Nêu bốn bước lớn của quản lý thay đổi và phân tích sơ đồ mối quan hệ của rào cản và động lực khi thực hiện một thay đổi thành công

Nêu bốn bước lớn của quản lý thay đổi và phân tích sơ
đồ mối quan hệ của rào cản và động lực khi thực hiện
một thay đổi thành công
BÀI LÀM
QL sự thay đổi và thay đổi quản lí có mối quan hệ với nhau
nhưng đó là 2 khái niệm khác nhau. Khi nói sự thay đổi QL
có ý sự thay đổi cách thức, phong cách, phương pháp của
chủ thể quản lí. Ở đây chúng ta chỉ đi sâu tìm hiểu “QL sự
thay đổi” hàm ý thay đổi gắn với đối tượng quản lí và cũng
chỉ cụ thể hoá cho đối tượng QL là hoạt động GD và nhà
trường. “Quản lí sự thay đổi thực chất là kế hoạch hoá và
chỉ đạo triển khai sự thay đổi để đạt được mục tiêu đề ra
cho sự thay đổi đó mà không xáo trộn nếu không thật sự
cần thiết. Quản lí thay đổi trong GD lấy tư duy “cân bằng
động” làm điểm tựa và tính lộ trình là một đặc điểm quan
trọng của quản lí sự thay đổi”.
Quản lí sự thay đổi có 4 bước lớn: Chuẩn bị cho sự thay
đổi; Kế hoạch hoá sự thay đổi; Tiến hành sự thay đổi và
cuối cùng là đánh giá, duy trì những kết quả đã đạt được
của sự thay đổi và trong mỗi bước lớn có thể chỉ rõ các
bước nhỏ hơn và tạo thành “10 bước cụ thể” như sau:
Bước 1. Nhận diện sự thay đổi : Xác định tường minh
các đặc điểm sự thay đổi mà bạn mong muốn thực hiện.
Đánh giá đúng tính phức tạp của sự thay đổi với hiệu ứng
đa chiều của sự thay đổi đối với GD và bất cứ hoạt động
nào liên quan đến phát triển một nhà trường. Vấn đề ở đây
là trước hết người quản lí phải nhận diện được “sự thay
đổi” sẽ hoặc phải diễn ra ở tổ chức/đơn vị là gì, nội dung cụ
thể của các khía cạnh của sự thay đổi, mục đích của sự thay
đổi này là gì, mức độ cần thiết và ảnh hưởng của nó tác
động lên hoạt động của tổ chức/đơn vị như thế nào và cách

thức triển khai cũng như hiệu quả mà nó đem lại cho tổ
chức trong quá trình phát triển trong bối cảnh cụ thể của tổ
chức/đơn vị mình. Bước 2. Chuẩn bị cho thay đổi: làm
cho mọi người hiểu đúng mục đích, nội dung sự thay đổi,
tránh nhiễu không cần thiết
Người QL sau khi đã tự trả lời thấu đáo các câu hỏi như
đã trình bày ở trên và bảo đảm người dưới quyền cũng
hiểu thấu đáo vấn đề như vậy để tránh các nhiễu không
cần thiết lên việc triển khai sự thay đổi và gây khó khăn
cho việc thực hiện. …Các vấn đề chung nhất có thể gặp
cần lưu ý trong bước này là :
(i) Cản trở về cán bộ/ nhân lực có khả năng thực hiện
được sự thay đổ do tính bảo thủ và sức ỳ quá lớn.
(ii) Thiếu các hệ thống thông tin và nguồn lực tối thiểu
cho sự thay đổi.
(iii) Thiếu kinh nghiệm/chuyên môn quản lí “cái mới” hay
thiếu tính đồng bộ trong nhận thức dẫn đến việc triển khai
khó khăn.
Điều quan trọng là người quản lí phải nhận diện thói quen
khó thay đổi hay sức ỳ mà nhân viên mình đang có, đồng
thời biết phân tích tâm lí hay nắm bắt các trạng thái tâm lí
của nhân viên trong đơn vị khi thực hiện sự thay đổi để hoá
giải chúng khi tiến hành sự thay đổi: sức ỳ và thói quen
không phải dễ dàng khắc phục, cần phải có biện pháp và
thời gian.
Cuối cùng, và rất quan trọng cần phải nói đến về thời gian
và chi phí cho việc thực hiện thay đổi.
Bước 3. Thu thập số liệu , dữ liệu
Cần có đầy đủ thông tin về “sự thay đổi”: Phân tích
”SWOT” (Mặt mạnh/Yếu của tổ chức; Thời cơ/Thách

