng Tây, các cuộc cạnh tranh luôn diễn ra gay gắt và khốc liệt.
Hậu quả của nó thờng là sự phá sản của hàng loạt các công ty, khủng hoảng kinh
tế Gần hai mơi năm chuyển hớng theo nền kinh tế thị trờng các cuộc cạnh tranh
đã và đang diễn ra hết sức gay gắt giữa các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
trong nớc, đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ. Không phải bất cứ
công ty nào tham gia cạnh tranh cũng đều có nguy cơ bị thất bại. Thắng lợi trong
cạnh tranh cũng chính là thành công trong kinh doanh của họ. Nhng để dành đợc
thắng lợi trong cạnh tranh hay thành công trong kinh doanh là vấn đề cần đợc quan
tâm hơn cả vì nó ảnh hởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Công ty Cổ phần xe khách Thái Bình là một doanh nghiệp Nhà nớc mới
chuyển sang Cổ phần hoá đợc bốn năm nhng đã đạt đợc nhiều thành tựu đáng ghi
nhận. Bên cạnh những thuận lợi, Công ty còn gặp không ít khó khăn, mà khó khăn
lớn nhất là cạnh tranh quyết liệt trong kinh doanh vận tải hành khách, đặc biệt là
trên tuyến vận tải trọng điểm Thành phố Thái Bình- Giáp Bát Hà Nội, ví dụ nh khó
khăn về sự cạnh tranh giá cả, chất lợng phục vụ với các đơn vị vận tải khác.

Đó là lý do em chọn đề tài: Các giải pháp cạnh tranh nhằm nâng cao hiệu
quả SXKD vận tải ở Công ty Cổ phần xe khách Thái Bình
Do phạm vi đề tài rộng và thời gian có hạn nên không tránh khỏi
những sai sót nhất định. Rất mong đợc sự đồng ý và góp ý của các thầy cô giáo và
công ty Cổ phần xe khách Thái Bình.
Đề tài sử dụng kiến thức ở các giáo trình : Quản trị chiến lợc , Quản trị
kinh doanh , Marketing căn bản, Kinh tế vĩ mô , Kinh tế vi mô , Quản trị
sản xuất và tác nghiệp ,
Chơng I: Một số vấn đề chung về cạnh tranh và hiệu quả
SXKD trong doanh nghiệp.
1. Cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
1.1.Cạnh tranh:
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Là một trong những đặc điểm cơ bản của kinh tế thị trờng , là năng lực phát
triển của KTTT . Cạnh tranh là sự sống còn của doanh nghiệp.Cạnh tranh còn có
thể hiểu là sự ganh đua giữa các nhà doanh nghiệp trong việc dành một nhân tố SX
hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trờng , để đạt một mục
tiêu cụ thể : lợi nhuận , doanh số hoặc thị phần .
1.2.Lợi thế cạnh tranh:
1.2.1. Khái niệm lợi thế cạnh tranh:
Những lợi thế đợc doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì dợc gọi
là lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh còn đợc hiểu là các đặc điểm hay các biến số của sản
phẩm hoặc nhãn hiệu mà nhờ chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn , u
việt hơn so với ngời cạnh tranh trực tiếp
Ngày nay quá trình cạnh tranh đang chuyển mục đích cạnh tranh từ phía ng-
ời tiêu dùng sang cạnh tranh với đối thủ . Cốt lõi của việc cạnh tranh hiện nay là
tạo u thế của doanh nghiệp so với đối thủ.

1.2.2. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu:
1.2.2.1.Cạnh tranh bằng sản phẩm :
Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm : chất lợng ,tính hữu dụng , bao bì .
doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu lựa chọn trình độ sản phẩm phù
hợp với yêu cầu thị trờng .
Cạnh tranh về chất lợng : Tuỳ theo từng sản phẩm khác nhau để ta lựa chọn
chỉ tiêu phản ánh chất lợng sản phẩm khác nhau. Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ
tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội chiến thắng .
Cạnh tranh về bao bì : thiết kế bao bì phù hợp , cơ cấu sản phẩm , cơ cấu
hàng hoá , cơ cấu chủng loại
Cạnh tranh nhãn mác , uy tín sản phẩm để đánh trực tiếp vào trực giác của
ngời tiêu dùng .
Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm : Doanh nghiệp
cần sáng suốt quyết định để đa ra một sản phẩm mới họăc dừng cung cấp một sản
phẩm đã lỗi thời.
1.2.2.2.Cạnh tranh về giá :
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thờng đợc sử dụng
trong giai đoạn đầu khi mới bớc vào thị trờng . Cạnh tranh bằng giá cả có các biện
pháp sau:
-Kinh doanh với chi phí thấp
-Bán với mức giá hạ và giá thấp .
Mức giá thấp có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh,Nếu chênh lệch
về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ lớn hơn chênh lệch về giá giữa giá trị sử dụng
của sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích
cho ngời tiêu dùng lớn hơn .
Để có mức giá thấp cần xem xét khả năng hạ giá thành :Chi phí về kinh tế
thấp , khả năng bán hàng tốt , khối lợng bán lớn ,khả năng tài chính tốt . Doanh

nghiệp cần sử dụng thời điểm thích hợp để sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh.
1.2.2.3.Cạnh tranh về phân phối bán :
Khả năng đa dạng hoá kênh bán và chọn đợc kênh chủ lực
Tìm đợc những ngời điều khiển đủ mạnh , xem xét sức mạnh của các doanh
nghiệp thơng mại làm đại lý, tìm đợc kênh phân phối chủ đạo :
-Có hệ thống bán hàng phong phú
-Kết dính các kênh lại với nhau, quản lý và điều khiển ngời bán
-Hợp tác giữa những ngời bán trên thị trờng
-Dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý
-Kết hợp hợp lý giữa phơng thức bán và thanh toán
1.2.2.4.Cạnh tranh về thời cơ thị trờng :
Doanh nghiệp nào dự báo và nắm đợc thời cơ thị trờng thì sẽ chiến thắng
trong cạnh tranh. Thời cơ thị trờng xuất hiện do các yếu tố sau:
-Sự thay đổi của môi trờng công nghệ
-Sự thay đổi dân c , điều kiện tự nhiên
-Các quan hệ đợc tạo lập của từng doanh nghiệp
Cạnh tranh về thị trờng thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo đợc những thay
đổi của thị trờng từ đó có các chính sách khai thác hợp lý và sớm hơn các đối thủ .
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.2.2.5.Cạnh tranh về không gian và thời gian :
Thời cơ và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định việc buôn bán ,
những doanh nghiệp nào có quá trình buôn bán thuận tiện , nhanh nhất sẽ dành
chiến thắng . Muốn làm đợc điều đó cần thực hiện các biện pháp sau:
-Ký kết hợp đồng nhanh và thuận tiện
-Điều kiện bán hàng nhanh
-Thủ thục thanh toán nhanh
-Các hoạt động sau bán phong phú
1.3.Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp:

