QUẢN LÍ GIÁO DỤC QUẢN LÍ NHÀ TRƯỜNG TRONG BỐI CẢNH THAY ĐỔI

QUẢN LÍ GIÁO DỤC QUẢN LÍ NHÀ
TRƯỜNG TRONG BỐI CẢNH THAY
ĐỔI
1
Quản lý sự thay đổi trong GD nói chung, đối với
nhà trường nói riêng ở bối cảnh đổi mới
I. Nhận diện bối cảnh
1.1. Vài nét về bối cảnh đổi mới đối với GD nói chung và nhà trường nói riêng
và vai trò của quản lí thay đổi trong bối cảnh đó.
- Xu thế hội nhập, toàn cầu hóa : Với đất nước ta, từ 2007 nước ta đã trở thành
thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO). Nguyên tắc hoạt động
cơ bản của tổ chức này là dựa trên nến kinh tế thị trường và việc Việt Nam tham
gia vào “sân chơi” này chắc chắn phải đối mặt với những thách thức mới, thách
thức quan trọng hơn cả là việc thực hiện các cam kết trong nội dung Hiệp định
chung về thương mại dịch vụ (GATS); trong đó GD&ĐT được coi là lĩnh vực dịch
vụ xã hội; trong bối cảnh đổi mới tư duy đối với việc phát triển GD&ĐT các cơ sở
GD&ĐT cũng đối mặt với yêu cầu của bối cảnh hội nhập và có thể coi đó là một sự
thay đổi cần quản lí.
- Sự phát triển kinh tế - xã hội với nền Kinh tế thị trường, kinh tế tri thức; Sự
nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước tạo ra nhu cầu học ngày càng
tăng, mục tiêu học ngày càng đa dạng… Để thực hiện triết lí GD cho mọi người
trong bối cảnh mới : Học để biết, Học để làm, Học để biết chung sống, Học để
khẳng định bản thân Bên cạnh đó nền kinh tế tri thức cũng đòi hỏi một lực lượng
lao động có năng lực tư duy và kỹ năng thay đổi nên chỉ riêng việc “học để làm”
cũng yêu cầu nâng cao năng lực thích ứng.
Bối cảnh nêu trên đặt lên vai cán bộ QLGD/NT sứ mạng mới và phải tiếp cận với lí
thuyết “Quản lí sự thay đổi”. GD nói chung, Nhà trường nói riêng phải thay đổi và
sự thay đổi đó có nguyên nhân từ ngoài hay từ trong song GD là một hệ thống và
nhà trường là bộ phận của xã hội và chịu sự chi phối rất nhiều yếu tố của cộng đồng
2
xã hội. Quản lí thay đổi trong GD nói chung và nhà trường nói riêng thực chất là

quá trình duy trì “cân bằng động” giữa yêu cầu của KT-XH với chuẩn đầu ra của
sản phẩm đào tạo của các nhà trường khi yêu cầu của KT-XH luôn thay đổi. Thay
đổi của nhà trường không được xã hội ủng hộ và tạo điều kiện thì khó mà phát huy
được tác dụng.
II. Những thay đổi thường gặp khi khi quản lí một cơ sở GD trong bối cảnh
đổi mới
1. Những thay đổi đặt ra trong bối cảnh mới:
Lịch sử phát triển giáo dục về cả thực tiễn và lí luận đã cho thấy có mối quan hệ
biện chứng giữa sự phát triển giáo dục với sự phát triển kinh tế-xã hội và khoa học-
công nghệ, với điều kiện và hoàn cảnh thực hiện giáo dục.
Việt Nam chuyển từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế nhiều
thành phần vận hành theo cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, có
sự điều tiết của nhà nước đã ảnh hưởng tích cực đến GD/NT và GD phải thực hiện
được sứ mạng :
+ Phải đa dạng hoá các phương thức giáo dục và đào tạo, thực hiện công bằng
trong giáo dục.
+ Giáo dục và đào tạo phải gắn chặt với yêu cầu phát triển của đất nước và phù hợp
với tiến bộ của thời đại.
+ Phát huy cao độ tính tích cực, sáng tạo của con người, kích thích con người nắm
bắt nhanh nhạy yêu cầu của kinh tế - xã hội.
+ Đòi hỏi thế hệ trẻ Việt Nam khả năng thích ứng trước những biến đổi của môi
trường kinh tế - xã hội, năng động và sáng tạo, có tri thức văn hoá, khoa học, có kĩ
thuật nghề nghiệp vững vàng, có phẩm chất đạo đức và thái độ đúng đắn
-Đảng và Nhà nước Việt Nam đã xác định chiến lược phát triển giáo dục và đào tạo
để phục vụ tích cực cho phát nền kinh tế – xã hội, cụ thể là: Giáo dục và đào tạo
phải đi trước sự phát triển kinh tế - xã hội; Giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng
3
đầu, là động lực thúc đẩy, là điều kiện cơ bản đảm bảo cho việc thực hiện mục tiêu
kinh tế – xã hội.Đầu tư cho giáo dục là một hướng chính của đầu tư phát triển và
giáo dục phải thích ứng với thay đổi của xã hội

Tất cả vấn đề nêu trên tạo động lực cho GD&ĐT thực hiện thay đổi và buộc người
quản lí GD&ĐT phải đối mặt với các vấn đề nêu trên theo tinh thần của “QL sự
thay đổi”
2. Những thay đổi của ngành GD nói chung và nhà trường nói riêng là để đáp
ứng yêu cầu của bối cảnh thay đổi:
Với những “đặt hàng” mới của XH đối với GD; những yêu cầu mới của nguồn
nhân lực của nền kinh tế nhiều thành phần và từ đó chủ đề đổi mới giáo dục và
phát triển trường học cũng là vấn đề nổi cộm trong thời gian gần đây và sẽ là muôn
thuở khi các trường luôn luôn vươn tới sự hoàn thiện. Trong giai đoạn hiện nay
nhiều sự thay đổi diễn ra trong nhà trường. Sự thay đổi này có thể do yêu cầu của
ngành giáo dục gắn với các cuộc vận động và phong trào được phát động trong giai
đoạn đổi mới GD (xây dựng trường học thân thiện, học sinh tích cực; Chuẩn hoá
nghề nghiệp giáo viên; đổi mới quy trình và phương pháp giáo dục, dạy học; đào
tạo theo nhu cầu XH ).Tuy nhiên nhiều vấn đề liên quan đến hoàn thiện nhà
trường,tạo thương hiệu tự thân nhà trường nhận thấy không thay đổi thì khó tồn
tại và phát triển.Ví dụ, việc đổi mới phương pháp giáo dục nói chung, và quy trình
đào tạo nói riêng hiện nay ở các nhà trường hay tăng thính thích ứng với thay đổi
của XH đối với các loại hình trường vừa là do yêu cầu của xã hội, của các cấp
quản lí giáo dục vừa là yêu cầu tự thân của các nhà trường muốn có thương hiệu
cần có uy tín và chất lượng. Uy tín và chất lượng nhà trường liên quan đến hiệu quả
GD của nhà trường và tăng cường mối quan hệ nhà trường với xã hội hay triển khai
có hiệu quả phương pháp dạy học tiên tiến là phương tiện để nâng cao chất lượng
dạy học nói riêng,giáo dục nói chung. Những thay đổi của nhà trường liên quan đến
các nội dung trình bày trên chính là sứ mạng mà ngành GD muốn nhà trường nhận
4
thức được trong bối cảnh thay đổi và tiến hành thay đổi để nhà trường thích ứng
hơn với yêu cầu của XH.
3.Theo quan điểm hiện đại “Một trường học tốt là một trường có khả năng
đón nhận sự thay đổi và biết mình phải thay đổi như thế nào để thích ứng tốt
hơn với thay đổi của xã hội ".

