Nâng cao năng lực cạnh tranh cho khu nghỉ dưỡng suối khoáng nóng I-Reort Nha Trang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG






TRƢƠNG THỊ MỸ HẠNH


NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO
KHU NGHỈ DƢỠNG SUỐI KHOÁNG NÓNG
I-RESORT NHA TRANG



LUẬN VĂN THẠC SĨ




KHÁNH HÒA -2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG




TRƢƠNG THỊ MỸ HẠNH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO
KHU NGHỈ DƢỠNG SUỐI KHOÁNG NÓNG
I-RESORT NHA TRANG


LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành đào tạo: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐỖ THỊ THANH VINH
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG KHOA SAU ĐẠI HỌC

TS. LÊ KIM LONG

KHÁNH HÒA -2015
i

LỜI CAM ĐOAN

Học viên xin cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh cho Khu
nghỉ dưỡng suối khoáng nóng I-resort Nha Trang” là đề tài nghiên cứu độc lập đƣợc
thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn của TS.Đỗ Thị Thanh Vinh.
Các tài liệu tham khảo, các số liệu thống kê phục vụ mục đích nghiên cứu của
luận văn này đƣợc sử dụng đúng quy định, không vi phạm quy chế bảo mật của nhà
nƣớc.
Kết quả nghiên cứu của Luận văn này chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ
nghiên cứu nào trƣớc đây.

Học viên

TRƢƠNG THỊ MỸ HẠNH








ii

LỜI CẢM ƠN

Đƣợc sự hƣớng dẫn, giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo Khoa Kinh tế, Đại
học Nha Trang, đặc biệt là giáo viên hƣớng dẫn, ngƣời truyền đạt kiến thức, kinh
nghiệm quản lý, hƣớng dẫn về nội dung và phƣơng pháp nghiên cứu khoa học, học
viên đã hoàn thành luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh cho Khu nghỉ dưỡng
suối khoáng nóng I-resort Nha Trang”
Xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới Tiến sĩ Đỗ Thị Thanh Vinh,
đã tận tình hƣớng dẫn, động viên khích lệ, dành nhiều thời gian trao đổi và định hƣớng
cho học viên trong quá trình thực hiện luận văn.
Xin cảm ơn Ban Giám Đốc I-resort đã hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi nhất cho
học viên trong quá trình nghiên cứu, thu thập số liệu và hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng, xin gửi tấm lòng chân tình tới gia đình là nguồn động viên và truyền
nhiệt huyết để học viên hoàn thành luận văn.
Do điều kiện chủ quan và khách quan, bản luận văn chắc chắn còn nhiều thiếu
sót. Rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp để tiếp tục hoàn thiện, nâng cao chất

lƣợng vấn đề đƣợc lựa chọn nghiên cứu.
Xin trân trọng cảm ơn.

Học viên



TRƢƠNG THỊ MỸ HẠNH






iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN…………………………………………………………………… i
LỜI CẢM ƠN………………………………………………………………………. ii
MỤC LỤC………………………………………………………………………… iii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU………………………………………………… viii
DANH MỤC CÁC HÌNH…………………………………………………………… ix
PHẦN MỞ ĐẦU ……………………………………………………………………. 1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP DU LỊCH 7
1.1 Cạnh tranh…………………………………………………………………… .7
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh……………………………………………………… 7
1.1.2 Vai trò của cạnh tranh………………………………………………………. 7
1.2 Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp………………………………… 8
1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh…………………………………………… 8

12.1.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: …………………………………… 9
1.2.1.2 Năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ: ………………………………… 9
1.2.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp…… 10
1.2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô……………………………………………………… 10
1.2.2.2 Môi trƣờng vi mô……………………………………………………… 11
1.2.3 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp ………… 14
1.2.3.1 Nguồn tài chính…………………………………………………………… 14
1.2.3.2 Cơ sở vật chất và công nghệ: …………………………………………… 15
1.2.3.3 Nguồn nhân lực: ………………………………………………………… 15
1.2.3.4 Hoạt động marketing……………………………………………………… 16
1.2.3.5 Năng lực quản lý và điều hành……………………………………………16
1.2.3.6 Hoạt động nghiên cứu phát triển và đổi mới sản phẩm dịch vụ…………… 17
1.2.3.5 Uy tín của doanh nghiệp ………………………………………………… 17
1.2.3.7 Văn hóa doanh nghiệp ……………………………………………………17
1.2.3.8 Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp :…………………………………… 17
1.2.4 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp…18
1.2.4.1 Thị phần của doanh nghiệp: ………………………………………………18
iv

1.2.4.2 Năng lực cạnh tranh về giá ………………………………………………19
1.2.4.3 Năng lực cạnh tranh của chất lƣợng sản phẩm dịch vụ ……………… 19
1.2.4.4 Thƣơng hiệu của doanh nghiệp ………………………………………… 20
1.3 Các phƣơng pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ……. 20
1.3.1 Phƣơng pháp so sánh trực tiếp …………………………………………….21
1.3.2 Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh: (Competitive Profile Matrix) ……21
1.3.2.1 Qui trình đánh giá bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh …………………… 21
1.3.2.2 Khung đánh giá ……………………………………………………… 22
1.3.3 Sử dụng ma trận Thompson và Strickland ………………………… 22
1.3.4 Phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng dịch vụ ………………………… 23
1.3.4.1 Chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng …………………… 23

