Đánh giá công tác thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Xuyên

Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
LỜI MỞ ĐẦU
 Sự cần thiết của đề tài cần nghiên cứu
Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có vai trò vô cùng quan
trọng đối với tổ chức bởi với một công tác đánh giá đúng không những giúp
cho các nhà quản lý biết được chất lượng nguồn nhân lực của doanh
nghiêp,thực hiện được những mục tiêu nhân sự mà còn trực tiếp cải tiến sự
thực hiện công việc của người lao động. Từ thực tế đó nhiều nhà quản lý đã
chú trọng tới việc đầu tư một đội ngũ nguồn nhân lực tốt có thể đáp ứng được
yêu cầu công việc. Bởi thực tế đã chỉ ra rằng, khi có một đội ngũ nhân viên tốt
và việc sắp xếp, bố trí lao động một cách hợp lý thì việc vận hành sẽ trở nên
đơn giản hơn. Chính vì vậy, trong thời gian gần đây, khi mà sự phát triển
mạnh mẽ của khoa học kĩ thuật đã phản ánh được vai trò của chất lượng
nguồn nhân lực trong các tổ chức. Vậy làm thế nào để có thể tạo ra và duy trì
được một đội ngũ lao động có trình độ, đáp ứng được yêu cầu công việc là
nhiệm vụ được đặt lên hàng đầu. Để thực hiện được điều đó thì các doanh
nghiệp phải tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc, kết quả đánh giá
chính là cở sở, căn cứ quan trọng để doanh nghiệp nhìn nhận được thực tế về
chất lượng nguồn nhân lực của đơn vị mình, từ đó đưa ra các biện pháp thích
hợp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đồng thời hoàn thiện đội ngũ
cán bộ nhân viên trong toàn đơn vị.
Qua thời gian thực tập tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam –
Chi nhánh Bình Xuyên em đã tìm hiểu về công tác đánh giá thực hiện công
việc tại chi nhánh. Công tác đánh giá thực hiện công việc khi được quan tâm
thoả đáng sẽ là động lực lớn cho các nhân viên ngân hàng thực hiện công việc
một cách tốt nhất. Với mong muốn am hiểu sâu về công tác đánh giá thực hiện
công việc tại ngân hàng, nghiên cứu về vấn đề này em xin chọn đề tài:
‘‘Đánh giá công tác thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên tại Ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Xuyên”làm đề tài
cho chuyên đề thực tập của mình, với mong muốn chỉ ra những hạn chế trong
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B

- 1-
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
công tác đánh giá cán bộ, nhân viên trong chi nhánh và đưa ra một số biện
pháp nhằm cải thiện chất lượng của hoạt động này.
 Mục đích nghiên cứu
- Củng cố lại kiến thức về công tác đánh giá sự thực hiện công việc của
người lao động trong tổ chức.
- Phân tích công tác đánh giá cán bộ, nhân viên tại Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Xuyên.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ,
nhân viên trong chi nhánh.
 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá cán bộ, nhân viên tại Ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Xuyên.
- Phạm vi nghiên cứu: Các phòng thuộc Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Xuyên.
 Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài này, đầu tiên em hệ thống lại kiến thức lý thuyết
có liên quan làm cơ sở lý luận, từ đó kết hợp với các phương pháp thống kê,
phân tích, so sánh, tổng hợp để đánh giá hoạt động thực tế tại Chi nhánh.
Bên cạnh đó, em sử dụng phương pháp phỏng vấn thông qua bảng hỏi
để thu thập thêm số liệu làm dẫn chứng cho việc phân tích của mình. Số lượng
phiếu phỏng vấn là 50 phiếu.
 Kết cấu nội dung đề tài
Phần I

: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc.
Phần II

: Phân tích thực trạng về công tác đánh giá thực hiện công việc tại

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Xuyên.
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
- 2-
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Phần III:

Một số biện pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá
thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh
Bình Xuyên.
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
- 3-
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC
1.1. Khái niệm về công tác đánh giá thực hiện công việc
1.1.1. Khái niệm.
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực thì “Đánh giá thực hiện công việc
thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực
hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn
đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động
”1
1.1.2. Mục đích.
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
quan trọng trong các tổ chức. Bởi đánh giá thực hiện công việc không chỉ
phục vụ mục tiêu quản lý mà nó còn tác động trực tiếp tới người lao động và
người sử dụng lao động.
Đối với các nhà quản lý: Việc đánh giá sự thực hiện công việc của cán
bộ, nhân viên sẽ giúp cho các nhà quản lý nắm được điểm mạnh, điểm yếu của
từng người lao động. Kết quả đánh giá là cơ sở quan trọng để đưa ra các quyết