1.3.1.Các loại lợi thế và thủ đoạn cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị tr-
ờng:
Thứ nhất , chất lợng của hàng hoá . Nếu nhiều hàng hoá có công dụng , giá
cả nh nhau thì ngời tiêu dùng sẽ chọn mua hàng hoá nào có chất lợng cao hơn .Do
đó đay là công cụ đầu tiên và quan trọng mà để chiến thắng các đối thủ cạnh tranh.
Thứ hai, giá cả hàng hoá .Hàng hoá có cung công dụng, chất lợng thì ngời
tiêu dùng sẽ mua hàng hoá rẻ hơn. Giá cả hàng hoá quyết định bởi giá trị hàng hoá
, song sự vận động của giá cả còn phụ thuộc vào khả năng thanh toán .
Thứ ba, áp dụng quản lý bằng khoa học kỹ thuật hiện đại . Sức cạnh tranh
hàng hoá của doanh nghiệp sẽ tăng lên khi giá cả hàng hoá cá biệt của họ thấp hơn
giá cả trung bình trên thị trờng .Các doanh nghiệp phải tập trung tăng năng suất lao
động , hạ thấp chi phí đầu vào, nâng cao chất lợng hàng hoá làm cho giá trị hàng
hoá cá biệt của mình thấp hơn giá trị xã hội.
Thứ t, lợi thế về thông tin: là một công cụ cạnh tranh lợi hại của doanh
nghiệp .Có đủ thông tin và xủ lí đúng thông tin giúp doanh nghiệp hạn chế rủi ro ,
tạo ra lợi thế so sánh .
Thứ năm,phơng thức phục vụ và thanh toán trong sản xuất kinh doanhphải
tạo đợc sự thuận lợi cho khách hàng .
Thứ sáu ,tính độc đáo của sản phẩm. Mọi sản phẩm trên thị trờng đều mang
một chu kì sống nhất định, đặc biệt là vòng đời của nó sẽ rút ngắn khi xuất hiện sự
cạnh tranh. Để kéo dài chu kì sống của sản phẩm các doanh nghiệp thờng cải tiến
mọi mặt của sản phẩm , tạo ra nét độc đáo riêng , liên tiếp tạo ra sản phẩm mới .
Thứ bẩy ,chữ tín của doanh nghiệp.Trong quá trình kinh doanh các doanh
nghiệp thờng sử dụng nhiều biện pháp nhằm giành giật khách hàng về phía mình .
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
chữ tín giúp quá trình buôn bán diễn ra nhanh chóng, tạo cơ hội cho ngời ít vốn có
điều kiện kinh doanh
Thứ tám, lợi thế của các yếu tố mới sáng tạo và sự mạo hiểm, rủi ro. Nhà

kinh doanh có xu hớng đầu t vào những hàng hoá, lĩnh vực mà rủi ro cao để thu đ-
ợc lợi nhuận cao trong tơng lai, giảm đợc áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh.Việc sử
dụng công cụ này đòi hỏi các doanh nghiệp có bản lĩnh, tài năng.
*Thực tiễn cho thấy nhiều doanh nghiệp còn dùng các thủ đoạn cạnh tranh
để tạo lợi thế và u thế kinh doanh.
-Dùng tài chính để thao túng, loại đối thủ ra khỏi cuộc chơi, độc chiếm thị
trờng
-Sử dụng mối liên kết để thao túng thị trờng : liên kết về giá bóp chẹt ngời
tiêu dùng, liên kết về chất lợng, cùng nhau giảm chất lợng để giảm chi phí đầu vào,
liên kết về cung cấp nhằm gây áp lực về giá .
-Móc ngoặc với cơ quan nhà nớc để lũng đoạn thị trờng
-Lợi dụng kẽ hở của luật pháp, tạo ra lợi nhuận, lợi thế nhằm tháo gỡ khó
khăn cho doanh nghiệp
-Sử dụng các thủ đoạn phi kinh tế khác:thông tin sai lệch, sản phẩm giả,
gián điệp kinh tế, dùng bạo lực.
1.4.Các yếu tố tác động đến việc xây dựng lợi thế cạnh tranh:
1.4.1.Bầu không khí trong doanh nghiệp:
Thể hiện sự phản ứng chung của nhân viên với công việc. Nó hình thành
phong cách và lề lối làm việc mà nhân viên phải tuân theo, những điều này sẽ
quyết định hiệu quả lợi nhuận chủa doanh nghiệp. Bất kì doanh nghiệp nào không
giải quyết đợc vấn đề nội bộ thì không thể có sức mạnh trong cạnh tranh.
1.4.2.Sức sinh lời của vốn đầu t:
Thể hiện trình độ tổ chức quản lý và sản xuất của doanh nghiệp nhằm phát
huy tối đa hiệu quả sử dụng các yếu tố vật chất và phi vật chất của doanh
nghiệp .Nếu doanh nghiệp quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả thì sẽ đem lại lợi
nhuận cao từ đó tái sản xuất mở rộng, mở rộng thị phần, nâng cao khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp nhờ vào quy mô sản xuất mở rộng.
1.4.3.Năng suất lao động:
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 8

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Phản ánh trình độ trang bị kỹ thuật công nghệ cho sản xuất, trình độ quản lý
.Nếu máy móc thiết bị đợc trang bị hiện đại, trình độ quản lý và tổ chức tốt thì
công việc kinh doanh sẽ suôn sẻ, tạo ra nhiều lợi thế với đối thủ. Phải kết hợp
nhuần nhuyễn ba yếu tố : thiết bị, lao động, quản lý .
1.4.4.Chất lợng sản phẩm dịch vụ: cung cấp cho khách hàng, chất lợng sản
phẩm ảnh hởng trực tiếp đến ngời tiêu dùng nên nó quyết định khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp mở rộng thị phần đảm bảo thu hồi vốn
nhanh.
1.4.5.Kinh nghiệm kinh doanh:
Các doanh nghiệp phải có kinh nghiệm chiến thuật để tận dụng cơ hội có thể
đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, phải bắt các thông tin trong môi trờng kinh
doanh từ đó tìm ra cơ hội kinh doanh hiệu quả. Trong môi trờng cạnh tranh gay gắt
doanh nghiệp phải sử dụng các tiểu xảo để có thể đem lại lợi nhuận cho doanh
nghiệp.
1.4.6.Sự linh hoạt:
Muốn thành công doanh nghiệp phải dự đoán đợc các biến động của thị tr-
ờng, đi trớc các đối thủ cạnh tranh. Phải tìm ra loại sản phẩm mới thay thế sản
phẩm của đối thủ đang bán trên thị trờng thậm chí còn phải thờng xuyên thay đổi
chủng loại sản phẩm theo xu hớng tốt về chất lợng và rẻ về giá.
1.4.7.Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng:
Biểu hiện là thị phần của doanh nghiệp chiếm lĩnh, uy tín của doanh nghiệp
với khách hàng. Nhân tố này đợc tích luỹ trong suốt quá trình SXKD của doanh
nghiệp.
1.5.Lựa chọn lợi thế cạnh tranh:
-Tập trung vào các nhân tố then chốt để giành thắng lợi
-Dựa vào việc phát huy lợi thế tơng đối
-Dựa trên cơ sở những nhân tố sáng tạo
-Trên cơ sở khai thác khả năngcủa các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt
-Hiệu quả cao hơn, chất lợng cao hơn