Trường tốt là những trường nhận ra các khiếm khuyết của mình, sẵn sàng tìm
nguyên nhân và giải pháp, thường xuyên đánh giá, chấp nhận phê bình và điều
chỉnh mục tiêu nhằm đáp ứng nhu cầu của học sinh nói riêng và của xã hội nói
chung.
Rõ ràng có một số trường quản lý sự thay đổi tốt hơn các trường khác. Bất kể
trường nào cũng có thể học cách xử lý thay đổi một cách tốt hơn bằng việc hiểu rõ
bản chất của quá trình trình thay đổi, đặc biệt thay đổi trong GD và nhà trường kéo
theo rất nhiều vấn đề liên quan. Mục đích cuối cùng của sự thay đổi là duy trì được
“cần bằng động” giữa phát triển GD và phát triển kinh tế, xã hội và đào tạo đáp ứng
nhu cầu luôn thay đổi của thị trường nhân lực của nền kinh tế nhiều thành phần.
Mục đích cuối cùng của việc phát triển trường học là cải tiến quá trình dạy học và
môi trường giáo dục xung quanh để đem lại hành phúc nhiều nhất cho người học.
Phương hướng hoạt động của nhà trường sẽ không thể thực hiện được trừ khi quy
trình thông tin, trao đổi và ra quyết định được xây dựng hoàn chỉnh. Cải tiến qui
trình của một trường học là một phần quan trọng trong quản lý thay đổi. Thay đổi
nội dung chương trình không chỉ đơn giản là sử dụng sách giáo khoa khác. Nó cũng
có thể cần đến sự thay đổi về thái độ, kiến thức và kỹ năng của giáo viên và của
người hiệu trưởng. Nội dung chương trình tốt nhất sẽ trở thành vô dụng nếu giáo
viên không tự giác thực hiện, không hiểu nội dung,thiếu kỹ năng hoặc không ủng
hộ việc thực hiện chương trình một cách có hiệu quả.
4. Một số nguyên nhân thúc đẩy sự thay đổi đối với nhà trường :
5
Đôi khi sự thay đổi xuất hiện do chủ trương chính sách thay đổi. Nhiều khi thay đổi
là do sứ mệnh của tổ chức, của nhà trường thay đổi hay chức năng nhiệm vụ có sự
điều chỉnh nhưng có khi đơn giản là mọi người đều thấy tổ chức mình, nhà trường
mình “có vấn đề” nếu không thay đổi thì không phát triển được. Sự thay đổi nhiều
khi xuất phát từ nguyên nhân của sự trì trệ hay do nguyên nhân của các vấn đề nảy
sinh khi bối cảnh thay đổi, thúc đẩy tổ chức thay đổi để tăng tính thích ứng.
Một vài vấn đền liên quan đến sự thay đổi trong GD nói chung và ở nhà trường nói
riêng:

- Nhu cầu nâng cao chất lượng GD và đổi mới quy trình ĐT (ví dụ chuyển
sang đào tạo theo tín chỉ)
- Đổi mới mục tiêu (MT)-nội dung (ND)- Phương pháp GD/DH
- Sát nhập, chia tách, nâng cấp nhà trường
- Môi trường cộng đồng nơi trường đóng thay đổi
- Đưa CNTT vào quá trình dạy học và quản lí GD
- Chuẩn hóa đội ngũ GV, Xây dựng trường HTT, HS tích cực
Trong giai đoạn hiện nay nhiều sự thay đổi diễn ra trong GD nói chung, ở nhà
trường nói riêng nhưng không phải mọi người nhận diện được một cách chính xác
Các nhà trường đang đối mặt với những thay đổi có tính thời sự sau đây:
Ø Thực hiện quá trình đảm bảo chất lượng và kiểm định chất lượng ;
Ø Thực hiện các chủ trương đổi mới quy trình đào tạo và các phong trào do ngành
GD khởi xướng trong giai đoạn gần đây;
Ø Tăng cường xã hội hóa và đa dạng hóa nguồn đầu tư; đổi mới quản lí tài chính
gắn với hiệu quả
Chúng ta giả sử phần lớn các thay đổi do bối cảnh tạo nên và các nhân tố chủ yếu
tạo ra sự thay đổi là :
6
+/ Các hoạt động của nhà trường bây giờ nhận ra là bất cập so với yêu cầu phát
triển nhanh chóng của KT-XH
+/ Chuyển sang cơ chế QL mới mọi người cảm thấy “sự kìm hãm không đáng có”,
cần phải có sự thay đổi để tăng sự thích ứng với bối cảnh
+/ Vấn đề GD đáp ứng XH và đào tạo theo nhu cầu trở thành sống còn đối với nhà
trường.
v v .
Dù sự thay đối xuất phát từ đâu thì vẫn gây áp lực lên vai người quản lí và người
quản lí phải học cách quản lí sự thay đổi!
III. Quy trình quản lí sự thay đổi và nội dung cơ bản của nó
2.1.Khái niệm QL sự thay đổi:
QL sự thay đổi và thay đổi quản lí có mối quan hệ với nhau nhưng đó là 2 khái

