Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phát triển và chuyển giao Phần mềm DTSOFT

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG






NGUYỄN TIẾN ĐẠI



NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÁT TRIỂN VÀ
CHUYỂN GIAO PHẦN MỀM DTSOFT



LUẬN VĂN THẠC SĨ






Khánh Hòa – năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN TIẾN ĐẠI


NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÁT TRIỂN VÀ
CHUYỂN GIAO PHẦN MỀM DTSOFT


LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐỖ VĂN NINH TS. PHẠM HỒNG MẠNH

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG KHOA SAU ĐẠI HỌC

Khánh Hòa – năm 2014
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………

Nha Trang, ngày tháng năm 2014
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC






i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó
của nhân viên đối với công ty trách nhiệm hữu hạn Phát triển & Chuyển giao phần
mềm DTSOFT” là kết quả nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực, do chính tác giả thu thập và
phân tích. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của
bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất kỳ công trình
nghiên cứu nào trước đây.

Nha Trang, ngày 07 tháng 07 năm 2014
Tác giả luận văn



Nguyễn Tiến Đại
















ii

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc tới tới tất cả các cá nhân, tổ chức đã
tạo điều kiện giúp đỡ cho tôi hoàn thành tốt luận văn.
Đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn TS. Đỗ Văn Ninh và TS. Phạm Hồng Mạnh
– Giảng viên trực tiếp hướng dẫn khoa học của luận văn, đã tận tình hướng dẫn và
giúp tôi tháo gỡ khó khăn nhằm hoàn thành tốt luận văn này.
Xin cảm ơn TS.Nguyễn Văn Ngọc đã nhiệt tình ủng hộ tôi ngay từ buổi đầu xây
dựng đề cương nghiên cứu cũng như cung cấp cho tôi những kiến thức quan trọng để
thực hiện luận văn.
Xin cảm quý thầy cô giáo khoa Kinh tế trường Đại học Nha Trang đã trang bị
cho tôi những kỹ năng hết sức thiết thực trong nghiên cứu khoa học.
Xin cảm ơn các bạn học viên cao học lớp CHQT2011-03 đã truyền đạt cho tôi
những kinh nghiệm vô cùng quý báu để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Cuối cùng tôi xin cảm ơn Ban Lãnh Đạo công ty TNHH Phát triển & Chuyển
giao phần mềm DTSOFT cùng các bạn đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi
trong suốt quá trình nghiên cứu.
Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn.

iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC CÁC BẢNG vii
DANH MỤC CÁC HÌNH ix
DANH MỤC SƠ ĐỒ ix
TÓM TẮT LUẬN VĂN x
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA NGHIÊN CỨU VÀ KHÁI QUÁT VỀ
CÔNG TY DTSOFT 4
1.1. Duy trì nhân viên và tầm quan trọng của duy trì nhân viên: 4
1.1.1. Duy trì nhân viên: 4
1.1.2. Tầm quan trọng của duy trì nhân viên: 5
1.2. Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức 6
1.2.1. Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu con người (Needs Theory) 6
1.2.1.1. Triết lý dân gian 6
1.2.1.2. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 7
1.2.1.3. Thuyết về nhu cầu của Mc.Clelland 8
1.2.1.4. Thuyết về sự công bằng của J Stacy Adám 9
1.2.2. Các thuyết động viên 10
1.2.2.1. Thuyết hai nhân tố của Herzberg 10
1.2.2.2. Thuyết kỳ vọng của Vroom 11
1.2.2.3. Các nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc 12
1.2.3. Sự gắn bó với tổ chức của nhân viên 15
1.2.4. Một số mô hình nghiên cứu liên quan đề tài 16
1.3. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan về sự gắn bó của người lao động

đối với tổ chức 17
1.3.1. Các nghiên cứu trong nước. 18
1.3.2. Các nghiên cứu trên thế giới. 19
1.3.3. Đánh giá chung về các nghiên cứu liên quan 20
1.4. Khái quát về Công ty TNHH Phát triển & Chuyển giao phần mềm DTSOFT 21
iv

1.4.1. Lịch sử hình thành và phát triển: 21
1.4.1.1 Lịch sử hình thành các cơ sở của DTSOFT: 21
1.4.1.2 Lịch sử hình thành đội ngũ nhân viên DTSOFT: 22
1.4.1.3 Lịch sử thay đổi guồng máy và tổ chức: 23
1.4.1.4 Lịch sử tăng trưởng khách hàng và các giải thưởng của DTSOFT: 24
1.4.2. Cấu trúc toàn Công ty, đội ngũ và cơ cấu các phòng ban: 25
1.4.3. Sản phẩm của DTSOFT: 26
1.4.4. Kết quả hoạt động kinh doanh những năm gần đây: 28
1.4.5. Tình hình nhân sự công ty trong những năm gần đây: 29
1.5. Mô hình nghiên cứu 31
1.5.1. Mô hình khái quát 31
1.5.2. Các giả thuyết nghiên cứu 32
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 33
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34
2.1 Thiết kế nghiên cứu: 34
2.2. Tiến độ và quy trình nghiên cứu: 34
2.2.1. Nghiên cứu định tính 35
2.2.2. Nghiên cứu định lượng 42
2.2.2.1. Chọn mẫu: 42
2.2.2.2. Kích thước mẫu: 42
2.2.2.3. Xây dựng dữ liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu: 42
2.2.2.4. Kiểm định thang đo: 43
2.2.2.5. Kiểm định mô hình: 44