1.3.3.2 Các mô hình đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ …………………………… 25
1.4 Du lịch và Doanh nghiệp du lịch ………………………………………… 27
1.4.1 Khái niệm về du lịch ……………………………………………………… 27
1.4.2 Các loại doanh nghiệp du lịch. …………………………………………… 27
1.4.3 Các loại hình du lịch ……………………………………………………… 29
1.5 Dịch vụ du lịch nghỉ dƣỡng tắm bùn khoáng ……………………………… 29
1.5.1 Sự hình thành và phát triển dịch vụ du lịch nghỉ dƣỡng ……………… 29
1. 5.2 Các loại hình du lịch nghỉ dƣỡng ………………………………………. 30
1.5.2.1 Du lịch nghỉ dƣỡng ven biển và đảo. ……………………………………. 30
1.5.2.2 Du lịch nghỉ dƣỡng ở vùng núi. ……………………………………… 30
1.5.2.3 Du lịch nghỉ dƣỡng ở vùng nƣớc khoáng. ……………………………… 31
1.5.2.4 Vai trò của dịch vụ du lịch tắm bùn khoáng trong việc thiết kế tour … 31
1.6 Một số kinh nghiệm nâng cao chất năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp trong nƣớc và quốc tế trong lĩnh vực dịch vụ
du lịch bùn khoáng ………………………………………………………… 32
1.6.1 Kinh nghiệm của Trung Tâm bùn khoáng nóng Mũi Né ………………… 32
1.6.2 Kinh nghiệm từ khu nghỉ dƣỡng suối khoáng nóng Hakone Kowakien
Yunessun- Nhật Bản ………………………………………………… 33
1.6.3 Những bài học kinh nghiệm ……………………………………………… 34
Kết luận chƣơng 1 ………………………………………………………………… 34
v



Chƣơng 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHU NGHỈ
DƢỠNG SUỐI KHOÁNG NÓNG I- RESORT NHA TRANG 35
2.1 Ngành du lịch và dịch vụ du lịch bùn khoáng ở Khánh Hòa ……………. 35
2.1.1 Thực trạng phát triển du lịch ở Khánh Hòa trong thời gian qua ………. 35
2.1.2 Dịch vụ du lịch nghỉ dƣỡng tắm bùn khoáng ở Khánh Hòa …………… 38
1.4.2.1 Vai trò của bùn khoáng nóng …………………………………………… 38

1.4.2.2 Các khu du lịch bùn khoáng nóng ở Khánh Hòa ……………………… 39
2.2 Tổng quan về khu nghỉ dƣỡng suối khoáng nóng I-Resort Nha Trang …. 39
2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của i-resort …………………… 39
2.2.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của i-resort 40
2.2.3 Các dịch vụ của khu nghỉ dƣỡng suối khoáng nóng i-resort Nha Trang 40
2.2.3.1 Dịch vụ cao cấp 40
2.2.3.2 Dịch vụ phổ thông ……………………………………………………… 42
2.2.3.3 Các sản phẩm của i-resort …………………………………………… 44
2.2.4 Tổng quan về kết quả kinh doanh của i-resort từ khi thành lập đến nay 46
2.2.4.1 Doanh thu và lợi lợi nhuận sau thuế của I-Resort …………………… 46
2.2.4.2 Doanh thu của từng nhóm sản phẩm dịch vụ ………………………… 46
2.2.4.3 Tình hình lƣợng khách sử dụng cac dịch vụ tại i-resort ………………… 47
2.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của i-resort Nha Trang 48
2.3.1 Môi trƣờng vĩ mô …………………………………………………………. 48
2.3.1.1 Sự ảnh hƣởng của yếu tố kinh tế :…………………………………………48
2.3.1.2 Sự ảnh hƣởng của yếu tố chính trị, pháp luật: …………………………… 49
2.3.1.3 Sự ảnh hƣởng của yếu tố văn hóa, xã hội ……………………………… 50
2.3.1.4 Sự ảnh hƣởng của yếu tố môi trƣờng địa lý, tự nhiên: …………………….50
2.3.1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật …………………………………………… 51
2.3.2 Môi trƣờng vi mô …………………………………………………………. 52
2.3.2.1 Sự ảnh hƣởng của nhà cung ứng …………………………………………52
23.2.2 Áp lực canh tranh từ khách hàng ………………………………………… 53
2.3.2.3 Áp lực cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực tắm bùn khoáng
vi

trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa. ………………………………………… 53
2.3.2.4 Áp lực cạnh tranh của sản phẩm thay thế …………………………… 54

2.4 Thực trạng năng lực cạnh tranh của i-resort Nha Trang ……………… 54
2.4.1. Năng lực tài chính ……………………………………………………… 54

2.4.2 Cơ sở vật chất, trang thiết bị, công nghệ …………………………………… 57
2.4.3 Chất lƣợng nguồn nhân lực tại i-resort ………………………………… 58
2.4.4 Năng lực quản lý và điều hành: …………………………………………… 60
2.4.5 Khả năng phát triển và đổi mới sản phấm dịch vụ ……………………… 60
2.4.6 Thị phần doanh nghiệp …………………………………………………… 61
2.4.7 Năng lực cạnh tranh về giá: ……………………………………………… 63
2.4.8 Chất lƣợng dịch vụ ……………………………………………………… 64
2.4.9 Thƣơng hiệu i-resort …………………………………………………… 65
2.4.10 Năng lực marketing ……………………………………………………… 66
2.4.11 Năng lực cốt lõi của i-resort Nha Trang ……………………………… 67
2.5 Đánh giá năng lực cạnh tranh của i-resort so với các đối thủ 67
2.5.1 Phân tích các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn thành phố Nha Trang 67
2.5.1.1 Suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang 67
2.5.1.2 Khu du lịch tắm bùn Trăm Trứng 68
2.5.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của i-resort so với các đối thủ bằng
ma trận hình ảnh cạnh tranh 70
2.6 Khảo sát ý kiến khách hàng về chất lƣợng dịch vụ của i-resort ……… 75
2.6.1 Các thang đo……………………………………………………………… 75
2.6.2 Thống kê mô tả …………………………………………………………… 76
2.6.2.1 Về giới tính ……………………………………………………………… 76
2.6.2.2 Về độ tuổi ……………………………………………………………… 77
2.6.2.3 Về học vấn ……………………………………………………………… 77
2.6.2.4 Về nghề nghiệp ………………………………………………………… 78
2.6.2.5 Về thu nhập ……………………………………………………………… 78
2.6.2.6 Về số lần lƣu trú ………………………………………………………… 78
2.6.2.7 Về nguồn thông tin ……………………………………………………… 79
vii