niệm khác nhau Khi nói sự thay đổi QL có ý sự thay đổi cách thức. phong cách,
phương pháp của chủ thể quản lí. ở đây chúng ta chỉ đi sâu tìm hiểu “QL sự thay
đổi” hàm ý thay đổi gắn với đối tượng quản lí và cũng chỉ cụ thể hoá cho đối tượng
QL là hoạt động GD và nhà trường. “Quản lí sự thay đổi thực chất là kế hoạch
hoá và chỉ đạo triển khai sự thay đổi để đạt được mục tiêu đề ra cho sự thay đổi
đó mà không xáo trộn nếu không thật sự cần thiết. Quản lí thay đổi trong GD
lấy tư duy “cân bằng động” làm điểm tựa và tính lộ trình là một đặc điểm quan
trọng của quản lí sự thay đổi”. Quản lí thay đổi rất coi trọng nguyên tắc phù hợp,
thích ứng và kế thừa phát triển.Trong quá trình QL sự thay đổi người QL cần phải
quyết định xem mình muốn đạt được gì và khi nào; tuy nhiên trước khi ra quyết
định họ phải hiểu rõ nội dung của sự thay đổi và đặc điểm của sự thay đổi này
(không có thay đổi chung chung mà phải cụ thể “thay đổi cái gì”.Trong qúa trình
hoạch định sự thay đổi nên xác định những điểm cần cân nhắc khi thực hiện sự thay
đổi trong bối cảnh cụ thể của đơn vị mình, lập danh sách cho những việc cần làm
7
và cách làm chúng. Kỹ năng cơ bản đòi hỏi ở đây là người QL tìm cách để có được
sự ảnh hưởng, sự tin cậy, và lòng tôn trọng; kích thích được tính tự giác, tự nguyện
của “đội ngũ” để phát huy “tính đồng đội” (teamwork). Cần lưu ý nếu không thật
cần thiết thì không nên xáo trộn và tôn trọng quy luật lịch sử của vấn đề !
Điều kiện cho sự thay đổi trong GD/NT thành công là :
1.Lãnh đạo có quyết tâm và có cam kết, cần sự chỉ đạo quyết liệt cho “sự thay
đổi”.
2.Tạo được động lực cho sự thay đổi và giảm thiểu rào cản khi thực hiện thay đổi.
3.Có một kế hoạch với lộ trình đi đến đích “xác đáng”(phù hợp với đặc điểm của
tổ chức mình và khả thi trong bối cảnh cụ thể)
2.2. QL sự thay đổi có các giai đoạn và sơ đồ nguyên tắc của quản lí sự thay
đổi.
Thông thường quản lí sự thay đổi phải trải quan 3 giai đoạn chính, mà một số tác
giả đưa ra hình tượng : “Rã đông”-“Thay đổi”-“Tái đông”. Giai đoạn chuẩn bị về
mặt tinh thần của nhân viên cho tiến trình thay đổi được gọi là giai đoạn “Rã

đông”. ở giai đoạn này cần phải chuẩn bị cho cho đội ngũ thay đổi về thái độ, kiến
thức, kỹ năng ; giai đoạn 3 của quá trình thay đổi gọi là giai đoạn “tái đông” chính
là lúc đã đạt được “trạng thái mong đợi”; “Tái định hình” khi sự thay đổi đã xẩy ra,
“định hình” niềm tin, cách làm việc mới… thích ứng với “sự thay đổi” đã đạt được.
Công đoạn giữa (hay giai đoạn 2) là tiến hành “sự thay đổi” (giai đoạn này dài ngắn
tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như sức ỳ của các nhân viên, trình độ “văn hoá của tổ
chức”….và đặc biệt là năng lực quản lí “sự thay đổi” của chính đội ngũ cán bộ
quản lí của đơn vị đó.
Với bất kỳ sự thay đổi nào, để quản lí được sự thay đổi cần đi qua các bước cơ
bản:
a/ Nhận diện “cái cần thay đổi” từ nội dung, phương thức hoạt động hay các
vấn đề liên quan khác
8
b/Lập kế hoạch để tiến hành thay đổi tức là liệt kê những việc cần làm và cách
làm cũng như các điều kiện, nguồn lực tối cần thiết cho việc triển khai kế hoạch
c/Triển khai kế hoạch đã được lập: Tiến hành thay đổi theo một lộ trình xác
đáng (phù hợp với điều kiện, nguồn lực và mức độ phát triển của tổ chức cũng như
trong một bối cảnh cụ thể liên quan trực tiếp đến tổ chức mình) với lưu ý thích đáng
của việc tạo động lực và giảm sự phản ứng khi thực hiện gthay đổi
d/ Đánh giá kết quả thực hiện thay đổi(có thể theo từng giai đoạn) và điều
chỉnh nếu thấy cần thiết
e/ Tìm các biện pháp duy trì “cái thay đổi” đã đạt được để tổ chức phát triển
bền vững với những “cái mới” đã hình thành, tức là duy trì “cái mới” đã đạt được
a/Sơ đồ nguyên tắc của QL sự thay đổi chuyển đổi
Trong quản lí sự thay đổi gắn liền với sơ đồ hoá các yếu tố cấu thành của quá trình
QL sự thay đổi; sơ đồ này có 3 bộ phận cấu thành chủ yếu đó là điểm xuất phát “sự
thay đổi”; đích đến khi thực hiện sự thay đổi và khoảng cách cần rút ngắn tồn tại
giữa trạng thái hiện tại và đich đến với các chiến lược cần có để rút ngắn khoảng
cách. Sơ đồ đó có thể minh hoạ như sau:
9

Hình 1.1. Sơ đồ nguyên tắc của QLsự thay đổi
1.2. Cụ thể hoá sơ đồ nguyên tắc của QLsự thay đổi
Nhìn vào các sơ đồ “tiếp cận trên” chúng ta thấy QL thay đổi phải trải qua các giai
đoạn
b/ QL sự thay đổi có các giai đoạn:
+/ Giai đoạn I : Nhận diện trạng thái hiện hành của tổ chức/nhà trường
(Where are we), bao gồm :
- Nhận diện vấn đề tổ chức/nhà trường đang đối mặt và yêu cầu của sự thay
đổi.
- Xác định điểm “tối” hay cụ thể hơn là “những cái”phải thay đổi; chỉ cho
được đặc điểm hạn chế của vấn đề phải thay đổi
- Phân tích “trạng thái”của tổ chức mình khi đón nhận sự thay đổi: sự sẵn
sàng, sự phản ứng. Chọn vấn đề tác động lớn nhất và các cơ hội thật sự đang
có.
10
Trạng thái mong muốn: Trạng
thái đạt được sau khi thực hiện
được sự thay đổi, “cái mới” đã
định hình
Trạng thái hiện hành: Chứa các yếu
tố cần phải thay đổi để tổ chức phát
triển bền vững
Khoảng cách
tồn tại
Lộ trình
“Quản lý sự
chuyển đổi”
+/ Giai đoạn II : Mô tả trạng thái mong đợi của tổ chức (Where do we want to
go), bao gồm :
- Chỉ rõ những mong đợi, những “nội dung của trạng thái tương lai” khi đã

thực hiện được sự thay đổi: liệt kê các kết quả mong đợi (liên quan trực tiếp
đến nội dung vấn đề định thay đổi); thống nhất những kết quả có khả năng
đạt được (0utcome)
- Mô tả đặc điểm của trạng thái “quá độ” hay kết quả của một số giai đoạn
chính nếu trong lộ trình tối ưu đi tới đích phải qua thời kỳ quá độ
- Đạt được sự cam kết từ những người liên quan sẽ phát huy tác dụng tích cực
của “cái mới” đã đạt được để duy trì sự bền vững của các kết quả do thay đổi
mang lại
+/ Giai đoạn III : Xây dựng kế hoạch hành động tiến tới trạng thái mong đợi
(How can we best get there), bao gồm :
- Phân tích bối cảnh, nguồn lực; Lựa chọn lộ trình tối ưu đi tới đích với các
điều kiện, nguồn lực cụ thể
- Thống nhất lộ trình thay đổi và đề nghị cam kết từ những người liên quan
đến nội dụng thực hiện lộ trình đã thống nhất
- Chọn bước đi cụ thể thích hợp để đạt được kết quả đó phù hợp với các giai
đoạn của sự thay đổi với các lưu ý động lực và rào cản hiện hữu (giai đoạn
chuẩn bị-giai đoạn thực hiện-giai đoạn đánh giá, điều chỉnh và phát huy tác
dụng cái mới đã đạt được)
Hiện thực hoá kế hoạch hành động ở giai đoạn triển khai thay đổi nên bám sát
quan điểm: Lãnh đạo có quyết tâm và có cam kết, cần sự chỉ đạo quyết liệt cho
“sự thay đổi”và đôi khi phải “liều lĩnh”dựa trên “bản lĩnh” của người lãnh
đạo Đặt được mọi người trong tổ chức, nhà trường vào vị thế sẵn sàng cho sự
thay đổi Nên lưu ý đến “ tính động” trong việc thực hiện kế hoạch với lộ trình đã
11
dự kiến để nếu thật cần thiết thì điều chỉnh bước đi nhưng kiên định với đích
đến.
Là một người quản lý thay đổi không có nghĩa là một chuyên gia hiểu biết mọi vấn
đề trên mọi lĩnh vực đương thời. Tuy nhiên muốn quản lí sự thay đổi trong GD nói
chung, đối với nhà trường nói riêng người quản lí thay đổi phải thấu hiểu được đặc
điểm và nội dung của quản lí giáo dục nói chung và quản lí loại hình nhà trường