-Đổi mới nhanh hơn, đáp ứng khách hàng nhanh nhạy
1.6.Các mô hình tạo ra lợi thế cạnh tranh:
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.6.1.Lợi thế liên quan đến chất lợng SP:
Chất lợng sản phẩm là tổng thể những chỉ tiêu, thuộc tính của sản phẩm thể
hiện mức thỏa mãn nhu cầu trong điều kiện tiêu dùng xác định.
Chất lợng sản phẩm đã trở thành một vũ khí cạnh tranh quan trọng của các
doanh nghiệp trên thị trờng bởi nó biểu hiện sự thoả mãn nhu cầu khách hàng của
sản phẩm. Kinh nghiệm cho thấy các công ty thành đạt trong kinh doanh đều coi
trọng chất lợng sản phẩm .
1.6.2.Lợi thế liên quan đến Marketing:
Khách hàng là nhân vật quan trọng quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp, nếu khách hàng a chuộng sản phẩm thì công ty ấy đứng vững .Vì vậy các
doanh nghiệp luôn quan tâm tới vấn đề marketing.Thực tế cho thấy các doanh
nghiệp áp dụng marketing đúng đắn đêu đứng vững trên thị trờng.
1.7.Chiến l ợc theo vị thế cạnh tranh:
1.7.1.Các doanh nghiệp thủ lĩnh : một doanh nghiệp đợc công nhận là thủ
lĩnh sẽ chi phối nắm thế lực trong nghành tạo ra nhiều lợi thế và có vị thế cạnh
tranh. Có thể chọn một trong hai mục tiêu tăng trởng marketing.
Thứ nhất , tìm cách mở rộng qui mô thị trờng nh thu hút thêm khách hàng ,
tăng số lợng sản phẩm . Thứ hai là tăng thị phần nhằm đạt mục tiêu tăng trởng
nhanh.
Các doanh nghiệp đứng đầu thị trờng khi đã chọn mục tiêu tăng trởng ổn
định và chiến lợc tập trung thì phải chọn mục tiêu marketing sao cho có thể bảo vệ
đợc thị trờng hiện tại . Bảo vệ thị trờng không có nghĩa là chọn phơng cách thụ
động mà phải liên tục cảnh giác trớc sự tấn công của đối thủ thách thức mạnh hơn.
Các bớc chiến thuật đóng góp cho việc thực hiện chiến lợc ngời đứng đầu :
-Đầu t vào các hoạt động cạnh tranh khốc liệt về giá , tiếp thị hoặc các lĩnh

vực khác để xây dựng thị phần của mình và làm cho các công ty khác nhanh chóng
rời bỏ thị trờng .
-Mua thị phần bằng cách mua lại các đối thủ cạnh tranh hoặc các dây
chuyền sản xuất của họ với giá cao hơn, làm giảm hàng rào cản trở rút lui cho các
đối thủ cạnh tranh.
-Mua lại và dừng các hoạt động sản xuất của các đối thủ cạnh tranh làm
giảm các cản trở rút lui của những đối thủ cạnh tranh đó và đảm bảo rằng năng lực
sản xuất của họ không bị bán lại trong tơng lai.
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
-Sản xuất các phụ kiện cho những sản phẩm của đói thủ, tiếp quản những
hợp đồng dài hạn, sản xuất những hàng hoá mang nhãn hiệu của họ để các đối thủ
có thể đóng cửa những hoạt động sản xuất của họ .
- Thể hiện rõ sức mạnh qua các nớc đi cạnh tranh, đẩy lùi mọi nỗ lực của đối
thủ trong cạnh tranh.
1.7.2.Các doanh nghiệp thách đấu:
Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhng không phải là số một trên thị trờng
.Một trong các phơng cách là tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trờng một cách
trực tiếp và chính diện. Phơng cách thứ hai là thu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh
tranh nhỏ và yếu hơn. Phơng cách thứ ba là tìm cách tránh đối thủ đối đầu trực
tiếp. Năm chiến lợc nhằm giành đợc thị phần :
-Giữ giá thấp hơn so với đối thủ
-Đổi mới sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới.
-Cải thiện dịch vụ
-Bố trí lực lợng bán hàng tốt hơn và rộng hơn
-Tăng cờng, cải tiến công tác quảng cáo, khuyến mại.
1.7.3.Các doanh nghiệp đi sau:
Các doanh nghiệp này thờng không thách thức với các doanh nghiệp dẫn
đầu trong thị trờng

1.8.Đối thủ cạnh tranh có khả năng:
Khả năng của đối thủ cạnh tranh trong việc bắt chớc đổi mới của công ty
tiên phong phụ thuộc chủ yếu vào hai yếu tố :
-Các kỹ năng nghiên cứu phát triển
-Khai thác các tài sản bổ sung
Với những điều kiện khác không đổi , càng nhiều đối thủ cạnh tranh có đủ
hai điều kiện trên thì đổi mới càng dễ bị bắt chớc nhanh chóng.Các kỹ năng nghiên
cứu phát triển là khả năng của đối thủ cạnh tranh về việc khám phá ra kỹ thuật đổi
mới nhằm phát hiện ra nó hoạt động nh thế nào và nhanh chóng phát triển sản
phẩm mới có khả năng cạnh tranh.
1.9.Quản lý đối thủ cạnh tranh:
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Ngoài việc tìm cách để ngăn cản sự gia nhập thi trờng , các công ty cũng sử
dụng các chiến lợc để quản lý sự phụ thuộc lẫn nhau về cạnh tranh và giữ mức
cạnh tranh trong nghành vì cạnh tranh không giới hạn về giá hay về sản lợng sẽ
giảm mức lợi nhuận của công ty cũng nh của ngành. Có một số chiến lợc công ty
có thể sử dụng để quản lý mối quan hệ ngành. Những chiến lợc quan trọng nhất là
phát tín hiệu về giá, lãnh đạo về giá, cạnh tranh phi giá cả, kiểm soát năng lực sản
xuất.
1.9.1.Phát tín hiệu về giá:
Phát tín hiệu về giá là biện pháp đầu tiên các công ty sử dụng để kiến tạo
cạnh tranh nhằm kiểm soát cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong
ngành. Đó là một quá trình công ty sử dụng để chuyển tải ý định của họ tới những
công ty khác về chiến lợc định giá và họ sẽ cạnh tranh nh thế nào trong tơng lai.
1.9.2. Lãnh đạo giá :
Lãnh đạo giá là sự đảm nhận trách nhiệm về hình thành giá cả cho nghành
của một công ty. Đó là một cách phát tín hiệu về giá cho nghành của một công ty,
nhằm tăng cờng khả năng sinh ời của chính sách thị trờng giữa các công ty. Thông