2.6.2.8 Về sử dụng dịch vụ ……………………………………………………… 79
2.6.3 Thống kê mô tả theo các thành phần thang đo ……………………… 79

2.6.3.1 Thành phần mức độ tin cậy …………………………………………… 79
2.6.3.2 Thành phần mức độ đáp ứng …………………………………………… 80
2.6.3.3 Thành phần năng lực phục vụ …………………………………………. 80
2.6.3.4 Thành phần mức độ đồng cảm ………………………………………… 81
2.6.3.5 Thành phần phƣơng tiện hữu hình…………………………………… 81
2.6.3.7 Đánh giá chung về sự hài lòng ……………………………………… 82
2.7 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của khu nghĩ dƣỡng
suối khoáng nóng i-resort Nha Trang trong thời gian qua. ……………. 82
2.7.1 Những thành tựu đạt đƣợc: 82
2.7.2 Những tồn tại và nguyên nhân: 84
Kết luận chƣơng 2 85
Chƣơng 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA KHU NGHỈ DƢỠNG SUỐI KHOÁNG NÓNG
I-RESORT NHA TRANG 86
3.1 Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh i-resort Nha Trang đến năm 2020 86
3.1.1 Các quan điểm phát triển i-resort Nha Trang 86
3.1.2 Mục tiêu phát triển i-resort Nha Trang 86
3.1.3 Định hƣớng phát triển i-resort Nha Trang đến năm 2020 ………………… 87
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của i-resort ………… 89
3.2.1 Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. ………………………… 89
3.2.2 Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ ………………………………… 90
3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực Marketing ………………………………… 93
3.2.4 Giải pháp đầu tƣ cho cơ sở vật chất…………………………………… 94
3.2.5 Giải pháp tăng cƣờng ứng dụng công nghệ thông tin …………………… 95
3.3 Một số kiến nghị với các cơ quan chức năng …………………………… 97
Kết luận Chƣơng 3 ……………………………………………………………… 97
PHẦN KẾT LUẬN ………………………………………………………………. 98
TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………………… 100
PHỤ LỤC
viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Kết cấu của ma trận hình ảnh cạnh tranh ………………………………… 22
Bảng 2.1: Lƣợng khách du lịch đến Khánh Hòa giai đoạn 2008-2013 …………… 35
Bảng 2.2: Hiện trạng cơ sở lƣu trú của Khánh Hòa giai đoạn 2008-2013 ………… 38
Bảng 2.3: Tổng doanh thu và lợi nhuận sau thuế của I-Resort ……………………… 46
Bảng 2.4: Tình hình tài chính của công ty cổ phần du lịch khoáng nóng
Nha Trang Seafood F17 qua các năm …………………………………… 55
Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu thể hiện mức độ an toàn và hiệu quả
sử dụng vốn của i-resort qua các năm. …………………………………. 56
Bảng 2.6: Cơ cấu về giới tính của nhân viên i-resort. …………………………… 58
Bảng 2.7: Cơ cấu về trình độ của nhân viên i-resort. ……………………………… 59
Bảng 2.8: Lƣợt khách sử dụng dịch vụ du lịch tại Khánh Hòa …………………… 61
Bảng 2.9: Lƣợt khách đến các khu du lịch tắm bùn khoáng tại Nha Trang ………… 62
Bảng 2.10: Bảng giá các sản phẩm dịch vụ của 3 khu tắm bùn tại Nha Trang ……… 63
Bảng 2.11: Bảng giá các sản phẩm bùn tại i-resort và Tháp Bà …………………… 64
Bảng 2.12: Mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực
cạnh tranh các khu bùn khoáng nóng tại Nha Trang ……………………. 71
Bảng 2.13: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các ba khu tắm bùn khoáng
trên địa bàn Nha Trang ………………………………………………… 74
Bảng 2.14: Các thang đo mức độ hài lòng …………………………………………. 75
Bảng 2.15: Phân bổ mẫu theo độ tuổi ……………………………………………… 77
Bảng 2.16: Phân bổ mẫu theo trình độ học vấn ……………………………………. 77
Bảng 2.17: Phân bổ mẫu theo nghề nghiệp ………………………………………… 78
Bảng 2.18: Phân bổ mẫu theo mức thu nhập ……………………………………… 78
Bảng 2.19: Phân bổ mẫu theo số đến I-Resort ……………………………………… 79
Bảng 2.20: Phân bổ mẫu tìm hiểu I-Ressort từ nguồn thông tin …………………… 79
Bảng 2.21: Phân bổ mẫu theo sử dụng loại dịch vụ ………………………………… 79
Bảng 2.22: Thống kê mô tả thành phần mức độ tin cậy …………………………… 80
Bảng 2.23: Thống kê mô tả thành phần mức độ đáp ứng …………………………… 80

Bảng 2.24: Thống kê mô tả thành phần năng lực phục vụ …………………………. 81
Bảng 2.25: Thống kê mô tả thành phần mức độ đồng cảm …………………………. 81
ix

Bảng 2.26: Thống kê mô tả thành phần phƣơng tiện hữu hình ……………………… 82
Bảng 2.27: Thống kê mô tả thành phần đánh giá chung về sự hài lòng…………… 82
Bảng 2.28: Phân tích nhân tố khám phá EFA……………………………………… 85
Bảng 2.29: Các thành phần sau khi phân tích nhân tố ……………………………… 86
Bảng 2.30: phân tích nhân tố khám phá EFA ………………………………………. 87
Bảng 2.31: Kết quả phân tích nhân tố khám phá Sự hài lòng của khách hàng. …… 87
Bảng 3.1: Chỉ tiêu tổng doanh thu và lợi nhuận sau thuế của i-resort
đến năm 2020 …………………………………………………………… 94
Bảng 3.2: Dự báo lƣợng khách du lịch đến i-resort đến năm 2020 ………………… 95