của mình nói riêng (QL một trường cao đẳng chắc không giống QL một trường
PT!). Nó cũng có nghĩa rằng quản lý thay đổi trong GD là các quá trình liên quan
đến việc đề ra phương hướng cho các cơ sở GD và đạt được các mục tiêu GD phù
hợp với yêu cầu của thời đại và bối cảnh đổi mới.
Muốn xây dựng được lộ trình một cách khoa học cho quản lí thay đổi trong GD/NT
cần triển khai các bước sau :
• Phân tích tình hình và điều kiện nguồn lực của GD/NT khi khởi xướng hay
nhận diện một thay đổi cần tiến hành: có bao nhiêu động lực, có bao nhiêu
rào cản ; nhận diện cho được bối cảnh khi triển khai sự thay đổi: Có thời cơ,
thách thức nào (Sử dụng SWOT cho bài toán quản lí cụ thể này)
• Xác định đúng thực trạng hiện hành và các nguyên nhân của sự tồn tại của
trạng thái đó của GD/NT khi đặt ra yêu cầu của sự thay đổi.Nhận diện đúng
và đầy đủ các nội dung và yêu cầu của sự thay đổi định tiến hành tức là định
vị được đích đến với những kết quả mong đợi cụ thể.
6 câu hỏi mà người QL sự thay đổi phải tìm cho được câu trả lời khi bắt tay
vào “QL sự thay đổi”:
1/ Cái gì cần thay đổi, kết quả mong đợi là cái gì : Cái đích muốn đến khi thực hiện
sự thay đổi?
2/Dự báo trạng thái hiện hành của tổ chức và khả năng tiến hành thay đổi thành
công : Tình trạng hiện tại của tổ chức là như thế nào (có mặt mạnh, mặt yếu nào);
12
vấn đề định thay đổi có đặc điểm gì, động lực và rào cản ở đơn vị khi đối mặt với
sự thay đổi đó?
3/ Khoảng cách hiện hữu giữa 2 trạng thái nêu trên (đặc biệt liên quan đến “vấn đề
thay đổi” định triển khai)?
4/Có “động lực cho sự thay đổi” hay “rào cản/phản ứng” khi tiến hành sự thay đổi
không, ở mức độ nào (số ít hay đa số, nguyên nhân ) và dự kiến giải pháp tăng
động lực, giảm rào cản để thực hiện thay đổi?
5/Điều người QL sự thay đổi mong muốn và khả năng hiện thực hoá sự thay đổi
(khả năng của đội ngũ đặc biệt là sự cam kết của lãnh đạo và mọi thành viên đối

với sự thay đổi )?
6/Tính phù hợp và khả năng tận dụng bối cảnh (đặc điểm của bối cảnh, sự ủng hộ
của cộng đồng xã hội, điều kiện nguồn lực có thể hỗ trợ cho sự thay đổi) ?
Chức năng chính của một người quản lý thay đổi là làm sao để thay đổi đó diễn ra
một có cách hiệu quả nhất và ít bị xáo trộn nhất. Người khởi xướng sự thay đổi
trong GD có thể là cán bộ quản lí ngành GD, nhưng người đảm đương chức năng
này thường là cán bộ quản lí các cơ sở GD.
Có thể đưa ra kết luận rằng kết quả của sự thay đổi phụ thuộc nhiều vào đặc điểm
của tổ chức và năng lực của người quản lí tổ chức đó; đặc điểm của “sư thay đổi”
và phạm vi của kết quả mong đợi của sự thay đổi
III. Kỹ thuật quản lí sự thay đổi trong GD/NT và cụ thể hoá quy trình quản lí
thay đổi cho một hoạt động GD
3.1. Kỹ năng nhận thức những nội dung chính của QL thay đổi trong GD/NT
a/ Nhận thức được sứ mạng cơ sở GD trong bối cảnh mới
Trong bối cảnh cũ, bối cảnh của nền kinh tế tập trung và tuân thủ kế hoạch áp đặt
từ trên xuống và sứ mạng của nhà trường là đáp ứng nhu cầu xã hội đồng nghĩa với
thực hiện vai trò của một thiết chế giáo dục “của nhà nước, do nhà nước” là chủ
13
yếu. Trong bối cảnh đổi mới, đáp ứng nhu cầu xã hội với nhiều thành phần kinh tế
được “cạnh tranh lành mạnh” thì sứ mạng sẽ gắn với mục tiêu đa dạng hơn. Ngành
GD nói chung và nhà trường nói riêng phải tạo ra môi trường học tập đa dạng và
mềm dẻo để tăng tính thích ứng với kinh tế thị trường có định hướng xã hội chủ
nghĩa. Nếu trong bối cảnh trước đây nhà trường lấy mục tiêu đáp ứng nhu cầu nhà
nước và kinh tế tập thể làm điểm tựa và phát triển chủ yếu dựa vào nguồn lực của
nhà nước thì ngày nay mục tiêu đáp ứng nhu cầu của mọi thành phần kinh tế và cá
nhân người học là tiêu chí của sự phát triển và huy động mọi nguồn lực cho sự phát
triển.
b/ Nhận thức đổi mới GD gắn với đổi mới nhà trường
Như chúng ta biết triết lí giáo dục trong bối cảnh mới đã có nhiều thay đổi.
Khi quản lí sự thay đổi trong GD ở bối cảnh hiện nay cần nhận thức những định