qua việc đặt giá cả , công ty đầu nghành ngầm đặt ra các tiêu chuẩn về giá mà các
công ty khác sẽ làm theo. Công ty đứng đầu về giá là công ty mạnh nhất trong
ngành, công ty này có khả năng nhất để đe doạ các công ty khác khi họ cắt giảm
giá hay tăng sản lợng để chiếm lĩnh thị trờng nhiều hơn. Lãnh đạo giá chính thức
hay việc các công ty cùng định giá là trái với quy định của nhà nớc, do vậy quy
trình lãnh đạo giá thờng là rất tinh tế .Lãnh đạo giá có thể làm ổn định các mối
quan hệ của ngành bằng cách đề phòng sự cạnh tranh của những ngời đứng đầu, và
nó làm tăng lợi nhuận của ngành.
1.9.3.Cạnh tranh phi giá cả:
-Thâm nhập thị trờng: khi một công ty tập trung và việc mở rộng thị phần
trên thị trờng hiện tại thì nó đang tham gia vào một chiến lợc thâm nhập thị trờng .
Thâm nhập thị trờng liên quan đến việc quảng cáo để hỗ trợ và tạo ra một sự khác
biệt về sản phẩm. Một công ty có thể tăng thị phần của nó bằng cách lôi kéo khách
hàng của cá đối thủ cạnh tranh.
-Phát triển sản phẩm: là việc sáng tạo ra một sản phẩm mới hoặc cải tiến
sản phẩm để thay thế sản phẩm hiện hành .Phát triển sản phẩm là yếu tố quan
trọng để duy trì sự kách biệt của sản phẩm và tăng thị phần.
-Phát triển thị trờng: có liên quan đến việc tìm ra phân đoạn thị trờng cho
sản phẩm của công ty.
-Phát triển nhiều chủng loại sản phẩm : có thể sử dụng để khống chế các đối
thủ trong ngành cũng nh để ngăn cản sự gia nhập thị trờng.
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
2.Hiệu quả sản xuất kinh doanh.
2.1. Khái niệm:
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về Hiệu quả sản xuất kinh doanh. Có
quan điểm cho rằng: Hiệu quả lớn nhất diễn ra khi xã hội không thể tăng sản lợng
một loại hàng hoá mà không cắt giảm sản lợng của một loại sản phẩm khác.
Nhiều nhà quản trị học đã quan niệm : Hiệu quả kinh doanh đợc xác định

bởi tỷ số giữa kết quả đạt đợc và chi phí bỏ ra để đạt đợc kết quả đó.
Hoặc : Hiệu quả là mối quan hệ tỷ lệ giữa chi phí kinh doanh chi ra trong
điều kiện thuận lợi nhất và chi phí thực tế phát sinh.
Nh vậy có thể đi đến một khái niệm chung nh sau: Hiệu quả là phạm trù
kinh tế phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực nhằm đạt đợc các mục tiêu mà
doanh nghiệp đã đề ra .
Có thể mô tả hiệu quả kinh doanh bằng công thức chung nhất :
H=K/C
H : hiệu quả kinh doanh
K: Kết quả đạt đợc
C: Hao phí nguồn lực cần thiết.
2.2. Hiệu quả chung:
Hiệu quả kinh doanh chung phản ánh khái quát và cho phép kết luận về hiệu
quả kinh doanh của toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong
một thời kỳ nhất định.
2.3. Hiệu quả thành phần:
Hiệu quả thành phần là hiệu quả chỉ xét đến từng hoạt động ( sử dụng vốn,
lao động, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu) cụ thể của doanh nghiệp.
2.3.1. Hiệu quả sử dụng vốn cố định:

*Mức sinh lời vốn cố định : H(TSCĐ)=(R)/TSCĐ(g)
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
TSCĐ(g): Nguyên giá bình quân TSCĐ
H(TSCĐ): Hiệu quả sử dụng vốn cố định.
(R):Lãi ròng thu đợc ở kỳ tính toán.
TSCĐ(g)=(D đầu kỳ + D cuối kỳ)/2
*Sức sản xuất vốn cố định:
-Số vòng quay vốn cố định: SV(VCĐ)=TR/Vcđ

TR: Tổng doanh thu
-Số ngày một vòng quay:SN(vcđ)=Thời gian của kỳ phân tích/SV(vcđ).
2.3.2. Hiệu quả sử dụng vốn lu động:
*Mức sinh lời vốn lu động: H(vlđ)=(R)/V(lđG)
V(lđG): Nguyên giá bình quân tài sản lu động
* Sức sản xuất vốn lu động:
Số vòng quay vốn lu động: SV(vlđ)=TR/V(lđ)
Số ngày một vòng quay: SN(vlđ)=Thời gian kỳ phân tích / SV(vlđ).
2.4. Nguyên nhân tác động đến hiệu quả sản xuất kinh doanh
2.4.1. Nhóm các nhân tố bên trong:
2.4.1.1.Nhân tố con ngời :
Ngày nay, khoa học kỹ thuật đã trở thành lực lợng sản xuất trực tiếp, nhng
chúng ta vẫn không thể phủ nhận một thực tế là : máy móc dù tối tân đến đâu cũng
không thể thay thế đợc vai trò của con ngời trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Máy móc dù hiện đại đến đâu cũng phải phù hợp với trình độ tổ chức, trình độ kỹ
thuật, trình độ sử dụng máy móc của ngời lao động. Trình độ lao động không phù
hợp với loại máy móc thiết bị thì hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt đợc cũng không
thể cao đợc. Vì vậy có thể nói lao động là nhân tố quyết định sự thành công của
doanh nghiệp.
Trong sản xuất kinh doanh, lực lợng lao động của doanh nghiệp có thể sáng
tạo ra những công nghệ, kỹ thuật phù hợp với khả năng của Công ty vì vậy mà hiệu
quả sản xuất kinh doanh của công ty đợc nâng cao. Cũng chính ngời lao động có
thể sáng tạo ra những sản phẩm với tính năng, công dụng mới phù hợp với ngời
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
tiêu dùng, từ đó mở rộng thị trờng sản phẩm của doanh nghiệp góp phần nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Vì vậy có thể khẳng định vai trò của con ngời trong hoạt động sản xuất kinh
doanh là cực kỳ quan trọng, nó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