x


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mô hình tác động của 5 lực lƣợng cạnh tranh. …………………………… 11
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa chất lƣợng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng … 24
Hình1.3: Mức độ quan trọng- Mức độ thực hiện …………………………………… 26
Hình 2.1: Lƣợng khách đến với Khánh Hòa trong năm 2014 ……………………… 37
Hình 2.2: Doanh thu du lịch Tỉnh Khánh hòa từ năm 2008 – 2013 ………………… 37
Hình 2.3: Tỉ lệ doanh thu của nhóm các sản phẩm dịch vụ của I-Resort …………… 46
Hình 2.4: Lƣợng khách du lịch đến I-Resort qua các năm …………………………. 47
Hình 2.5: Kết cấu tài sản của I-Resort qua các năm ………………………………… 55
Hình 2.6: Cơ cấu về trình độ của của nhân viên I-Resort ………………………… 59
Hình 2.7: Biểu đồ Thị phần của các Khu tắm bùn khoáng ở Nha Trang
trong 6 tháng đầu năm 2014 …………………………………………… 64
Hình 2.8: Năng lực cạnh tranh của I-resort Nha Trang so với các đối thủ
tại Nha Trang …………………………………………………………… 73
Hình 2.9: Phân bổ mẫu theo giới tính ……………………………………………… 77
1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với xu thế phát triển của thế giới, du lịch đƣợc coi là một trong ngành
kinh tế không khói quan trọng góp phần tích cực vào phát triển kinh tế - xã hội và hội
nhập quốc tế của Việt Nam nói chung và Nha Trang Khánh Hòa nói riêng. Du lịch
phát triển đã góp phần tạo nhiều việc làm cho ngƣời dân địa phƣơng, cải thiện kết cấu
hạ tầng và nhiều lĩnh vực trọng yếu khác. Ngày nay, khi mức sống của ngƣời dân càng

cao, áp lực công việc ngày càng tăng thì nhu cầu du lịch của họ cũng ngày càng tăng
theo, đặc biệt là hình thức du lịch nghỉ dƣỡng giúp họ có thể nghỉ ngơi và thƣ giãn sau
những ngày căng thẳng mệt mỏi.
Nha Trang Khánh Hòa đƣợc biết đến là một thành phố du lịch với nhiều loại
hình du lịch hấp dẫn nhƣ: du lịch biển đảo, du lịch tham quan, du lịch giải trí các môn
thể thao trên biển, du lịch sinh thái, du lịch nghỉ dƣỡng. Nha Trang Khánh Hòa không
những đƣợc thiên nhiên ban tặng khí hậu ôn hòa, bãi biển đẹp mà còn xuất hiện khá
nhiều các mỏ bùn khoáng, nƣớc khoáng nóng chứa nhiều khoáng chất rất có lợi cho
sức khỏe con ngƣời. Tận dụng thế mạnh đó của Nha Trang, nhiều khu du lịch suối
khoáng nóng khá nổi tiếng đã xuất hiện nhƣ suối khoáng nóng Tháp Bà, Khu nghỉ
dƣỡng suối khoáng nóng i-resort Nha Trang, Khu du lịch tắm bùn Trăm Trứng mang
lại nhiều sự lựa chọn cho du khách.
Khu nghỉ dƣỡng suối khoáng nóng i-resort Nha Trang có mặt trên thị trƣờng du
lịch từ ngày 24/12/2011. i-resort Nha Trang có sự tĩnh lặng cần thiết để giúp du khách
thƣ giãn tối đa với dịch vụ bùn khoáng. Thời gian hình thành và phát triển của i-resort
tuy còn non trẻ nhƣng i-resort Nha Trang đã dần có vị thế tƣơng đối tốt trong lĩnh vực
này. Tuy nhiên, trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt hiện nay, nếu nhƣ i-resort Nha
Trang không chú trọng nâng cao năng lực cạnh tranh tìm mọi cách tạo sản phẩm khác
biệt, xây dựng thƣơng hiệu riêng và sử dụng các phƣơng tiện marketing hiện đại thì
không thể thu hút khách du lịch so với các đối thủ.
Việc đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho khu nghỉ
dƣỡng suối khoáng nóng i-resort Nha Trang một yêu cầu rất cấp thiết cho sự phát triển
của i-resort, tuy nhiên chƣa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề này. Với mong muốn
giúp i-resort xác đinh đƣợc những lợi thế, điểm mạnh, điểm yếu của mình so với các
2

đối thủ cạnh tranh trên- địa bàn Thành Phố Nha Trang để tạo ra thế và lực vững chắc
trong quá trình phát triển, ngày càng thu hút nhiều khách và trở thành điểm đến quen
thuộc đƣợc biết đến rộng rãi trên thị trƣờng du lịch Khánh Hòa, nên tôi đã chọn đề tài
:”Nâng cao năng lực cạnh tranh của khu nghỉ dưỡng Suối Khoáng Nóng i-resort

Nha Trang” để làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung:
Đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của i-resort, từ đó đề ra các giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới.
2.2 Mục tiêu cụ thể:
 Xác định điểm mạnh và điểm yếu, các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh
tranh của khu nghỉ dƣỡng suối khoáng nóng i-resort Nha Trang.
 Đánh giá năng lực cạnh tranh của i-resort so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trên địa bàn TP Nha Trang
 Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của i-
resort
2.3 Câu hỏi nghiên cứu
 Năng lực cạnh tranh của khu nghỉ dƣỡng suối khoáng nóng i-resort Nha Trang
đƣợc đánh giá nhƣ thế nào so với các trung tâm suối khoáng nóng khác trên địa
bàn thành phố Nha Trang? Năng lực cốt lõi của khu nghỉ dƣỡng này là gì ?
 Cần có những giải pháp gì để i-resort ngày càng nâng cao năng lực cạnh tranh
của mình trong lĩnh vực bùn khoáng?
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là năng lực kinh doanh và khả năng cạnh tranh
của khu nghỉ dƣỡng suối khoáng nóng i-resort Nha Trang.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung đánh giá năng lực cạnh tranh và đề xuất một số giải pháp góp
phần nâng cao năng lực cạnh tranh của i-resort so với các đối thủ khác trên địa bàn
Nha Trang về lĩnh vực dịch vụ Bùn khoáng với Công ty TNHH Sao Mai Thế Kỷ 21-
3