hướng cơ bản đã được xác định cho đổi mới GD nói chung và đổi mới nhà trường
nói riêng là tập trung vào các vấn đề sau:
-Nâng cao chất lượng GD toàn diện, coi trọng GD nhân cách, đạo đức, lối sống cho
HS, SV, mở rộng quy mô GD hợp lý. Cần coi trọng cả 3 mặt GD: dạy làm người,
dạy chữ, dạy nghề…Làm cho thế hệ trẻ có đủ khả năng và bản lĩnh thích ứng với
những biến đổi nhanh chóng của thế giới. …Xây dựng xã hội học tập, tạo điều kiện
thuận lợi cho mọi người có thể học tập suốt đời. Làm tốt việc phân luồng, GD
hướng nghiệp.Tổ chức tốt cơ chế phục vụ đào tạo liên thông và đáp ứng tốt nhất
nhu cầu của KT-XH.
-Đổi mới, hiện đại hóa chương trình GD, chuyển mạnh mẽ từ Giáo dục theo kiểu
khép kín sang tăng cường thích ứng với sự thay đổi của xã hội và đào tạo chuyển từ
theo khả năng sang đào tạo theo nhu cầu xã hội….vừa là yêu cầu của nhà nước vừa
nhu cầu của ngành GD
-Đổi mới GD gắn chặt với đổi mới mạnh mẽ quản lý nhà nước đối với GD-ĐT…
hoàn thiện cơ chế công khai, minh bạch, đảm bảo sự giám sát của các cơ quan nhà
nước, đoàn thể và xã hội…Thực sự coi trọng vai trò của lực lượng nòng cốt cho đổi
mới GD và đổi mới nhà trường là đội ngũ nhà giáo và nghiên cứu khoa học GD.
14
c/ Đổi MT-ND-PP-KT/ĐG cho quá trình dạy học là hoạt động thường xuyên
- Với mọi nhà trường “Tiếp tục đổi mới phương pháp(PP) dạy và học, khắc phục cơ
bản lối truyền thụ một chiều. Phát huy phương pháp dạy học tích cực, sáng tạo, hợp
tác cho HS, SV” coi trọng công tác giáo dục toàn diện song hướng vào năng lực
thích ứng và khả năng hội nhập trong bối cảnh thay đổi nhanh và bùng nổ thông tin
vừa là yêu cầu cơ bản của một nhà trường vừa là yêu cầu của bối cảnh.
- Đổi mới việc kiểm tra đánh giá để định hướng cho đổi mới phương pháp dạy học
nói riêng, phương pháp giáo dục nói chung. Kiểm tra ở mọi bậc học gắn với mức
độ đạt được mục tiêu năng lực thực hiện của bậc học,ngành học; sử dụng đa dạng
phương thức kiểm tra đánh giá, coi trọng khoa học đo lường kết quả học tập theo
chuẩn kiến thức, kỹ năng đã được ban hành.
Hai vấn đề nêu trên diễn ra không thể theo phong trào mà phải là hoạt động thường

xuyên gắn với sự thay đổi của nhu cầu của xã hội thông qua nhu cầu của người học
vì người học học để làm và để thành người thích ứng với một bối cảnh cụ thể
đương thời của họ
d/ Về huy động nguồn lực cho GD/NT trong bối cảnh mới
-Tăng cường nguồn lực cho GD. Đảm bảo công bằng xã hội trong GD. Nhà nước
sẽ tập trung đầu tư cho các vùng khó khăn, vùng có đông đồng bào dân tộc thiểu
số, từng bước giảm bớt sự chênh lệch về phát triển GD giữa các vùng miền… là
một đặc điểm của phát triển GD của một nước theo định hướng XHCN.
-Tăng cường hợp tác quốc tế về GD và đào tạo Có cơ chế, chính sách thu hút các
nguồn đầu tư nước ngoài cho GD, nhất là lĩnh vực đào tạo ĐH, sau ĐH và dạy
nghề; thu hút các nhà giáo, nhà khoa học giỏi nước ngoài tham gia đào tạo, nghiên
cứu khoa học đặc biệt ở các cơ sở GDĐH, sau ĐH là môt đặc điểm của phát triền
GD trong xu thế hội nhập
15
Tất cả thay đổi liên quan đến các vấn đề nêu trên có thể sử dụng sơ đồ nguyên tắc
sau :
16
Trong lí thuyết quản lí thay đổi thường nêu ra 4 bước đó là : Chuẩn bị cho sự
thay đổi; Kế hoạch hoá sự thay đổi; Tiến hành sự thay đổi và cuối cùng là
đánh giá, duy trì những kết quả đã đạt được của sự thay đổi và trong mỗi bước
lớn có thể chỉ rõ các bước nhỏ hơn và tạo thành “10 bước cụ thể” như sau :
Bước 1. Nhận diện sự thay đổi : Xác định tường minh các đặc điểm sự thay đổi
mà bạn mong muốn thực hiện.
Đánh giá đúng tính phức tạp của sự thay đổi với hiệu ứng đa chiều của sự thay đổi
đối với GD và bất cứ hoạt động nào liên quan đến phát triển một nhà trường. Vấn
đề ở đây là trước hết người quản lí phải nhận diện được “sự thay đổi” sẽ hoặc phải
diễn ra ở tổ chức/đơn vị là gì, nội dung cụ thể của các khía cạnh của sự thay đổi,
mục đích của sự thay đổi này là gì, mức độ cần thiết và ảnh hưởng của nó tác động
lên hoạt động của tổ chức/đơn vị như thế nào và cách thức triển khai cũng như hiệu
quả mà nó đem lại cho tổ chức trong quá trình phát triển trong bối cảnh cụ thể của

tổ chức/đơn vị mình. Trong lí thuyết QL sự thay đổi “cái thay đổi” phải là một nội
dung cụ thể ví dụ “đổi mới PPDH” hay “xây dựng trường học thân thiện, học sinh
tích cực” (XDTHTT-HSTC) có nội dung “thay đổi” cụ thể gắn với “cái thay đổi”
chứ không có khái niệm thay đổi chung chung. Trên cơ sở cái cụ thể đó cần chỉ rõ
đích đến thông qua nhận diện chính xác các yêu cầu và đích cần đạt (ví dụ cho đổi
mới PPDH là thay đổi cách thức chuyển tải ND dạy học sao cho người học có thể
tự chiếm lĩnh ND dạy học thông qua điều khiển sư phạm của GV; với XDTHTT-
HSTC đích đến là thực hiện được 2 mục tiêu, 5 yêu cầu, năm nội dung của THTT-
HSTC ). Nếu không nhận diện chính xác được “sự thay đổi” thì QL thay đổi đi
chệch hướng và có thể không bao giờ đến đích!
Bước 2.Chuẩn bị cho thay đổi: làm cho mọi người hiểu đúng mục đích, nội
dung sự thay đổi, tránh nhiễu không cần thiết
Người QL sau khi đã tự trả lời thấu đáo các câu hỏi như đã trình bày ở trên và
bảo đảm người dưới quyền cũng hiểu thấu đáo vấn đề như vậy để tránh các nhiễu
17
không cần thiết lên việc triển khai sự thay đổi và gây khó khăn cho việc thực hiện.
…Các vấn đề chung nhất có thể gặp cần lưu ý trong bước này là :
(i) Cản trở về cán bộ/ nhân lực có khả năng thực hiện được sự thay đổ do tính
bảo thủ và sức ỳ quá lớn.
(ii) Thiếu các hệ thống thông tin và nguồn lực tối thiểu cho sự thay đổi.
(iii) Thiếu kinh nghiệm/chuyên môn quản lí “cái mới” hay thiếu tính đồng bộ
trong nhận thức dẫn đến việc triển khai khó khăn.
Điều quan trọng là người quản lí phải nhận diện thói quen khó thay đổi hay sức ỳ
mà nhân viên mình đang có, đồng thời biết phân tích tâm lí hay nắm bắt các trạng
thái tâm lí của nhân viên trong đơn vị khi thực hiện sự thay đổi để hoá giải chúng
khi tiến hành sự thay đổi: sức ỳ và thói quen không phải dễ dàng khắc phục, cần
phải có biện pháp và thời gian.
Cuối cùng, và rất quan trọng cần phải nói đến về thời gian và chi phí cho việc
thực hiện thay đổi : mọi sự thay đổi nghiêm túc luôn luôn là tốn kém; mặc dù không
phải bao giờ có nhiều tiền đều có thể thực hiện được sự thay đổi như mong muốn