cho doanh nghiệp.
2.4.1.2.Vốn:
Vốn kinh doanh của doanh nghiệp phản ánh quy mô của doanh nghiệp.
Không phải cứ quy mô lớn mới có hiệu quả cao mà nó tuỳ thuộc vào vào vị trí địa
lý, ngành nghề kinh doanh,Mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn quy mô vốn phù hợp
để mang lại hiệu quả kinh doanh cao. Hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp thể
hiện ở khả năng huy động vốn vào kinh doanh, khả năng phân phối, đầu t, quản lý
có hiệu quả các nguồn vốn. Việc sử dụng, quản lý vốn có hiệu quả chính là góp
phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
2.4.1.3.Trình độ phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật và tiến bộ khoa học kỹ
thuật:
Sự phát triển của cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị tạo thuận lợi cho
sự tăng năng suất lao động, sản lợng, chất lợng và hạ giá thành từ đó tăng hiệu quả
kinh doanh. Trình độ khoa học công nghệ thấp kìm hãm sự phát triển của doanh
nghiệp, hiệu quả kinh doanh thấp. Công nghệ ngày càng đóng vai trò to lớn trong
việc nâng cao năng suất, nâng cao chất lợng và hiệu quả. Mỗi doanh nghiệp phải
lựa chọn đầu t công nghệ đúng đắn, chuyển giao công nghệ hợp lý, đào tạo nhân
lực sao cho họ có thể làm chủ đợc kỹ thuật hiện đại .
2.4.1.4.Quản trị trong doanh nghiệp:
Hiệu quả là công cụ để các nhà quản trị quản lý doanh nghiệp, hiệu quả cao
hay thấp phụ thuộc vào phơng thức chất lợng của hoạt động quản trị doanh nghiệp.
Quản trị xác định hớng đi đúng đắn cho doanh nghiệp trong một môi trờng kinh
doanh ngày càng biến động. Chiến lợc kinh doanh đúng đắn, hoàn hảo sẽ mang lại
cho doanh nghiệp một hiệu quả cao. Định hớng đúng là cơ sở thực hiện hiệu quả
lâu dài của doanh nghiệp.
Đội ngũ các nhà quản trị cao cấp lãnh đạo bằng phẩm chất và năng lực của
mình có vai trò quan trọng nhất ảnh hởng tới sự thành bại của doanh nghiệp. Cần
tổ chức bộ máy quản trị sao cho phù hợp với yêu cầu doanh nghiệp.
2.4.1.5.Hệ thống thông tin:
Khoa học công nghệ phát triển đã làm thay đổi hẳn nhiều lĩnh vực sản xuất

trong đó có công nghệ thông tin. Nền kinh tế ngày nay đã đợc thông tin hoá, thông
tin đợc coi là hàng hoá, đối tợng kinh doanh. Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt,
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
để đạt đợc thành công, mỗi doanh nghiệp cần có thông tin chính xác về thị trờng,
hàng hoá, đối thủ cạnh tranh để nắm lấy cơ hội, tránh các nguy cơ, rủi ro.
Muốn dành đợc thắng lợi trong cạnh tranh thì doanh nghiệp phải hiểu rõ
mình, đối thủ cạnh tranh, nắm bắt kịp thời các thông tin, biết cách xử lý, sử dụng
thông tin một cách hợp lý chính xác. Những thông tin này cũng là cơ sở cho việc
định hớng kinh doanh, xây dựng chiến lợc. Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần xây dựng
cho mình một hệ thống thông tin hợp lý dới nhiều hình thức khác nhau nh mạng l-
ới thông tin nội bộ, mạng lới thông tin liên lạcvới các đơn vị trong nớc và quốc tế.
2.4.2.Nhóm nhân tố bên ngoài :
2.4.2.1.Môi trờng kinh doanh:
Các yếu tố thuộc môi trờng kinh doanh là các yếu tố khách quan mà doanh
nghiệp không kiểm soát đợc.
*Đối thủ cạnh tranh: Bao gồm các đối thủ cạnh tranh trong hiện tại và tơng
lai. Các đối thủ cạnh tranh này sẽ ảnh hởng đến việc nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh. Cụ thể là nếu nh các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn thì việc nâng cai
hiệu quả kinh doanh càng là vấn đề cấp thiết đối với doanh nghiệp, song cũng lại
càng khó khăn cho doanh nghiệp. Bởi vì, doanh nghiệp chỉ có thể nâng cao hiệu
quả của mình bằng cách nâng cao chất lợng , giảm giá thành sản phẩmĐể đẩy
mạnh tiêu thụ tăng doanh thu, tăng vòng quay vốn nhng phải cạnh tranh với một
đối thủ có u thế hơn mình nên quá trình nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp diễn
ra khó khăn.
Nh vậy đối thủ cạnh tranh có ảnh hởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả
kinh doanh của các doanh nghiệp đồng thời tạo sự tiến bộ trong kinh doanh, tạo ra
động lực thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp.
*Thị trờng: Bao gồm thị trờng các yếu tố đầu vào và thị trờng đầu ra của

doanh nghiệp. Thị trờng đầu vào quyết định quá trình tái sản xuất mở rộng của
doanh nghiệp. Đối với thị trờng đầu vào, nó cung cấp các yếu tố cho quá trình sản
xuất nh : nguyên liệu, vật liệu, máy móc thiết bị Vì vậy nó tác động trực tiếp đến
giá thành, chất lợng, tính liên tục và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Còn đối với thị
trờng đầu ra ,nó quy định tốc độ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp từ đó ảnh h-
ởng đến doanh thu, tốc độ chu chuyển vốn kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp.
*Tập quán dân c và thu nhập bình quân :Tác động gián tiếp đến hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm từ đó ảnh
hởng gián tiếp đến hiệu quả kinh doanh
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
*Mối quan hệ và uy tín của doanh nghiệp :Là những tiềm lực vô hình mang
lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, tạo sức mạnh trong hoạt động kinh doanh,
ảnh hởng đến sự thành bại của doanh nghiệp. Sự tác động này là phi lợng hoá: một
hình ảnh tốt uy tín tốt về doanh nghiệp là cơ sở tạo ra sự quan tâm của khách hàng.
Mặt khác doanh nghiệp cũng có uy tín trong việc tạo nguồn vốn quan hệ với bạn
hàng và nh thế hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đợc nâng cao.
2.4.2.2. Môi trờng tự nhiên.
* Tài nguyên thiên nhiên: chủ yếu ảnh hởng đến các doanh nghiệp hoạt
động khai thác tài nguyên.
*Vị trí địa lý: Vị trí địa lý thuận lợi sẽ làm tăng hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Các doanh nghiệp nằm trên những vùng địa lý khác nhau sẽ tác động đén
chi phí kinh doanh và qua đó ảnh hởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh.
2.4.2.3. Môi trờng pháp lý:
Gồm luật, các văn bản dới luật, chính sách môi trờng pháp lý tạo hành
lang pháp lý cho các doanh nghiệp hành động. Một hàng lang pháp lý thông
thoáng sẽ giúp doanh nghiệp thu hút đầu t nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Môi trờng pháp lý chặt chẽ sẽ tạo ra một môi trờng cạnh tranh lành mạnh.