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 46
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 47
3.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty
trách nhiệm hữu hạn phát triển và chuyển giao phần mềm DTSOFT: 47
3.1.1 Khái quát về mẫu nghiên cứu: 47
3.1.2 Kết quả kiểm định thang đo: 51
3.1.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA): 58
3.1.3.1 Kết quả phân tích EFA cho nhóm biến độc lập: 58
3.1.3.2 Kết quả phân tích EFA cho nhóm biến phụ thuộc: 61
v

3.1.3.3 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh: 63
3.1.4. Kết quả kiểm định mô hình và giả thuyết: 68
3.1.4.1 Kết quả kiểm định mô hình và giả thuyết (nhóm 1): 68
3.1.4.2 Kết quả kiểm định mô hình và giả thuyết (nhóm 2): 75
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 87
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÁT TRIỂN VÀ CHUYỂN GIAO PHẦN
MỀM DTSOFT 88
4.1 Các giải pháp thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên tại công ty DTSOFT 88
4.1.1 Về chính sách lương, thưởng và chế độ chính sách cho người lao động 88
4.1.2 Xây dựng bảng mô tả công việc để đánh giá năng lực thực hiện công việc
của nhân viên 90
4.1.3 Minh bạch hóa về chiến lược phát triển công ty DTSOFT 90
4.1.4 Chính sách đào tạo và phát triển 91
4.2. Hạn chế của nghiên cứu và định hướng nghiên cứu tiếp theo 92
KẾT LUẬN 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO 96
PHỤ LỤC

vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CN Chi nhánh
DTSOFT

Công ty TNHH Phát triển & Chuyển giao phần mềm DTSOFT
GĐ Giám đốc
HT Hệ thống
KT Kế toán
NL Nguồn lực
NSĐT Nhân sự và đào tạo
OC Gắn kết tổ chức
PM Phần mềm
Q1 Thang đo về lương, thưởng và chế độ chính sách
Q2 Thang đo về điều kiện làm việc và công tác
Q3 Thang đo về văn hóa tổ chức
Q4 Thang đo về đào tạo và phát triển
Q5 Thang đo về triển vọng và sự phát triển của công ty

Q6 Thang đo về năng lực thực hiện công việc
Q7 Thang đo về Sự gắn bó của nhân viên đối với DTSOFT
YT Y tế













vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và động viên 11
Bảng 1.2: Biểu diễn hệ động cơ – vệ sinh 13
Bảng 1.3 : Doanh thu hoạt động từ năm 2009 – 2012 (Miền Nam) đv: Đồng 28
Bảng 1.4 : Doanh thu hoạt động từ năm 2009 – 2012 (Miền Bắc) đv: Đồng 29
Bảng 1.5 : Doanh thu hoạt động từ năm 2009 – 2012 (Toàn công ty) đv: Đồng 29
Bảng 1.6 : Biến động nhân sự qua các năm từ 2009 – 2012 (Miền Nam) 30
Bảng 1.7 : Biến động nhân sự qua các năm từ 2009 – 2012 (Miền Bắc) 30
Bảng 1.8 : Biến động nhân sự qua các năm từ 2009 – 2012 (Toàn công ty) 30
Bảng 2.1. Tiến độ nghiên cứu 34
Bảng 3.1: Kết cấu mẫu theo giới tính 47

Bảng 3.2 : Kết cấu mẫu theo độ tuổi 48
Bảng 3.3 : Kết cấu mẫu theo trình độ học vấn 48
Bảng 3.4 : Kết cấu mẫu theo bộ phận công tác 49
Bảng 3.5: Kết cấu mẫu theo thâm niên công tác 50
Bảng 3.6: Kết cấu mẫu theo thu nhập bình quân 50
Bảng 3.7 : Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Thang đo Lương, thưởng và chế độ chính sách 51
Bảng 3.8 : Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Thang đo Điều kiện làm việc và công tác 52
Bảng 3.9 : Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Thang đo Điều kiện làm việc và công tác sau khi
loại biến Dklv1 52
Bảng 3.10 : Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Văn hóa tổ chức 53
Bảng 3.11: Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Thang đo Đào tạo và phát triển 53
Bảng 3.12: Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Thang đo Đào tạo và phát triển sau khi bỏ Dtpt454
Bảng 3.13: Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Triển vọng và sự phát triển của công ty 54
Bảng 3.14: Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Triển vọng và sự phát triển của công ty sau khi bỏ
Tvpt3 55
Bảng 3.15: Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Năng lực thực hiện công việc 55
Bảng 3.16: Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Sự gắn bó của nhân viên 56
Bảng 3.17: Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Sự gắn bó của nhân viên sau khi bỏ Gb1 57
Bảng 3.18: Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Sự gắn bó của nhân viên sau khi bỏ Gb2 57
Bảng 3.19: Phân tích EFA biến độc lập, KMO và kiểm định Bartlett 59
Bảng 3.20: Phân tích EFA biến độc lập, phương sai giải thích 60
Bảng 3.21: Phân tích EFA biến độc lập, ma trận xoay nhân tố 61
Bảng 3.22: Phân tích EFA biến phụ thuộc, KMO và kiểm định Bartlett 62
Bảng 3.23: Phân tích EFA biến phụ thuộc, phương sai giải thích 62
Bảng 3.24: Phân tích EFA biến phụ thuộc, ma trận xoay nhân tố 62
Bảng 3.25: Các biến quan sát thuộc nhân tố LTCD 63
viii