nếu không giải quyết tốt bài toán lợi ích trong quá trình triển khai “sự thay đổi”. Cần
tạo bầu không khí thân thiện cho sự thay đổi diễn ra; tạo niềm tin cho đội ngũ rằng
nếu đồng lòng, cùng quyết tâm chúng ta có thể thực hiện được sự thay đổi cần thiết!
Bước chuẩn bị cho sự thay đổi thực chất là giai đoạn đầu của “thời kỳ quá độ” vì
vậy có tính động trong các quyết sách. Để làm tốt công đoạn này cần thực hiện một
hoạt động quan trọng goi là “thu thập dữ liệu”
Bước 3. Thu thập số liệu , dữ liệu
Cần có đầy đủ thông tin về “sự thay đổi”: Phân tích ”SWOT” (Mặt mạnh/Yếu của
tổ chức; Thời cơ/Thách thức của bối cảnh!) và xác định trạng thái hiện hành của tổ
chức/đơn vị mà mình QL (về văn hoá của tổ chức, về sự sẵn sàng đón nhận sự thay
đổi của đội ngũ, về điều kiện nguồn lực…) và bối cảnh mà tổ chức mình thực hiện
thay đổi !
18
Khi phân tích SWOT(S-Mạnh; W-Yếu của đơn vị/O- thời cơ; T-Thách thức từ bối cảnh) thì
SW được gọi là yếu tố bên trong của tổ chức; OT được coi là yếu tố bên ngoài từ bối cảnh, môi
trường. S chính là lợi thế của tổ chức; W chính là “yếu thế” của tổ chức; O là thời cơ, cơ hội
đang tồn tại từ bối cảnh, môi trường đối với tổ chức mình; T là nguy cơ, thách thức, trở ngại tổ
chức có thể phải đối mặt. Tất cả yếu tố trên có tính “động”, tương đối trong một thời điểm xác
định và cơ sở dữ liệu phải là tập hợp các chỉ số liên quan đến các yếu tố của SWOT. Khi phân tích
SWOT cần quan tâm đến cặp SO; WO; ST; WT để tìm ra các “chiến lược”hay các “dữ kiện” cần
thiết cho dự báo.
Về kỹ thuật phân tích SWOT có 3 bước cơ bản lớn :
Bước I: nhận diện các yếu tố của SWOT:
- 1 : Liệt kê những mặt mạnh mà tổ chức mình đang có
- 2 : Liệt kê những mặt yếu/hạn chế mà tổ chức mình đang có
- 3 : Liệt kê các yêu tố có tính thời cơ đang diễn ra liên quan đến tổ chức của mình
- 4 : Liệt kê những thách thức mà môi trường, bối cách đang tạo ra đối với tổ chức
của mình
Bước II: Lập matrận với Cột là Mạnh/Yếu; hàng là thời cơ/ thách thức
Bước III: Cho các yếu tố “cột” như mạnh-yếu giao thoa với yếu tố hàng như Thời cơ-thách

thức để tìm được các biện pháp QL tận dụng mặt mạnh và thời cơ để hạn chế mặt yếu và vượt
qua thách thức đối với tổ chức/đơn vị mình
Lưu ý rằng phân tích SWOT khi hoạch định chiến lược có tính “vĩ mô” thì gắn với
tâm nhìn dài hạn; còn phân tích SWOT cho bài toán của QL sự thay đổi có tính “vi
mô”hướng vào các nội dung thay đổi cụ thể (nhận diện Mạnh-Yếu; Thời cơ-Thách
thức đối với cái định thay đổi). Chuyển từ “trạng thái cũ” sang “trạng thái mới” cần
phải xây dựng được “cơ sở dữ liệu” bằng cách tập hợp các dữ kiện trước khi thay
đổi hoặc in ấn các kĩ thuật/kinh nghiệm thành công của các nơi đã thực hiện sự thay
đổi tương tự. Kiểm tra nguồn lực : Nhân lực, vật lực, tài lực và thông tin liên quan
đến vấn đề (ví dụ cho đổi mới PPDH là thông tin về năng lực SP của đội ngũ GV,
thực trạng dạy học của đơn vị mình ) định thay đổi. Quá trình thu thập thông tin
cần đơn giản và rõ ràng vì mục đích của nó hoặc hỗ trợ nó bằng các thông tin thu
19
thập trong giai đoạn sau. Thay đổi là một quá trình nên thu thập dữ liệu cũng bám
sát lộ trình theo các giai đoạn.
Bước 4.Tìm các yếu tố khích lệ, hỗ trợ “sự thay đổi”
Yêú tố hỗ trợ lớn nhất khi tiến hành một thay đổi nào đó đối với nhà trường là sự
đồng thuận của những người liên đới; để có sự đồng thuận này cần làm tốt công tác
truyền thông (cung cấp thông tin và tuyên truyền cho mọi người liên đới thấy sự
cần thiết và lợi ích của sự thay đổi ).Khi thực hiện sự thay đổi có thể gặp những
phản ứng hoặc không chấp nhận của một số nhân viên; người QL phải tạo “văn hoá
thích ứng” cho đội ngũ và phải xây dựng đơn vị mình thành tổ chức biết học hỏi.
Theo lí thuyết QL hiện đại một tổ chức có các đặc điểm sau thì tổ chức đó được gọi
là “tổ chức biết học hỏi”:
- Cơ cấu tổ chức theo mô hình mạng lưới có nghĩa là các bộ phận/cá nhân
trong tổ chức được phân quyền rộng rãi
- Lãnh đạo/quản lí theo tư tưởng công khai, dân chủ hoá
- Văn hoá tổ chức mạnh nghĩa là ở đó mọi người đối xử với nhau đầy tình
thương và trách nhiệm đồng thời mọi người đều thấm nhuần chức năng
nhiệm vụ của bản thân và tự nguyện, tự giác thực hiện

Về xây dựng tổ chức thành tổ chức biết học hỏi cũng trải qua 3 bước :
1/ Phân tích trạng thái của tổ chức hiện hành (chủ yếu về văn hoá TC)
2/ Đưa các đặc điểm của một “tổ chức biết học hỏi”nêu trên vào tổ chức mình.
3/ Phát triển và đi đến khảng định tổ chức của mình đã trở thành tổ chức biết
học hỏi với đầy đủ các đặc trưng của nó và phát huy tác dụng trong thực hiện sứ
mạng của đơn vị
Khi quản lí sự thay đổi người QL có thể phải chấp nhận cho nhân viên “vấp ngã để
bớt dại” bởi vì cái mới đòi hỏi sự “trả giá” nhất định; không duy ý chí : không phải
20
“ mọi việc muốn là được!”. Cần nâng niu những thành công dù rất nhỏ, đặc biệt đối
với những người tự nguyện xung phong thay đổi để khích lệ sự thay đổi.
Bước 5. Xác định mục tiêu cụ thể cho các bước quản lí sự thay đổi
Đừng hy vọng mọi sự có thể thay đổi một cách dễ dàng và đạt được mục đích đề ra
cho nó một cách nhanh chóng : Thay đổi cần phải có thời gian vì mọi thói quen đều
có sức ỳ của nó và muốn có “cái mới” phải biết kế thừa giá trị của tổ chức. Lộ trình
thực hiện sự thay đổi phải đi qua một số giai đoạn như phần trên đã trình bày và
mục tiêu của từng giai đoạn phải xác định tường minh và có thể kiểm soát được .
Thông thường mục tiêu cụ thể của giai đoạn đầu của QL sự thay đổi là chuẩn bị tốt
chợ thay đổi, là “phá vỡ sức ỳ” và thay đổi dần thói quen không phù hợp với yêu
cầu đặt ra cho sự thay đổi mà người QL dự định tiến hành và chuẩn bị các điều kiện
tối thiểu cho sự thay đổi. Tiếp đến là làm cho mọi người hiểu nội dung và mục đích
của sự thay đổi; sau đó là thống nhất cách làm và cách thức nhận diện sự thay đổi
diễn ra theo đúng mong muốn của người QL và chỉ đạo quyết liệt để thực hiện các
cam kết đã đạt được. Mục tiêu của giai đoạn cuối là cái đích của sự thay đổi, là
đánh giá đúng những “thay đổi” tích cực đã được thực hiện so mới mục tiêu dự
kiến đặt ra cho “sự thay đổi” . Mục tiêu cuối cùng là duy trì được những mặt tích
cực đã đạt được của sự thay đổi hay duy trì cho được “sự thay đổi” đã diễn ra tiếp
tục bền vững.
Bước 6. Xác định trọng tâm của các mục tiêu
Sự thay đổi có thể mất nhiều thời gian mới đạt được và nó có thể diễn ra thông qua

một số giai đoạn và mỗi giai đoạn đều có các mục tiêu cụ thể như đã nêu trên (ví dụ
để chuyển sang đào tạo theo tín chỉ triệt để có trường đại học phải trải qua lộ trình
vài năm thâm chỉ cả chục năm). Tuy nhiên cần phải đặt trọng tâm cho mục tiêu cho
từng giai đoạn “thay đổi”. Trong tâm của bước chuẩn bị sự thay đổi là nắm bắt
chính xác thực trạng của vấn đề định thay đổi và trả lời cụ thể cho câu hỏi tại sao
phải thay đổi; xây dựng văn hoá thích ứng với sự thay đổi (ví dụ để xây dựng được
21
“văn hoá tín chỉ” cho mọi người liên quan đến quy trình đào tạo mới ở một trường
đại học cần khá nhiều thời gian và phải chỉ đạo quyết liệt). Trọng tâm của giai đoạn
triển khai sự thay đổi là thường xuyên xem xét mức độ thực hiện các khía cạnh liên
quan đến nội dung mà thay đổi đang tiến hành với triết lí “chọn đúng việc mà làm
và làm đúng cách việc đã chọn” theo lộ trình đã cam kết. Trọng tâm của giai đoạn
cuối là tập trung vào việc đánh giá đúng sự thay đổi đã diễn ra và hiệu quả của
chúng, tìm cách duy trì những cái đã đạt được phát triển bền vững và điều chỉnh
nếu thấy thật sự cần thiết. Trong thực tế các “trong tâm”này có thể đan xen và
không phân biệt một cách tường minh cho từng nội dung liên quan đến sự thay đổi;
khuyến cáo trên có ý nghĩa cho “một sự thay đổi” đang tiến hành (ví dụ xây dựng
“trường học thân thiện, học sinh tích cực” là một sự thay đổi nhưng nó chứa 5 nội
dung thay đổi trong đó)
Bước 7. Xem xét các giải pháp và lựa chọn giải pháp
Như sơ đồ mô tả các giai đoạn của sự thay đổi ở phần trên, cần quan tâm đến
giai đoạn quá độ và độ dài của giai đoạn này tuy thuộc vào quy mô và tính phức tạp
của sự thay đổi hay văn hoá của tổ chức khi thực hiện thay đổi. Để sự thay đổi diễn
ra theo đúng ý đồ của người QL, việc lập kế hoạch tiến hành thay đổi là cần thiết và
vì sự thay đổi rất khó lường trước chính xác được cái đích và thời gian đạt được đích
nên đây là một kế hoạch mang tính “động” và có thể phải lên kế hoạch cho từng
thành tố liên quan đến sự thay đổi (ví dụ để xây dựng Trường Học Thân thiện-HS
Tích cực cần thực hiện 5 nội dung và mỗi nội dung là một “sự thay đổi”). Các kế
hoạch cần phải được tham khảo ý kiến rộng rãi trong phạm vi nhà trường càng nhiều
càng tốt và có được mức độ ủng hộ rộng rãi thì càng khả thi.Các kế hoạch cần phải

được hình thành sao cho có thể chỉ ra thời gian biểu để hoàn thành các giai đoạn và
các cá nhân chịu trách nhiệm về nó. Một điểm quan trọng ở đây là bất cứ sự đổi mới
nào cũng sẽ tự gây ra hàng loạt những cái khác và chiến lược cần phải xác định có
bao nhiêu yếu tố ảnh hưởng, có thể là cản trở trong các giai đoạn như thể nào. Điều
22
này phụ thuộc vào khả năng dự báo của người quản lí nhằm đối phó với các yếu tố
đó.
Trong QL sự thay đổi không có thể nói biện pháp nào là tốt nhất vì sự thay đổi bao
giờ cũng chứa yếu tố bất định và đôi lúc cũng cần mạo hiểm vì vậy chỉ có biện
pháp tối ưu trong điều kiện hoàn cảnh cụ thể và khả năng của tổ chức/đơn vị mình
mà thôi.
Ví dụ khi xây dựng trường học thân thiện học sinh tích cực ở những trường đã đạt
chuẩn quốc gia và ở những trường ở vùng khó khăn cách tiếp cận không giống
nhau và thời kỳ quá độ có thể khác nhau!
Việc lựa chọn giải pháp thích hợp luôn là vấn đề khó. Tuy nhiên giải pháp tối ưu là
giải pháp phù hợp với khả năng chỉ đạo của người quản lí và khả thi trong điều kiện
hoàn cảnh cụ thể của đơn vị đang thực hiện thay đổi. Cần lưu ý tính “động” trong
khi lựa chọn các giải pháp tối ưu vì chữ tối ưu gắn với không gian, thời gian lựa
chọn và tương tích với điều kiện, hoàn cảnh, nguồn lực. Thường có 2 cách tiếp cận
để lựa chọn giải pháp phù hợp thể nhận diện thông qua 2 quan điểm :
a/ Sự thay đổi được áp đặt từ trên xuống (from the top-down): Người lãnh đạo
khởi xướng và “áp đặt” cách làm của mình cho mọi người
b/ Sự thay đổi được khởi xướng do nhu cầu của con người và sự thấu hiểu nguyện
vọng của con người trong tổ chức và được “nhân viên” khởi xướng (from the
boottom-up)
Trong thực tế thường là sự kết hợp của 2 tiếp cận trên, có giải pháp phải tham khảo
“chỉ đạo chung” có tính “trên xuống” (ví dụ chủ trương đổi mới PPDH) và có giải
pháp xuất phát từ thực tiễn sinh động của đơn vị mà nêu ra (cách thức triển khai
DH cho môn học, bài học cụ thể). Cần lưu ý thích đáng các tiếp cận thích hợp. Cần
sử dụng ý kiến chuyên gia và sức mạnh tập thể. Nếu người quản lí có quyết định

sớm theo kiểu “đốt cháy giai đoạn” ở vào thời điểm mà các nhân viên chưa quen
23
làm việc với nhau (teamwork) trong một thời gian dài hoặc nếu bầu không khí thay
đổi chưa được xây dựng kỹ càng thì khi lựa chọn giải pháp cần lưu ý đúng mức đến
đặc điểm đó để cân nhắc tính “tối ưu”. Lý tưởng nhất là việc lựa chọn giải pháp là
quyết định đồng thuận. Đa số bỏ phiếu ưng thuận giải pháp được đề xuất là điều
kiện cần nhưng điều kiện đủ trong việc chọn giải pháp là bạn cần đảm bảo rằng mọi
người chấp nhận quyết định của đa số, nếu không sẽ gây rắc rối cho quá trình thay
đổi.Khi lập kế hoạch thực hiện bạn cần quyết định chiến lược của mình và nên theo
trình tự.Kế hoạch QL sự thay đổi như lộ trình thực hiện một dự án. Hãy đặt chiến
lược theo lịch trình cụ thể. Những chi tiết ở giai đoạn đầu sẽ phải chính xác hơn
giai đoạn tiếp sau, chúng cũng cần phải được quyết định khi dự án phát triển.Bạn
cũng cần đưa một số mục tiêu vào lịch biểu để chỉ ra rằng bạn hy vọng sẽ có bằng
chứng kết quả chi tiết. Hãy chỉ ra một số điểm cần rà soát, khi nào sẽ thẩm tra và
đồng thời với rà soát kế hoạch. Khi lịch biểu đã xây dựng xong, chuyển cho nhân
viên và đề nghị họ cho ý kiến về kế hoạch, trình tự và lịch biểu.Dự án thay đổi cần
có các chỉ số. Trọng tâm và tham số của nó cần được xác định rõ ràng. Nên tập
trung vào các lĩnh vực nhỏ và đạt được thay đổi thực sự còn hơn là cố gắng để đạt
được quá nhiều mà không đạt được gì (lưu ý chọn trọng tâm của các mục tiêu). Để
cải thiện tất cả các lĩnh vực trong cùng một lúc có thể sẽ khó khăn. Sẽ phù hợp hơn
nếu bước đầu chỉ tập trung vào một khía cạnh mà nhận thức số đông nhân viên đã
đạt được mức cần thiết. Các khía cạnh khác sẽ giải quyết vào giai đoạn sau.
Bước 8. Lập kế hoạch chỉ đạo việc thực hiện
Khi lập kế hoạch chỉ đạo việc thực hiện điều quan trọng là phải bám sát lộ trình đã
xác định có sự điều chỉnh nếu thấy thật sự cần thiết, là xác định rõ mục tiêu của sự
thay đổi và xác định các yếu tố chính của sự thay đổi cho từng giai đoạn của lộ
trình; lên danh sách những việc cần làm và tiến độ phù hợp, dự kiến các giải pháp
và dự kiến cách thức duy trì “sự thay đổi” để đạt được mục tiêu dự kiến.
24
Cần phải dự kiến một số nguồn lực để tăng cường các hoạt động hỗ trợ chủ yếu cho

việc tiến hành. Khả năng đề xuất một số khen thưởng là rất quan trọng, nhất là ở một
số chỗ việc lập kế hoạch hay tiến hành có thể bị sai lầm vì cái mới chưa có tiền lệ
thường có độ bất định cao.
Trong bất kì trường hợp nào cũng sẽ phải có các phương án dự phòng vì có thể có
một số kết quả không ổn định cho dù việc lập kế hoạch có tốt đến đâu. Phương
pháp tiếp cận thực dụng là chuyển sự không ổn định đó thành sự “liều lĩnh có khoa
học” hay cần chấp nhận mạo hiểm và làm giảm chúng đến mức thấp nhất càng sớm
càng tốt; lưu ý đúng mức đến tính “động” của các kế hoạch trong khi thực hiện sự
thay đổi nhưng cần kiên trì đối với đích đến trong quá trình chỉ đạo sự thay đổi.
Khi chỉ đạo sự thay đổi ở nhà trường cần lưu ý:Cần đảm bảo rằng mong muốn phải
rõ ràng. Chẳng hạn như nhân viên cần phải biết mặt nào của thay đổi là bắt buộc,
mặt nào là tuỳ chọn. Cần thừa nhận là có khó khăn nhưng nên nói rõ cho nhân viên
biết. Về ảnh hưởng của kế hoạch thực hiện thay đổi đến hoạt động của nhà trường
và các phối hợp cần lưu ý trong toàn trường. Giáo viên được khích lệ trước những
thành công, tạo động cơ, tạo điều kiện sự tham gia và ủng hộ hợp lý trong suốt các
bước. Lưu ý rằng mọi thay đổi ở nhà trường nhân vật trung tâm là người dạy và
người học. Cần tìm kiếm sự ủng hộ, ủng hộ là nhân tố chính để thực hiện thành
công một thay đổi. Ủng hộ từ cộng đồng xã hội, ủng hộ từ các cấp quản lí và đặc
biệt là sự đồng thuận của đội ngũ nhà trường đối với sự thay đổi. Sự ủng hộ có thể
là nguồn lực vật chất hoặc phi vật chất. Trong chỉ đạo sự thay đổi sự tư vấn từ các
chuyên gia là đáng quý.Bạn cũng có thể dùng tư vấn ở các giai đoạn đặc biệt vì
những mục đích đặc biệt, hoặc bạn cần họ theo dõi và đưa ra những lời khuyên đối
với từng khía cạnh của quá trình từ lúc bắt đầu đến khi kết thúc. Trong quá trình
chỉ đạo sự thay đổi rất cần lưu ý giám sát quá trình và đặc biệt là triển khai các kỹ
năng giám sát thích hợp với nội dung và đối tượng giám sát.
Bước 9. Đánh giá thay đổi
25