định nhân sự đúng đắn trong tương lai như đào tạo phát triển, lương, thưởng,
thăng tiến, kỷ luật…
Đối với người lao động: Kết quả đánh giá sẽ giúp người lao động nhìn
rõ những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân đồng thời có các biện pháp để
điều chỉnh hành vi của mình theo hướng tích cực để nâng cao năng suất lao
động.
Đối với tổ chức:Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở trực tiếp để xác
định thù lao của người lao động. Do vậy, khi việc đánh giá được thực hiện
một cách nghiêm túc sẽ có tác dụng kích thích, tạo động lực cho người lao
1
, Giáo trình Quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên, Nhà
xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội, 2007, trang 134.
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
- 4-
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
động hăng say làm việc để người lao động nhận được kết quả cao, từ đó tạo ra
bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong tổ chức và mang lại lợi ích cho tổ chức.
1.1.3. Nội dung của hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
1.1.3.1. Các yếu tố của một hệ thống đánh giá.
Để tiến hành đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động
chúng ta cần xây dựng một hệ thống đánh giá bao gồm các yếu tố sau:
 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Đây là yếu tố cơ sở (điều kiện
cần) của một hệ thống đánh giá. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây
dựng từ quá trình phân tích công việc, bao gồm một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu
chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số
lượng và mặt chất lượng. Có thể coi các tiêu chuẩn thực hiện công việc là các
mốc để so sánh , khi mốc càng rõ ràng, cụ thể thì kết quả đánh giá càng cao.
Do đó có hai yêu cầu khi xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc là:
Thứ nhất, các tiêu chuẩn phải làm rõ những gì người lao động cần làm
và phải thực hiện tốt công việc ở mức độ nào.

Thứ hai, các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêu
cầu về mặt số lượng và chất lượng của công việc và phù hợp với đặc điểm của
từng công việc.
Có hai cách xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc là:
* Chỉ đạo tập trung: là cách mà người quản lý bộ phận xây dựng tiêu chuẩn và
phổ biến cho nhân viên thực hiện theo.
* Thảo luận dân chủ: là cách mà người lao động và người quản lý bộ phận
cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Các tiêu chuẩn này sau khi được xây dựng xong phải được phổ biến
công khai đến từng người lao động trước khi họ thực hiện công việc.
 Đo lường sự thực hiện công việc: Đây là yếu tố trung tâm của quá
trình đánh giá, là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
- 5-
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
“kém” việc thực hiện công việc của người lao động. Bằng việc sử dụng các
phương pháp khoa học phù hợp với mục tiêu của tổ chức và mục tiêu đánh
giá, các phương pháp được xây dựng phù hợp với một hệ thống tiêu thức
nhằm phản ánh được các nhiệm vụ trong bản mô tả công việc trong đó các
thang đánh giá phải cho biết được múc độ hoàn thành công việc của người lao
động như thế nào và kết quả đánh giá có thể so sánh được giữa các cá nhân
trong tổ chức.
 Hệ thống thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: Là việc trao đổi
thông tin với người lao động trước khi đưa ra kết luận về kết quả đánh giá.
Trong khâu này, người lãnh đạo bộ phận xem xét lại toàn bộ tình hình thực
hiện công việc của người lao động qua đó cung cấp cho họ các thông tin về
tình hình thực hiện công việc của họ trong thời gian qua và tiềm năng của họ
trong tương lai, đồng thời đưa ra một số biện pháp để nâng cao sự thực hiện
công việc cho từng người. Việc trao đổi thông tin mang tính chất cá nhân do
đó phải tôn trọng quyền cá nhân của mỗi người trong tổ chức.