Bảng 3.26: Các biến quan sát thuộc nhân tố DKLV 63
Bảng 3.27: Các biến quan sát thuộc nhân tố VHTC 64

Bảng 3.28: Các biến quan sát thuộc nhân tố DTPT 64
Bảng 3.29: Các biến quan sát thuộc nhân tố TVPT 64
Bảng 3.30: Các biến quan sát thuộc nhân tố NLTH 65
Bảng 3.31: Các biến quan sát thuộc nhân tố GB 65
Bảng 3.32: Ma trận tương quan giữa các biến 68
Bảng 3.33: Tóm tắt mô hình (lần 1) 69
Bảng 3.34: Phân tích ANOVAb (lần 1) 70
Bảng 3.35: Hệ số hồi quy (lần 1) 70
Bảng 3.36: Tóm tắt mô hình (lần 2) 71
Bảng 3.37: Phân tích ANOVAb (lần 2) 71
Bảng 3.38: Hệ số hồi quy (lần 2) 72
Bảng 3.39 Kết quả thống kê sự gắn bó đối với công ty theo giới tính 76
Bảng 3.40 Kiểm định sự gắn bó đối với công ty theo giới tính 76
Bảng 3.41 Thống kê mô tả sự gắn bó đối với công ty theo độ tuổi 77
Bảng 3.42 Kiểm định Levene sự gắn bó đối với công ty theo độ tuổi 77
Bảng 3.43 Kiểm định ANOVA sự gắn bó đối với công ty theo độ tuổi 77
Bảng 3.44 Kiểm định sâu ANOVA sự gắn bó đối với công ty theo độ tuổi 78
Bảng 3.45 Thống kê mô tả sự gắn bó đối với công ty theo trình độ. 79
Bảng 3.46 Kiểm định Levene sự gắn bó đối với công ty theo trình độ 79
Bảng 3.47 Kiểm định ANOVA sự gắn bó đối với công ty theo trình độ 79
Bảng 3.48 Kiểm định sâu ANOVA sự gắn bó đối với công ty theo trình độ 80
Bảng 3.49 Thống kê mô tả sự gắn bó đối với công ty theo bộ phận. 81
Bảng 3.50 Kiểm định Levene sự gắn bó đối với công ty theo bộ phận 81
Bảng 3.51 Kiểm định ANOVA sự gắn bó đối với công ty theo bộ phận 81
Bảng 3.52 Kiểm định sâu ANOVA sự gắn bó đối với công ty theo bộ phận 82
Bảng 3.53 Thống kê mô tả sự gắn bó đối với công ty theo kinh nghiệm. 83
Bảng 3.54 Kiểm định Levene sự gắn bó đối với công ty theo kinh nghiệm 83
Bảng 3.55 Kiểm định ANOVA sự gắn bó đối với công ty theo kinh nghiệm 84
Bảng 3.56 Kiểm định sâu ANOVA sự gắn bó đối với công ty theo kinh nghiệm 84
Bảng 3.57 Thống kê mô tả sự gắn bó đối với công ty theo thu nhập 85

Bảng 3.58 Kiểm định Levene sự gắn bó đối với công ty theo thu nhập 85
Bảng 3.59 Kiểm định ANOVA sự gắn bó đối với công ty theo thu nhập 86
Bảng 3.60 Kiểm định sâu ANOVA sự gắn bó đối với công ty theo thu nhập 86


ix


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 8
Hình 1.2: Hệ thống các văn phòng đại diện Công ty DTSoft 22





DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1. Mô hình đặc điểm công việc của Hacman&Oldham 16
Sơ đồ 1.2. Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ
chức của McKinsey and Company 17
Sơ đồ 1.3. Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công
ty TNHH Phát triển & Chuyển giao phần mềm DTSOFT 32
Sơ đồ 2.1. Quy trình nghiên cứu 35
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức DTSOFT 26
Sơ đồ 3.2. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh sau khi thực hiện EFA 66
Sơ đồ 3.3. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh sau khi phân tích hồi quy tuyến tính 75