thức của bối cảnh!) và xác định trạng thái hiện hành của tổ
chức/đơn vị mà mình QL (về văn hoá của tổ chức, về sự
sẵn sàng đón nhận sự thay đổi của đội ngũ, về điều kiện
nguồn lực…) và bối cảnh mà tổ chức mình thực hiện thay
đổi !
Bước 4.Tìm các yếu tố khích lệ, hỗ trợ “sự thay đổi”
Yêú tố hỗ trợ lớn nhất khi tiến hành một thay đổi nào đó
đối với nhà trường là sự đồng thuận của những người liên
đới; để có sự đồng thuận này cần làm tốt công tác truyền
thông (cung cấp thông tin và tuyên truyền cho mọi người
liên đới thấy sự cần thiết và lợi ích của sự thay đổi ).Khi
thực hiện sự thay đổi có thể gặp những phản ứng hoặc
không chấp nhận của một số nhân viên; người QL phải tạo
“văn hoá thích ứng” cho đội ngũ và phải xây dựng đơn vị
mình thành tổ chức biết học hỏi. Khi quản lí sự thay đổi
người QL có thể phải chấp nhận cho nhân viên “vấp ngã để
bớt dại” bởi vì cái mới đòi hỏi sự “trả giá” nhất định; không
duy ý chí : không phải “ mọi việc muốn là được!”. Cần
nâng niu những thành công dù rất nhỏ, đặc biệt đối với
những người tự nguyện xung phong thay đổi để khích lệ sự
thay đổi.
Bước 5. Xác định mục tiêu cụ thể cho các bước quản lí
sự thay đổi
Đừng hy vọng mọi sự có thể thay đổi một cách dễ dàng và
đạt được mục đích đề ra cho nó một cách nhanh chóng :
Thay đổi cần phải có thời gian vì mọi thói quen đều có sức
ỳ của nó và muốn có “cái mới” phải biết kế thừa giá trị của
tổ chức. Lộ trình thực hiện sự thay đổi phải đi qua một số
giai đoạn như phần trên đã trình bày và mục tiêu của từng
giai đoạn phải xác định tường minh và có thể kiểm soát

được . Thông thường mục tiêu cụ thể của giai đoạn đầu của
QL sự thay đổi là chuẩn bị tốt chợ thay đổi, là “phá vỡ sức
ỳ” và thay đổi dần thói quen không phù hợp với yêu cầu đặt
ra cho sự thay đổi mà người QL dự định tiến hành và chuẩn
bị các điều kiện tối thiểu cho sự thay đổi. Tiếp đến là làm
cho mọi người hiểu nội dung và mục đích của sự thay đổi;
sau đó là thống nhất cách làm và cách thức nhận diện sự
thay đổi diễn ra theo đúng mong muốn của người QL và
chỉ đạo quyết liệt để thực hiện các cam kết đã đạt được.
Mục tiêu của giai đoạn cuối là cái đích của sự thay đổi, là
đánh giá đúng những “thay đổi” tích cực đã được thực hiện
so mới mục tiêu dự kiến đặt ra cho “sự thay đổi” . Mục tiêu
cuối cùng là duy trì được những mặt tích cực đã đạt được
của sự thay đổi hay duy trì cho được “sự thay đổi” đã diễn
ra tiếp tục bền vững.
Bước 6. Xác định trọng tâm của các mục tiêu
Sự thay đổi có thể mất nhiều thời gian mới đạt được và nó
có thể diễn ra thông qua một số giai đoạn và mỗi giai đoạn
đều có các mục tiêu cụ thể như đã nêu trên (ví dụ để
chuyển sang đào tạo theo tín chỉ triệt để có trường đại học
phải trải qua lộ trình vài năm thâm chỉ cả chục năm). Tuy
nhiên cần phải đặt trọng tâm cho mục tiêu cho từng giai
đoạn “thay đổi”. Trong tâm của bước chuẩn bị sự thay đổi
là nắm bắt chính xác thực trạng của vấn đề định thay đổi và
trả lời cụ thể cho câu hỏi tại sao phải thay đổi; xây dựng
văn hoá thích ứng với sự thay đổi (ví dụ để xây dựng được
“văn hoá tín chỉ” cho mọi người liên quan đến quy trình
đào tạo mới ở một trường đại học cần khá nhiều thời gian
và phải chỉ đạo quyết liệt). Trọng tâm của giai đoạn triển
khai sự thay đổi là thường xuyên xem xét mức độ thực hiện

các khía cạnh liên quan đến nội dung mà thay đổi đang tiến
hành với triết lí “chọn đúng việc mà làm và làm đúng cách
việc đã chọn” theo lộ trình đã cam kết. Trọng tâm của giai
đoạn cuối là tập trung vào việc đánh giá đúng sự thay đổi
đã diễn ra và hiệu quả của chúng, tìm cách duy trì những
cái đã đạt được phát triển bền vững và điều chỉnh nếu thấy
thật sự cần thiết. Trong thực tế các “trong tâm”này có thể
đan xen và không phân biệt một cách tường minh cho từng
nội dung liên quan đến sự thay đổi; khuyến cáo trên có ý
nghĩa cho “một sự thay đổi” đang tiến hành .
Bước 7. Xem xét các giải pháp và lựa chọn giải pháp
Như sơ đồ mô tả các giai đoạn của sự thay đổi ở phần
trên, cần quan tâm đến giai đoạn quá độ và độ dài của giai
đoạn này tuy thuộc vào quy mô và tính phức tạp của sự
thay đổi hay văn hoá của tổ chức khi thực hiện thay đổi.
Để sự thay đổi diễn ra theo đúng ý đồ của người QL, việc
lập kế hoạch tiến hành thay đổi là cần thiết và vì sự thay
đổi rất khó lường trước chính xác được cái đích và thời
gian đạt được đích nên đây là một kế hoạch mang tính
“động” và có thể phải lên kế hoạch cho từng thành tố liên
quan đến sự thay. Các kế hoạch cần phải được tham khảo
ý kiến rộng rãi trong phạm vi nhà trường càng nhiều càng
tốt và có được mức độ ủng hộ rộng rãi thì càng khả
thi.Các kế hoạch cần phải được hình thành sao cho có thể
chỉ ra thời gian biểu để hoàn thành các giai đoạn và các cá
nhân chịu trách nhiệm về nó. Một điểm quan trọng ở đây
là bất cứ sự đổi mới nào cũng sẽ tự gây ra hàng loạt những
cái khác và chiến lược cần phải xác định có bao nhiêu yếu
tố ảnh hưởng, có thể là cản trở trong các giai đoạn như thể
nào. Điều này phụ thuộc vào khả năng dự báo của người

quản lí nhằm đối phó với các yếu tố đó.
Trong QL sự thay đổi không có thể nói biện pháp nào là tốt
nhất vì sự thay đổi bao giờ cũng chứa yếu tố bất định và đôi
lúc cũng cần mạo hiểm vì vậy chỉ có biện pháp tối ưu
trong điều kiện hoàn cảnh cụ thể và khả năng của tổ
chức/đơn vị mình mà thôi.
Bước 8. Lập kế hoạch chỉ đạo việc thực hiện
Khi lập kế hoạch chỉ đạo việc thực hiện điều quan trọng là
phải bám sát lộ trình đã xác định có sự điều chỉnh nếu thấy
thật sự cần thiết, là xác định rõ mục tiêu của sự thay đổi và
xác định các yếu tố chính của sự thay đổi cho từng giai
đoạn của lộ trình; lên danh sách những việc cần làm và tiến
độ phù hợp, dự kiến các giải pháp và dự kiến cách thức
duy trì “sự thay đổi” để đạt được mục tiêu dự kiến.
Cần phải dự kiến một số nguồn lực để tăng cường các
hoạt động hỗ trợ chủ yếu cho việc tiến hành. Khả năng đề
xuất một số khen thưởng là rất quan trọng, nhất là ở một
số chỗ việc lập kế hoạch hay tiến hành có thể bị sai lầm vì
cái mới chưa có tiền lệ thường có độ bất định cao.
Trong bất kì trường hợp nào cũng sẽ phải có các phương án
dự phòng vì có thể có một số kết quả không ổn định cho dù
việc lập kế hoạch có tốt đến đâu. Phương pháp tiếp cận
thực dụng là chuyển sự không ổn định đó thành sự “liều
lĩnh có khoa học” hay cần chấp nhận mạo hiểm và làm
giảm chúng đến mức thấp nhất càng sớm càng tốt; lưu ý
đúng mức đến tính “động” của các kế hoạch trong khi thực
hiện sự thay đổi nhưng cần kiên trì đối với đích đến trong
quá trình chỉ đạo sự thay đổi.
Bước 9. Đánh giá thay đổi
Không có một “sự thay đổi” nào lại hoàn toàn kết thúc, vì

những kết quả của các thay đổi hỗ trợ nhau. Tuy nhiên, ở
một thời điểm thích hợp sẽ là thực tế tốt nếu tiến hành thay
đánh giá các thành quả đạt được cho cho từng giai đoạn.
Đổi mới thành công phải được nối tiếp bằng lề lối làm việc
với “cái mới” đã thay thế cho “cái cũ” (ví dụ bỏ thói quen
“đọc-chép” sang kiểu dạy học phát huy tính tích cực của
người học), sự kiểm tra sáng suốt phù hợp với “cái mới” đã
đạt được (kiểm tra các giờ lên lớp để nhận diện được cách
thức điều khiển sư phạm để phát huy tính tích cực của
người học). Có ba khía cạnh của một kế hoạch của sự thay
đổi cần đánh giá, đó là mức độ thực hiện, giá trị của nó và
mức độ mà thay đổi đó được đưa vào.
Bước 10. Đảm bảo sự tiếp tục đổi mới
“Làm cách mạng đã khó; phát huy được thành quả cách
mạng còn khó hơn”! Thay đổi đã được thực hiện một cách
thành công. Bây giờ nó phải được duy trì. Sự thay đổi có
thể duy trì sự bền vững khi mọi người trong tổ chức đều
thấy được lợi ích và mục đích của sự thay đổi là nếu không
“thay đổi” sẽ khó tồn tại và phát triển trong bối cảnh hiện
thời, đồng thời mọi người đều được tham gia và có khả
năng tham gia, thực hiện tốt công việc mà mình đảm nhiệm
trong sự thay đổi này! Yếu tố nhận diện của bước này là
một chương trình đổi đã thành công và được kiểm soát tốt
và có chiến lược duy trì các kết quả đạt được! Đã có quyết
định thay đổi một số mặt trong định hướng và kế hoạch của
nhà trường, các qui trình thực hiện hoặc nội dung chương
trình. Tạo sự thay đổi không phải là dễ nhưng có thể tiến
hành các bước để tăng khả năng thành công.
Sơ đồ động lực và rào cản trong thực hiện quản lý thay
đổi

thâ
Động lực lớn
Rào cản
yếu
Rào cản lớn
Động
lực yếu
Khó thành công Dễ thành công
Sơ đồ động lực và rào cản cho thấy , trong quản lí sự thay
đổi nếu động lực lớn, rào cản yếu thì quá trình quản lí sự
thay đổi đó dễ thành công; nếu rào cản lớn, động lực yếu
thì quá trình quản lí sự thay đổi đó khó thành công.
Trong quá trình quản lí sự thay đổi, đòi hỏi nhà quản lí phải
sử dụng tổng hợp các biện pháp quản lí một cách nhuần
nhuyễn và khéo léo, đồng thời huy động hết được khả năng
và tiềm lực bên trong cũng như bên ngoài nhà trường trong
việc thực hiện sự thay đổi nhằm đạt được mục đích của tổ
chức đã xác định. Điều này cũng khẳng định khi thưc hiện
quản lí sự thay đổi cần sử dụng mọi người lực để hạn chế
rào cản, huy động mọi động lực thì sự quản lí sẽ đạt được
sự thành công như mong muốn.
Người thực hiện
Nguyễn Tiến Dũng