Trung Tâm Du Lịch Suối Khoáng Nóng THÁP BÀ và Công ty TNHH PONAGA –
Khu Du Lịch Tắm Khoáng Bùn TRĂM TRỨNG.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp thu thập thông tin:
Đối với thông tin thứ cấp:
 Thu thập số liệu từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của i-resort từ khi
hoạt động đến nay.
 Thu thập số liệu từ nguồn niên giám thống kê, báo cáo tổng kết ngành du lịch,
các bài báo, internet.
Đối với thông tin sơ cấp:
 Kết quả điều tra thăm dò ý kiến khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ của i-
resort
 Kết quả của bản phỏng vấn chuyên gia dựa trên ma trận hình ảnh cạnh tranh.
4.2 Phương pháp xử lý thông tin:
Nhằm xác định những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh, từ đó đƣa ra các đề xuất, nhận định, giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho
khu nghỉ dƣỡng suối khoáng nóng i-resort Nha Trang; đề tài sử dụng một số phƣơng
pháp xử lý thông tin sau:
 Phƣơng pháp thống kê mô tả, so sánh: đƣợc sử dụng trong đánh giá thực trạng
phát triển năng lực kinh doanh của i-resort các năm qua.
 Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích: đƣợc sử dụng để so sánh năng lực cạnh tranh
của i-resort so với đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực.
 Phƣơng pháp định lƣợng (thống kê mô tả trên cơ sở phần mềm SPSS) đƣợc sử
dụng để khảo sát ý kiến khách hàng về chất lƣợng dịch vụ tại i-resort.
 Phƣơng pháp chuyên gia (phỏng vấn, thảo luận nhóm để thu thập ý kiến
chuyên gia nhận định những yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố
đối với doanh nghiệp).
5. Những đóng góp của luận văn
5.1 Về mặt lý luận:
 Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
4

 Tổng hợp các công trình nghiên cứu có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh bùn
khoáng.
5.2 Về mặt thực tiễn
Cung cấp nhận định về bức tranh tổng quát năng lực cạnh tranh của i-resort so
với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn. Từ đó luận văn là cơ sở khoa học giúp i-resort
có thể cân nhắc áp dụng các giải pháp vào hoạt động của mình, để họ có thể đứng
vững và phát triển trong lĩnh vực dịch vụ tắm bùn khoáng trên địa bàn thành phố Nha
Trang.
6. Tổng quan các nghiên cứu trƣớc
Cho đến nay, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp dịch vụ nhƣ:
1. Luận án tiến sĩ của Hà Thanh Hải (2010), Nâng cao năng lực cạnh tranh của
các khách sạn Việt Nam trong trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, Đại Học
Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội(1). Tác giả đã sử dụng 2 phƣơng pháp phân tích thị
phần và phƣơng pháp ma trận Thompsom –Strichland để đánh giá chi tiết về
mặt định lƣợng và định tính năng lực cạnh tranh của một khách sạn; luận án
cũng cho thấy cần nghiên cứu và lựa chọn thị trƣờng phù hợp và cung cấp
những sản phẩm dịch vụ chất lƣợng tốt, độc đáo thì mới nâng cao đƣợc năng
lực cạnh tranh và đạt đƣợc hiệu quả kinh doanh.
2. Luận án tiến sĩ kinh tế của Nguyễn Quang Vinh (2011), Khả năng cạnh tranh
của các doanh nghiệp lữ hành quốc tế Việt Nam sau khi việt nam gia nhập tổ
chức thương mại thế giới (WTO), Đại học Kinh tế Quốc Dân. Tác giả cũng đã
tiến hành xây dựng hệ thống các nhân tố cấu thành (6 nhân tố, 17 chỉ số) nhằm
phản ánh một cách toàn diện khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp lữ
hành quốc tế; luận án đã xây dựng mô hình định lƣợng cho phép xác định mức
độ ảnh hƣởng của các nhóm nhân tố nguồn lực của doanh nghiệp; khả năng duy
trì và mở rộng thị phần; khả năng cạnh tranh của sản phẩm; khả năng duy trì,
nâng cao hiệu quả kinh doanh; khả năng quản lý và đổi mới; khả năng liên kết
và hợp tác tới khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp lữ hành quốc tế; đƣa

ra giải pháp làm định hƣớng cho các doanh nghiệp lữ hành quốc tế nâng cao
khả năng cạnh tranh của mình trong đó đặc biệt chú trọng tới việc tận dụng các
5

cơ hội thị trƣờng để phát triển nguồn lực, ổn định nguồn nhân lực và nâng cao
trình độ quản trị của mình.
3. Luận án tiến sĩ của Lê Thị Hằng (2013), Nâng cao năng lực cạnh tranh trong
cung ứng các dịch vụ thông tin di động của công ty viễn thông Việt Nam,
Trƣờng Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội. Tác giả đã làm rõ khái niệm về
năng lực cạnh tranh của công ty trong cung cấp dịch vụ thông tin di động; vận
dụng các tiêu chí chung đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp để xác
định các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trong cung ứng
dịch vụ thông tin di động; đƣa ra các giả pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
trong cung ứng dịch vụ thông tin di động của các công ty viễn thông Việt Nam.
4. Luận án tiến sĩ của Trần Thị Anh Thƣ (2012), Tăng cường năng lực cạnh tranh
của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là
thành viên của tổ chức thương mại Thế Giới, Viện Nghiên Cứu Quản Lý Kinh
Tế Trung Ƣơng. Tác giả đã dựa trên cơ sở tổng quan về mặt lý luận tăng cƣờng
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đã phân tích và đề xuất mô hình phân
tích năng lực cạnh tranh áp dụng cho VNPT và đề xuất hệ thống các nhóm giải
pháp tăng cƣờng năng lực cạnh tranh của VNPT trong điều kiện Việt Nam là
thành viên WTO.
5. Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Minh Thƣơng (2012), Nâng cao năng lực cạnh
tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát tại bưu điện tỉnh Hậu Giang, Đại học Nha
Trang. Luận văn đã áp dụng lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
để xác định các lợi thế cốt lõi cho bƣu điện tỉnh Hậu Giang, và khảo sát sự hài
lòng của khách hàng đối với dịch vụ bƣu chính chuyển phát làm cơ sở để đánh
giá năng lực cạnh tranh của bƣu điện tỉnh Hậu Giang so với các đối thủ cạnh
tranh nhằm đƣa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ bƣu
chính chuyển phát của bƣu điện tỉnh Hậu Giang.

Các đề tài cùng lĩnh vực đang nghiên cứu :
1. Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Thị Hồng Bắc (2011), Định hướng phát triển cho
trung tâm du lịch suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang thuộc công ty TNHH
Sao Mai thế Kỷ 21 đến năm 2020, Đại học Nha Trang. Tác giả đã phân tích,
đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty dựa theo các lý
6

thuyết về chiến lƣợc để từ đó nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu, xác định
năng lực cốt lõi và khả năng cạnh tranh của công ty trong lĩnh vực sản xuất và
kinh doanh các sản phẩm về nƣớc khoáng nóng và bùn khoáng. Từ đó đề xuất
các giải pháp, chính sách nhằm triển khai chiến lƣợc kinh doanh nhằm tạo đƣợc
lợi thế cạnh tranh của công ty trong ngành sản xuất và kinh doanh dịch vụ tắm
bùn khoáng để đƣa Trung tâm, Công ty phát triển bền vững trong tƣơng lai.….
2. Luận văn thạc sĩ kinh tế của Huỳnh Cát Duyên, Nâng cao năng lực cạnh tranh
của điểm đến du lịch Nha Trang - Khánh Hòa. Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại
học Nha Trang. Tác giả đã sử dụng mô hình IPA để đánh giá chất lƣợng dịch vụ
của điểm đến du lịch Nha Trang - Khánh Hòa từ đó đƣa ra các giải pháp góp
phần nâng cao năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch Nha Trang - Khánh
Hòa.
Nhìn chung, các đề tài nêu trên đã góp phần hoàn thiện về mặt lý luận nội dung cũng
nhƣ phƣơng pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp dịch vụ và đồng
thời đƣa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới. Tuy
nhiên, đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của khu nghỉ dưỡng Suối Khoáng
Nóng i-resort Nha Trang” của tác giả là vấn đề chƣa đƣợc đề cập trong các công trình
nghiên cứu trƣớc đây.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo; kết cấu luận văn dự kiến gồm 3
chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp du lịch

Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của khu nghỉ dưỡng Suối
Khoáng Nóng i-resort Nha Trang
Chƣơng 3: Một số giải pháp và kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của
khu nghỉ dưỡng Suối Khoáng Nóng i-resort Nha Trang




7


Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP DU LỊCH

1.1 Cạnh tranh.
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
Có rất nhiều quan điểm và khái niệm khác nhau về cạnh tranh nhƣ:
Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh trong sản xuất và tiêu thụ của các nhà tƣ
bản nhằm giành đƣợc các điều kiện thuận lợi và thu đƣợc nhiều lợi nhuận [7].
Theo Adam J.H(1993), cạnh tranh là sự ganh đua, kình địch trên thị trƣờng giữa
các nhà kinh doanh cùng một lĩnh vực nhằm giành đƣợc tài nguyên phục vụ cho sản
xuất hoặc khách hàng về phía mình, giúp họ nâng cao đƣợc vị thế của mình trên thị
trƣờng so với đối thủ cạnh tranh.[1]
Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia
sản xuất - kinh doanh tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ để thu đƣợc nhiều lợi ích nhất cho
mình. Mục tiêu của cạnh tranh là giành lấy lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm sự tồn
tại và phát triển của chủ thể tham gia cạnh tranh [5].
Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam, cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt
động tranh đua giữa những ngƣời sản xuất hàng hoá, giữa các thƣơng nhân, các nhà

kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các
điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trƣờng có lợi nhất [6].
Từ các quan điểm trên, ta có thể rút ra các điểm cơ bản về cạnh tranh nhƣ sau:
Cạnh tranh là cuộc chiến của các doanh nghiệp cùng sản xuất kinh doanh một loại
hàng hóa, dịch vụ trên cùng một thị trƣờng nhằm chiếm đƣợc sự hài lòng và lòng trung
thành của khách hang, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho thành công của doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò của cạnh tranh
Đối với doanh nghiệp: Cạnh tranh là cuộc chạy đua của các doanh nghiệp nhằm
chiếm ƣu thế và chiến thắng trên kĩnh vực kinh doanh của mình. Muốn thắng trong
cạnh tranh, các doanh nghiệp phải thƣờng xuyên tìm tòi sáng tạo, cải tiến phƣơng pháp
sản xuất và tổ chức quản lý kinh doanh, đổi mới công nghệ, phải tìm cách nâng cao
8

chất lƣợng dịch vụ, giảm giá thành, tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng đƣợc nhu
cầu và có đƣợc sự hài lòng từ khách hàng. Đồng thời giúp doanh nghiệp nâng cao trình
độ của nhân viên và sàng lọc nhân viên không thích ứng với sự thay đổi đó [16].
Đối với người tiêu dùng: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không những ngƣời
tiêu dùng không bị sức ép nào mà còn đƣợc hƣởng các thành quả do cạnh tranh mang
lại nhƣ: giá bán thấp hơn, chất lƣợng sản phẩm tốt hơn, chất lƣợng phục vụ cao hơn,
hàng hóa đa dạng hơn… giúp ngƣời tiêu dùng có thể tự do lựa chọn các sản phẩm dịch
vụ theo sở thích của mình [8].
Đối với nền kinh tế: Cạnh tranh lành mạnh là động lực nâng cao năng suất lao
động, thúc đẩy sản xuất phát triển. Để cạnh tranh đạt kết quả tốt, các doanh nghiệp
không ngừng đầu tƣ nghiên cứu phát triển khoa học kĩ thuật để vận dụng vào sản xuất
tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, đáp ứng đƣợc nhu cầu cho khách hàng mang lại
hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp [14].
Trong xã hội, mỗi con ngƣời, xét về tổng thể, vừa là ngƣời sản xuất đồng thời
cũng là ngƣời tiêu dùng, do vậy cạnh tranh thƣờng mang lại nhiều lợi ích hơn cho mọi
ngƣời và cho cộng đồng, xã hội. Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tiêu
cực nhất định, đó là làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phƣơng diện sở hữu của cải, phân