x

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Nghiên cứu này nhằm khám phá ra các nhân tố tác động đến sự gắn bó của
nhân viên với công ty DTSOFT. Với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS.16, nghiên cứu sử
dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng để phân tích mẫu khảo sát gồm 160
nhân viên hiện đang làm việc cho công ty DTSOFT. Trên cơ sở lý thuyết có sẵn, mô
hình nghiên các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên ngoài 5 nhân tố khá
quen thuộc là: Lương, thưởng và chế độ chính sách; Điều kiện làm việc và công tác; Văn
hóa tổ chức; Đào tạo và phát triển; Triển vọng và sự phát triển của công ty. Mô hình còn có
thêm nhân tố thứ 6 là: Năng lực thực hiện công việc. Theo hiểu biết của tác giả thì nhân tố
này chưa được đề cập nhiều ở những công trình nghiên cứu thực hiện trước nghiên cứu này.
Kết quả nghiên cứu cho thấy chỉ có 4 nhân tố là có sự ảnh hưởng đến sự gắn bó của
nhân viên theo mức độ giảm dần như sau: Lương, thưởng và chế độ chính sách; Đào tạo và
phát triển; Triển vọng và sự phát triển của công ty; Năng lực thực hiện công việc. Trong đó,
nhân tố “Năng lực thực hiện công việc” có sự tác động ngược chiều so với những nhân tố
còn lại và là tương quan nghịch với sự gắn bó của nhân viên.
Trên cơ sở kết quả nghiên cứu thu được, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm
nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty DTSOFT.
Tác giả cũng trình bày một số hạn chế trong quá trình thực hiện nghiên cứu ở phần

cối cùng của luận văn.






1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài:
Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự
thành bại của tổ chức. Do đó, quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý
trong mọi tổ chức. Quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh
nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều
thực hiện bởi con người. Xét về mặt kinh tế, quản trị nhân sự giúp cho doanh nghiệp
khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp về nguồn lực. Về mặt xã hội, quản trị nhân sự thể hiện quan điểm rất
nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động,
chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người
lao động.
“Nhân sự là tài sản quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp, vì thế cả trong và
sau khủng hoảng, chúng ta có thể giảm chi phí lao động nhưng hạn chế tới mức thấp
nhất việc cắt giảm nhân sự - giáo sư ChrisBrewster nói” (Bùi Bích Huệ, 2009). Trong
nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh
doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh, sự hỗ trợ mạnh mẽ của công nghệ thông
tin và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề
này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề duy trì nguồn
nhân lực là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn.

Hoạt động trong lĩnh vực còn khá mới mẽ ở Việt Nam, công ty TNHH Phát
triển & Chuyển giao phần mềm DTSOFT (DTSOFT) không phải là một ngoại lệ.
Trong những năm qua, DTSOFT luôn phải đối mặt với tình trạng biến động về nhân
sự theo chiều hướng tiêu cực, việc nhân viên thôi việc đã để lại nhiều tổn thất cho
công ty, đặc biệt sự ra đi của nhiều nhân viên còn mang theo nhiều giá trị vô hình vô
cùng to lớn của công ty.
Xuất phát từ thực tiễn trên cùng với mong muốn nghiên cứu sâu hơn nhiều kiến
thức về quản lý nhân sự, tìm kiếm thêm những nhân tố mới có ảnh hưởng đến sự gắn bó
của nhân viên tại những tổ chức hoạt động có nhiều đặc thù, đồng thời có những đóng
góp cho công tác khắc phục tình trạng bất ổn nhân sự tại DTSOFT, tôi xin chọn đề tài
2

“Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty TNHH
Phát triển & Chuyển giao phần mềm DTSOFT” làm đề tài nghiên cứu của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
. Mục tiêu nghiên cứu chung:
Nghiên cứu này vận dụng các mô hình nghiên cứu liên quan trước đây. Đồng
thời, xuất phát từ đặc thù của DTSOFT mà nghiên cứu đã điều chỉnh, phát triển thêm
một số nhân tố nhằm xem xét ảnh hưởng của chúng đến sự gắn bó của nhân viên đối
với công ty TNHH Phát triển & Chuyển giao phần mềm DTSOFT.
. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
Mục tiêu thứ nhất, nghiên cứu khám phá các các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp
đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty TNHH Phát triển & Chuyển giao phần
mềm DTSOFT.
Mục tiêu thứ hai, đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn bó của
nhân viên.
Mục tiêu thứ ba, đưa ra các đề xuất trong chính sách quản lý nhân sự của công
ty TNHH Phát triển & Chuyển giao phần mềm DTSOFT.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng của nghiên cứu này là các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân

viên đối với công ty TNHH Phát triển & Chuyển giao phần mềm.
Đề tài được nghiên cứu trên cơ sở khảo sát thông tin từ 160 nhân viên đang làm
việc cho công ty TNHH Phát triển & Chuyển giao phần mềm DTSOFT.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính lẫn định lượng tương ứng
với 2 giai đoạn nghiên cứu chính.
Nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn sâu được sử dụng trong giai đoạn
nghiên cứu sơ bộ. Kết quả phỏng vấn sâu một số nhân viên và lãnh đạo là cơ sở để
khám phá sơ bộ về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công
ty, đồng thời cũng là cơ sở để xây dựng hoàn chỉnh bảng câu hỏi phục vụ cho giai
đoạn nghiên cứu tiếp theo.
Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức.
Trong giai đoạn này sử dụng kỹ thuật phỏng vấn gián tiếp để thu thập thông tin sau đó
tiến hành phân tích dữ liệu, kiểm định thang đo bằng chỉ số Cronbach’s Alpha, phân
3