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục
tiêu của đánh giá thực hiện công việc
2
2
, Giáo trình Quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên, Nhà
xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội, 2007, trang 136.
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
- 6-
Thực tế thực hiện
công việc
Thông tin phản hồi
Đánh giá thực hiện
công việc
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
(Giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn
Ngọc Quân, NXBĐHKTQD Hà Nội, 2007)
1.1.3.2. Các yêu cầu khi đánh giá.
Một hệ thống đánh giá cần phải đáp ứng những yêu cầu nhất định thì
mới thực sự đem lại hiệu quả cao. Do đó để đánh giá một cách có hiệu quả thì
hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau:
 Tính phù hợp
Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý và phục vụ được
mục tiêu quản lý, phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của
công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu
đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá. Các tiêu chuẩn đánh giá phải phụ
thuộc vào từng lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau.
 Tính tin cậy (Tính nhất quán)
Đây là sự nhất quán trong đánh giá, hệ thống đánh giá cho thông tin
đánh giá với mức độ sai số là thấp nhất hay kết quả đánh giá của những người
đánh giá độc lập của những người khác nhau về một người lao động là phải

thống nhất với nhau về cơ bản.
 Tính nhạy cảm
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
- 7-
Quyết định nhân sự
Tiêu chuẩn thực hiện
công việc
Đo lường sự thực
hiện công việc
Hồ sơ nhân viên
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường phản ánh
được kết quả thực hiện công việc theo đúng đối tượng, phân biệt được mức độ
hoàn thành công việc khác nhau của từng người lao động và có bằng chứng cụ
thể. Điểu đó đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng và phải lựa chọn
người đánh giá một cách hợp lý.
 Tính được chấp nhận
Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng
hộ. Khi có sự ủng hộ của người lao động sẽ giúp cho người quản lý có cơ sở
để đưa ra các quyết định nhân sự. Ngoài ra, yêu cầu này còn thể hiện sự bình
đẳng và tôn trọng lẫn nhau giữa người lao động và người sử dụng lao động.
 Tính thực tiễn
Việc đánh giá một cá nhân không chỉ để chỉ ra các mặt mạnh, mặt yếu
của một cá nhân mà còn để so sánh giữa các cá nhân trong tổ chức. Do đó,
các tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu và dễ sử dụng thì mới có
thể so sánh được. Điều này cũng giúp việc đánh giá dễ dàng hơn, giảm bớt các
lỗi chủ quan trong đánh giá.
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc.
1.1.4.1. Nhân tố khách quan.
Các nhân tố có thể làm ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc bao

gồm:
Tiêu chuẩn thực hiện công việc không rõ ràng, từ ngữ được sử dụng dễ
gây nhầm lẫn, có thể làm cho người lao động và người đánh giá hiểu không
đúng gây ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
Hệ thống đánh giá không phù hợp với mục tiêu quản lý và mục tiêu của
tổ chức.
Phương pháp đánh giá mà tổ chức lựa chọn không phân biệt được
người thực hiện tốt công việc và người thực hiện chưa tốt công việc.
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
- 8-
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Do khả năng và trình độ của bản thân người đánh giá vẫn còn một số hạn
chế.
1.1.4.2. Nhân tố chủ quan.
Khi đánh giá thực hiện công việc, người đánh giá thường mắc phải một
số lỗi làm ảnh hưởng đến công tác đánh giá sự thực hiện công việc của người
lao động như:
Lỗi thiên vị: Lỗi này xảy ra khi người đánh giá ưa thích một người lao
động nào đó thì đánh giá cao người ấy, điều này gây ra sự bất công trong đánh
giá nhân viên, có thể gây ra sự mất đoàn kết trong nội bộ tổ chức.
Lỗi xu hướng trung bình: Người đánh giá có xu hướng đánh giá tất cả
mọi người ở mức độ trung bình. Khi mắc phải lỗi này làm mất động lực phấn
đấu làm việc cho người lao động.
Lỗi thái cực: Lỗi này xảy ra khi người đánh giá có xu hướng quá dễ dãi hay
quá khắt khe trong quá trình đánh giá. Khi người đánh giá quá dễ dãi thì kết quả
đánh giá của người lao động là khá cao sẽ làm cho họ ngộ nhận về kết quả thực
hiện công việc của mình. Ngược lại, khi người đánh giá quá khắt khe thì kết quả
đánh giá là thấp, khi đó người lao động sẽ thất vọng về kết quả thực hiện công
việc của mình và mất dần động lực làm việc.
Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Lỗi này xảy ra khi người đánh giá