2.4.2.4.Môi trờng kinh tế:
Gồm các chính sách đầu t, phát triển kinh tế, kinh tế vĩ mô tác động đến các
doanh nghiệp của từng ngành trong lĩnh vực. Nhà nớc phải điều tiết hoạt động đầu
t và chính sách vĩ mô phù hợp với môi trờng hiện tại, tránh phát triển theo hớng vợt
cầu, hạn chế độc quyền, tạo ra cạnh tranh bình đẳng, tránh phân biệt đối xử giữa
các doanh nghiệp.
2.4.2.5. Hạ tầng cơ sở:
Hệ thống giao thông, thông tin liên lạc, điện nớccũng nh sự phát triển của
giáo dục đào tạo đều là những nhân tố tác động mạnh đến hiệu quả kinh doanh.
Doanh nghiệp kinh doanh ở vùng có giao thông thuận tiện đân c đông đúc
điện nớc đầy đủ dân trí cao sẽ có điều kiện để phát triển sản xuất tăng doanh thu
giảm chi phí do đó nâng cao hiệu quả kinh doanh
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Chơng II: Thực trạng SXKD tại Công ty Cổ phần
xe khách Thái Bình
1.Tổng quan về công ty Cổ phần xe khách Thái Bình
1.1.Sự ra đời, quyết định thành lập và quá trình phát triển:
Công ty cổ phần xe khách Thái Bình đợc thành lập theo Quyết định
1767/QĐ-UB ngày 25/12/2000 của ủy ban nhân dân tỉnh Thái Bình, là một Công
ty mà tiền thân của nó là doanh nghiệp Nhà nớc đợc chuyển đổi hình thức sở hữu
Nhà nớc sang hình thức sở hữu Công ty cổ phần với số vốn điều lệ là
14.125.054.000 đ.
Tiền thân của Công ty là Xí nghiệp Xe khách Thái Bình đợc thành lập theo
Quyết định số 12/TC ngày 16/03/1974, sau đó đổi tên thành Công ty Vận tải ô tô
khách Thái Bình theo Quyết định số 84/ QĐ- UB ngày 20/03/1993 của UBND
Tỉnh Thái Bình. Đó là những dấu hiệu đầu tiên trên chặng đờng xây dựng, tồn tại
và phát triển tự hoàn thiện trên một tầm cao mới, vị thế mới, tạo nên một động lực
hết sức quan trọng đối với đời sống chính trị, kinh tế ở một tỉnh đồng bằng có mật

độ dân số đông nhất nhì của cả nớc mà không có giao thông đờng sắt.
Công ty Cổ phần Xe khách Thái Bình có trụ sở chính nằm trên đờng
Nguyễn Đức Cảnh Thị xã Thái Bình. Diện tích là 10.377 m2 bao gồm : Khu văn
phòng, phân xởng sửa chữa và sân đỗ xe.
Trải qua 4 năm hoạt động theo mô hình quản lý mới Công ty gặp
không ít những khó khăn. Là một đơn vị đi đầu trong công tác cổ phần hóa mọi
hình thức quản lý hoạt động SXKD đều mới mẻ cha hề có tiền lệ trong lịch sử phát
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
triển của nền kinh tế nớc nhà. Với chủ trơng chính sách của Đảng và Nhà nớc là
phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần. Việc cạnh tranh với các thành
phần kinh tế khác ngày càng trở lên gay go quyết liệt, có những thời điểm trên một
luồng tuyến có tới 17 đơn vị tham gia cạnh tranh cha kể tới các xe chạy dù bất hợp
pháp.
Về mặt phơng tiện sau khi chuyển đổi sang Công ty cổ phần, phần lớn ph-
ơng tiện đều cũ rão sắp hết niên hạn sử dụng theo con số thống kể có 75/114 đầu
xe đã hết hạn sử dụng theo Quyết định 890 của Bộ giao thông vận tải phải thay thế
trong khi tiền vốn của Công ty vô cùng hạn hẹp. Về lao động sau khi cổ phần hóa
sắp xếp lại doanh nghiệp một số lao động dôi d không bố trí vào dây chuyền sản
xuất nhng cũng không đợc giải quyết theo chế độ của Nghị định 41 do vậy cũng
ảnh hởng phần nào đến t tởng của ngời lao động trong toàn Công ty.
Có thể nói rằng trong 4 năm kể từ khi thành lập dến nay Công ty cổ phần xe
khách Thái Bình luôn gặp không ít những khó khăn nghiệt ngã của thị trờng. Nhng
đợc sự quan tâm giúp đỡ của lãnh đạo UBND tỉnh, Sở giao thông vận tải Thái Bình
cùng với sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể CBCNV trong Công ty tình hình sản xuất
kinh doanh đã dần đi vào ổn định, mọi mặt đời sống của ngời lao động đợc đảm
bảo, trật tự an ninh trong Công ty đợc giữ vững.
1.2.Tổ chức bộ máy quản lý
1.2.1.Chức năng nhiệm vụ:

Là đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập, có nhiệm vụ kinh doanh
vận tải hành khách và sửa chữa phơng tiện vận tải mà tỉnh và ngành giao thông
giao cho nh sau:
- Vận chuyển nhân dân đi xây dựng vùng kinh tế mới.
- Vận chuyển phục vụ các nhu cầu đi lại, tham quan du lịch.
-Vận chuyển các yêu cầu đột xuất của tỉnh nh phòng chống bão lụt.
Ngoài nhiệm vụ chính là kinh doanh phục vụ vận chuyển hành khách, Công
ty còn mở mang kinh doanh thêm một số ngành nghề nhằm phục vụ ngày một tốt
hơn cho công tác vận tải nh sửa chữa, bảo dỡng, đóng mới bệ xe, kinh doanh dịch
vụ đại lý bán phụ tùng vật t kỹ thuật ôtô, xăng dầu.
1.2.2.Hoạt động SXKD:
Do số lợng xe của Công ty tơng đối lớn nên phạm vi hoạt động của Công ty
rất rộng với 43 tuyến từ Thái Bình đi 26 tỉnh thành trong cả nớc. Đó là Tuyên
Quang, Yên Bái, Thái Nguyên, Bắc Cạn, Văn Chấn, Lạng Sơn, Hoà Bình, Lào Cai,
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Lai Châu, Điện Biên, Cẩm Phả, Cửa Ông, Hòn Gai, Móng Cái, Mông Dơng, Thanh
Hoá, Nghệ An, Đắc Lắc, Lâm Đồng, Vũng Tàu, Kiên Giang, Sài Gòn, Hà Nội và
các tuyến trong nội tỉnh.
Với các luồng tuyến trên cùng với sự biến động của dân c (di dân đến vùng
kinh tế mới, di chuyển nơi làm việc đến các trung tâm kinh tế, chuyển đổi nơi
sống ). Công ty luôn có sự đáp ứng kịp thời với những sự biến động này để thoả
mãn nhu cầu đi lại của nhân dân và đạt mục tiêu là kinh doanh có lãi. Luôn luôn
có phơng hớng làm lớn mạnh doanh nghiệp của mình.
Với cơ chế quản lý chung ở cả nớc hiện nay đối với Doanh nghiệp vận tải
ô tô nói chung và căn cứ vào tình hình kinh tế, chính trị, xã hội của tỉnh cùng với
điều kiện khả năng tình hình phơng tiện hiện nay Công ty đang có biện pháp về tổ
chức quản lý có hiệu quả.
Về mặt phơng tiện: Trớc đây chia ra thành 2 đội xe, đội I sẽ phụ trách các