tích nhân tố để sàng lọc các thang đo các khái niệm nghiên cứu. Phương pháp phân
tích ANOVA và kiểm định giá trị trung bình cũng được sử dụng trong giai đoạn này
nhằm xem xét mối tương quan giữa các biến và khái niệm nghiên cứu.
Phần mềm SPSS 16.0. là công cụ hỗ trợ cho công việc phân tích dữ liệu nghiên
cứu định lượng.
Phương pháp nghiên cứu chi tiết của luận văn được thể hiện trong chương 2
5. Ý nghĩa của nghiên cứu:
- Về mặt lý luận: Nghiên cứu này thực hiện với mong muốn bổ sung phần nào
vào hệ thống cơ sở lý luận về sự gắn bó của nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn
Phát triển & Chuyển giao phần mềm (DTSOFT) nói riêng và sự gắn bó của nhân viên
nói chung.
- Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu sẽ là một cơ sở quan trọng để Công ty trách
nhiệm hữu hạn Phát triển & Chuyển giao phần mềm nhìn nhận rõ hơn về mức độ gắn
bó của nhân viên, thấy được hầu hết những các nhân tố nói chung và những nhân tố

trọng yếu nói riêng làm ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên. Từ đó, có thể có
những quyết định hiệu quả trong vấn đề quản lý nguồn nhân lực.
6. Cấu trúc của luận văn:
Nghiên cứu gồm có 6 phần chính:
- Mở đầu: Trình bày về lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và
phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu và cuối cùng là cấu
trúc nghiên cứu.
- Chương 1: Trình bày các cơ sở lý thuyết về sự gắn bó, đây là những học
thuyết làm nền tảng cho đề tài nghiên cứu này, đồng thời giới thiệu khái quát về Công
ty DTSOFT.
- Chương 2: Trình bày về thiết kế nghiên cứu, tiến độ và quy trình nghiên cứu.
- Chương 3: Trình bày kết quả phân tích số liệu khảo sát và những thảo luận về
kết quả phân tích.
- Chương 4: Trình bày về các giải pháp nhằm cải thiện sự gắn bó của nhân
viên, những tồn tại của nghiên cứu.
- Kết luận: Kết luận về nghiên cứu.



4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA NGHIÊN CỨU VÀ
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY DTSOFT

1.1. Duy trì nhân viên và tầm quan trọng của duy trì nhân viên:
1.1.1. Duy trì nhân viên:
Không thể phủ nhận vai trò của các lĩnh vực quản trị tài chính, quản trị sản
xuất, quản trị hành chính, kế toán… Nhưng rõ ràng quản trị nhân sự đóng vai trò rất
quan trọng trong mọi tổ chức. Ở một góc độ nào đó thì các loại quản trị chung quy lại
đều là quản trị con người. Trong đó vấn đề lớn của quản trị nhân sự đã thu hút nhiều

sự quan tâm của các nhà quản lý là duy trì nhân viên. Duy trì nhân viên là khâu quan
trọng tiếp theo sau khi tuyển dụng, nó giúp tổ chức đảm bảo có được nguồn nhân lực
ổn định và chất lượng cao.
Từ rất sớm trong lịch sử, các thủ lĩnh tài ba, những lãnh đạo sáng suốt…Đã rất
chú trọng tìm kiếm và trọng dụng những con người có năng lực, có tài. Trong thời đại
ngày nay, với sự ra đời ra đời và hỗ trợ của các công ty “săn đầu người”, sự phát triển
của công nghệ thông tin khiến cho người tài lại dần trở nên “khan hiếm hơn” bởi cầu
đã nhiều hơn cung. Điều này cũng đã phần nào giải thích về những khó khăn trong
việc duy trì nhân viện trong các công ty, tổ chức. Quản trị nhân sự là một lĩnh vực
phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức…
Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người. Nếu tổ
chức đang sở hữu đội ngũ nhân viên chất lương thì cũng đồng nghĩa với việc đang đối
mặt với thách thức cực kỳ lớn. Thách thức duy trì sự ổn định của đội ngũ nhân viên
đó. Chỉ cần những sai sót nhỏ trong công tác quản trị nhân sự thì tài sản này dễ dàng
rơi vào tay những đối thủ đang thường trực chào đón.
Trình độ quản lý của các nước trên thế giới đặc biệt là các nước Âu, Mỹ… vốn
được đánh giá rất cao so với chuyên môn của các nhà quản lý Việt Nam. Tuy nhiên,
lịch sử cũng đã chứng kiến quá nhiều những khó khăn vất vả của các nhà quản trị trên
thế giới trong cuộc chiến chống lại chảy máu chất xám, tiêu biểu gần đây là “cuộc
chiến tranh giành nhân tài” giữa Google và Facebook . Với thực trạng về trình độ quản
lý ở Việt Nam, các công ty và tổ chức hoàn toàn có lý do để lo lắng cho vấn đề duy trì
nhân viên.