hóa mạnh mẽ giàu nghèo, có những tác động tiêu cực khi cạnh tranh không lành mạnh,
dùng các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung
tin phá hoại, ) hoặc, tổn hại môi trƣờng sinh thái. Do đó cần có sự can thiệt của nhà
nƣớc trong cạnh tranh kinh tế.
1.2 Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Theo quan điểm quản trị chiến lƣợc của Micchael Porter, năng lực cạnh tranh là
khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo, có chất lƣợng
cao phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh
lợi nhuận cho doanh nghiệp[9].
Theo từ điển thuật ngữ chính sách thƣơng mại, năng lực cạnh tranh là năng lực
cạnh tranh của một doanh nghiệp hoặc một ngành, quốc gia không bị doanh nghiệp
khác, ngành khác, nƣớc khác đánh bại về năng lực kinh tế [30].
9

Nhƣ vậy, năng lực cạnh tranh đƣợc xem xét dƣới các mức độ khác nhau, cụ thể
nhƣ: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh
tỉnh hay vùng, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh sản phẩm,
dịch vụ. Với yêu cầu của lĩnh vực nghiên cứu, tác giả chỉ đề cập đến năng lực cạnh
tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ.
1.2.1.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng của doanh nghiệp đó có
thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị
trƣờng [30].
Théo dự án VIE 01/025, năng lực của doanh nghiệp đƣợc đo bằng khả năng duy
trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh
trong nƣớc và nƣớc ngoài [13].
Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là tổng hợp năng lực nắm giữ và
nâng cao thị phần của chủ thể trong quá trính sản xuất/ cung ứng hàng hóa dịch vụ, là
trình độ sản xuất ra sản phẩm đáp ứng đƣợc yêu cầu của thị trƣờng [15].

Từ những quan niệm trên, ta thấy: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả
năng doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của mình một cách lâu dài và bền vững trên thị
trƣờng cạnh tranh bằng cách tạo ra các sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng phù hợp, giá
thành hợp lý và thu đƣợc lợi nhuận theo dự kiến của doanh nghiệp.
Nhƣ vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác trong việc thỏa mãn tốt nhất nhu cầu và lấy
đƣợc hài lòng của khách hàng để thu hút đƣợc nhiều khách hàng khác giúp doanh
nghiệp thu đƣợc lợi nhuận ngày càng cao. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng
lớn thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao.
1.2.1.2 Năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ:
Khi nói đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không thể không bàn tới
năng lực cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp vì năng lực
cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ là một trong những yếu tố cấu thành nên năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo GS.TS Bùi Xuân Phong thì năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ là khả
năng sản phẩm dịch vụ đó đƣợc sử dụng nhiều và nhanh chóng khi trên thị trƣờng có
10

nhiều doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ đó [12]. Năng lực cạnh tranh sản
phẩm thể hiện năng lực của doanh nghiệp có sự ƣu việt khi đƣa ra thị trƣờng một sản
phẩm hay dịch vụ [29]. Sự ƣu việt thể hiện ở sự tốt hơn về chất lƣợng, phù hợp với
nhu cầu khách hàng, cạnh tranh hơn về giá bán, lớn hơn quy mô về thị phần [2].
Nhƣ vậy, năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ có thể hiểu là năng lực nắm
giữ và nâng cao thị phần của loại sản phẩm dịch vụ so với sản phẩm dịch vụ cùng loại
của đối thủ cạnh tranh trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trƣờng. Là sự vƣợt trội so
với các sản phẩm dịch vụ cùng loại trên thị trƣờng về chất lƣợng giá cả với điều kiện
các sản phẩm dịch vụ tham gia cạnh tranh đều đáp ứng đƣợc các yêu cầu của khách
hàng, mang lại giá trị sử dụng cao nhất trên một đơn vị giá cả làm cho sản phẩm dịch
vụ có khả năng cạnh tranh cao hơn [15].
1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chúng tạo ra những cơ hội cũng nhƣ thách
thức cho doanh nghiệp. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp gồm môi trƣờng vĩ mô và
môi trƣờng vi mô.
1.2.2.1 Môi trường vĩ mô
Mục đích của việc nghiên cứu môi trƣờng vĩ mô là nhằm phát triển một danh
mục có giới hạn những cơ hội mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, cũng nhƣ các mối đe
dọa của môi trƣờng mà doanh nghiệp cần phải né tránh. Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô
gồm có: các yếu tố kinh tế; yếu tố chính trị - pháp luật; yếu tố văn hóa – xã hội; yếu tố
tự nhiên; và yếu tố công nghệ.
Yếu tố về kinh tế:
Bao gồm các yếu tố nhƣ: tốc độ tăng trƣởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức
mua, sự ổn định giá cả, lạm phát, tỷ giá hối đoái, tỉ lệ lạm phát, lãi suất… đây là các
nhóm yếu tố ảnh hƣởng quan trọng mang đến những thách thức và đồng thời là nguồn
khai thác cơ hội của doanh nghiệp.
Yếu tố chính trị, pháp luật:
Bao gồm các yếu tố nhƣ: sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ rang sẽ tạo
ra môi trƣờng thuận lợi cho hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp, là cơ sở
đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu
11

quả. Các yếu tố chính trị pháp luật có tác động gián tiếp nhƣng ảnh hƣởng rất lớn các
dự án đầu tƣ lâu dài của doanh nghiệp.
Văn hóa, xã hội:
Bao gồm các yếu tố nhƣ: trình độ văn hóa, giáo dục và dân trí, tuổi tác, phân bố
địa lý, thái độ mua sắm của khách hàng… doanh nghiệp cần phân tích dự đoán các yếu
tố xã hội này để lựa chọn và điều chỉnh các chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với phong
cách lối sống của khách hàng. Đây là yếu tố quan trọng tạo nên một phong cách riêng
cho doanh nghiệp trong lĩnh vực du lịch, ảnh hƣởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp.

