Định hướng Chiến lược phát triển của Tổng công ty Hàng không Việt Nam đến năm 2020

MỤC LỤC
CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP
HÀNG KHÔNG 3
1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP HÀNG KHÔNG 3
1.2. KINH NGHIỆM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT SỐ HÃNG HÀNG KHÔNG TRÊN THẾ GIỚI
VÀ BÀI HỌC ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 6
THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG
TY HÀNG KHÔNG 13
VIỆT NAM 13
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 13
2.2. TỔNG QUAN VỀ THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG
VIỆT NAM 14
2.2.2.1. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT 16
MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT LÀ CĂN CỨ QUAN TRỌNG ĐỂ TCT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC. MỤC TIÊU
CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT CỦA TCT LÀ: 16
2.3. ĐÁNH GIÁ VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY THÔNG QUA VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA 18
2.4. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM THỜI GIAN QUA 22
QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM 25
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA 25
TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 25
3.1.THỜI CƠ VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM TRONG QUÁ TRÌNH NÂNG
CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH 25
3.3.QUAN ĐIỂM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 28
3.4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG
KHÔNG VIỆT NAM 30
3.5. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM BẢO ĐẢM THỰC HIỆN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG
CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 43
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1. HK: Hàng không

2. HKDD: Hàng không dân dụng
3. TCTHK: Tổng công ty Hàng không
4. TCT: Tổng công ty
5. KTXH: Kinh tế xã hội
6. SXKD: Sản xuất kinh doanh
7. DN : Doanh nghiệp
8. CNTT : Công nghệ thông tin
9. TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
10. JAR: Bộ tiêu chuẩn của Hiệp hội Hàng không Châu Âu
11. FAR: Bộ tiêu chuẩn của Cục Hàng không Liên bang Mỹ
12. ICAO: Tổ chức Hàng không dân dụng quốc tế
13. IATA: Hiệp hội Vận tải hàng không quốc tế
14. APA: Hiệp hội các hãng hàng không khu vực
Châu Á-Thái Bình Dương
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của Đề tài
Ngành Hàng không dân dụng ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với
nền kinh tế quốc dân trên các lĩnh vực KTXH, an ninh quốc phòng và là cầu nối
quan hệ quốc tế chủ yếu của Việt Nam trong thời kỳ hội nhập.
Tổng công ty Hàng không Việt Nam (trong đó Hãng HK Quốc gia Việt
Nam là nòng cốt) là một TCT lớn của Nhà nước, lực lượng chủ lực và giữ vai
trò chủ đạo trong vận tải HK quốc gia, góp phần tích cực phát triển KTXH các
địa phương, là công cụ quan trọng để thực hiện các chính sách kinh tế đối ngoại
của Nhà nước, là lực lượng dự bị đáng tin cậy cho an ninh quốc phòng của đất
nước.
Môi trường kinh doanh vận tải HK quốc tế của TCTHK Việt Nam những
năm gần đây thay đổi một cách cơ bản theo các xu thế tự do thương mại, mở cửa
bầu trời trong vận tải HK, thành lập các liên minh HK toàn cầu. Những biến đổi
này đã làm ảnh hưởng trực tiếp tới môi trường kinh doanh của TCTHK Việt
Nam; hoạt động kinh doanh vận tải HK của TCTHK Việt Nam ngày càng phải

cạnh tranh quyết liệt không chỉ tại thị trường vận tải HK quốc tế mà ngay cả tại
thị trường vận tải HK nội địa. Vì vậy, để phát triển TCTHK Việt Nam trong điều
kiện hội nhập và cạnh tranh quốc tế, yêu cầu cấp bách là phải xây dựng được một
chiến lược phát triển phù hợp.
Chiến lược phát triển của ngành HKDD Việt Nam nói chung và của
TCTHK Việt Nam nói riêng đã được đặt vấn đề và nghiên cứu từ những năm
1990 và đã một số lần trình Chính phủ như: Chiến lược phát triển của TCTHK
Việt Nam giai đoạn 1991-2000, tại Tờ trình 1266/TCT ngày 18/6/1991; Chiến
lược phát triển của TCTHK Việt Nam giai đoạn 2001-2010, tại Tờ trình
2208/TCT ngày 15/11/1999; Kế hoạch 5 năm 2001 - 2005 của TCTHK Việt
Nam, tại tờ trình 1656/TT-HĐQT-TCTHK ngày 07/9/2001; Kế hoạch 5 năm
2006 - 2010 của TCTHK Việt Nam, tại tờ trình 1925/TT-HĐQT-TCTHK ngày
1
30/12/2004. Tuy nhiên, thực trạng công tác xây dựng và tổ chức thực hiện chiến
lược của TCTHK Việt Nam trong những năm qua còn nhiều bất cập. Những bất
cập này phải sớm được xem xét, giải quyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của
TCT. Vì vậy, việc xây dựng Chiến lược phát triển được xác định là một nhiệm
vụ trọng tâm của TCT hiện nay và Ban Đầu tư (cơ quan Tác giả hiện đang công
tác) là một trong những cơ quan được giao nhiệm vụ chính trong việc xây dựng
Chiến lược này.
Xuất phát từ yêu cầu của thực tiễn trên đây, Tác giả lựa chọn đề tài của
Chuyên đề là “Định hướng Chiến lược phát triển của Tổng công ty Hàng
không Việt Nam đến năm 2020”
2. Kết cấu của Chuyên đề
Kết cấu của Chuyên đề gồm: Mở đầu, nội dung và kết luận.
Phần nội dung của Chuyên đề gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược phát triển của doanh
nghiệp Hàng không.
Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển của
Tổng Công ty Hàng không Việt Nam.

Chương 3: Quan điểm và giải pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến lược
phát triển của Tổng công ty Hàng không Việt Nam.
2
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP HÀNG KHÔNG
1.1. Một số vấn đề cơ bản về chiến lược phát triển của doanh nghiệp Hàng không
1.1.1. Đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực Hàng không trong điều kiện hội
nhập kinh tế quốc tế
HKDD, với trọng tâm là vận tải HK, là một ngành dịch vụ đặc biệt. Trong
lĩnh vực HK, cạnh tranh có những đặc điểm chính như sau:
- Trong số các loại hình vận tải công cộng, vận tải HK có vị trí và lợi thế
đặc biệt. Vận tải HK đại diện cho phương tiện vận tải tiên tiến nhất, tốc độ lớn,
mức độ an toàn cao, không phụ thuộc vào địa hình.
- Với những ưu thế về tốc độ, tiện nghi, an toàn và hiệu quả, đồng thời
không đòi hỏi phải xây dựng đường bay một cách vật lý như một số phương
thức vận tải khác, vận tải HK dễ dàng điều chỉnh (mở rộng và/hoặc thu hẹp) thị
trường vận tải hành khách quốc tế. Nhờ đó các hãng HK dễ dàng điều chỉnh
mạng đường bay để tăng năng lực cạnh tranh, bảo đảm khai thác thị trường với
hiệu quả cao nhất.
- Cạnh tranh trong lĩnh vực HKDD nói chung và cạnh tranh trong lĩnh vực
vận tải HK nói riêng chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các chính sách vận tải HK của
Nhà nước, thông qua các chính sách về điều tiết vận tải HK quốc tế.
- Cũng như các công trình kết cấu xã hội khác, HKDD cũng đòi hỏi vốn
đầu tư ban đầu lớn, nhưng khác với các công trình khác, ngành HKDD, đặc biệt
là vận tải HK, có khả năng thu hồi vốn nhanh.
- Các nhà cung ứng yếu tố đầu vào trong lĩnh vực HKDD không nhiều,
thậm chí trong một số lĩnh vực chỉ có một vài nhà cung cấp. Tuy nhiên, các yếu
tố đầu vào trong lĩnh vực HK dân dụng thường có hàm lượng công nghệ cao và
chi phí đầu tư lớn, vì vậy sức mạnh của các nhà cung ứng là nhân tố ảnh hưởng

trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của các DN trong lĩnh vực HKDD.
3
- Cạnh tranh trong vận tải HK mang tính chất toàn cầu, chất lượng sản
phẩm trong vận tải HK phải tuân thủ các quy định nghiêm ngặt và thống nhất
trên toàn thế giới.
- Chất lượng sản phẩm trong vận tải HK bị chi phối của rất nhiều yếu tố,
trong đó có những yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của một hãng HK (những yếu
tố liên quan đến chính sách thuế quan, an ninh, xuất nhập cảnh,…), vì vậy năng
lực cạnh tranh của một hãng HK bị phụ thuộc không nhỏ vào các yếu tố này.
- HKDD Việt Nam góp phần tích cực trong việc thực hiện các chủ trương
chính sách lớn của Đảng và Nhà nước, đặc biệt là chính sách mở cửa và hội
nhập quốc tế. Trong xu thế khu vực hoá và toàn cầu hoá về kinh tế, vận tải HK
là chiếc cầu nối giữa các quốc gia, phục vụ phát triển kinh tế - xã hội, chính trị,
ngoại giao, thương mại đầu tư, du lịch, an ninh, quốc phòng.
1.1.2. Đặc thù của chiến lược phát triển của doanh nghiệp hàng không
Xuất phát từ đặc điểm của cạnh tranh trong lĩnh vực HK, chiến lược phát
triển của DN hàng không có những đặc thù sau đây:
Thứ nhất là ngành HK có 3 bộ phận gắn kết chặt chẽ với nhau: cảng HK, quản
lý bay và hãng HK. Cảng HK và quản lý bay tồn tại, phát triển nhờ hãng HK và vì
hãng HK; hãng HK tồn tại và phát triển nhờ hành khách và vì hành khách.
Đặc thù này chi phối các hoạt động của TCT với tư cách là một hãng HK
trong xây dựng chiến lược và kế hoạch SXKD. TCT sẽ không phát triển được nếu
hạ tầng cảng HK và quản lý bay không phát triển một cách đồng bộ. Mặt khác
TCT không phát triển được nếu không có cơ chế nhất quán hướng về phục vụ
hành khách.
Thứ hai là hoạt động của ngành HK trong đó có vận tải HK mang tính toàn
cầu phải tuân thủ các quy định quốc tế như quy định của các tổ chức: Tổ chức
HKDD quốc tế (ICAO), Hiệp hội vận tải HK quốc tế (IATA), Hiệp hội các hãng
HK khu vực châu á Thái bình dương (AAPA),
Đặc thù này chi phối các hoạt động kinh doanh của TCT về mặt thị trường,

công nghệ, tài chính và tính pháp lý. Trong nghiên cứu môi trường kinh doanh
4
TCT phải đặc biệt chú trọng khảo sát và nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh, các
nhà cung cấp (chủ yếu là ngoài Việt Nam) và những biến động mang tính khu
vực và toàn cầu như nạn khủng bố, khủng hoảng tài chính kinh tế-xã hội của các
quốc gia có thị trường của TCT vươn tới, bệnh dịch,
Thứ ba là an toàn trong hoạt động vận tải HK là yêu cầu quan trọng hàng
đầu, thường xuyên, yếu tố quyết định uy tín, năng lực cạnh tranh và sự tồn tại
của Hãng HK.
Đặc thù này này đòi hỏi hãng HK phải có quy định chặt chẽ, đầu tư thích
đáng cho các bộ phận liên quan đến bảo đảm an toàn.
Thứ tư là hiệu quả của vận tải HK nói riêng và của ngành HK nói chung có
tính liên ngành, có nghĩa là vận tải HK mang lại hiệu quả không những cho
mình mà quan trọng là cho toàn bộ nền kinh tế.
Đặc thù này đòi hỏi các nhà hoạch định chính sách tầm vĩ mô phải tạo
điều kiện cho các hãng HK và cả ngành HK ngay cả khi lợi nhuận của hãng
và ngành không cao. Trong chính sách phát triển hãng HK phải xác định ưu
tiên phục vụ nhiệm vụ chính trị Nhà nước giao trên cơ sở đó mà tìm kiếm lợi
nhuận cho mình.
Thứ năm là đầu tư trong lĩnh vực vận tải HK có chi phí rất lớn; hoạt động
kinh doanh vận tải HK có nhiều rủi ro do các yếu tố đầu vào, đầu ra và cả quá
trình sản xuất đều có tính xác xuất, ngẫu nhiên (nhu cầu vận tải hành khách,
động thái của thời tiết, biến động kinh tế-xã hội, chiến tranh, dịch bênh, tình
trạng thiết bị kỹ thuật, là các đại lượng ngầu nhiên).
Đặc thù này đòi hỏi chiến lược, chính sách của TCT phải mang tính khả thi
cao và linh hoạt, thích nghi, trọng tâm xác định khung hoạt động thay vì xác
định điểm, bảo đảm dễ điều chỉnh khi môi trường biến động.
Thứ sáu là Tốc độ tăng trưởng trong lĩnh vực vận tải HK rất nhạy cảm
với sự biến động của kinh tế vĩ mô. Tốc độ tăng sản lượng và doanh thu vận
tải HK thường nhanh hơn tốc độ tăng GDP; mức độ suy giảm cũng nhanh hơn

suy giảm GDP.
5
Đặc thù này đòi hỏi chiến lược phải xác định mục tiêu, phương hướng phát
triển trong một thời kỳ dài, nhằm đảm bảo cho DN phát triển bền vững, đồng
thời phải có một hệ số co giãn so với GDP ( các chuyên gia kinh tế đưa ra hệ số
co giãn giữa sản lượng vận tải HK với tốc độ tăng GDP từ 1,2-1,7 trong điều
kiện kinh doanh bình thường).
1.2. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của một số hãng hàng không
trên thế giới và bài học đối với Tổng công ty Hàng không Việt Nam
1.2.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của một số hãng hàng
không trên thế giới
Trong xu thế tự do hóa và mở cửa bầu trời đối với vận tải HK toàn cầu,
tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực vận tải HK trên thế giới ngày càng gay gắt,
không ít hãng HK đã phá sản hoặc phải sát nhập với các hãng HK lớn hơn để
tồn tại. Bên cạnh đó, một số hãng HK lại tận dụng được cơ hội này để phát triển
và nâng cao vị thế của mình trên thị trường hàng không thế giới. Có được điều
này bởi vì các hãng HK này đã xây dựng cho mình một chiến lược phát triển
đúng đắn, phù hợp với xu thế phát triển của thị trường HK thế giới. Điển hình về
kinh doanh thành công trong các hãng HK này là Singapore Airlines, Cathay
Pacific Airway và ngược lại, điển hình về thất bại trong kinh doanh là Hãng HK
Philippin Airlines.
1.2.1.1. Hãng hàng không Singapore Airlines
Singapore Airlines là một trong những hãng HK hùng mạnh nhất không chỉ
trong khu vực và cả trên thế giới. Trong nhiều thập kỷ qua, Hãng HK này đã xây
dựng cho mình một chiến lược phát triển đúng đắn, tận dụng tối đa các cơ hội và
sử dụng hiệu quả mọi nguồn lực của mình.
Về tổ chức, từ năm 1972 trở về trước, Singapore Airlines là DN 100% vốn
Nhà nước. Tuy nhên từ sau năm 1972, Singapore Airlines đã thực hiện cổ phần
hóa và cho tới nay phần vốn Nhà nước chiếm 54% vốn điều lệ, phần còn lại
thuộc sở hữu của các nhân viên Singapore Airlines, khu vực kinh tế tư nhân và

các công ty nước ngoài. Việc Nhà nước chiếm giữ tỷ lệ cổ phần đa số nhằm bảo
đảm quyền kiểm soát của Nhà nước đối với Singapore Airlines.
Trong chiến lược của mình, Singapore Airlines đặc biệt chú trọng tới phát
6
triển đội bay, phát triển mạng đường bay và phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới.
Đối với phát triển đội bay, chiến lược phát triển đội tàu bay của
Singapore Airlines là trẻ hóa và hiện đại hóa đội tàu bay. Nhờ chính sách
thường xuyên bán các tàu bay cũ và mua sắm các tàu bay mới, Singapore
Airlines đã có một đội tàu bay thuộc loại trẻ và hiện đại nhất trên thế giới, với
tuổi bình quân của tàu bay là 4,8 năm.
Đối với phát triển mạng đường bay, Singapore Airlines có sự phân công và
phân định rất rõ giữa Singapore Airlines và các công ty con của mình.
Singapore Airlines tập trung khai thác mạng đường bay toàn cầu, trong khi các
công ty con chuyên khai thác mạng đường bay trong khu vực. Singapore
Airlines có chính sách mạng đường bay mềm dẻo, phù hợp với nhu cầu của thị
trường. Cùng một lúc, có những đường bay được tiếp tục tăng cường, đồng thời
cũng có những đường bay bị cắt giảm.
Đối với các chương trình phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, Singapore
Airlines đã dày công nghiên cứu, đầu tư trọng điểm và có một kế hoạch triển
khai hết sức khoa học. Các sản phẩm và dịch vụ mới không chỉ được thực hiện
trên tàu bay mà cả đối với các dịch vụ mặt đất đồng bộ. Kết quả là các sản phẩm
và dịch vụ mới đã đem lại thành công mỹ mãn, gây ấn tượng mạnh và được
khách hàng đánh giá rất cao.
Với tất cả những thành công của mình, trong những năm qua, Singapore
Airlines luôn được đánh giá là một trong những Hãng HK tốt nhất thế giới.
1.2.1.2. Hãng hàng không Cathay Pacific Airway (CX)
Cathay Pacific Airway (CX) là Công ty HK cổ phần được thành lập từ năm
1946 và liên tục phát triển cho tới nay.
CX là một trong 6 hãng HK được Skytrax xếp hạng 5 sao và được bầu chọn
là Hãng HK tốt nhất thế giới năm 2003, 2005. Năm 2006, Hãng được Tạp chí

Air Transport bình chọn là Hãng HK của năm. CX hiện khai thác trên 120 máy
bay các loại của cả Boeing và Airbus, trong đó chủ yếu là các máy bay chở
khách, chở hàng thuộc loại lớn và hiện đại nhất hiện nay. Mạng đường bay
7
của CX hiện bay tới 130 điểm đến thuộc 36 quốc gia và lãnh thổ trên toàn thế
giới.
Trong chiến lược phát triển của mình, CX coi thị trường hàng hóa là thị
trường tiềm năng và cũng tập trung đầu tư vào lĩnh vực này thông qua việc
tham gia cổ phần vào các hãng HK chuyên kinh doanh vận tải hàng hóa lớn
giữa Hong Kong với Châu Âu, Nhật Bản và Trung Đông. Hiện doanh thu vận
chuyển hàng hóa chiếm khá lớn trong tổng doanh thu hàng năm của CX. CX
đã đề ra phương hướng cho tương lai là tiếp tục coi yếu tố hàng hóa là sản
phẩm chính để từ đó gánh bớt các chi phí cho vận tải hành khách.
CX luôn tập trung duy trì hình ảnh của một Hãng HK có chất lượng dịch
vụ hoàn hảo, đội bay hiện đại, có uy tín hàng đầu thế giới và kinh doanh có
hiệu quả. Trong chiến lược kinh doanh của CX, bên cạnh ngành kinh doanh
chính là vận tải HK, CX còn chú trọng đầu tư vào các ngành có liên quan đến
vận tải HK và mang lại lợi nhuận cao.
Có thể nói, chiến lược phát triển của CX rất rõ ràng và cụ thể, chỉ tập
trung vào các lĩnh vực có liên quan đến HK, không đầu tư dàn trải vào những
ngành nghề được xác định là không trọng tâm.
1.2.1.3. Thất bại của Hãng hàng không Philippines trong việc phát triển
Hãng hàng không quốc gia
Philippines Airlines là một trong những hãng HK đầu tiên của Châu Á. Giai
đoạn từ 1965-1977 có thể coi là giai đoạn phát triển cực thịnh của Philippines
Airlines. Trong giai đoạn này, Philippines Airlines tập trung khai thác các mạng
đường bay quốc tế khu vực và xuyên Thái bình dương là những đường bay sinh
lợi, nhờ đó Philippines Airlines đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm là 24%
về khối lượng vận chuyển hành khác và 26% về thu suất (RPK). Thấy được vai trò
quan trọng của Philippines Airlines đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của đất

nước, Chính phủ Philippines đã quyết định mua lại các cổ phần tư nhân và chuyển
Hãng hàng không này cho Chính phủ kiểm soát.
Ngay sau khi nắm quyền kiểm soát Philippines Airlines, Chính phủ
8
Philippines đã tập trung đầu tư mạnh cho Hãng hàng không này. Toàn bộ đội tàu
bay đường dài được đổi mới bằng việc mua thêm nhiều tàu bay thuộc loại hiện
đại nhất lúc bấy giờ.
Sự tăng trưởng mạnh mẽ của Philippines trong những năm 70 chủ yếu là do
nhu cầu của thị trường tăng nhanh trong khi còn có ít số lượng các hãng hàng
không nước ngoài tham gia khai thác thị trường này. Trong giai đoạn đó, năng
lực cạnh tranh của Philippines Airlines vẫn còn hạn chế. Do việc nâng cao chất
lượng dịch vụ chưa được quan tâm đúng mức, vì vậy bước sang những năm
1980, khi số lượng các hãng hàng không nước ngoài tăng lên đáng kể thì
Philippines Airlines gặp phải khó khăn lớn trong hoạt động kinh doanh do
không có khả năng cạnh tranh với các hãng hàng không này. Thêm vào đó, sự
mất ổn định sâu sắc và kéo dài về chính trị và kinh tế đã khiến cho thị trường
vận tải hàng không quốc tế của Philippines bị thu hẹp đáng kể. Kết quả là
Philippines Airlines bị khủng hoảng lần thứ nhất trong giai đoạn 1980-1981, sau
đó được phục hồi năm 1982 để rồi tiếp tục bị thua lỗ nặng trong năm 1983.
Từ đó đến nay, tình hình kinh doanh của Philippines Airlines tiếp tục bị
xấu đi và thua lỗ triền miên. Kết quả là Philippines Airlines phải sa thải nhân
viên, cắt giảm đội tàu bay, thu hẹp mạng đường bay để tồn tại.
Bài học thất bại của Philippines Airlines do nhiều nguyên nhân. Về mặt
chủ quan có thể thấy rằng đó là chính sách đầu tư có phần phiêu lưu, thiếu
đồng bộ và kém hiệu quả. Trong nhiều năm qua, mặc dù có tham vọng xây
dựng Philippines Airlines thành hãng hàng không có tầm cỡ trong khu vực,
nhưng Chính phủ Philippines đã không quan tâm đúng mức đến việc nâng
cao chất lượng dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh của Hãng hàng không
này. Do đó, khi sự cạnh tranh trên thị trường vận tải HK quốc tế ngày càng
trở lên gay gắt, Philippines Airlines bộc lộ ngày càng rõ những yếu kém của

mình trong cạnh tranh để tồn tại và phát triển.
1.2.2. Bài học đối với Tổng công ty Hàng không Việt Nam
9
Từ thực tiễn nghiên cứu chiến lược phát triển của một số hãng HK điển
hình trên thế giới có xuất phát điểm ban đầu và môi trường kinh doanh tương tự
như TCTHK Việt Nam, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm như sau
Thứ nhất, bài học kinh nghiệm về tổ chức của một Hãng HK quốc gia
Trong điều kiện mở cửa bầu trời, cạnh tranh trong lĩnh vực HK ngày càng
quyết liệt và mang tính toàn cầu hóa thì mô hình tổ chức của một hãng HK nói
chung và hãng HK quốc gia nói riêng phải thích hợp với phạm vi kinh doanh
toàn cầu, có quy mô vốn lớn.
Mô hình tổ chức kinh doanh của TCTHK Việt nam hiện nay chưa phù hợp
với yêu cầu trên và làm giảm năng lực cạnh tranh của Hãng HK Quốc gia Việt
Nam. Để thích nghi với môi trường kinh doanh mang tính toàn cầu hóa trong
lĩnh vực HK, TCTHK VIệt Nam phải nhanh chóng thay đổi mô hình tổ chức của
mình theo hướng thành lập tập đoàn kinh tế và thực hiện cổ phần hóa Hãng HK
Quốc gia Việt Nam, trong đó Nhà nước năm cổ phần chi phối.
Thứ hai, bài học kinh nghiệm về chiến lược phát triển đội tàu bay
Đội tàu bay đóng vai trò quan trọng hàng đầu đối với một hãng HK, không
chỉ vì nó là phương tiện sản xuất thiết yếu nhất mà còn vì nó chiếm tỷ trọng vốn
và tài sản lớn nhất của một hãng HK. Vì vậy chiến lược phát triển đội tàu bay là
nội dung quan trọng hàng đầu của chiến lược đầu tư phát triển cơ sở vật chất –
kỹ thuật của TCTHK Việt Nam.
Trong xây dựng chiến lược của TCT, phải xác định rõ, điều kiện tiên quyết
để phát triển là phải thực hiện một cách hiệu quả đổi mới và phát triển đội tàu
bay theo hướng đi thẳng vào công nghệ tiên tiến, hiện đại; đi đôi với phát triển
hạ tầng kỹ thuật và lực lượng lao động để khai thác có hiệu quả đội tàu bay.
Để bảo đảm phát triển bền vững, trong điều kiện nguồn lực tài chính hiện
nay của TCTHK Việt Nam còn hạn hẹp; năng lực cạnh tranh của TCTHK Việt
Nam còn nhiều mặt hạn chế thì trong chiến lược phát triển đội tàu bay phải xác

định được cơ cấu hợp lý giữa máy bay thuê và máy bay sở hữu. Cơ cấu giữa
máy bay thuê và máy bay sở hữu phải được xác định trên nguyên tắc máy bay
10
thuê để đáp ứng những nhu cầu phát triển của thị trường trong ngắn hạn; thời
gian thuê không được quá dài để giảm chi phí sản xuất kinh doanh.
Thứ ba, bài học kinh nghiệm về đánh giá môi trường kinh doanh
Việc phân tích, dự báo môi trường kinh doanh có ý nghĩa vô cùng quan
trọng đối với việc xây dựng chiến lược cạnh tranh, đặc biệt trong điều kiện cạnh
tranh trong lĩnh vực HK ngày càng gay gắt và mang tính toàn cầu hóa cao. Chỉ
khi môi trường kinh doanh được phân tích và đánh giá đúng đắn thì chiến lược
phát triển mới giải quyết được các mục tiêu đề ra và bảo đảm tính khả thi.
Môi trường kinh doanh trong lĩnh vực HK hiện nay ngày càng phức tạp và
cùng với xu thế chung, môi trường kinh doanh của TCTHK Việt Nam cả vĩ mô
và vi mô sẽ thay đổi một cách cơ bản so với các giai đoạn phát triển vừa qua mà
đặc điểm nổi bật là xu thế mở cửa bầu trời trong hoạt động vận tải HK và xu thế
liên minh hoá các hãng HK thế giới, Nhà nước sẽ nới lỏng sự bảo hộ đối với các
hãng HK của Việt Nam để thực hiện các cam kết quốc tế trong tiến trình khu
vực hoá, toàn cầu hoá. Vì vậy, để xây dựng được một chiến lược phát triển đúng
đắn, TCTHK Việt Nam phải đánh giá được từng yếu tố ảnh hưởng tới môi
trường kinh doanh của TCT.
Thứ tư, bài học về xây dựng chiến lược dự phòng
Chiến lược xác định những mục tiêu cơ bản và định hướng hoạt động của
DN trong dài hạn, dựa trên các phân tích, đánh giá và dự báo về môi trường kinh
doanh. Tuy nhiên, trong thực tiễn do những nguyên nhân chủ quan hoặc khách
quan, những đánh giá và dự báo về môi trường kinh doanh không còn chính xác
như vậy, nếu tiếp tục thực hiện một chiến lược phát triển với các yếu tố đánh giá
về môi trường kinh doanh không còn phù hợp sẽ dẫn tới những tổn thất to lớn
đối với DN . Vì vậy, khi xây dựng chiến lược, ngoài phương án chiến lược chính
cần phải có phương án chiến lược dự phòng để chủ động ứng phó đối với các
diễn biến ngoài dự kiến xảy ra, bảo đảm chủ động và thực hiện được các mục

tiêu cơ bản đề ra.
Đây là bài học thực tiễn, có ý nghĩa to lớn đối với TCTHK Việt Nam.
11
Trong những năm qua, do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu, nhiều hãng
HK đã chịu thua lỗ, phải điều chỉnh thị trường kinh doanh. Tuy nhiên, trong
điều kiện như vậy, vẫn có một số ít hãng HK duy trì được sự ổn định và phát
triển (trong đó có Hãng HK Quốc gia Việt Nam). Điều này có nhiều nguyên
nhân, trong đó có nguyên nhân quan trọng là các hãng HK này đã xây dựng
được các chiến lược phát triển dự phòng để luôn chủ động ứng phó với mọi diễn
biến phức tạp của môi trường kinh doanh.
12
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG
VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Hàng không Việt Nam
TCTHK Việt Nam hoạt động theo điều lệ tổ chức và hoạt động được phê
duyệt tại Quyết định số 586/QĐ-TTg ngày 20/4/2011 của Thủ tướng Chính phủ.
Mô hình tổ chức của TCT theo mô hình công ty mẹ-công ty con, bao
gồm:
- TCTHK Việt Nam-Công ty mẹ, gồm Hội đồng thành viên, Ban kiểm soát,
Tổng giám đốc, các cơ quan tham mưu giúp việc, 14 đơn vị phụ thuộc và 01 đơn
vị sự nghiệp;
- Các công ty con, bao gồm 02 công ty TNHH một thành viên, 04 công ty
TNHH hai thành viên trở lên có vốn đầu tư nước ngoài, 07 công ty cổ phần do
TCT sở hữu từ 51% vốn điều lệ trở lên,
- Các công ty liên kết gồm 16 công ty, có vốn góp của TCT ở dưới mức chi
phối (dưới 50% vốn điều lệ).
Theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của TCTHK Việt Nam, Hội đồng thành viên
là cơ quan đại diện trực tiếp chủ sở hữu nhà nước tại TCT, có quyền nhân danh TCT

để quyết định mọi vấn đề liên quan đến việc xác định và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ
và quyền lợi của TCT. Hội đồng thành viên là đại diện chủ sở hữu đối với các công ty
con do TCT đầu tư toàn bộ vốn điều lệ và đại diện chủ sở hữu phần vốn góp của TCT
đầu tư ở các DN khác. Hội đồng thành viên chịu trách nhiệm trước Thủ tướng Chính
phủ và trước pháp luật về mọi hoạt động của TCT. Tổng giám đốc là người đại diện
theo pháp luật, điều hành các hoạt động của TCT theo mục tiêu, kế hoạch và các nghị
quyết, quyết định của Hội đồng thành viên, phù hợp với Điều lệ của TCT; chịu trách
nhiệm trước Hội đồng thành viên và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và
nhiệm vụ được giao. Các thành viên HĐQT và Tổng giám đốc do Thủ tướng Chính
13
phủ bổ nhiệm.
TCT hạch toán tập trung đối với các đơn vị phụ thuộc của TCT. TCT định
hướng chiến lược kinh doanh chung của tổ hợp công ty mẹ-công ty con, phù hợp
với điều lệ của các công ty con. TCT không điều hành trực tiếp hoạt động
SXKD của các công ty con, công ty liên kết mà thực hiện quyền, nghĩa vụ của
cổ đông, thành viên góp vốn thông qua người đại diện phần vốn góp của TCT tại
các công ty đó để bảo đảm hiệu quả đầu tư vốn và thực hiện mục tiêu, chiến
lược phát triển chung của tổ hợp công ty mẹ-con.
2.2. Tổng quan về thực trạng xây dựng chiến lược Phát triển của Tổng
công ty Hàng không Việt Nam
Giai đoạn từ 1993 trở về trước
Giai đoạn từ 1993 trở về trước, TCTHK Việt Nam là đơn vị kinh tế quốc
doanh trực thuộc Tổng cục HKDD, được tổ chức theo mô hình Liên hiệp xí
nghiệp phù hợp với Điều lệ Liên hiệp xí nghiệp quốc doanh ban hành theo các
Nghị định số 27/HĐBT và 50/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng, thực hiện toàn bộ
các nhiệm vụ kinh doanh và cung ứng các sản phẩm, dịch vụ chuyên ngành
HKDD, từ vận chuyển hành khách, hàng hóa, cung ứng các dịch vụ thuộc kết
cấu hạ tầng cảng HK và quản lý bay dân dụng cho đến các sản phẩm, dịch vụ
chuyên ngành khác.
Cơ chế và hoạt động của TCTHK Việt Nam trong giai đoạn này giống như

tình hình chung của các Liên hiệp xí nghiệp quốc doanh lúc bấy giờ, đó là hoạt
động theo kế hoạch tập trung do Nhà nước giao về các chỉ tiêu sản lượng, giá cả,
đầu tư tập trung, tổ chức hạch toán chung toàn ngành với hầu hết các yếu tố của
sự bao cấp nhà nước.
Với cơ chế hoạt động như trên, có thể nói từ năm 1993 trở về trước, các kế
hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn
đều dựa trên các chỉ tiêu kinh tế do Nhà nước giao và gần như phụ thuộc hoàn
toàn vào Nhà nước. Những căn cứ quan trọng để xây dựng kế hoạch sản xuất
kinh doanh, xây dựng chiến lược như môi trường kinh doanh, khách hàng, đối
thủ cạnh tranh, đều không được nghiên cứu, phân tích và đánh giá một cách
14
khách quan, khoa học; các mục tiêu, các định hướng lớn, các cân đối lớn và các
nguồn lực chủ yếu đều được Nhà nước giao, TCT chỉ xây dựng các kế hoạch để
tổ chức thực hiện.
Giai đoạn từ 1993 trở lại đây
Giai đoạn từ 1993 và chủ yếu là từ 1995 trở lại đây, cơ chế tổ chức và hoạt
động của TCTHK Việt Nam đã thay đổi hoàn toàn, có bước chuyển biến vượt
bậc về chất so với giai đoạn trước, từng bước tiếp cận với mô hình phổ biến của
một hãng HK hoạt động theo cơ chế thị trường.
TCTHK Việt Nam được thành lập theo mô hình “Tổng công ty 91” tại
Quyết định số 328/TTg ngày 27/5/1995 của Thủ tướng Chính phủ, hoạt động
theo Điều lệ Tổ chức và hoạt động của TCT do Chính phủ phê chuẩn tại Nghị
định số 04/CP ngày 27/01/1996. Việc thành lập TCT nhằm mục đích tạo ra một
tập đoàn kinh tế hàng không mạnh trong hệ thống các doanh nghiệp nhà nước,
ưư tiên tập trung các nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ kinh tế-xã hội, tăng
hiệu quả và tăng năng lực cạnh tranh quốc tế.
Với cơ chế tổ chức và hoạt động từng bước tiếp cận với cơ chế thị trường,
mô hình tổ chức của TCTHK Việt Nam cũng từng bước được hoàn thiện theo
mô hình của một hãng HK tiêu chuẩn; các kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn
hạn, trung hạn, dài hạn, chiến lược phát triển đội tàu bay, đã được xây dựng

theo cơ chế thị trường trên cơ sở các căn cứ khoa học. Các yếu tố về môi
trường kinh doanh đều được cập nhật, xem xét, đặc biệt là sự phân tích đánh
giá về thị trường HK tại các khu vực, các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và các
nhà cung ứng được đặc biệt quan tâm.
Dưới đây là nội dung chủ yếu về thực trạng xây dựng chiến lược phát triển
của TCTHK Việt Nam giai đoạn vừa qua
2.2.1. Quan điểm phát triển
Quan điểm phát triển chủ đạo được TCT xác định là: “Xây dựng TCT
thành tập đoàn kinh tế mạnh, lực lượng chủ lực, giữ vai trò chủ đạo trong vận
tải HK quốc gia, trở thành hãng HK có tầm cỡ trong khu vực, kinh doanh có
hiệu quả; là cầu nối quan hệ quốc tế chủ yếu của nước Việt Nam hội nhập, góp
phần tích cực phát triển kinh tế xã hội các địa phương; là lực lựơng dự bị đáng
15
tin cậy cho an ninh quốc phòng”.
2.2.2. Xác định các căn cứ để xây dựng chiến lược
Chiến lược phát triển của TCT được xây dựng dựa trên các căn cứ chủ yếu
là: mục tiêu chiến lược tổng quát; môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế;
năng lực cạnh tranh và các đối thủ cạnh tranh chính của TCT.
2.2.2.1. Mục tiêu chiến lược tổng quát
Mục tiêu chiến lược tổng quát là căn cứ quan trọng để TCT xây dựng chiến
lược. Mục tiêu chiến lược tổng quát của TCT là:
- Xây dựng TCTHK Việt Nam trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, lấy
kinh doanh vận tải HK làm cơ bản, đồng thời phát triển đa dạng hóa ngành nghề
kinh doanh, bảo đảm kinh doanh có hiệu quả, phục vụ sự nghiệp công nghiệp
hóa, hiện đại hóa đất nước, góp phần bảo đảm an ninh quốc phòng.
- Phát triển vận tải HK và dịch vụ HK đồng bộ với kết cấu hạ tầng sân
bay, quản lý bay, với sự phát triển của các vùng kinh tế của cả nước; phối hợp
với ngành HKDD, các ngành kinh tế, từng bước biến các cảng HK ở Thành
phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Quảng Nam-Đà Nẵng thành trung tâm trung chuyển
của khu vực và thế giới.

- Đẩy nhanh quá trình hiện đại hóa, công nghiệp hóa, đặc biệt là hiện đại
hóa đội máy bay, đầu tư phát triển đội máy bay đồng bộ với cơ sở hạ tầng khai
thác, kỹ thuật, thương mại, nguồn nhân lực, dịch vụ.
- Bảo đảm an toàn HK là nhiệm vụ hàng đầu, là yếu tố quan trọng nhất cho
sự phát triển bền vững và kinh doanh hiệu quả vận tải HK của TCT.
2.2.2.2. Môi trường kinh doanh
Thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh (bao gồm cả
môi trường vĩ mô và môi trường vi mô) của TCT để xác định thời cơ và thách
thức đối với hoạt động vận tải HK của TCT.
- Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô được đánh giá thông qua việc phân
tích các yếu tố về văn hóa-xã hội; về chính trị-pháp luật; về kinh tế; về công
nghệ; về điều kiện tự nhiên.
- Môi trường vi mô (môi trường ngành): Môi trường vi mô được đánh giá
thông qua việc phân tích các yếu tố về chính sách vận tải HK; thị trường vận tải
16
HK; các đối thủ cạnh tranh; các nhà cung ứng.
Đánh giá tổng hợp môi trường kinh doanh của TCTHK Việt Nam - Những
thời cơ và thách thức cho thấy, TCT có thời cơ lớn hơn thách thức. Tuy nhiên
chênh lệch giữa thời cơ và thách thức không nhiều. Những thời cơ lớn là: thị
trường vận tải tăng, tranh thủ nguồn lực từ bên ngoài, mở rộng ngành nghề kinh
doanh.
Thách thức chính gồm: cạnh tranh khốc liệt, chi phí đầu tư/đầu vào tăng,
hiệu quả giảm do quy luật bình quân hoá lợi nhuận trong ngành HK thế giới và
do chi phí đầu vào tăng, an toàn an ninh HK bị uy hiếp do chiến tranh, khủng
bố.
2.2.2.3. Năng lực cạnh tranh của TCTHK Việt Nam
Năng lực cạnh tranh của TCT được xác định trên cơ sở phân tích, đánh giá
các nội dung chủ yếu về: Cơ cấu kinh doanh; mạng đường bay, thị trường, thị
phần và năng lực bán; đội tàu bay; hệ thống khai thác, kỹ thuật, công nghệ thông
tin; nguồn nhân lực; an toàn, an ninh HK và chất lượng sản phẩm dịch vụ; vốn

và tài sản,
2.2.3. Về quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược
2.2.3.1. Về quy trình xây dựng chiến lược:
Trên cơ sở Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của nước ta trong từng
thời kỳ và Chỉ thị của Thủ tướng Chính phủ về xây dựng chiến lược, Tổng công
ty tổ chức xây dựng chiến lược từng giai đoạn 5 năm, định hướng 10 năm. Chiến
lược phát triển của Tổng công ty sau khi được xây dựng, Tổng giám đốc trình
Hội đồng quản trị để báo cáo Thủ tướng Chính phủ phê duyệt.
2.2.3.2. Về phương pháp xây dựng chiến lược:
Phương pháp xây dựng chiến lược của TCT trong những năm qua chủ yếu
là sử dụng phương pháp phân tích môi trường bên ngoài kết hợp với phương
pháp phân trích khả năng cạnh tranh của DN.
Phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và thách thức, TCT
chủ yếu sử dụng các thống kê và các nghiên cứu chính thức từ các tổ chức HKDD
17
quốc tế; các báo cáo phân tích đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh vực HKDD
và các số liệu thống kê, phân tích từ chính hệ thống thông tin quản lý của TCT.
Phân tích khả năng cạnh tranh để xác định điểm mạnh, điểm yếu của DN, TCT
chủ yếu dựa trên các báo cáo phân tích, đánh giá về hoạt động sản xuất kinh doanh,
các báo cáo tài chính của TCT qua nhiều năm. Trong đó, việc phân tích đánh giá về
quy mô, hiệu quả của đội tàu bay, mạng đường bay, cơ cấu nguồn nhân lực, cơ sở hạ
tầng trực tiếp phục vụ đội tàu bay và nguồn lực về tài chính được đặc biệt quan tâm.
2.2.4. Về tổ chức thực hiện chiến lược
Trên cơ sở Chiến lược đã được thông qua, Tổng công ty tiến hành xây
dựng các kế hoạch trung hạn và kế hoạch hàng năm để triển khai chiến lược.
Việc xây dựng các kế hoạch này được tiến hành theo đúng Quy định về công tác
kế hoạch của Tổng công ty. Trong quá trình triển khai thực hiện kế hoạch trung
hạn và kế hoạch hàng năm, Tổng công ty đã thường xuyên rà soát các chỉ tiêu để
điều chỉnh kịp thời, phù hợp với các diễn biến mới của thị trường.
Kế hoạch phát triển đội máy bay là một nội dung hết sức quan trọng của Chiến

lược phát triển, vốn đầu tư rất lớn từ nhiều nguồn, Tổng công ty đã lập riêng để trình
Thủ tướng Chính phủ phê duyệt.
2.3. Đánh giá về năng lực cạnh tranh của Tổng công ty thông qua việc
thực hiện chiến lược phát triển của Tổng công ty trong thời gian qua
Về cơ cấu kinh doanh: Các lĩnh vực SXKD sản phẩm, dịch vụ vận tải HK
của TCT là vận chuyển hành khách, hành lý hàng hoá, bưu kiện bằng máy bay
trên các đường bay quốc tế và nội địa do Vietnam Airlines đảm nhiệm là chính.
Cùng kinh doanh các dịch vụ vận tải HK bổ trợ với Hãng HK quốc gia Việt
Nam còn có Công ty Bay dịch vụ HK (VASCO).
Các dịch vụ đồng bộ trong dây chuyền vận tải HK bao gồm phục vụ kỹ
thuật - thương mại mặt đất, các dịch vụ hàng hoá, sản xuất chế biến và cung ứng
suất ăn trên máy bay, bảo dưỡng sửa chữa máy bay, tin học HK, trong đó dịch
vụ kỹ thuật, thương mại mặt đất chiếm 75% giá trị. Các dịch vụ này ngoài cung
cấp cho Hãng HK quốc gia Việt Nam, còn cung cấp cho máy bay của hơn 20
18
hãng HK quốc tế có bay thường xuyên đến Việt Nam.
Về mạng đường bay, thị trường, thị phần và năng lực bán: Mạng đường
bay của Vietnam Airlines đang được củng cố và phát triển, cả các đường bay
trong nước và quốc tế.
Đến hết năm 2010 mạng đường bay quốc tế của Vietnam Airlines gồm 44
đường bay quốc tế trực tiếp từ Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh đến 26 điểm
thuộc 15 quốc gia.
Mạng đường bay nội địa của Vietnam Airlines được tổ chức theo mô hình
trục - nan theo suốt chiều dài đất nước, gồm 35 đường bay đến 20 điểm với các trục
chính là Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng. TCT đã không ngừng tăng
tần suất khai thác và tải cung ứng trên hầu hết các đường bay, đáp ứng nhu cầu đi
lại của nhân dân và phục vụ sự phát triển KTXH đất nước. Đặc biệt đã chú trọng
phát triển hệ thống đường bay đến các địa phương vùng sâu, vùng xa phục vụ đắc
lực chính sách của Đảng và Nhà nước về phát triển KTXH vùng núi, hải đảo.
Thị trường vận tải hành khách của TCTHK Việt Nam bao gồm thị trường

quốc tế và thị trường nội địa. Thị phần vận tải hành khách nội địa của Vietnam
Airlines giai đoạn 2006-2010 đạt từ 71,2% - 84,5%; thị phần vận tải hàng hóa
nội địa đạt từ 82% - 88%.
Thị phần thị trường hành khách quốc tế của Việt nam được chia làm 6 khu
vực gồm: Đông Bắc Á, Đông Nam Á, châu Âu, Đông Dương, châu Úc và Trung
Cận Đông. Thị phần vận tải hành khách quốc tế của Vietnam Airlines giai đoạn
2006-2010 đạt từ 37,04% - 44,8%; thị phần vận tải hàng hóa quốc tế đạt từ
19,4% - 24%.
Thị phần của TCT nói chung giữ được ở mức ổn định. Đó là kết quả của
việc duy trì năng lực cạnh tranh đối với các đối thủ cùng khai thác trên các thị
trường nói trên bằng các biện pháp đồng bộ như: tăng cường xúc tiến thị trường,
hợp tác liên doanh liên kết với các hãng HK, nâng cao năng lực hệ thống bán, …
Tuy nhiên, cho tới tháng 6/2010 TCT mới tham gia liên minh toàn cầu Skyteam.
Đây là một hạn chế rất lớn trong điều kiện các liên minh toàn cầu ngày càng chi
19
phối thị trường HK thế giới.
Đối với thị trường nội địa, trên thực tế Vietnam Airlines có vị thế áp đảo
đối với Jetstar Pacific Airlines và các hãng HK nội địa khác. Thị phần luôn giữ
ở mức cao từ 85,1-87% trong giai đoạn 2001-2005 và từ 71,2% - 84,0% trong
giai đoạn 2006-2010. Tuy nhiên Vietnam Airlines cũng phải cạnh tranh với các
phương tiện vận tải khác như tàu hoả, ô tô…
Việc phát triển mạng đường bay đã tiến hành đúng định hướng phát triển
của TCT giai đoạn vừa qua đó là mạng đường bay nội địa và Đông Dương có ý
nghĩa sống còn; mạng đường bay quốc tế khu vực Đông Nam á và Đông Bắc á
là mạng đường bay vàng, mang lại lợi nhuận chủ yếu; mạng đường bay xuyên
lục địa có ý nghĩa chiến lược lâu dài.
Đối với thị trường vận tải hàng hoá, do TCT chưa có máy bay chuyên chở
hàng mà tận dụng trọng tải của máy bay hành khách để vận chuyển hàng hoá
bưu kiện nên thị trường hàng hoá gắn liền với thị trường vận tải hành khách.
Về an toàn an ninh hàng không và chất lượng sản phẩm dịch vụ: Trước tình

hình an ninh thế giới có nhiều bất ổn, TCTHK Việt Nam đã có các biện pháp đảm
bảo an toàn, an ninh HK cho các chuyến bay. TCTHK Việt Nam đã bảo đảm an
toàn an ninh tuyệt đối, góp phần xây dựng Việt Nam là điểm đến an toàn.
Các lĩnh vực dịch vụ vận tải HK đã từng bước được nâng lên về chất lượng
và hiệu quả. Hầu hết các khâu dịch vụ mặt đất, trên không đều đạt mức trung
bình khá, một số khâu được đánh giá ở mức khá trong khu vực.
Về đội máy bay khai thác: Đội máy bay của Vietnam Airlines đến năm
2010 có 68 chiếc, với các loại máy bay tiên tiến, hiện đại nhất của thế giới, cơ
bản đảm bảo lực lượng khai thác, bao gồm 32 chiếc Airbus A320/A321, 10
chiếc A330, 10 chiếc Boeing 777, 14 chiếc ATR72, 02 chiếc Fokker 70. Tuy
nhiên, tỷ lệ máy bay sở hữu thấp, nhất là đối với các loại máy bay chủ lực 150
ghế trở lên là một hạn chế lớn về năng lực sản xuất của TCT. So với khu vực,
đội máy bay của TCT thua kém về số lượng, ghế/tải cung ứng, tầm bay. Do
đang ở trong giai đoạn đổi mới công nghệ, so với các đối thủ cạnh tranh, ưu
điểm nổi bật của TCT là có đội máy bay trẻ và hiện đại.
20
Về hệ thống khai thác, kỹ thuật, công nghệ thông tin: Hệ thống khai thác và hệ
thống kỹ thuật là hai khối quan trọng đặc biệt trong dây chuyền SXKD của TCT.
Hiện tại hệ thống khai thác của TCT đã được Cục HK Việt Nam và nhà
chức trách HK có liên quan đến máy bay thuê cấp chứng chỉ khai thác.
Hệ thống kỹ thuật của TCT đã được Cục HK Việt Nam và nhà chức trách
HK có liên quan đến máy bay thuê cấp chứng chỉ bảo dưỡng theo tiêu chuẩn
VAR 145. Tính đến nay hệ thống kỹ thuật đã bảo đảm gần 30% khối lượng dịch
vụ sửa chữa máy bay khai thác, hiện tại đã được các nhà chức trách HK Việt
nam cấp chứng chỉ phê chuẩn cho phép thực hiện các công việc bảo dưỡng tàu
bay A320/321 đến dạng 4C/6Y, A330 đến dạng 2C, Boeing đến dạng 4C và
8SC, F70 đến dạng T12 và Y12 và ATR đến dạng C
Hệ thống CNTT của TCT thực hiện hai chức năng là tham gia trực tiếp quá
trình SXKD và phục vụ quá trình điều hành quản lý của TCT. Trong chức năng
tham gia trực tiếp qua trình SXKD, TCT đã đầu tư đồng bộ trang thiết bị, phần