5

1.1.2. Tầm quan trọng của duy trì nhân viên:
“Không có thế giới tự nhiên, không có lịch sử xã hội thì không tồn tại con
người. Bởi vậy, con người là sản phẩm của lịch sử, của sự tiến hóa lâu dài của thế giới
hữu sinh. Song, điều quan trọng hơn cả là: Con người luôn luôn là chủ thể của lịch sử -
xã hội . Ở mỗi giai đoạn khác nhau của lịch sử, nhân tố con người có những cách ảnh

hưởng khác nhau đến tiến trình lịch sử - xã hội ấy (Nguyễn Hữu Vui và cộng sự,
1995). Ở góc độ của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp, không thể phủ nhận được vai trò
của con người trong tổ chức và việc duy trì sự ổn định của nhân tố con người là rất
quan trọng bởi những lý do sau:
- Nguồn vốn trí thức ngày càng quan trọng:
“Trong thời đại Công nghiệp, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất đai
quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty. Trong “Kỷ nguyên kiến thức” hiện
nay, nguồn vốn tri thức là những gì xác định lợi thế cạnh tranh của công ty. Nguồn vốn
tri thức là kiến thức và kỹ năng mà lực lượng lao động của một công ty có được. Các
doanh nghiệp thành công ngày nay chiến thắng với những ý tưởng mới, sự cách tân,
các sản phẩm và dịch vụ suất sắc - tất cả đều bắt nguồn từ kiến thức và kỹ năng của
nhân viên.
Bất cứ khi nào nhân viên ra đi, công ty đều mất một phần kiến thức và các kỹ
năng cần thiết mà thường tốn kém và vất vả lắm mới có được. Khi những nhân viên
này chuyển sang làm cho một đối thủ cạnh tranh thì tổn thất đó lại càng tồi tệ hơn.
Không chỉ công ty bạn bị thiếu đi một phần kiến thức quan trọng mà đối thủ cạnh
tranh của bạn còn đạt được nó khi chẳng cần phải đầu tư thời gian và tiền bạc cho việc
đào tạo.” (Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên, 2011)
- Mối quan hệ giữa chiếm hữu nhân viên và sự hài lòng của khách hàng:
“Mọi người đều hiểu rằng sự hài lòng của khách hàng là một trong những yếu
tố quan trọng nhất - nếu không nói là yếu tố quan trọng nhất – trong việc sống còn và
phát triển của một công ty. Đây là một lý do khác khiến việc duy trì nhân viên có ý
nghĩa quan trọng. Đơn giản chỉ cần xác định: Những nhân viên thoả mãn với công việc
và công ty của họ thường có nhiều khả năng làm hài lòng khách hàng hơn.” (Tầm quan
trọng của việc duy trì nhân viên, 2011)


6

- Chi phí tốn kém cho việc thay thế nhân viên:

“Chi phí tốn kém cho việc thây thế nhân viên là nguyên nhân thứ ba khiến việc
duy trì nhân viên đóng vai trò quan trọng. Sự thay thế nhân viên liên quan đến ba loại
chi phí, mỗi loại đều làm hao mòn kết quả doanh thu:
+ Chi phí trực tiếp, bao gồm chi phí tuyển chọn, phỏng vấn và đào tạo người
thay thế. (Trong một thị trường lao động gay gắt, những người thay thế thường đòi
một mức lương cao hơn người xin nghỉ việc – chưa kể đến chi phí ký kết các khoản
thưởng có thể có).
+ Chi phí gián tiếp, như tác động đến lượng công việc, tinh thần làm việc và sự
thỏa mãn của khách hàng. Liệu nhân viên khác có cân nhắc thôi việc? Liệu khách hàng
có đi theo nhân viên đã nghĩ việc?
+ Chi phí cơ hội, bao gồm sự tổn thất về kiến thức và công việc không được
thực hiện trong khi các nhà quản lý và các nhân viên khác tập trung vào việc lấp đầy
chổ trống và nhanh chóng kiếm người thay thế.” (Tầm quan trọng của việc duy trì
nhân viên, 2011)
1.2. Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức
1.2.1. Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu con người (Needs Theory)
1.2.1.1. Triết lý dân gian
Cho đến nay, Việt Nam nói riêng và trên thế giới nói chung, đã có vô số công
trình nghiên cứu về mọi mặt trong đời sống, kinh tế, xã hội Cơ sở lý thuyết sử dụng
trong các công trình nghiên cứu là rất nhiều và khá phổ biến, riêng có những cơ sở lý
thuyết thuộc hệ thống tri thức dân gian theo tác giả là rất có giá trị lại chưa được sử
dụng đến.
Xét về cội nguồn, về thời điểm ra đời tục ngữ có từ trước triết học. Tục ngữ
được làm ra với mục đích triết lý, luôn luôn cố gắng phát hiện ra bản chất và tính quy
luật của các sự vật và hiện tượng tự nhiên, xã hội và đời sống con người. Do đó nhiều
người gọi tục ngữ là "triết lý dân gian", "triết học của nhân dân lao động".
Liên quan mật thiết đến nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức,
trong kho tàng tục ngữ Viêt Nam có câu “Có thực mới vực được đạo”. Câu tục ngữ
này chỉ rõ ra rằng: Để con người có được những hành vi tốt đẹp (đạo) thì trước hết
phải đảm bảo được nhu cầu tồn tại của con người, cụ thể là là nhu cầu về ăn uống, vật

