Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2012 - 2020 của Công ty Liên doanh TNHH Kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG







NGUYỄN QUANG HIẾU




XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
GIAI ĐOẠN 2012 - 2020
CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH TNHH
KHO XĂNG DẦU NGOẠI QUAN VÂN PHONG







LUẬN VĂN THẠC SĨ

Nha Trang 2014



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





NGUYỄN QUANG HIẾU




XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
GIAI ĐOẠN 2012-2020
CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH TNHH
KHO XĂNG DẦU NGOẠI QUAN VÂN PHONG

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60340102


LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ HIỂN




CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG KHOA SAU ĐẠI HỌC







Nha Trang 2014
i


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn
2012-2020 của Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong” là công
trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, thông tin sử dụng trong luận văn này là trung thực.

Nha Trang, tháng 9 năm 2014
Tác giả luận văn


Nguyễn Quang Hiếu




ii




LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quí Thầy Cô tại Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang,
đặc biệt là TS. Nguyễn Thị Hiển đã tận tình hướng dẫn, hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong suốt quá
trình học tập, thực hiện đề tài nghiên cứu tại Trường Đại học Nha Trang.
Xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo và các phòng ban của Công ty liên doanh TNHH
kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong, các chuyên gia của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam,
Petrolimex Singapore đã cung cấp thông tin, tài liệu tham khảo, cho ý kiến góp ý để giúp
tôi thực hiện đề tài nghiên cứu.
Xin cảm ơn gia đình, các bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, hỗ trợ và tạo mọi điều kiện
thuận lợi để tôi hoàn thành đề tài.
Chân thành cảm ơn.
Nha Trang, tháng 9 năm 2014
Tác giả luận văn

Nguyễn Quang Hiếu

iii


MỤC LỤC
Nội dung
Trang
Trang phụ bìa

Lời cam đoan
i
Lời cảm ơn
ii
Mục lục
iii
Danh mục các từ viết tắt
vii
Danh mục các biểu
viii
Danh mục các hình
x
MỞ ĐẦU
1
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
1
2. Mục đích nghiên cứu
1
3. Đối tượng nghiên cứu
2

4. Phạm vi nghiên cứu
2
5. Phương pháp nghiên cứu và thu thập số liệu
2
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
3
7.Tổng quan tình hình nghiên cứu
3
8. Kết cấu của luận văn
3
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
5
1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
5
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
5
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
5
iv


1.2 Mô hình quản trị chiến lược
6
1.3 Lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược
8
1.3.1 Lợi ích của quản trị chiến lược
8
1.3.2 Hạn chế của quản trị chiến lược
8

1.4 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh
9
1.4.1 Phân tích môi trường kinh doanh
9
1.4.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
14
1.4.3 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu
17
1.4.4 Phân tích, đề xuất chiến lược
17
1.4.5 Lựa chọn chiến lược
19
1.5 Các chiến lược thường được sử dụng trong thực tiễn
23
1.5.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp
23
1.5.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
26
1.6 Bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong xây dựng chiến lược kinh
doanh
29
Kết luận chƣơng 1
30
CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU CHUNG VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG
KINH DOANH CỦA KHO XĂNG DẦU NGOẠI QUAN VÂN PHONG
33
2.1 Giới thiệu về Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân
Phong
31
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

35
2.2.1 Môi trường vĩ mô (thế giới, khu vực và trong nước)
35
2.2.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành)
47
2.3 Phân tích môi trường nội bộ
60
v


2.3.1 Cơ cấu tổ chức, nhân sự
60
2.3.2 Công nghệ
61
2.3.3 Tài chính
61
2.3.4 Hoạt động marketing
65
2.3.5 Hoạt động quản trị
65
2.4 Xây dựng ma trận yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận yếu tố bên trong (IFE)
66
2.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE
66
2.4.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE
69
Kết luận chƣơng 2
72
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2020
CỦA KHO XĂNG DẦU NGOẠI QUAN VÂN PHONG

3.1. Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu
74
3.1.1 Sứ mạng
74
3.1.2 Tầm nhìn
74
3.1.3 Mục tiêu
74
3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm của Kho xăng dầu ngoại quan
Vân Phong đến năm 2020
74
3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT
74
3.2.2 Lựa chọn chiến lược
77
3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược đến năm 2020
84
Kết luận chƣơng 3
87
KẾT LUẬN
89
TÀI LIỆU THAM KHẢO
90
PHỤ LỤC 1 - Câu hỏi phỏng vấn chuyên gia

vi


PHỤ LỤC 2 – Tổng hợp kết quả phỏng vấn chuyên gia – yếu tố bên ngoài

PHỤ LỤC 3 – Tổng hợp kết quả phỏng vấn chuyên gia – yếu tố bên trong

PHỤ LỤC 4 – Giá PLatts năm 2013



vii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN
(Association of South East Asia Nations) Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
EFE
(External Factors Evaluation Matrix) Ma trận các yếu tố bên ngoài
EIA
(Energy Information Administration) Cơ quan thông tin năng lượng của Hoa Kỳ
GDP
(Gross Domestic Product) Tổng sản phẩm quốc nội
IEA
(International Energy Agency) Cơ quan năng lượng quốc tế
IFE
(Internal Factors Evaluation Matrix) Ma trận các yếu tố bên trong
SWOT
(Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) Ma trận các yếu tố điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
WTO
(World Trade Organisation) Tổ chức thương mại thế giới

viii



DANH MỤC CÁC BIỂU

Trang
Biểu 2.1: Một số thông tin chính về Công ty và Kho Vân Phong
32
Biểu 2.2: Quá trình hoạt động của Kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong
35
Biểu 2.3: Trữ lượng, sản lượng sản xuất, tiêu thụ xăng dầu ở một số khu vực
trên thế giới
38
Biểu 2.4: Sức chứa các kho thương mại của Việt Nam năm 2013
43
Biểu 2.5: Tốc độ tăng trưởng GDP và nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam
43
Biểu 2.6: Nhóm các công ty tham gia thị trường dầu quốc tế
48
Biểu 2.7: Quyền lực đàm phán và yêu cầu của khách hàng
50
Biểu 2.8: Các kho chứa xăng dầu tại Singapore
54
Biểu 2.9: Điều kiện cần để trở thành đầu mối xăng dầu
56
Biểu 2.10: So sánh giá Singapore và Vùng Vịnh bình quân năm 2013
58
Biểu 2.11: Đối thủ cạnh tranh tại khu vực và Việt Nam

58
Biểu 2.12: Tổng hợp môi trường vi mô
60
Biểu 2.13: Chi phí dịch vụ của Kho Vân Phong và kho tại Singapore
63
Biểu 2.14: Khoảng cách giữa Kho Vân Phong tới một số kho cảng trong nước
và quốc tế
64
Biểu 2.15: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
67
Biểu 2.16: Ma trận EFE (sắp sếp theo tổng điểm)
68
Biểu 2.17: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
70
Biểu 2.18: Ma trận IFE (sắp sếp theo tổng điểm)
71
Biểu 3.1: Ma trận SWOT
75
ix


Biểu 3.2: Một số chiến lược dự kiến đề xuất
77
Biểu 3.3: Một số đề xuất khắc phục các điểm yếu, vượt qua các nguy cơ, thách
thức
82
Biểu 3.4: Đề xuất chương trình đào tạo cơ bản
85
Biểu 3.5: Kế hoạch dòng tiền của Kho Vân Phong
87

x


DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang
Hình 1.1 Mô hình 5 giai đoạn
6
Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
11
Hình 1.3: Ma trận SWOT
19
Hình 1.4: Các chiến lược thường được sử dụng trong thực tiễn
29
Hình 2.1: Vị trí Kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong
34
Hình 2.2: Cơ cấu tăng trưởng nhu cầu năng lượng
36
Hình 2.3: Tăng trưởng tiêu thụ xăng dầu thế giới giai đoạn 2010-2040
37
Hình 2.4: Cơ cấu về trữ lượng, sản xuất, tiêu thụ xăng dầu ở một số khu vực trên
thế giới
38
Hình 2.5: Các vị trí quan trọng (choke-point) trong vận chuyển xăng dầu của thế
giới
40
Hình 2.6: Vận chuyển dầu thô qua eo biển Malacca
40

Hình 2.7: Các khu vực tập trung kho chứa xăng dầu lớn trên thế giới
41
Hình 2.8: Cơ cấu xuất khẩu xăng dầu của Singapore
53
Hình 2.9: Kho chứa xăng dầu quanh khu vực eo biển Malacca
56
Hình 2.10: Cơ cấu sức chứa kho đầu mối tại Việt Nam
57
Hình 2.11: Sơ đồ tổ chức của Kho Vân Phong
61
Hình 2.12: Thống kê lãi suất USD Libor 6m và lãi suất tài trợ vốn của dự án
(Việt Nam)
62
Hình 2.13: So sánh chi phí dịch vụ Kho Vân Phong và kho tại Singapore
63



1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Trong xu hướng hội nhập kinh tế, thực tế chỉ ra rằng một hoạt động kinh tế đơn lẻ trong
phạm vi một doanh nghiệp, một quốc gia cũng chịu nhiều ảnh hưởng của nền kinh tế
trong nước, khu vực và toàn thế giới. Để điều hành doanh nghiệp tồn tại và phát triển, nhà
quản trị phải hiểu được môi trường bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp (trong
nước, khu vực, quốc tế), nắm bắt được hiện tại, dự báo được xu hướng, tương lai để có
thể vạch ra một chiến lược, một hướng đi đúng cho doanh nghiệp.
Kho Xăng Dầu Ngoại Quan Vân Phong (có vị trí tại đảo Mỹ Giang, Ninh Hòa, Khánh
Hòa, ở phía nam của vịnh Vân Phong) do Công Ty Liên Doanh TNHH Kho Xăng Dầu
Ngoại Quan Vân Phong đầu tư và quản lý mới đi vào hoạt động vận hành vào cuối tháng

tháng 6 năm 2012. Một số đặc điểm chính trong hoạt động kinh doanh của công ty như
sau:-
Một là, hoạt động kinh doanh kho ngoại quan chứa xăng dầu rất mới mẻ ở Việt Nam, mở
ra nhiều cơ hội cũng như thách thức;
Hai là, kinh doanh kho xăng dầu có rào cản gia nhập và rút lui lớn do vốn đầu tư lớn, thời
gian dài, hoạt động dịch vụ chính là cho thuê kho, tại một vị trí kinh doanh cố định, không
dễ dàng chuyển đổi hoặc mở rộng sang các dịch vụ khác;
Ba là, hoạt động kinh doanh chịu nhiều ảnh hưởng từ biến động của thị trường xăng dầu
thế giới, biến động và xu thế của nền kinh tế thế giới, khu vực và trong nước.
Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn, vạch ra một hướng đi đúng cho
Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong trong giai đoạn tới là hết
sức cần thiết. Chính vì lý do đó, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược
kinh doanh giai đoạn 2012-2020 của Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại
quan Vân Phong”.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu là xây dựng được chiến lược kinh doanh và phát triển cho Công ty
liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong đến năm 2020. Để làm được việc
này, quá trình nghiên cứu phải phân tích được môi trường kinh doanh hiện tại của doanh


2
nghiệp, chỉ ra các xu hướng thay đổi trong tương lai và các ảnh hưởng tới hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Đồng thời, quá trình nghiên cứu cũng phải phân tích được môi
trường nội bộ doanh nghiệp, phân tích điểm mạnh điểm yếu, xác định được vị thế hiện tại
của doanh nghiệp và vạch ra những hướng đi cũng như vị thế cần và có thể đạt được trong
thời gian tới.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như môi trường kinh doanh
bên ngoài và bên trong của Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân
Phong.

4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu là hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty liên doanh TNHH kho
xăng dầu ngoại quan Vân Phong trong khoảng thời gian 2016-2014 và định hướng đến
năm 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu và thu thập số liệu
Phƣơng pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp so sánh, phân tích, tổng
hợp để chỉ ra thực trạng, các xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài
cũng như bên trong doanh nghiệp. Trên cơ sở các phân tích về môi trường bên ngoài, bên
trong doanh nghiệp, luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng và phân tích
Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE, Ma trận các yếu tố bên trong IFE, Ma trận các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ SWOT để từ đó đề xuất, lựa chọn các chiến lược phù
hợp cho doanh nghiệp.
Thu thập số liệu: Số liệu sơ cấp được tập hợp bằng cách phỏng vấn, gửi bảng câu hỏi tới
7 chuyên gia là Chủ tịch Hội đồng thành viên, Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc của
doanh nghiệp và các chuyên gia về xăng dầu của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam nhằm thu
thập số liệu sử dụng cho phân tích ma trận EFE và IFE. Các số liệu sử dụng trong phân
tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp là số liệu thứ cấp thu thập được từ
trang web của các tổ chức, công ty, hãng tin, tạp chí chuyên ngành có uy tín như Ngân
hàng thế giới, Cơ quan thống kê của Singapore, Tổng cục thống kê của Việt Nam, Hãng
tin Reuters, Platts, Công ty dầu khí Anh Quốc BP, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam


3
(Petrolimex) và do một số chuyên gia từ Bộ Công thương, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam,
Công ty tư vấn xây dựng Petrolimex, Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan
Vân Phong cung cấp.
Một điểm yếu trong việc thu thập số liệu phục vụ công tác phân tích, xây dựng mô hình
của luận văn là lượng thông tin riêng biệt, tổng hợp hoặc phân tích về môi trường kinh
doanh bị hạn chế do không thể tiếp cận được (do bí mật kinh doanh) hoặc do chi phí quá
cao. Các thông tin phân tích về kinh doanh xăng dầu do các hãng tin, tạp chí chuyên

ngành quốc tế thường có giá rất cao, lên đến hàng nghìn, thậm chí chục nghìn đô la Mỹ và
chỉ có các công ty lớn mới có đủ tiền và có nhu cầu mua sử dụng cho hoạt động kinh
doanh của mình.
Các thông tin mà luận văn sử dụng là các thông tin chung, đơn lẻ, miễn phí trên internet
của các tổ chức, công ty, ngân hàng, hãng tin, tạp chí chuyên ngành có uy tín trên thế giới
và tại Việt Nam. Không có vấn đề gì lớn tới độ xác thực của các thông tin này, tuy nhiên
ở một phạm vi nào đó, các thông tin này chưa đủ độ sâu, đủ chi tiết hoặc đủ khái quát để
phục vụ cho mục tiêu phân tích.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Đề tài nhằm mục đích sử dụng những lý thuyết, mô hình về quản trị nói chung và quản trị
chiến lược nói riêng vào thực tế, xây dựng chiến lược, phát huy những điểm mạnh, hạn
chế những điểm yếu, tận dụng những cơ hội, vượt qua những thách thức và nguy cơ, vạch
ra hướng đi, cách thức và đích đến cho một doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực kinh
doanh còn rất mới mẻ ở Việt Nam.
7. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong là công ty kinh doanh
dịch vụ kho ngoại quan chứa xăng dầu đầu tiên của Việt Nam và mới đi vào hoạt động từ
năm 2012. Chính vì vậy, Luận văn này sẽ là đầu tiên trong việc xây dựng chiến lược cho
một kho ngoại quan xăng dầu tại Việt Nam.
8. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, Luận văn được chia thành 3 chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp


4
Chương 1 sẽ đề cập các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, các mô hình về
quản trị chiến lược, trong đó đi sâu và phân tích mô hình năm giai đoạn làm cơ sở cho
việc xây dựng chiến lược. Chương này cũng đi sâu phân tích về mặt lý thuyết các công cụ
sử dụng để đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài, các công cụ để phân tích và đề
xuất chiến lược, các căn cứ lựa chọn chiến lược. Bài học kinh nghiệm của một số doanh

nghiệp trong việc xây dựng chiến lược cũng được trình bày ở chương này.
Chƣơng 2: Giới thiệu chung và phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty liên
doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong
Chương 2 sẽ giới thiệu khái quát về Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan
Vân Phong, các mốc thời gian chính trong quá trình hình thành phát triển, các cổ đông
chính, mô hình kinh doanh của Kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong. Chương này cũng
đi sâu phân tích môi trường kinh doanh mà Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu
ngoại quan Vân Phong đang hoạt động cũng như môi trường nội bộ của doanh nghiệp.
Chương 2 cũng sẽ xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và bên
trong của Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong dựa trên ý kiến
đánh giá của các chuyên gia trong ngành có hiểu biết về hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Ma trận này là cơ sở để xây dựng ma trận SWOT đề xuất chiến lược ở Chương 3
của Luận văn.
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 của Kho xăng dầu ngoại
quan Vân Phong
Chương 3 sẽ dựa trên kết quả phân tích ở Chương 2 về môi trường bên trong, bên ngoài
của Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong để xây dựng ma trận
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SWOT, từ đó phân tích và đề xuất chiến lược đến
năm 2020. Chương này cũng nêu lên sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu của Công ty liên doanh
TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược
đã đề xuất.



5
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc

Chúng ta thường nghe nhiều đến chiến lược của các nhà quân sự từ thời xa xưa, còn tư
tưởng về chiến lược trong kinh doanh được nhắc đến lần đầu tiên tại Mỹ vào những năm
1950. Có điểm chung giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh là để đề ra được
chiến lược, các chiến lược gia, nhà quản lý đều phải phân tích các yếu tố bên trong cũng
như bên ngoài.
Có rất nhiều khái niệm về chiến lược, tuy nhiên Luận văn sử dụng khái niệm sau đây để
làm cơ sở cho các phân tích của mình:
“Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng
thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để
thực hiện mục tiêu đó”[1].
Chiến lược kinh doanh được xem là phương thức mà doanh nghiệp sử dụng để định
hướng tương lai nhằm đảm bảo cho sự thành công của mình. Nó có thể là tổng thể các
quyết định, hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực
nhằm đạt được các mục tiêu nhất định. Vì vậy, chiến lược kinh doanh có những đặc trưng
cơ bản sau: Một là, chiến lược kinh doanh mang tính định hướng (vạch ra đường đi nước
bước trong tương lai cho doanh nghiệp và hướng doanh nghiệp đạt được mục tiêu dài
hạn). Hai là, chiến lược kinh doanh luôn tập trung và khai thác những điểm mạnh của
doanh nghiệp, phải đạt được mục tiêu tăng thế và lực của doanh nghiệp và giành lợi thế
cạnh tranh. Muốn giành lợi thế cạnh tranh và tăng thế lực cho doanh nghiệp thì các nhà
xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp với đối thủ,
tập trung và các biện pháp khai thác điểm mạnh chứ không nên chú trọng quá nhiều vào
khắc phục các điểm yếu [1].
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc


6
Tuỳ vào khác khía cạnh quan tâm, các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều khái niệm quản trị
chiến lược. Để sử dụng cho mục đích nghiên cứu của mình, Luận văn sử dụng khái niệm
sau đây về quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch

định các mục tiêu của tổ chức, tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định
đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai [1].
1.2 Mô hình quản trị chiến lƣợc
Trong quá trình quản trị chiến lược, các mô hình thường được xây dựng để phục vụ cho
việc phân tích đánh giá. Trong số các mô hình được sử dụng, có thể kể tới Mô hình 5 giai
đoạn, mô hình 10 câu hỏi, mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Trong phạm vi của Luận văn này, Mô hình 5 giai đoạn sẽ được sử dụng, trong đó hoạt
động xây dựng chiến lược sẽ bao gồm việc thực hiện 4 bước đầu tiên trong 5 bước của mô
hình. Mô hình này được sơ đồ hoá như sau:

Hình 1.1 Mô hình 5 giai đoạn [1]
Giai đoạn 1: Phân tích môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (môi trường vĩ mô và môi trường vi mô) luôn
có những biến động và sự biến động đó tạo cho doanh nghiệp các cơ hội và thách thức
nhất định. Quá trình phân tích này cho phép doanh nghiệp khẳng định nhận diện những cơ
hội cũng như nguy cơ, thách thức mà môi trường kinh doanh mang lại hoặc tác động tới
Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3
Phân tích môi trường
kinh doanh: Xác định cơ
hội và nguy cơ
Phân tích môi trường
nội bộ: Xác định điểm
mạnh và điểm yếu
Xác định sứ mạng
(nhiệm vụ) và mục tiêu
Giai đoạn 4
Xác định phương án
chiến lược tối ưu
Giai đoạn 5
Thực thi, kiểm tra,

đánh giá và điều chỉnh
chiến lược


7
doanh nghiệp. Đây là công việc cần làm trước khi tiến hành xây dựng và lựa chọn các
chiến lược. Để phân tích môi trường bên ngoài, có thể sử dụng ma trận các yếu tố bên
ngoài EFE.
Giai đoạn 2: Phân tích môi trƣờng nội bộ
Mỗi doanh nghiệp cũng cần thiết phải nhận diện đúng những điểm mạnh và điểm yếu của
mình để phát huy tốt điểm mạnh cũng như khắc phục và hạn chế các điểm yếu. Để phân
tích môi trường nội bộ, các nhà quản trị có thể sử dụng ma trận các yếu tố bên trong IFE.
Giai đoạn 3: Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu
Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp,
nhằm phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng
có thể được hiểu là một phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, nguyên tắc
kinh doanh và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp. Điều này định hướng cho doanh nghiệp
xác định lĩnh vực kinh doanh.
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những đích đến cụ thể mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Ví dụ: mục tiêu trả hết nợ trong
vòng 5 năm tới, công suất đạt 70%.
Giai đoạn 4: Xác định phƣơng án chiến lƣợc tối ƣu
Sau khi áp dụng các công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược, thông qua việc phân tích
đánh giá các phương án chiến lược cần có sự lựa chọn hợp lý giữa các chiến lược được đề
xuất để đảm bảo có thể thực hiện được các chiến lược này nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Các công cụ thường được dùng để đề xuất và lựa chọn chiến lược gồm: ma trận SWOT
(ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ), ma trận BCG (do Nhóm tư vấn
Boston – Boston Consulting Group đề xuất), ma trận Mc. KinSey, v.v
Luận văn này sẽ sử dụng ma trận SWOT để đề xuất và lựa chọn chiến lược.
Giai đoạn 5: Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc

Đây là một quá trình quan trọng trong quản trị chiến lược bởi nó phản ánh được kết quả
của quá trình phân tích và hình thành chiến lược, đồng thời xem xét sự phù hợp của chiến
lược so với mục tiêu đề ra có đạt được hay không để có những điều chỉnh phù hợp.


8
1.3 Lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lƣợc
Môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đối diện luôn biến động không ngừng,
sự thay đổi môi trường ngày càng nhanh hơn, tạo ra cơ hội và thách thức cho doanh
nghiệp. Vì vậy, để tận dụng cơ hội, vượt qua được những thách thức bằng chính nỗ lực và
khả năng của mình thì cần thiết phải có được những chiến lược đúng đắn trên cơ sở áp
dụng một qui trình quản trị chiến lược tốt. Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng
đi với nhiều trở ngại nhưng cuối cùng doanh nghiệp cũng vượt qua và về đích.
1.3.1 Lợi ích của quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp có quyết định chủ động thông qua việc phân
tích môi trường và lựa chọn các chiến lược tốt.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, bởi vì
chiến lược là việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và lựa chọn cách
thức, tiến trình hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định để tận dụng
cơ hội, vượt qua thách thức, ứng phó với nguy cơ, phát huy, khai thác tối đa điểm mạnh
và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển văn hoá bền vững và góp phần trao
quyền (quyền hành được mở rộng) cho các cấp quản trị thông qua quá trình phân cấp,
phân quyền và uỷ quyền trong quản trị. Điều này tạo ra sự đồng tâm nhất trí trong thực
hiện chiến lược.
1.3.2 Hạn chế của quản trị chiến lƣợc
Chiến lược là xác định cho tương lai, vì vậy xác suất xảy ra sai sót trong việc dự báo môi
trường dài hạn có thể là rất lớn. Tuy nhiên, khó khăn này không làm giảm sự cần thiết
phải dự báo trước. Việc dự báo trước giúp cho doanh nghiệp chủ động và thích nghi với

những diễn biến của môi trường với thiệt hại (nếu có) nhỏ hơn.
Các kế hoạch chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản, điều
này có thể xảy ra khi có sự hiểu nhầm của nhà quản trị về quản trị chiến lược. Môi trường
thường xuyên biến đổi đòi hỏi doanh nghiệp phải chủ động xây dựng các mục tiêu mới


9
hoặc các mục tiêu được điều chỉnh. Do đó, chiến lược phải năng động và phát triển để có
thể điều chỉnh cho phù hợp với thực tế.
Quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian, chi phí cho việc thuê chuyên gia và sự
ngại ngùng của các nhà quản trị trong việc thay đổi.
1.4 Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược được chia làm ba giai đoạn chủ yếu là
hình thành (hoạch định) chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Trong
phạm vi Luận văn này chỉ tập trung vào giai đoạn hình thành (hoạch định) chiến lược.
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên
cứu môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ
bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế.
Trong việc hình thành chiến lược có 3 hoạt động cơ bản, đó là: thực hiện nghiên cứu, kết
hợp trực giác với phân tích và ra quyết định.
Kết hợp trực giác với phân tích được tiến hành thông qua việc sử dụng các ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT), ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG), ma trận
Mc.Kinsey (GE), ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE), ma trận
hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM)
1.4.1 Phân tích môi trƣờng kinh doanh
Môi trường kinh doanh của một doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những yếu tố khách
quan và chủ quan, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp đó. Phân tích môi trường kinh doanh cho phép các nhà quản trị doanh
nghiệp nhận biết và phát triển một danh mục các cơ hội có thể mang lại lợi ích cho doanh

nghiệp và các nguy cơ hay rủi ro mà doanh nghiệp cần phải có giải pháp, kế hoạch ứng
phó, ngăn chặn hay né tránh. Môi trường kinh doanh có thể được chia ra làm hai phần là
môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trƣờng vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế (Economic), chính trị (Political), pháp
luật (Legal), công nghệ (Technological), văn hoá-xã hội (Social) và môi trường tự nhiên
(Environmental) (trong tiếng Anh được viết tắt là PESTEL). Các yếu tố này có ảnh


10
hưởng, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Tác động của các yếu tố này lên các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau, do đó
cần thiết phải phân tích các yếu tố này cho từng doanh nghiệp cụ thể. Thông qua phân tích
môi trường vĩ mô, nhà quản trị cần xem xét tính chất tác động của từng yếu tố, mối tương
tác giữa các yếu tố để dự báo cụ thể về mức độ, bản chất và thời điểm ảnh hưởng, nhằm
xử lý các tình huống một cách linh hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối
đa các cơ hội và hạn chế hoặc ngăn chặn kịp thời các nguy cơ nhằm nâng cao hiệu quả và
giảm tổn thất trong quá trình quản trị chiến lược.
Môi trường kinh tế: Khi phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế, các nhà quản trị
thường quan tâm tới các chỉ số: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, lạm phát,
tỷ giá hối đoái, hệ thống thuế và thuế suất, sự phát triển của các ngành kinh doanh mới,
tốc độ phát triển của các ngành then chốt, thu nhập bình quân đầu người/năm, tỷ lệ thất
nghiệp, cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư, tiêu thụ năng lượng của quốc gia. v.v
Môi trường chính trị, pháp luật: Các yếu tố của môi trường này được phân tích bao gồm:
hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện
hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu
vực và trên toàn thế giới. Các yếu tố của môi trường chính trị, pháp luật có ảnh hưởng rất
lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có thể gây ra những
trở ngại, rủi ro cho các doanh nghiệp, bởi vì doanh nghiệp hoạt động phải tuân theo các
qui định của hệ thống pháp luật của quốc gia nơi nó hoạt động, đồng thời sự ổn định hay
bất ổn của hệ thống chính trị cũng có ảnh hưởng trực tiếp tới an toàn về đầu tư, quyền sở

hữu tài sản của doanh nghiệp.
Môi trường khoa học công nghệ: Sự phát triển của khoa học, công nghệ cũng được các
nhà quản trị phân tích để đưa ra quyết định liên quan đến việc đầu tư mới hay cải tiến
công nghệ hiện có để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sự phát triển của khoa học
công nghệ đem lại nhiều lợi ích cho loài người, nó có thể tạo ra cơ hội cho những doanh
nghiệp có thể ứng dụng được các công nghệ này vào hoạt động kinh doanh, đồng thời
cũng là nguy cơ bị thay thế hoặc bị tụt hậu của những doanh nghiệp sử dụng công nghệ
cũ.


11
Môi trường văn hoá xã hội: Các yếu tố của môi trường này được các nhà quản trị phân
tích bao gồm: quan điểm về mức sống, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh đẻ,
thu nhập bình quân đầu người và/hoặc bình quân hộ gia đình, di chuyển lao động, trình độ
dân trí. Các yếu tố này thay đổi sẽ ảnh hưởng đến nguồn cung lao động và nhu cầu tiêu
dùng các loại sản phẩm hàng hoá dịch vụ khác nhau, có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với
các ngành khác nhau.
Môi trường tự nhiên: Các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu,
cảnh quan thiên nhiên, nguồn tài nguyên, vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu hụt nguồn
năng lượng đã ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định của doanh nghiệp. Trong nhiều
trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi
thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ.
Môi trƣờng vi mô còn được gọi là môi trường ngành được Giáo sư trường đại học
Havard Micheal E. Porter chỉ ra gồm 5 yếu tố là khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh
tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm và dịch vụ thay thế. Năm yếu tố
này được được đưa vào phân tích trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh như sau:

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh [3]
Các đối thủ
tiềm ẩn

Quyền lực của
nhà cung ứng
Doanh nghiệp và các
đối thủ hiện tại
Sức ép của
khách hàng
Sản phẩm và
dịch vụ thay thế


12
Khách hàng là một phần là doanh nghiệp, là người tiêu thụ hoặc giúp tiêu thụ các sản
phẩm hàng hoá dịch vụ đầu ra của doanh nghiệp, là lực lượng có ảnh hưởng lớn tới sự
thành bại của doanh nghiệp. Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phải hướng tới.
Sự tồn tại của khách hàng là lý do để doanh nghiệp tồn tại và ngược lại. Khách hàng có
thể không mua sản phẩm của doanh nghiệp nữa (không có nhu cầu hoặc chuyển sang mua
của doanh nghiệp khác), yêu cầu giảm giá hoặc buộc các doanh nghiệp cùng ngành giảm
giá hàng loạt.
Việc đánh giá phân tích khách hàng phải trả lời được các câu hỏi: Vì sao khách hàng mua
hay không mua sản phẩm, khách hàng mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu, những ai
có liên quan đến quyết định mua hàng của họ, yếu tố quan trọng nhất quyết định mua
hàng cuối cùng của khách hàng là gì.
Nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu
vào cho doanh nghiệp như vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu,
các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin. Nhà cung cấp có thể gây áp lực để
ngừng việc cung cấp vốn, lao động, máy móc thiết bị hoặc dịch vụ cho doanh nghiệp,
hoặc tăng giá bán làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
hoặc làm tăng chi phí đầu vào của doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp kinh doanh cùng sản phẩm hàng hoá
dịch vụ với doanh nghiệp. Đây là lực lượng cạnh tranh trực tiếp, hàng ngày với doanh

nghiệp về giá bán, khách hàng, thị trường.
Việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại cần thực hiện những nội dung chủ yếu sau:
nhận biết đâu là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp để thu thập, phân loại thông
tin từ đối thủ; phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của đối thủ thông
qua so sánh các yếu tố (sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá, hiệu quả quảng
cáo, năng suất lao động, mạng lưới phân phối, thị phần, khả năng tài chính ); phân tích
chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh từ đó so sánh tương quan thế lực của doanh
nghiệp với đối thủ. Kết quả phân tích đối thủ sẽ được sử dụng để tập trung vào khai thác
điểm yếu và vô hiệu điểm mạnh của đối phương.


13
Tính chất và cường độ cạnh tranh các đối thủ trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố: số
lượng và qui mô của các đối thủ cạnh tranh trong ngành, tốc độ tăng trưởng ngành, chi
phí cố định và chi phí lưu kho, khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ, các rào cản rút lui,
nhóm chiến lược, mối quan hệ giữa rào cản gia nhập và rào cản rút lui.
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản
xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành. Nhìn chung, khả
năng cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn không bằng các đối thủ hiện hữu trong
ngành, tuy nhiên có 3 yếu tố mà các doanh nghiệp hiện hữu cần phải quan tâm, đó là các
đối thủ mới có thể biết được điểm yếu của các doanh nghiệp hiện tại, đối thủ mới có thể
có tiềm lực mạnh về tài chính và công nghệ mới để sản xuất ra các sản phẩm mới thay thế
sản phẩm cũ. Các yếu tố ảnh hưởng tới việc gia nhập ngành của các đối thủ mới gồm:
kinh tế qui mô, những ưu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan tới qui mô, khác biệt
hoá sản phẩm, kênh phân phối, phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại.
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là các sản phẩm khác với sản phẩm hiện tại nhưng vẫn có
thể thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng (với mức độ tương đương hoặc cao hơn). Các
sản phẩm thay thế thường có nhiều ưu điểm hơn các sản phẩm hiện tại và đó là lý do
chính đe doạ sự tồn tại của các sản phẩm hiện hữu. Việc phân tích sản phẩm thay thế là
rất quan trọng đối với doanh nghiệp, bao gồm việc phân tích xu hướng thay thế, phân tích

mối quan hệ về cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế. Kết quả phân tích
sẽ cho phép doanh nghiệp xác định ngành hàng một cách có hiệu quả và có thể chuyển
hướng kinh doanh hay đa dạng hoá sản phẩm khi cần thiết.
Đánh giá các yếu tố của môi trƣờng kinh doanh (bên ngoài): Kết quả của quá trình
phân tích môi trường bên ngoài nêu trên sẽ được sử dụng để xây dựng ma trận đánh giá
các yếu tố môi trường bên ngoài EFE (EFE Matrix – External Factor Evaluation Matrix).
Ma trận EFE giúp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tới hoạt
động của doanh nghiệp. Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài doanh nghiệp.
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh
nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá phân tích các yếu tố môi trường bên
ngoài, bao gồm từ 10 đến 20 các yếu tố cả cơ hội và nguy cơ.