cứng, phần mềm các hệ thống bán vé đặt chỗ hành khách và hàng hoá, SITA
Gabriel, DCS, FFP, YMS, hệ thống lập lịch, phân công tổ lái, tiếp viên, hệ thống
điều hành bay, hệ thống thông tin kỹ thuật máy bay (AMASIS), quản lý doanh
thu (RAS), Trong chức năng phục vụ quá trình điều hành quản lý, TCT đã đầu
tư hệ thống GAS( General Acounting System), hệ thống lập kế hoạch,
Về nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của TCT đã lớn mạnh cả về số lượng
và chất lượng. Cơ cấu lao động chuyển dịch theo hướng tăng tỷ trọng lao động
được đào tạo chuyên ngành, lao động đặc thù HK như người lái, tiếp viên, kỹ sư
và thợ kỹ thuật máy bay được chú trọng phát triển, từng bước giảm số lao động
phải thuê nước ngoài, đặc biệt là người lái máy bay. Về cơ bản, nguồn nhân lực
của TCT chưa đáp ứng đủ yêu cầu về số lượng, và chất lượng, đặc biệt là người
lái máy bay, thợ kỹ thuật và các chuyên gia trong công tác hoạch định chính
sách, phát triển thị trường.
Về vốn và tài sản: Tổng giá trị tài sản của TCT năm 2005 là trên 17.140 tỷ
đồng thì năm 2010 là trên 38.000 tỷ đồng, với tốc độ tăng bình quân trên 17,4
%/năm, trong đó chủ yếu là tăng giá trị của đội tàu bay sở hữu.
21
Nguồn vốn chủ sở hữu của TCT năm 2005 là 4.144 tỷ đồng và năm 2010 là
8.400 tỷ đồng, với tốc độ tăng trưởng vốn bình quân năm từ 2005-2009 là 13,4 %
Mặc dù vốn và tài sản của TCT trong những năm qua liên tục tăng trưởng
với tỷ lệ cao, tuy nhiên vẫn chưa tương xứng với quy mô sản xuất, cơ cấu vốn
bị mất cân đối lớn. Tình trạng chung trong TCT là thiếu vốn, đặc biệt là vốn đầu
tư phát triển đội máy bay. Quy mô vốn tài sản quá nhỏ bé; tỷ lệ huy động vốn
vay dài hạn trên vốn chủ sở hữu thấp, chỉ mới tương đương khoảng 50-60%
(trong khi tỷ lệ này đối với hầu hết các hãng HK trong khu vực khoảng 200%).
Tuy nhiên, TCT lại rất khó có thể huy động được thêm nhiều vốn vay vì thiếu
vốn đối ứng trong từng đề án đầu tư cụ thể, đặc biệt là vốn đầu tư đội máy bay.
Với quy mô và cơ cấu vốn, tài sản như trên, TCT ở trong tình trạng không
chủ động trong kinh doanh, bất lợi trong cạnh tranh với các hãng HK trong khu
vực do chi phí sản xuất cao (trả lãi suất tiền vay trực tiếp thông qua tài sản thuê).

Về mô hình tổ chức và cơ chế quản lý: mô hình tổ chức và cơ chế quản lý
của TCT chưa thật thích hợp với phạm vi và quy mô lớn về vốn, thị trường;
chưa theo kịp đòi hỏi ngày một cao về xã hội hóa, quốc tế hóa hiện nay trong
kinh doanh vận tải hàng không. Mô hình hiện nay chưa tương xứng với các tập
đoàn HK trong khu vực và trên thế giới, trong khi đó yêu cầu về hội nhập, áp
dụng khoa học quản lý và kinh nghiệm của thế giới ngày càng trở lên cấp bách.
Đối thủ cạnh tranh của TCT hiện nay và trong tương lai chủ yếu là các tập đoàn
HK rất lớn mạnh của nước ngoài; các đối tác hợp tác trong nước của TCT đã trở
thành các tập đoàn kinh tế.
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố nội bộ TCT, ta có thể
đánh giá điểm mạnh của TCT trội hơn so với điểm yếu. Các điểm mạnh chính
là: nhiều ngành nghề kinh doanh có lãi và có tiềm năng lợi nhuận cao; cơ cấu
mạng đường bay hợp lý, thị phần quốc tế, nội địa cao, ổn định; an toàn an ninh
HK bảo đảm tốt, chất lượng dịch vụ đạt trung bình khá của khu vực; đội máy
bay trẻ và hiện đại; lao động đặc thù theo tiêu chuẩn quốc tế, thu hút được lao
động giỏi; tốc độ tăng trưởng vốn cao, có khả năng huy động các nguồn vốn.
Các điểm yếu chính là: chưa chuyển được một số đơn vị hạch toán phụ
thuộc thành DN; chậm tham gia liên minh toàn cầu; phải đầu tư lớn.
2.4. Đánh giá tổng quan về thực trạng công tác xây dựng và thực hiện
22
chiến lược phát triển của Tổng công ty Hàng không Việt Nam thời gian
qua
2.4.1. Những thành công trong xây dựng chiến lược phát triển
Trong công tác xây dựng chiến lược, TCT đã đạt được những thành công
chủ yếu sau đây:
- Mục tiêu chiến lược được xác định rõ ràng và phù hợp với những định
hướng lớn về phát triển giao thông vận tải của Quốc gia nói chung và ngành
Hàng không dân dụng nói riêng.
- Chiến lược được xây dựng theo các phương pháp hợp lý và dựa trên
các luận cứ khoa học.

- Nội dung chiến lược và các chỉ tiêu chiến lược chủ yếu được xác định
trên cơ sở các nguồn thông tin, số liệu phân tích đánh giá môi trường kinh
doanh từ các tổ chức hàng không dân dụng trên thế giới, bảo đảm tính khoa
học và có độ tin cậy cao; năng lực cạnh tranh của TCT được đánh giá khách
quan, dựa trên các báo cáo, tổng hợp từ thực tiễn hoạt động của TCT qua
nhiều kỳ kế hoạch. Vì vậy, mặc dù còn có những mặt chưa hoàn thiện, nhưng
nhìn chung những nội dung cơ bản chiến lược phát triển của TCT đã đưa ra
được những định hướng phát triển phù hợp với xu thế mở cửa bầu trời, hội
nhập trong lĩnh vực HK và có tính khả thi .
- Quá trình tổ chức và thực hiện chiến lược được triển khai nhất quán từ
TCT tới các đơn vị thành viên; các chỉ tiêu chiến lược tổng quát đã được cụ
thể hóa thành các chỉ tiêu cụ thể của kế hoạch hàng năm và được linh hoạt
điều chỉnh theo những diễn biến của thị trường.
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong công tác xây dựng
chiến lược
2.4.2.1. Những hạn chế
- Việc nghiên cứu môi trường kinh doanh, đặc biệt là phân tích, đánh giá về
thị trường vận tải HK, đối thủ cạnh tranh và các nhà cung ứng chính chưa toàn diện
và còn thiếu thông tin; công tác dự báo còn nhiều hạn chế; các phương pháp phân
tích, tổng hợp tiên tiến, khoa học chưa được sử dụng một cách toàn diện.
- Trong quá trình xây dựng chiến lược, tổng công ty chỉ mới đề cập, phân
23