chất (thực)… Là một đúc kết không dựa trên một công trình nghiên cứu khoa học cụ
7

thể nào, tuy nhiên câu tục ngữ đã được thực tế kiểm nghiệm qua hàng nghìn năm và
vẫn có giá trị vì nó vẫn được lưu truyền cho tới nay. Tri thức trong câu tục ngữ “có
thực mới vực được đạo” chứa đựng những điều tương đồng với những lý thuyết nổi
tiếng sẽ trình bày tiếp theo sau đây.
1.2.1.2. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) là thuyết được nhắc đến
đầu tiên trong hầu hết các công trình nghiên cứu về sự gắn bó trên thế giới. Thuyết này
được đánh giá là có được sự hiểu biết rộng lớn về nhu cầu con người. Maslow cho
rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người
được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc
nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
- Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: Là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: Ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống, các nhu cầu của cơ
thể khác.
- Nhu cầu về an ninh và an toàn: Là các nhu cầu về an toàn, an ninh, không bị
đe dọa, chuẩn mực, luật lệ…
- Nhu cầu về xã hội: Là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội.
- Nhu cầu được tôn trọng: Là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,
được người khác tôn trọng, địa vị …
- Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hước…, đây là nhu cầu phát huy tiềm năng cá nhân, thực hiện lý tưởng cá nhân.
A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp (cấp cao và thấp). Cấp thấp là các
nhu cầu sinh lý, an toàn và an ninh. Cấp cao là các nhu cầu xã hội, tự trọng, tự thể
hiện. Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn
chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ
nội tại của con người. Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ
dang hơn so với làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới

hạn và có thể thỏa mãn được từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở
cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy
con người. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là động cơ nữa, lúc
đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
8

Như vậy nhu cầu của con người là rất đa dạng và phức tạp, phụ thuộc vào những
điều kiện cụ thể… Không phải bất kỳ một chính sách nào của nhà quản lý nhân sự cũng
là động lực với mọi cá nhân. Việc nắm bắt nhu cầu của từng cá nhân trong tổ chức là
khó khăn nhưng hết sức cần thiết của nhà quản lý. Nó là cơ sở để đưa ra những chính
sách, những quyết định hợp lý cho công tác nhân sự nhằm phát huy tối đa hiệu quả.


(Nguồn: Tháp nhu cầu Maslow, 2012)
Hình 1.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
1.2.1.3. Thuyết về nhu cầu của Mc.Clelland
David Mc.Clelland (1985, Trích dẫn trong Nguyễn Hữu Lam, 2007) cho rằng
con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu
quyền lực.
- Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi
việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn thấy rằng thành công hay thất bại là do kết
quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang
tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân;
+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ;
+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức;
9

+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
- Nhu cầu liên minh: Giống như nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow –

được chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh mẽ sẽ
làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ
và sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà
qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
- Nhu cầu quyền lực: Người có động cơ cao về quyền lực thì thích đảm
nhận trách nhiệm, thường là cố gắng tác động đến người khác, thích được ở vào địa vị
có tính cạnh tranh và được coi trọng; họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đến
người khác.
Như vậy, thuyết của Mc.Clelland đã cho thấy, các nhà quản lý muốn khuyến
khích người lao động làm việc, gắn bó với tổ chức thì phải nghiên cứu mức độ cao
thấp của ba loại nhu cầu này để có những biện pháp khuyến khích hợp lý. Từ thuyết
của Mc.Clelland, chúng ta có thể rút ra nhận định rằng: Sự thăng tiến và hiệu quả
trong một tổ chức có tương quan chặt chẽ với nhu cầu quyền lực, qua đó có tác động
trực tiếp đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.
1.2.1.4. Thuyết về sự công bằng của J Stacy Adám
Theo J Stacy Adám (1965, Trích dẫn trong Nguyễn Hữu Lam, 2007) thì người
lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng.
Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi
ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân). Thêm nữa, họ
còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người
khác (còn gọi là công bằng xã hội).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng
của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là
không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc
không hết khả năng của họ và một điều chắc chắn là họ sẽ từ bỏ tổ chức khi có điều
kiện và thời cơ.
- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ và xét
10

về lâu dài, nếu nhà quản trị không cải thiện tình hình thì cũng sẽ tạo ra sự bất mãn nơi
họ và họ cũng rời bỏ doanh nghiệp khi được mời chào làm việc ở một nơi khác tốt hơn.
- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với
điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường
hợp này, có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và
do đó về lâu dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
Rõ ràng, khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của
mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống
hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị
rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công
bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng, con người thường có xu hướng
chấp nhận, chịu đựng, vì họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi
người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ
phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại, thậm chí
họ sẽ bỏ việc.
Do đặc điểm này mà các nhà quan trị không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi
người lao động không có ý kiến, mà họ cần phải luôn quan tâm đến nhận thức, những
nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực
hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên, làm cho người lao động cảm thấy môi
trường làm việc là công bằng, tạo tâm lý thoải mái và gắn bó với công việc, với môi
trường làm việc và cơ quan, tổ chức.
1.2.2. Các thuyết động viên
1.2.2.1. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Thuyết này đưa ra hai nhóm yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc là nhóm “Các
nhân tố duy trì” bao gồm: Phương pháp giám sát; Hệ thống phân phối thu nhập; Quan
hệ với đồng nghiệp; Điều kiện làm việc; Chính sách của công ty; Cuộc sống cá nhân;
Địa vị; Quan hệ qua lại giữa các cá nhân. Nó chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt,
ngăn ngừa các “chứng bệnh”; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt

hơn. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức
lực của họ, làm việc trong môi trường tốt hơn Khi các yếu tố này được thỏa mãn,
những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ
11

trở nên bất mãn và do đó, sản xuất bị giảm sút. Nhóm “Các nhân tố thúc đẩy” bao
gồm: Sự thách thức của công việc; Các cơ hội thăng tiến; Ý nghĩa của các thành tựu;
Sự công nhận; Ý nghĩa của trách nhiệm. Như vậy, nhóm “Các nhân tố thúc đẩy” là
những nhân tố liên quan đến nội dung công việc và “Các nhân tố duy trì” thì liên quan
đến phạm vi của công việc. Nếu thiếu “Các nhân tố thúc đẩy”, nhân viên sẽ biểu lộ sự
không hài lòng, lười biếng và không thích thú làm việc. Hậu quả là gây ra sự bất ổn về
mặt tinh thần và tất nhiên là ảnh hưởng xấu đến sự gắn kết của họ với tổ chức
(Herzberg Frederick, 1959, Trích dẫn trong Nguyễn Hữu Lam, 2007). Có thể tóm tắt
liệt kê các nhân tố duy trì và động viên như sau:
Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì Các nhân tố thúc đẩy
Phương pháp giám sát Sự thách thức của công việc
Hệ thống phân phối thu nhập Các cơ hội thăng tiến
Quan hệ với đồng nghiệp Ý nghĩa của các thành tựu
Điều kiện làm việc Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

Chính sách công ty Ý nghĩa của các trách nhiệm
Cuộc sống cá nhân
Địa vị
Quan hệ qua lại giữa các cá nhân


(Nguồn: Herzberg Frederick, 1959, Trích dẫn trong Nguyễn Hữu Lam, 2007)
1.2.2.2. Thuyết kỳ vọng của Vroom
Có thể thấy rằng, thuyết kỳ vọng là sự bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu

của Abraham Maslow. Vroom (1964, Trích dẫn trong Nguyễn Hữu Lam 2007) cho
rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về
một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Thuyết kỳ vọng của
Victor H. Vroom được xây dựng theo công thức :
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
(phần thưởng) (thực hiện công việc) (niềm tin)
Theo đó, nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm hoàn thành tốt công việc,
đúng tiến độ thì sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức
mong đợi cao. Khi đó mức độ gắn bó của họ với tổ chức cao. Tuy nhiên, nếu nhân
viên đó biết được rằng tổ chức sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị
trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong tổ chức từ cấp
12

dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức mong đợi thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động
viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Vì vậy, muốn động viên người lao động, các nhà quản lý phải biết cách tạo ra
sự nhận thức phù hợp cho người lao động về các vấn đề nêu trên. Nhìn chung, thuyết
kỳ vọng chủ yếu tìm hiểu các quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích
với khen thưởng, và giữa khen thưởng với sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân. Lý luận này
cho rằng, không thể có một nguyên tắc nào có thể giải thích cơ chế khuyến khích cho
tất cả mọi người. Hơn nữa, nhu cầu thỏa mãn của mỗi cá nhân là khác nhau. Do đó,
nhu cầu mà một cá nhân mong muốn được thỏa mãn sẽ không thể bảo đảm thỏa mãn
cho nhu cầu của mọi người. Bởi vậy, để động viên người lao động, các nhà quản lý
cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: Tình thế, các phần
thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà khả năng người lao động nỗ lực để đạt đến
phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Ngoài ra, thuyết kỳ vọng còn đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu biết những
mong đợi của người lao động và gắn kết những mong đợi này với những mục tiêu
chung của tổ chức. các nhà quản trị cũng cần nhận thức được rằng triển vọng và sự
phát triển của tổ chức là một nhân tố quan trọng tạo sự gắn kết tổ chức với người lao

động và cũng có thể lý giải rằng các động cơ của một cá nhân được hướng tới những
mục tiêu chung là những khát vọng cống hiến, gắn bó làm việc của họ trong một môi
trường tập thể.
1.2.2.3. Các nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc
a. Thuyết X thuyết Y
Một trong những lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại là thuyết X, thuyết Y
(McGregor Douglas, 1960).
Quan điểm trong thuyết X cho rằng con người bản chất không thích làm việc và
luôn trốn tránh khi có thể; Phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ
không làm việc; Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.
Ngược lại với thuyết X là thuyết Y. Thuyết này cho rằng con người luôn có
khát vọng, khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng đảm nhận những bổn phận lớn
hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Nhà quản lý theo thuyết Y tin rằng việc tạo ra những
điều kiện làm việc tốt sẽ gây cho người lao động hứng thú trong công việc, từ đó họ sẽ
cống hiến hết mình cho tổ chức. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng
người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ.