Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng

Bé c«ng th¬ng
Trêng §¹i häc kinh tÕ - kü thuËt c«ng nghiÖp
Khoa kinh tÕ
YYYYY YYYYY
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ VIỆT HƯNG
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Văn Kỷ
Ngành đào tạo : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành : 52340101
Giáo viên hướng dẫn : TS. Lưu Khánh Cường
Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam
Hà Nội - 2012
Độc lập – Tự do – Hạnh Phúc
* * *
LỜI CAM ĐOAN
Toàn bộ nội dung luận văn này do bản thân em tự nghiên cứu, thu thập
từ những tài liệu tham khảo, và có những số liệu trong các bảng biểu phục vụ
cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các
nguồn khác nhau có ghi trong phần tài liệu tham khảo. Ngoài ra, đề tài còn sử
dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số liệu của các tác giả, cơ quan tổ
chức khác, và cũng được thể hiện trong phần tài liệu tham khảo. Cùng với
những số liệu trong quá trình làm việc thực tế tại Công ty cổ phần đầu tư và
phát triển đô thị Việt Hưng cùng với sự hướng dẫn tận tình của giáo viên
hướng dẫn theo đúng quy định.
Bản thân em đã tự thu thập các thông tin và dữ liệu từ đó chọn lọc
những thông tin cần thiết để phục cho đề tài.
Em xin cam đoan đề tài “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty
cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng” là không sao chép từ luận văn,
luận án của ai. Em hoàn toàn chịu trách nhiệm về những lời cam đoan của

mình trước nhà trường và những quy định của pháp luật.
Hà Nội, ngày … tháng… năm 2012
Người cam đoan
Nguyễn Văn Kỷ

LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới TS. Lưu Khánh
Cường người đã dành thời gian hướng dẫn tận tình và chu đáo để em có thế
nghiên cứu và hoàn thành tốt bản luận văn này.
Em xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới Khoa Kinh tế trường Đại
học Kinh tế kỹ thuật Công Nghiệp, các Thầy, Cô giáo tham gia giảng dạy lớp
Đại học Quản Trị Kinh Doanh 2A2 đã cung cấp cho em những nền tảng kiến
thức cần thiết để em thực hiện đề tài.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của Chủ tịch hội đồng
quản trị công ty và các cô, chú, anh, chị trong công ty cổ phần đầu tư và phát
triển đô thị Việt Hưng đã nhiệt tình giúp đỡ trong quá trình thực hiện đề tài
này.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày … tháng … năm 2012
Sinh viên
Nguyễn Văn Kỷ
MỤC LỤC
MỤC LỤC
1.1.Khái niệm, cấu trúc và vai trò của văn hóa doanh nghiệp



 !"#$%
1.1.4. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp
&$'()*+),

-!)'.)'(//0
 12$$$
&)34$
%5'()*!6!(718
1.1.5. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
%-$9:;$$4$$<=
%-$9:>?)$4$$<
1.2. Quy trình, các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình xây dựng văn hóa doanh
nghiệp
@)'!,A'4%
&$'()*B"CD)!,A'4
&$'()*?
&$'()*):$.
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng
E6$FG,$<$ '=
5.1
2.2. Thực trạng hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Công ty cổ phần
đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng ( Vihajco)
&$9:H(1(I$$)
&$9:96,%
&$9:!J1A'4CKL$%
2.3. Đánh giá về hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty cổ phần
đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng
2.3.1. Những thành tựu
5+M$(8
3.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt
Hưng đến năm 2020
3.2. Kinh nghiệm của các công ty xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp
A'4C$$$ '5NOB
A'4CKPQP

A'4CR-S
OT$1$& '$HU9U)"!J9 6KV"8=
3.3. Giải pháp thúc đẩy xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Vihajico
3.4. Một số kiến nghị với cơ quan quản lý 100
Một số công trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam 115
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Mô hình tảng băng trôi về văn hóa Error: Reference source not found
Hình 1.2: Mô hình văn hóa doanh nghiệp theo Trompenaars Error: Reference
source not found
Hình 1.3: Dạng văn hóa phân theo vai trò của nhà lãnh đạo Error: Reference
source not found
Hình 1.4. Văn hóa doanh nghiệp theo cấu trúc vân của lát gỗ cắt ngang Error:
Reference source not found
Hình 1.5. Hệ thống bậc thang nhu cầu của A. Maslow Error: Reference source
not found
Hình 2.1: Logo của Công ty Vihajico Error: Reference source not found
Hình 2.2: Logo và thông số màu của logo khu đô thị Ecopark Error: Reference
source not found
Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức của Vihajico Error: Reference source not found
Hình 2.4: Quy trình tuyển chọn của Vihajico Error: Reference source not
found
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Khung các loại văn hóa tổ chức Error: Reference source not found
Bảng 1.2. Bốn loại nghi lễ trong tổ chức và tác động tiềm năng của chúng
Error: Reference source not found
Bảng 1.3: Chỉ số khoảng cách quyền uy ở một số nước Châu Á Error:
Reference source not found
Bảng 1.4: Chỉ số xu hướng cá nhân ở một số nước Châu Á Error: Reference
source not found
Bảng 1.5: Chỉ số xu hướng tâm lý tránh bất định ở một số nước Châu Á Error:

Reference source not found
Bảng 1.6: Chỉ số xu hướng nam tính ở một số nước Châu Á Error: Reference
source not found
Bảng 1.7: Chỉ số định hướng dài hạn ở một số nước Châu Á Error: Reference
source not found
Bảng 1.8: Đa dạng văn hóa theo một số ngành công nghiệp Error: Reference
source not found
Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2009 – 2010 - 2011
Error: Reference source not found
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1.1: Cơ cấu độ tuổi của nhân viên công ty Vihajico Error: Reference
source not found
Biểu đồ 1.2: Cơ cấu trình độ chuyên môn của nhân viên công ty Vihajico
Error: Reference source not found
Biểu đổ 2.1: Ý kiến của nhân viên về đoàn kết, gắn bó, học hỏi giữa các nhân
viên Error: Reference source not found
Biểu đồ 2.2: Ý kiến của nhân viên công ty về các yếu tố hữu hình của công ty
Error: Reference source not found
Biểu đồ 2.3: Ý kiến nhân viên về các chính sách nhân sự của Vihajco Error:
Reference source not found
Biểu đồ 2.4: Ý kiến của nhân viên về kiến trúc nơi làm việc của Vihajico
Error: Reference source not found
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế cạnh tranh trên thị trường ngày
càng khốc liệt hơn. Khi áp lực cạnh tranh ngày càng sâu rộng thì các doanh
nghiệp càng phải không ngừng tìm ra những lợi thế cạnh tranh mới, những lợi
thế cạnh tranh bền vững hơn, một trong những lợi thế cạnh tranh đó là văn
hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững

của doanh nghiệp. Theo kết quả khảo sát 200 doanh nghiệp tại 20 nước do các
giáo sư người Mỹ thực hiện năm 2001, những doanh nghiệp có các hoạt động
xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp mạnh có mức tăng trưởng lợi
nhuận gấp 7,56 lần và giá trị cổ phiếu gấp 9 lần so với những doanh nghiệp
không có các hoạt động này (nguồn Corporate Culture and Performance,
Kotte, London, 2001).
Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã thấy được tầm quan trọng của
văn hóa doanh nghiệp nhưng hầu hết mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng văn
hóa ở vẻ bên ngoài mà chưa xây dựng được các đặc trưng văn hóa bên trong,
cốt lõi. Mặt khác, các khái niệm, quan điểm về văn hóa doanh nghiệp và cấu
trúc của văn hóa doanh nghiệp vẫn chưa được thống nhất cả trong các công
trình nghiên cứu và thực tiễn ở các doanh nghiệp Việt Nam.
Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng chính thức đi vào
hoạt động từ năm 2003, các nhà lãnh đạo công ty có quan điểm phát triển dài
hạn và bền vững, nên xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một vấn đề cấp thiết
và quan trọng với công ty. Chính vì vậy, em đã lựa chọn đề tài nghiên cứu
“Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Công ty cổ phần đầu tư và phát triển
đô thị Việt Hưng”. Qua nghiên cứu đề tài này, em mong muốn đề xuất được
một số giải pháp hữu ích cho quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở
công ty.
1
2. Mục tiêu nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài này nhằm những mục tiêu như sau:
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về văn hóa doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Công ty cổ
phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng, từ đó đánh giá những thành tựu, hạn chế
của cấu trúc văn hóa doanh nghiệp và quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở
công ty.
- Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện các yếu tố hỗ trợ hoạt động xây
dựng và các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Công ty cổ phần đầu tư

và phát triển đô thị Việt Hưng.
- Nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững của Công ty cổ phần đầu
tư và phát triển đô thị Việt Hưng trong bối cành hội nhập kinh tế hiện nay.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: cấu trúc văn hóa doanh nghiệp và quá trình
xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu:
- Luận văn nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp ở Công ty Cổ phần đầu
tư và phát triển đô thị Việt Hưng.
- Nghiên cứu dựa trên dữ liệu trong thời gian từ năm 2006 đến nay và
tầm nhìn tới năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu
- Trên cơ sở các tài liệu thu thập được, bằng phương pháp phân tích, thống
kê và so sánh từ đó tác giả đánh giá được các mặt đã đạt được và hạn chế của
công ty trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
- Bên cạnh đó, đề tàì còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, kết hợp
phiếu điều tra nghiên cứu thực tiễn tại công ty nhằm đánh giá thực trạng đang
2
diễn ra tại công ty, rút ra nguyên nhân và hạn chế còn vướng mắc từ đó khắc
phục, giải quyết.
Nguồn dữ liệu.
- Dữ liệu sơ cấp: luận văn sử dụng bảng hỏi để hỏi nhân viên công ty về
văn hóa doanh nghiệp, về các ý kiến đánh giá của nhân viên trong từng yếu tố
cấu trúc văn hóa doanh nghiệp, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phi
xác suất.
- Dữ liệu thứ cấp: luận văn sử dụng các tạp chí, các luận văn và báo cáo
trong và ngoài nước về văn hóa kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp; các tài
liệu ban hành nội bộ của Viettel, FPT; tập san Ecolife, các bản báo cáo tài
chính của phòng tài chính, các thông tin khác từ phòng quản lý nhân sự,