tuyến Hà Nội và nội tỉnh, đội II phụ trách các tuyến liên tỉnh phía Bắc, phía Nam
và các tỉnh lân cận, cho nên khi lập kế hoạch bố trí cho từng đội xe chạy theo các
tuyến đã quy định thì phải lập thành 2 bảng bố trí cho từng đội xe. Sau khi Công ty
chuyển thành Công ty cổ phần thì không còn đội xe mà đợc chia thành các tổ xe và
chịu sự quản lý, điều hành trực tiếp của Ban giám đốc điều hành, phòng Kế hoạch
kỹ thuật Công ty.
Hiện nay Công ty có 5 tổ xe là: - Tổ 1: Tuyến Hà Nội
- Tổ 2: Tuyến Nội tỉnh
- Tổ 3: Tuyến Đông Bắc
- Tổ 4: Tuyến Tây Bắc
- Tổ 5: Tuyến Phía Nam
- Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, bên cạnh những
thuận lợi thì Công ty còn gặp không ít những khó khăn :
+ Thuận lợi :
- Công ty đợc sự quan tâm chỉ đạo của UBND tỉnh, Sở GTVT Thái
Bình, sự giúp đỡ của các đơn vị, ban ngành trong và ngoài tỉnh và đội ngũ cán bộ
công nhân viên có bề dày kinh nghiệm, công tác quản lý đã tổ chức, chỉ đạo một
cách phù hợp, đảm bảo thông suốt trong vận tải.
- Với đội ngũ lái phụ xe trẻ khoẻ, có tay nghề vững vàng và tháo vát
ngày đêm bám sát luồng tuyến, đảm bảo biểu đồ chạy xe, giữ ổn định trong quá
trình hoạt động trên các tuyến đờng.
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Chất lợng đờng xá, cầu cống đợc nâng cấp, thuận tiện cho việc đi lại
trong và ngoài tỉnh.
+ Khó khăn :
- Do chính sách kinh tế nhiều thành phần, lực lợng phơng tiện tham
gia vận tải tăng quá nhanh vể mặt số lợng lại không đợc quản lý, sẵp xếp dẫn đến
lộn xộn, mất trật tự trong vận tải hành khách, chất lợng phục vụ không cao, gây

lãng phí phơng tiện, ảnh hởng trực tiếp đến biểu đồ chạy xe của Công ty là kẽ hở
để các thành phần khác lấn tới nh tuyến nội tỉnh và một vài tuyến khác. Vì thế
Công ty phải có nhiều biện pháp giữ vững biểu đồ chạy xe để cạnh tranh.
- Về thời tiết, khí hậu, thiên tai nh bão, lũ, ma, rét, sơng mù cũng
ảnh hởng rất lớn đến lợng hành khách đi lại.
- Do ảnh hởng của tính chất thời vụ nh ngày mùa thì ít khách, ngày lễ
tết thì quá đông có những lúc không đáp ứng hết nhu cầu
- Về chất lợng phơng tiện Công ty đã đầu t nâng cấp song cha đáp ứng
đợc yêu cầu hiện tại còn tồn tại nhiều phơng tiện lạc hậu, các phơng tiện có chất l-
ợng cao tuy đã có nhng còn ít ( Chủ yếu đầu t năm 2002).
1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty cổ phần xe khách Thái Bình:
Bộ máy quản lý của Công ty đợc tổ chức theo hớng tập trung.
Việc tổ chức bộ máy quản lý ở doanh nghiệp hết sức quan trọng và cấp thiết
nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bộ máy quản lý có ý nghĩa quan
trọng trong việc điều hành toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh, cho nên không
có bộ máy quản lý thì sẽ không thể tiến hành tổ chức quản lý quá trình kinh doanh
đợc. Bộ máy quản lý tạo nên sức mạnh tổng hợp khi nó phù hợp với nhu cầu, quy
mô và tình hình thực tế của doanh nghiệp. Nếu không phù hợp nó sẽ kìm hãm
trong quá trình hoạt động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Sự phân công điều
hành sản xuất kinh koanh của Công ty nh sau :
+ Hội đồng quản trị (HĐQT) gồm 5 thanh viên : 1 Chủ tịch HĐQT
kiêm Giám đốc điều hành, 1 Phó chủ tịch HĐQT kiêm Phó Giám đốc điều hành và
3 uỷ viên. HĐQT là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để
quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, quyết định
chiến lợc và sách lợc phát triển của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền
của Đại hội đồng cổ đông.
+ Giám đốc điều hành là ngời đợc giao trách nhiệm quản lý Công ty
là ngời chỉ huy cao nhất trong đơn vị. Giám đốc có nhiệm vụ quản lý toàn diện,
chịu trách nhiệm về mặt hoạt động của Công ty. Giám đốc phải chịu trách nhiệm
trớc HĐQT, Chủ tịch HĐQT Công ty và pháp luật Nhà nớc.

Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
+ Phó Giám đốc điều hành là ngời giúp việc cho Giám đốc và chịu
trách nhiệm trớc Giám đốc, giúp Giám đốc giải quyết những công việc đợc phân
công, thay mặt Giám đốc điều hành các công việc của đơn vị khi giám đốc vắng
mặt hoặc đợc sự uỷ quyền của Giám đốc.
+ Phòng tổ chức hành chính.
+ Phòng kế hoạch kỹ thuật.
+ Phòng kế toán tài vụ.
+ Các tổ xe.
+ Phân xởng sửa chữa.
+ Tổ dịch vụ vật t.
Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty theo mô hình trên đã giúp cho ban lãnh
đạo doanh nghiệp bao quát, quản lý đợc toàn bộ các hoạt động của các phòng ban
và diễn biến tình hình hoạt động của các đầu xe trong Công ty.
Ngoài HĐQT, ban giám đốc điều hành và các phòng ban đơn vị trực
thuộc còn có Ban kiểm soát Công ty do Đại hội đồng cổ đông bầu ra. Ban kiểm
soát gồm 3 thành viên, trong đó có 1 Kiểm soát viên trởng. Ban kiểm soát và Kiểm
soát viên trởng có quyền độc lập và chỉ tuân theo Pháp luật và Điều lệ Công ty,
chịu trách nhiệm trớc Đại hội đồng cổ đông về tính trung thực, chính xác của các
báo cáo và thông tin lên Đại hội đồng cổ đông. Ban kiểm soát chịu trách nhiệm tr-
ớc Đại hội đồng cổ đông về những sai phạm gây thiệt hại cho Công ty trong khi
thức hiện nhiệm vụ.
Bộ máy quản lý của Công ty đợc thể hiện bằng sơ đồ sau :
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 22
ban giám đốc điều hành
Tổ

dịch
vụ
vật
t
Phân
x ởng
sửa
chữa
Các
Tổ
xe
Phòng
Kế
toán
tài
vụ
Phòng
Kế
hoạch
kỹ
thuật
Phòng
Tổ
chức
hành
chính
Hội đồng quản trị
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Hàng năm vào tháng 11, phòng kế hoạch căn cứ vào tình hình thực hiện kế
hoạch sản xuất kinh doanh quý III năm báo cáo, các quy định của Nhà nớc ban

hành, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị, tình trạng kỹ thuật của
phơng tiện và các điều kiện cụ thể khác để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho
năm kế hoạch.
- Sau khi dự kiến kế hoạch sản xuất cho năm kế hoạch xong, ban lãnh đạo
Công ty tổ chức cho lái phụ xe học tập, tham gia bổ xung xây dựng phơng án sản
xuất kinh doanh, khi phơng án, kế hoạch sản xuất đợc thống nhất sẽ công bố và
tiến hành tổ chức đấu thầu theo luồng tuyến vận tải (Trong vòng 5 đến 7 ngày).
Khi kết quả đấu thầu đã đợc xác định thì phòng kế hoạch kỹ thuật lập lại kế hoạch
sản xuất kinh doanh theo kết quả đấu thầu và gửi cho các bộ phận có liên quan.
Hàng tháng các đội xe căn cứ vào kế hoạch sản xuất (Sau khi đã đấu thầu) và kết
quả thắng thầu của từng đầu xe làm căn cứ và lập bảng phân công theo từng luồng
tuyến cụ thể cho từng đầu xe.
Kế hoạch vận tải đợc lập chung cho toàn Công ty. Từng tháng có bố
trí cho từng xe chạy theo các tuyến đã quy định, theo kết quả đấu thầu.
- Sau khi đã đợc phân công chạy ở các tuyến thì các đầu xe phải chấp
hành nghiêm chỉnh lịch trình và chịu sự quản lý, điều hành trực tiếp của Phòng kế
hoạch kỹ thuật và từng Tổ xe.
- Trong quá trình hoạt động, mọi phát sinh về lái phụ xe và phơng tiện
có liên quan đến quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất thì đều phải thông qua điều
độ, tổ xe và các phòng ban có liên quan.
- Các tổ xe và các đầu xe thực hiện kế hoạch đợc một tháng phải
thanh toán tiền doanh thu và nhận các khoản chi phí cho đầu xe theo đúng kế
hoạch và phơng án sản xuất kinh doanh của Công ty. Để phục vụ cho kế hoạch sản
xuất kinh doanh đợc thực hiện đúng theo quy chế thì đòi hỏi các phòng ban, các
bộ phận có liên quan phải thực hiện đúng chức năng, đúng phơng án sản xuất kinh
doanh và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của ban lãnh đạo Công ty.
2.Thực trạng SXKD của Công ty Cổ phần xe khách Thái Bình những
năm qua (2001-2004)
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 23

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
2.1.Đánh giá chung:
Bớc vào những năm đầu của thập kỷ 21 (2001-2002) trớc những yêu cầu đòi
hỏi bức xúc của xã hội ngày càng cao. Về chất lợng phơng tiện phục vụ vận
chuyển hành khách Công ty đã huy động mọi nguồn lực đầu t một loạt phơng tiện
mới. Bớc vào năm 2002 công ty đã đầu t 71 xe mới, 27 đầu xe cũ đã đợc cải tạo
nâng cấp đáp ứng cơ bản phơng tiện cho sản xuất. Không dừng lại ở đó, để đáp
ứng nhu cầu sản xuất Công ty liên tục đầu t phơng tiện mới bổ sung cho các tuyến
trọng điểm.
Năm 2003 đã đầu t 5 xe County K24, năm 2004 đầu t đợc 15 xe County
K29 và thanh lý một số xe cũ nâng tổng số phơng tiện lên tới 108 đầu xe. Đây quả
là một cố gắng lớn của tập thể Ban lãnh đạo cũng nh toàn thể CBCNV trong Công
ty.
Để ổn định sản xuất và nâng cao chất lợng phục vụ vận chuyển hành khách
ban lãnh đạo Công ty đã đề ra nhiều giải pháp có tính chất quyết định sự sống còn
của doanh nghiệp nh: Bố trí, sắp xếp lại phơng tiện, chuyển toàn bộ xe chất lợng
cao vào tuyến trọng điểm Hà Nội, mở rộng thêm quy mô sản xuất khuyến khích
ngời lao động cùng với Công ty mở thêm các tuyến đờng mới, có cơ chế cho ngời
lao động trong việc khai thác thu hút các hợp động vận tải. Công ty luôn coi trọng
đến tinh thần, thái độ phục vụ hành khách. Chính vì vậy mà Công ty thờng xuyên
giáo dục đội ngũ lái, phụ xe với phơng châm Khách hàng là thợng đế. Công ty
kiên quyết xử lý loại lái phụ xe có những biểu hiện sai phạm làm ảnh hởng đến uy
tín của Công ty. Đồng bỏ những thời Công ty có những hình thức khen thởng kịp
thời, động viên những ngời có thành tích suất sắc trong lao động sản xuất cũng nh
việc chấp hành quy chế của Công ty.
Bộ máy quản lý ngày càng đợc tinh giản gọn nhẹ, năm 2001 có 27 cán bộ
quản lý thì đến nay chỉ còn 17, tinh thần trách nhiệm đợc nâng lên đảm bảo yêu
cầu ngày càng cao trong công tác quản lý.
Trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp, với chức năng nhiệm vụ là hậu cần của
sản xuất vận tải. Trong những năm qua Phân xởng sửa chữa cũng đợc kiện toàn, bố

trí lại cho phù hợp với tình hình thực tế sản xuất, trang thiết bị của xởng cũng đợc
tăng cờng từng bớc cải tiến đổi mới công nghệ đáp ứng nhu cầu sản xuất nhờ đó
mà phần lớn phơng tiện vận tải của Công ty những năm 2001 2002 đều đợc lắp
ráp tại xởng của Công ty, công việc sửa chữa bảo dỡng, đại tu định kỳ xởng đều
hoàn thành tốt.
2.2.Kết quả hoạt động SXKD trong các năm cụ thể nh sau:
* Năm 2001:
+ Về SXKD vận tải:
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 24
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Vận chuyển đợc: 549.000 lợt ngời đạt 90.5 % kế hoạch.
- Khối lợng luân chuyển: 75.000.000 Ngkm đạt 97,4% kế hoạch.
+ Về SX công nghiệp:
- Đóng mới đợc: 31 bệ xe K50, 17 bệ xe K30.
- Đại tu máy: 15 xe
- Bảo dỡng 2: 248 lần
- Đảm nhiệm toàn bộ công việc SXTX cho phơng tiện của Công ty.
+ Kết quả SXKD của toàn Công ty:
- Tổng doanh thu: 10.875.708.000/12.000.000.000 = 91% dự kiến nêu trong
phơng án cổ phần hoá.
- Tổng lợi nhuận: 1.883.354.000/1.312.000.000 = 144% dự kiến
- Lãi chia cổ tức: 6% năm/10,4% năm so với dự kiến
- Thu nhập BQ của ngời lao động trong Công ty 600.000 đ/tháng/730.000
đ/tháng.so với dự kiến.
- Nộp ngân sách: 553.500.000/687.000.000 = 81% dự kiến.
* Năm 2002:
+ Về lĩnh vực vận tải:
- Vận chuyển đợc: 485.750 lợt ngời đạt 102.4 % so với năm 2001
- Khối lợng luân chuyển: 75.300.000 Ngkm đạt 118,1 % so với năm 2001

+ Về SX công nghiệp:
- Đóng mới đợc 38 bệ xe trong đó Công ty 20 (7 bệ K50, 13 bệ xe K30).
- Đại tu 6 máy.
- Bảo dỡng 2: 285 lần và đảm nhiệm toàn bộ công việc SX đột xuất.
- Năm 2002 đã huy động mọi nguồn lực để đầu t trang bị cho lực lợng vận
tải, công ty có thêm 66 xe mới đảm bảo đợc sự ổn định các luồng tuyến
+ Kết quả SXKD trong năm 2002:
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Xuân Sơn
Trang 25