Các yếu tố môi trường địa lý, tự nhiên:
Là những yếu tố liên quan đến vị trí địa lý, môi trƣờng thiên nhiên, điều kiện
khí hậu, tài nguyên khoáng sản… Các yếu tố này tác động rất lớn đến hoạt động kinh
doanh của nhiều doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh theo lĩnh vực
du lịch. Do vậy khi đầu tƣ, doanh nghiệp cần chú ý tận dụng những lợi thế mà môi
trƣờng tự nhiên mang lại và có ý thức trong việc bảo vệ môi trƣờng, không làm ô
nhiễm, mất cân bằng sinh thái, lãng phí tài nguyên.
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:
Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật và quá trình đô thị hóa tác động đến
toàn bộ các hoạt động của nền kinh tế và xã hội trong đó có du lịch. Khoa học công
nghệ là một trong số các yếu tố có tính chất quan trọng nhất ảnh hƣởng đến khả năng
cạnh tranh của sản phẩm, tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp. Công nghệ mới
ra đời tạo ra các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ cho doanh nghiệp [18].
1.2.2.2 Môi trường vi mô
Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành có tác động trực tiếp đến
hoạt động sản xuất và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
Theo Michael Porter, cƣờng độ cạnh tranh trên thị trƣờng trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lƣợng cạnh tranh sau: nhà cung cấp, sự xuất hiện
của các sản phẩm thay thế, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn.
 Áp lực của nhà cung ứng:
12

- Nhà cung ứng là những đối tƣợng vào phục vụ cho sản suất kinh doanh của
doanh nghiệp, có ảnh hƣởng đến rất lớn đến giá cả, chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng
dịch vụ của doanh nghiệp. Các đối tƣợng chủ yếu cần quan tâm:
+ Nguồn cung cấp lao động giúp doanh nghiệp có nguồn nhân lực hoạt động.
+ Cộng đồng tài chính liên quan đến hoạt động vay vốn ngắn hạn, dài hạn
hoặc phát hành cổ phiếu.
+ Nguồn cung cấp nguyên vật liệu. Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực

của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ cung ứng
làm chèn ép lợi nhuận của doanh nghiệp. Số lƣợng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp
lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị
trƣờng chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hƣởng
tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Để giảm tính độc quyền và sức
ép từ các nhà cung ứng, các doanh nghiệp phải: đa dạng hóa nguồn cung cấp, không
tập trung vào một chổ; tìm đƣợc các nguồn lực tin cậy, ổn định và giá cả hợp lý; hoặc
mua lại nhà cung cấp, mua lại giấy phép độc quyền.
- Nhà cung ứng tác động rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Sức mạnh nhà
cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau: mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm
quan trọng của số lƣợng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung
cấp, ảnh hƣởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm,
chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp
thay thế, nguy cơ tăng cƣờng sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so
với tổng lợi tức của ngành [10].
 Áp lực cạnh tranh của sản phẩm thay thế:
Nguy cơ thay thế thể hiện ở: các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu
hƣớng sử dụng hàng thay thế của khách hàng, tƣơng quan giữa giá cả và chất lƣợng
của các mặt hàng thay thế.
Sự ra đời của sản phẩm mới là tất yếu phù hợp với quy luật khách quan của thị
trƣờng. Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu
so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lƣợng, các
yếu tố khác của môi trƣờng nhƣ văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hƣởng tới
sự đe dọa của sản phẩm thay thế. Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng
13

kinh doanh của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp cần áp dụng công nghệ kỹ thuật để
nâng cao chất lƣợng sản phẩm cải tiến mẫu mã và tạo ra sản phẩm mới cạnh tranh;
nâng cao chất lƣợng dịch vụ trong quá trình kinh doanh.
 Áp lực canh tranh từ khách hàng:

Sức mạnh khách hàng thể hiện ở: vị thế mặc cả; số lƣợng ngƣời mua; thông tin
mà ngƣời mua có đƣợc; tính đặc trƣng của nhãn hiệu hàng hóa; tính nhạy cảm đối với
giá; sự khác biệt hóa sản phẩm; mức độ tập trung của khách hàng trong ngành; mức độ
sẵn có của hàng hóa thay thế, động cơ của khách hàng.
Khách hàng có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến sự tồn tại, vận hành và phát triển của
doanh nghiệp. Khách hàng gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lƣợng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là ngƣời điều khiển cạnh tranh trong ngành thông
qua quyết định mua hàng. .
Vì vậy, doanh nghiệp cần phải thƣờng xuyên nghiên cứu nhu cầu khách hàng,
bám sát nhu cầu của thị trƣờng, dự đoán sản phẩm tiêu thụ hiện tại và tƣơng lai để có
kế hoạch sản xuất phù hợp; tập trung thỏa mãn khách hàng trên cơ sở cung cấp chất
lƣợng sản phẩm-dịch vụ tốt giúp doanh nghiệp có đƣợc sự tín nhiệm và sự hài lòng
của khách hàng hơn so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời thu hút đƣợc khách hàng mới.
 Áp lực cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh hiện tại :
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp đang kinh doanh các sản phẩm
– dịch vụ có chức năng tƣơng đƣơng. Áp lực cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh hiện tại
phụ thuộc vào số lƣợng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối thủ, tốc độ tăng trƣởng sản
phẩm, giá thành sản phẩm và tính khác biệt của sản phẩm.
Để cạnh tranh trên trị tƣờng du lịch, doanh nghiệp cần xác định đƣợc thị trƣờng
mục tiêu của mình; tìm hiểu, phân tích về đối thủ cạnh tranh, đánh giá những điểm
mạnh, điểm yếu của đối thủ để xác định đƣợc vị thế của mình trên thị trƣờng. Từ đó
doanh nghiệp có các chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với thị trƣờng mục tiêu và giành
đƣợc lợi thế cạnh tranh so với đối thủ [15].
 Áp lực cạnh tranh đối thủ cạnh tranh tương lai:
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chƣa có mặt trên trong
ngành nhƣng có thể ảnh hƣởng tới ngành trong tƣơng lai. Việc nhận diện ra các đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn hết sức quan trọng để doanh nghiệp chủ động trong công tác tạo ra