phòng đầu tư bán hàng và phòng PR marketing, thông tin từ trang web của
Vihajico.
5. Đóng góp của luận văn
- Hệ thống hóa các khái niệm, cấu trúc văn hóa doanh nghiệp phù hợp
với điều kiện ở Việt Nam.
- Đề tài đề xuất một số giải pháp về các bước và các hoạt động cụ thể để
xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở công ty.
- Đề tài là một tài liệu tham khảo hữu ích cho việc xây dựng văn hóa
doanh nghiệp ở các doanh nghiệp ở Việt Nam.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh mục
tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở
Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng.
- Chương 3: Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Công ty cổ
3
phần đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng.
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1.Khái niệm, cấu trúc và vai trò của văn hóa
doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm văn hóa và văn hóa doanh nghiệp
1.1.1.1 Khái niệm văn hóa.
Văn hóa là một khái niệm mở và phức tạp với nhiều định nghĩa khác
nhau. Năm 1952, hai nhà nhân chủng học Kroeber và Kluckhohn đã liệt kê
được 164 khái niệm khác nhau về văn hóa. Không có định nghĩa nào là đúng
hay sai một cách tuyệt đối. Đó là lý do cần đưa ra một số định nghĩa khác
nhau để xem xét theo các khía cạnh khác nhau.

Theo PGS.TS Trần Ngọc Thêm, văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá
trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt
động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và
xã hội. (Cơ sở văn hóa Việt Nam, 1997, trang 10).
Theo Federico Mager Zaragoza, tổng giám đốc UNESCO, văn hóa phản
ánh và thể hiện một cách tổng quát và sống động mọi mặt của cuộc sống con
người đã và đang diễn ra qua hàng thế kỷ, nó đã cấu thành nên một hệ thống
các giá trị, truyền thống thẩm mỹ và lối sống mà dựa vào đó mỗi dân tộc
khẳng định bản sắc của mình để tồn tại và phát triển. (Lễ phát động thập kỷ
thế giới phát triển văn hóa của UNESCO, Paris, 1992).
Theo Edgar Schein (1993), văn hóa là một khuôn mẫu các giả định cơ
bản được chia sẻ mà nhóm học được khi nó giải quyết các vấn đề để thích
nghi với bên ngoài hay hòa nhập bên trong, mà đã vận hành tốt đủ để được
4
coi là có giá trị và do đó, được dạy cho các thành viên mới.
Theo ông Hofstede (1994), nhà tâm lý học người Đan Mạch, thế giới đầy
rẫy sự đối đầu giữa người, nhóm người, các tổ chức và các quốc gia với
những suy nghĩ, cảm xúc và hành động khác nhau. Văn hóa là sự hình thành
nhân cách mang tính tập thể phân biệt các thành viên của nhóm người này với
nhóm người khác. Theo nghĩa này, văn hóa bao gồm các hệ thống giá trị và
các giá trị là ở giữa các dãy nhà văn hóa. (Hofstede, 2004, trang 22).
“Văn hóa là các hành vi được học hỏi gồm cách suy nghĩ, cảm nhận và
hành động” (Hofstede, 1996, trang 41).Cũng theo Hofstede, văn hóa có thể
được tưởng tượng như một củ hành với nhiều lớp khác nhau:
Lớp đầu tiên là những cái do con người tạo ra và các hành vi. Chúng là
những biểu hiện vật chất như kiến trúc hay quy tắc ăn mặc.
Lớp thứ hai bao gồm các biểu hiện của hành vi như lễ nghi chào hỏi, bắt
tay, hôn… Nó có liên quan tới các giá trị là các quan niệm, tư tưởng được chia
sẻ bởi các thành viên của một nền văn hóa về cái gì là tốt, và cái gì là không
tốt; liên quan tới các chuẩn mực là các hướng dẫn không chính thống về cái gì

là hành vi xã hội chuẩn mực được xem xét trong một nhóm người cụ thể.
Lớp thứ ba ám chỉ biểu hiện bằng lời rõ ràng như truyện cười, giai thoại
hay thần thoại…
Ba lớp này có thể được so sánh và hoàn thiện bởi mô hình tảng băng trôi.
5
Hình 1.1. Mô hình tảng băng trôi về văn hóa
Nguồn: Hofstede (1995)
Theo mô hình tảng băng trôi này, lớp bề mặt (surface) liên quan tới
những cái do con người tạo ra và các hành vi không bị che giấu. Các quy tắc
ngầm hiểu (unspoken rules) là các biểu hiện hành vi được hiểu ngầm ít hay
nhiều. Và các quy tắc tiềm thức (unconcious rules) thể hiện những thứ mà
người ta có thể không nghĩ đến.
Trong số các định nghĩa trên, định nghĩa và cách phân chia lớp văn hóa
của Geert Hofstede là hữu ích hơn cả để tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp.
1.1.1.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là quan niệm được quan tâm nhiều trong thời gian
gần đây nhưng vẫn có nhiều cách khác nhau để định nghĩa văn hóa doanh
nghiệp. Đó là vì nó bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như ngành nghề kinh doanh
của doanh nghiệp, vị trí địa lý, các sự kiện xảy ra làm ảnh hưởng trong tiến
trình lịch sử của công ty, đặc tính của các nhân viên… Dưới đây là một số
cách giải thích về văn hóa doanh nghiệp.
Theo Kotter, J.P và Heskett, J.L, văn hóa doanh nghiệp thể hiện tổng
hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh
nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài.
Theo Williams, A., Dobson, P. và Walters, M., văn hóa doanh nghiệp là
những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong
doanh nghiệp.
Tuy nhiên, định nghĩa được chấp nhận phổ biến hơn cả là định nghĩa văn
hóa doanh nghiệp của chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein: “Văn
hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên

trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và
xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”.
Như vậy có thể nói nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp
là hệ điều hành và không thể nói doanh nghiệp này có văn hóa hay không có văn
6
hóa. Thực tế, văn hóa tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có văn hóa của
riêng mình, chỉ có điều văn hóa được thể hiện như thế nào và doanh nghiệp đó có
phát hiện ra những giá trị tốt để phát huy và những giá trị chưa tốt để thay đổi không.
1.1.2. Phân loại văn hóa doanh nghiệp.
1.1.2.1 Phân chia theo phân cấp quyền lực.
Mô hình văn hóa nguyên tắc.
Mô hình văn hóa nguyên tắc là loại hình văn hóa doanh nghiệp dựa trên
những nguyên tắc và quy định. Quyền lực trong doanh nghiệp đi từ những vị
trí mà người lãnh đạo đang đảm nhiệm và áp dụng một các công bằng các
nguyên tắc và qui định. Vai trò và trách nhiệm của các thành viên từ cấp lãnh
đạo đến nhân được xác định một cách rõ ràng. Việc thực thi xem xét dưới góc
độ của từng người làm việc có hiệu quả ra sao trong phạm vi các hệ thống và
quy trình đó.
Mô hình này thường được áp dụng trong những doanh nghiệp lớn như
các Ngân hàng thương mại – nơi có yêu cầu và khả năng giải quyết các yêu
cầu giao dịch của hàng ngàn, hàng chục ngàn khách hàng với nhiều thủ tục và
nguyên tắc để hoạt động một cách nhịp nhàng và hiệu quả.
Mô hình văn hóa quyền hạn.
Đây là mô hình văn hóa doanh nghiệp mà trong đó quyền lực xuất phát
từ quyền lực của nhà lãnh đạo, họ thường mạnh mẽ và có sức thu hút, lôi
cuốn cộng đồng.
Mô hình văn hóa này thường được xây dựng trong các tổ chức nhỏ hơn,
nhưng Công ty Microsoft và biểu tượng của Bill Gate, Công ty Honda với
Solchino Honda…
Mô hình văn hóa đồng đội.

Đây là mô hình văn hóa doanh nghiệp mà sự hỗ trợ lần nhau và hợp tác
trong nội bộ doanh nghiệp được coi là những giá trị rất quan trọng. Những
quyết định của doanh nghiệp đưa ra dựa trên những ý kiến của cán hộ thừa
hành hơn là do các nhà lãnh đạo và quản lý. Sự thực thi công việc được đo
7
lường về mặt mỗi cá nhân đóng góp cho tổ chức như thế nào.
Mô hình này được áp dụng dạng văn hóa này thông qua những vòng chất
lượng hoặc nhóm cán bộ được trao nhiệm vụ nghiên cứu cà thực hiện hệ
thống quản lý và cải thiện chất lượng sản phẩm.
Mô hình văn hóa sáng tạo.
Mô hình văn hóa sáng tạo không cho phép quy trình hoạt động và cảm
nghĩ của các thành viên dừng lại ở những kết quả được, mà sự sáng tạo, thành
công và hăng hái trong công việc là những giá tri quan trọng luôn theo sát với
dạng văn hóa này. Mọi người sẽ làm việc liên tục với ý thức tự giác cao và
sẵn sàng hy sinh nhu cầu cá nhân của họ cho tổ chức. Mồ hình văn hóa này sử
dụng cơ chế tự do đối với các chuyên gia, chuyên viên.
Mô hình văn hóa này thường được dùng cho các công tý như các công ty
thực hiện các dự án…
1.1.2.2. Phân theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ.
Phân theo mô hình cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ
Trompenaars đã nghiên cứu và đưa ra 4 loại hình văn hóa khác nhau:
8
Người theo
chủ nghĩa
bình quân
Con
người
Nhiệm vụ
Hệ thống
thứ bậc

Hình 1.2: Mô hình văn hóa doanh nghiệp theo Trompenaars
Nguồn: Chinh phục các đợt sóng văn hóa, Fons Trompenaars
và Charles Hampden – Turner, trang 269.
Mô hình văn hóa gia đình
Mô hình văn hóa gia điình là dạng văn hóa doanh nghiệp hướng quyền
lực, trong đó người lãnh đạo đóng vai trò như một người cha biết nên làm gì
và biết điều gì là tốt cho con mình. Đây là loại quyền lực ôn hòa và thân thiện
nên mô hình văn hóa gia đình mang đến môi trường làm việc giống như trong
một gia đình. Điển hình của văn hóa gia đình là văn hóa ở các công ty của
Nhật Bản.
Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành một
môi trường khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, tiểu sử, truyền thống, tập
tục gia đình càng phong phú, sợi dây liên hệ càng bền chặt thì môi trường
càng khép kín, người ngoài càng cảm thấy khó trở thành thành viên hay biết
cách cư xử hợp lý. Trong mô hình gia đình, mối quan hệ có chiều hướng
khuếch tán tức người cha có ảnh hưởng trong mọi trường hợp dù họ có hiểu
biết về các vấn đề hay không. Quyền lực và sự phân biệt địa vị là điều hoàn
toàn tự nhiên, phẩm chất của nhà lãnh đạo không phải ở chỗ họ có hoàn thành
nhiệm vụ hay không, người cha vẫn là người cha dù họ bỏ mặc công việc.
Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về
trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến phát triển con người hơn là triển khai
hay sử dụng con người, kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm
cá nhân, ai thực hiện quan trọng hơn là cái được thực hiện.
Mô hình văn hóa gia đình gặp khó khăn với các tổ chức nhóm dự án hay
cơ cấu quyền lực dạng ma trận do có sự phân quyền. Trong văn hóa gia đình,
sự thiên vị người quen được coi là củng cố thêm các chuẩn mực. Mô hình văn
hóa gia đình có xu hướng bền vững khi môi trường chung gặp khủng hoảng.
Hạn chế của mô hình văn hóa gia đình: không tìm kiếm được nguồn
nhân lực có năng lực hay trình độ cao từ bên ngoài. Hơn nữa là các thành viên
9

sẽ chỉ dừng lại ở việc nhất nhất phục tùng theo một vị lãnh đạo không có năng
lực và làm lãng phí chất xám cũng như lòng trung thành của họ. Tổ chức này
cũng chỉ chú trọng tới việc phát triển con người hơn là về những bước phát triển
mà nhân sự của họ đã đạt được hay là sử dụng nhân sự thế nào. Bên cạnh đó
cũng có thể thấy được rằng phương pháp quản lý nguồn nhân lực như trả lương
theo thành quả công việc sẽ không có hiệu quả trong loại hình văn hóa này.
Mô hình tháp Eiffel
Trompenaars chọn tháp Eiffel của Paris làm biểu tượng cho mô hình văn
hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy,
chắc chắn. Trong mô hình văn hóa Eiffel, phân công lao động theo vai trò và
chức năng được coi trọng, mỗi vai trò được phân bố trong một hệ thống,
nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Hệ thống cấp bậc trong mô hình
tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ
các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm
tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế. Mỗi vai trò ở mỗi cấp độ trong hệ
thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, phức tạp và trách nhiệm
cùng với mức lương tương ứng, quá trình tuyển dụng diễn ra khách quan,
công bằng.
Hạn chế của mô hình: tất cả các chính sách và nguyên tắc được thiết lập
rõ ràng và mọi thứ phải được làm theo “theo đúng sách vở”. Thành viên của
tổ chức cảm thấy bị bắt buộc làm công việc chứ không phải đó là nhiệm vụ
của từng cá nhân.
Mô hình tên lửa dẫn đường
Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường khác với cả hai mô hình văn hóa gia
đình và mô hình văn hóa tháp Eiffel ở chủ nghĩa quân bình nhưng khác mô
hình văn hóa gia đình và giống mô hình tháp ở tính khách quan và hướng
nhiệm vụ. Trong mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường, mọi thứ được thực hiện
để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu.
Hạn chế : với mô hình tên lửa dẫn đường, các nhóm có xu hướng làm
việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và các

10
phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Nhân công sẽ gia nhập vào nhóm
khác, với mục đích khác.
Mô hình lò ấp trứng
Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về thuyết hiện sinh: cơ cấu
tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân và “vật chất có trước tổ
chức” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng. Các tổ chức nên là những
cái nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu của mô hình văn hóa lò ấp
trứng là giải phóng con người khỏi những lề thói quen thuộc, trở nên sáng tao
hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống. Mô hình văn hóa này đóng vai
trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy ý tưởng và đáp lại một cách thông
minh những sáng kiến mới.
Văn hóa lò ấp trứng phù hợp với các công ty đổi mới quy mô nhỏ, một
nhóm bác sỹ, các chuyên gia tư vấn…
Phân chia văn hóa doanh nghiệp thành các dạng khác nhau có thể đem
lại nhiều lợi ích cho các nhà quản lý. Thứ nhất, phân chia văn hóa doanh
nghiệp giúp các nhà quản lý hiểu hơn về các dạng văn hóa doanh nghiệp cụ
thể. Thứ hai, khi các nhà quản lý hiểu rõ ràng về văn hóa của mình sẽ giúp họ
tuyển được người phù hợp với công ty của mình. Thứ ba, nếu biết công ty của
mình đang ở đâu có thể giúp các nhà quản lý đưa ra các quyết định đúng đắn
để thay đổi và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
1.1.2.3. Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con người và mối quan
tâm đến thành tích.
Bảng 1.1: Khung các loại văn hóa tổ chức
Quan tâm thành tích
Văn hóa kiểu lãnh đạm:
Loại văn hóa này biểu hiện ở việc có rất ít mối quan tâm cả về con
Chăm sóc Hợp nhất
Lãnh đạm Đòi hỏi nhi
11

Quan tâm
con người
Cao
thấp
người lẫn thành tích. Trong nền văn hóa này, các cá thể chỉ chú trọng đến lợi
ích của chính mình. Xu hướng thờ ơ có thể xuất hiện ở bất cứ một tổ chức
nào. Ví dụ, các doanh nghiệp như IBM, công ty sản xuất giấy Scott. Nhiều
công ty coi những nhân viên lâu năm như những cành khô và không đóng góp
được gì cho thành tích của công ty. Thái độ này chính là biểu hiện sự thờ ơ
của các công ty này.
Văn hóa kiểu chăm sóc.
Kiểu văn hóa này quan tâm cao tới con người nhưng ít quan tâm đến
thành tích. Nhưng về mặt đạo đức thì văn hóa này thật là lý tưởng. Hãng hàng
không Tây Nam từ lâu đã có tiếng là quan tâm tới nhân viên của mình. Mỗi
năm công ty tổ chức một buổi tiệc đứng cho nhân viên, mỗi tiệc lại được phát
thưởng cho nhân viên. Từ đó tạo ra sự nhất loạt “ yêu công ty” bởi công ty đã
quan tâm và chăm sóc cho họ. Sự trung thành của nhân viên của hãng này là
rất cao.
Văn hóa kiểu đòi hỏi nhiều.
Là dạng văn hóa chỉ quan tâm đến thành tích và chú trọng vào lợi ích của
tổ chức còn yếu tố con người rất được ít quan tâm tới.
Văn hóa hợp nhất.
Văn hóa hợp nhất là loại văn hóa kết hợp giữa sự quan tâm con người và
thành tích. Việc kết hợp giữa hai yếu tố này có vai trò quan trọng trong việc
tạo ra nhân viên có chất lượng, từ đó sẽ giúp tăng thành tích của công ty.
Văn hóa của tổ chức – gồm những tiêu chuẩn đạo đưc, những chuẩn tắc,
niềm tin, và tập quán có thể nhận ra bằng việc tiến hành kiểm soát văn hóa.
Hay nói cách khác qua đó ta có thể kiểm tra và đánh giá nhận ta văn hóa
doanh nghiệp nào vi phạm đạo đức.
1.1.2.4. phân theo vai trò của nhà lãnh đạo.

Dạng văn hóa chia theo vai trò của người lãnh đạo được chia theo:
12
Hình 1.3: dạng văn hóa phân theo vai trò của nhà lãnh đạo
Văn hóa quyền lực:
Đặc trưng chính của mô hình này là thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực
hầu như tuyệt đối. Thái độ của tổ chức mang định hướng quyền lực thường có
thái độ tấn công đối với các tổ chức khác, “nhẹ” nhất là “thu mua” hay “sáp
nhập”. Các nhân viên trong tổ chức này thường có biểu hiện tham vọng quyền
lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để được ngồi lên đầu thiên hạ.
Văn hóa gương mẫu:
Vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình tổ chức này là làm gương cho
cấp dưới noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thường phải là một nhân vật có
tầm cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sùng bái, kính phục. Các nhân
viên thường chú trọng đến qui tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi công việc.
Văn hóa nhiệm vụ:
Vai trò người lãnh đạo không quá quan trọng như trong hai mô hình nêu
trên. Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ được giao
hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên thường được phân
bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng dự án nên ý
thức quyền lực không cao.
13
Văn hóa chấp nhận rủi ro:
Vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các nhân viên làm việc trong
tinh thần sáng tạo, dám nhận lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn
đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận
được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.
Văn hóa đề cao vai trò cá nhân:
Trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuật cao, như trường đại học
hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) của
các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị cao. Do đó

vai trò của người lãnh đạo là khéo léo hướng dẫn những cá nhân có đầu óc
sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của tổ chức và không có thái độ phô
trương quyền uy đối với họ.
Văn hóa đề cao vai trò tập thể:
Vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ cho một nhóm người
theo kiểu bộ tộc, hội đồng kỳ mục, băng nhóm, bang hội Dĩ nhiên, khi biết
sử dụng sức mạnh của tập thể để hoàn thành các mục tiêu riêng của mình,
người lãnh đạo trở thành “nhà độc tài” trong mô hình văn hóa quyền lực.
Có thể xác định “bản sắc văn hóa” của một tổ chức bằng cách khảo sát
các đặc điểm vượt trội nhất của tổ chức đó và phải sẵn sàng chấp nhận những
yếu tố pha trộn.
Trong một cuộc điều tra bỏ túi tại Trung tâm Hợp tác quốc tế (Học viện
Ngân hàng TP.HCM) do giáo sư Michael Knowles (Đại học Monash, Úc) tiến
hành, đa số các học viên (hầu hết đều trong cương vị quản lý) khi được yêu
cầu tự chọn mô hình văn hóa tổ chức lý tưởng, đều chọn mô hình “văn hóa
gương mẫu” kết hợp với mô hình “văn hóa nhiệm vụ”.
Điều này phù hợp với văn hóa VN là nhấn mạnh phẩm chất đạo đức
trong vai trò lãnh đạo, nhưng đồng thời cũng không muốn lãnh đạo trở thành
14
nhà độc tài theo mô hình “văn hóa quyền lực”. Hầu hết đều thống nhất ý kiến
chức vụ phải phù hợp với năng lực và nhiệm vụ được giao.
1.1.3. Phân biệt văn hóa doanh nghiệp với môi trường làm việc.
Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp thiên về tinh thần nhiều hơn là vật chất (nhóm
yếu tố cấu trúc hữu hình của văn hóa doanh nghiệp cũng chỉ là phương tiện
biểu đạt, truyền tải văn hóa doanh nghiệp).
Môi trường làm việc:
Môi trường làm việc lại là tổng hợp tất cả những gì làm nên bối cảnh
xung quanh hoạt động của doanh nghiệp, của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp
ấy, bao gồm cả vật chất lẫn tinh thần, là lương, chế độ đãi ngộ, những gì hữu

hình như bàn ghế, văn phòng, áp lực công việc…
1.1.4. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp
Hiện nay văn hóa doanh nghiệp vẫn được phân chia thành các yếu tố
khác nhau theo những cách riêng, tuy nhiên, xét chung lại, văn hóa doanh
nghiệp gồm các yếu tố cơ bản như hình 1.4.
Có thể coi cấu trúc văn hóa doanh nghiệp như những đường vân của lát
gỗ cắt ngang, lớp ngoài cùng là các yếu tố hữu hình, sau đó là truyền thuyết,
giai thoại; không khí và phong cách làm việc; chuẩn mực; giá trị. Các đường
vân càng ở bên ngoài thì càng hữu hình, dễ dàng thấy được; càng ở trong
cùng thì càng bền vững.
15
Hình 1.4. Văn hóa doanh nghiệp theo cấu trúc vân của lát gỗ cắt ngang
1.1.4.1. Các yếu tố hữu hình
Các yếu tố hữu hình được xếp vào đường vân ngoài cùng vì các yếu tố
này dễ nhìn thấy, nghe thấy và cảm nhận thấy. Nhóm này bao gồm các yếu tố
chủ yếu:
• Kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp
• Cách tổ chức không gian làm việc
• Thẻ nhân viên, trang phục của các thành viên trong doanh nghiệp
• Biểu tượng, logo
• Khẩu hiệu, câu chào, bài hát chính thức của doanh nghiệp, các tài liệu
quảng cáo của doanh nghiệp, ngôn ngữ…
Khi môi trường thay đổi thì nhóm yếu tố hữu hình sẽ chịu tác động đầu
tiên và dễ thay đổi hơn cả, nếu nó thay đổi trong khoảng thời gian dài thì có
thể tác động làm thay đổi các yếu tố bên trong và làm thay đổi văn hóa doanh
nghiệp. Nhóm yếu tố này có thể được các nhà quản lý xây dựng và truyền tải
16
Các
yếu
tố

trực quan
Các
yếu
tố
phi
trực quan
ý nghĩa tới nhân viên và các bên hữu quan một cách dễ dàng.
1.1.4.2. Truyền thuyết, giai thoại, lễ nghi
Nhóm yếu tố thứ hai bao gồm truyền thuyết, giai thoại về những năm
tháng gian khổ và vẻ vang đã qua, về những nhân vật được xem như anh hùng
của doanh nghiệp (đặc biệt là hình tượng của người sáng lập ra doanh
nghiệp), các lễ nghi và lễ hội hàng năm…
Các truyền thuyết, giai thoại có thể được hình thành trên cơ sở các sự
kiện có thật nhưng được hư cấu một phần để truyền tải ý nghĩa về sự thành
lập doanh nghiệp hay gửi gắm thông điệp tới toàn thể thành viên của doanh
nghiệp.
Lễ nghi, lễ hội vừa là một hoạt động kỷ niệm, gợi nhớ sự kiện quan
trọng của doanh nghiệp vừa là cơ hội để doanh nghiệp gắn kết các thành viên
với nhau và các thành viên với doanh nghiệp.
1.1.4.3. Không khí và phong cách làm việc
Lớp vân gỗ thứ hai của văn hóa doanh nghiệp là không khí và phong
cách làm việc. Không khí làm việc phản ánh môi trường làm việc thoải mái
đến mức độ nào, các thành viên có hợp tác, thân thiện với nhau hay thường
xuyên xung đột. Phong cách làm việc gồm phong cách quản lý và phong cách
làm việc của nhân viên. Phong cách quản lý được thể hiện ra như phong cách
độc đoán, dân chủ, tự do… và có thể dự đoán được một phần thông qua cơ
cấu tổ chức của công ty. Phong cách làm việc của nhân viên thể hiện qua việc
họ có làm việc chuyên nghiệp, có dám chấp nhận rủi ro… hay không.
1.1.4.4. Chuẩn mực
Theo Gareth R.Jones và Jennifer M.Geroge trong quyển Contemporary

Management, văn hóa của một doanh nghiệp là kết quả của các giá trị và
chuẩn mực then chốt hay hướng dẫn của nó. Các chuẩn mực của doanh
nghiệp chỉ định hay quy định các loại niềm tin, thái độ và hành vi được chia
sẻ mà các thành viên của nó tôn trọng và làm theo. Các chuẩn mực là không
17
chính thức, nhưng có tác động mạnh về cách các nhân viên nên ứng xử như
thế nào. Các chuẩn mực có thể bị ràng buộc như các quy tắc được viết chính
thức trong sổ tay của công ty. Các doanh nghiệp có thể khuyến khích những
người lao động chấp nhận các chuẩn mực như làm việc chăm chỉ, tôn trọng,
và lịch sự với những người khác; thận trọng, sáng tạo, can đảm và chấp nhận
rủi ro; trung thực, tiết kiệm và duy trì các tiêu chuẩn cá nhân cao. Các chuẩn
mực cũng có thể quy định các hành vi rất cụ thể như giữ bàn sạch sẽ, dọn dẹp
cuối ngày, và thậm chí mặc quần jean xanh và áo phông vào thứ bảy.
1.1.4.5. Nhóm yếu tố giá trị và triết lý kinh doanh
Lõi trong cùng của lát gỗ cắt ngang của văn hóa doanh nghiệp là nhóm
yếu tố giá trị và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là nhóm yếu tố bền
vững nhất và là phần khó xây dựng nhất của văn hóa doanh nghiệp.
Triết lý kinh doanh là quan điểm, tư tưởng, giá trị, niềm tin chi phối mọi
hoạt động ra quyết định của doanh nghiệp. Theo Matsushita Konosuke, triết
lý kinh doanh là những cách nhìn nhận thấu đáo về các vấn đề như “Công ty
này tồn tại vì cái gì? Tiến hành công việc kinh doanh này với mục đích gì và theo
cách nào?” (Triết lý kinh doanh thực tiễn, Matsushita Konosuke, trang 7). Trong
kinh doanh, có rất nhiều yếu tố quan trọng như trình độ kỹ thuật, năng lực bán
hàng, tiềm lực tài chính, con người… nhưng yếu tố mang tính căn bản nhất vẫn là
một triết lý kinh doanh đúng đắn. Triết lý kinh doanh có tính quyết định và nhờ đó
mà các yếu tố khác như con người, kỹ thuật, tài chính được vận hành một cách
đúng đắn. Mặt khác, chính từ triết lý kinh doanh đúng đắn mà các yếu tố kia sẽ
được tạo ra dễ dàng hơn. Vì vậy, để xây dựng được văn hóa doanh nghiệp, tạo ra
sự phát triển bền vững trong kinh doanh cần phải bắt đầu bằng triết lý kinh doanh
đúng đắn. Triết lý kinh doanh phải được xác lập trên cơ sở nhận thức đúng đắn,

tuân theo những quy luật tự nhiên và theo bản ngã của con người thì sẽ luôn phù
hợp ở bất kỳ nơi đâu và luôn đững vững được trong quá khứ, hiện tại và tương lai,
tạo cơ sở cho việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, cho sự tồn tại bền
18