có tư tưởng phân biệt đối xử về giới tính, chủng tộc, tôn giáo làm cho ý kiến
của người đánh giá bị sai lệch đi.
Lỗi thành kiến: xảy ra do người đánh giá không ưa thích một tầng lớp
hay một nhóm người lao động nào đó, làm cho ý kiến của người đánh giá bị
sai lệch đi.
Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá
chịu ảnh hưởng bởi hành vi gần nhất của người lao động do đó mà kết quả
đánh giá có thể bị chi phối.
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
- 9-
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Tất cả các lỗi trên đều làm cho kết quả đánh giá bị mất đi tính khách
quan. Khi đó việc đánh giá không thể thực hiện được mục tiêu mà còn gây
tâm lý không tốt cho người lao động và họ trở nên thờ ơ với kết quả đánh giá.
Do đó phải đưa ra các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể và lấy kết quả đánh giá từ
nhiều nguồn khác nhau để có thể đưa ra kết quả đánh giá khách quan nhất cho
từng người lao động.
1.1.5. Sự cần thiết phải đánh giá thực hiện công việc trong các tổ chức.
Đánh giá thực hiện công việc có vai trò không thể thiếu trong mọi tổ
chức. Đánh giá thực hiện công việc phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý, tác
động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Đánh giá thực hiện
công việc nhằm thực hiện những mục tiêu sau:
Giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý như khen
thưởng, kỷ luật, thăng chức, … Thông qua đánh giá thì người quản lý có thể
thấy rõ các hoạt động về quản lý nguồn nhân lực, từ đó có hướng tác động để
điều chỉnh phù hợp.
Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp thông tin phản hồi
để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động trong từng giai đoạn phát
triển của tổ chức.
Kết quả đánh giá là căn cứ quan trọng để điều chỉnh năng lực và hành

vi của nhân viên trong tương lai cho phù hợp với công việc. Qua đó phát hiện
ra tiềm năng của mỗi nhân viên.
Ngoài ra đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để xác định thù lao cho
người lao động, thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc, từ đó tạo ra bầu
không khí tâm lý xã hội tốt trong tổ chức.
1.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc.
1.2.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa.
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
-
10-
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp người đánh giá
sẽ cho ý kiến đánh giá về tình hình thực hiện công việc của đối tượng đánh giá
dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Để
đánh giá người đánh giá cần xem mức độ thực hiện công việc của đối tượng
thuộc về thứ hạng nào theo từng tiêu thức, ứng với mỗi mức độ đánh giá là
một số điểm cụ thê. Tổng số điểm đạt được của các tiêu thức sẽ là điểm cuối
cùng của người đó.
Các tiêu thức đánh giá có thể là các tiêu thức trực tiếp phản ánh kết quả
thực hiện công việc hoặc cũng có thể là các tiêu thức ảnh hưởng trực tiếp đến
kết quả thực hiện công việc. Với mỗi tiêu thức có tầm quan trọng khác nhau
đối với kết quả thực hiện công việc thì phải có quy định cho các trọng số này,
trọng số càng lớn thì tiêu thức đó càng có vai trò quan trọng đối với kết quả
thực hiện công việc.
Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản, dễ hiểu và sử dụng thuận
tiện. Việc sử dụng điểm có thể lượng hóa được tình hình thực hiện công việc
của người lao động, có thể so sánh được năng lực của từng người lao động với
nhau, thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý. Đồng thời, phương pháp
này có thể áp dụng cho nhiều loại lao động.
Tuy nhiên, phương pháp này chưa phân chia điểm rõ ràng cho từng

mức độ thực hiện của từng tiêu chí, chưa thể hiện được mức độ quan trọng của
từng tiêu chí, các đặc trưng được lựa chọn không phù hợp hoặc kết hợp không
chính xác nên không phản ánh được đặc thù của từng loại công việc. Ngoài ra,
người đánh giá có thể mắc lỗi thiên vị, thành kiến do các tiêu chuẩn đánh giá
không được quy định rõ ràng dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác.
1.2.2. Phương pháp danh mục kiểm tra.
Trong phương pháp này, người lãnh đạo sẽ đánh giá thông qua một
mẫu phiếu đánh giá. Mẫu phiếu này mô tả về các hành vi và thái độ có thể xảy
ra trong quá trình thực hiện công việc của người lao động. Các câu mô tả
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
-
11-
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
thường có giá trị ngang nhau, tuy nhiên trong một số trương hợp chúng
thường được cho trọng số để làm rõ mức độ quan trọng của từng câu. Người
đánh giá sẽ cho điểm số phù hợp với đối tượng đánh giá của từng câu mô tả.
Kết quả cuối cùng được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu.
Phương pháp này có ưu điểm là kết quả đánh giá được biểu hiện bằng
điểm nên thuận tiện cho việc so sánh giữa các nhân viên với nhau vàviệc ra
các quyết định quản lý. Thêm vào đó, việc áp dụng trọng số với từng hành vi
đã thể hiện được mức độ quan trọng riêng của từng tiêu chí, thể hiện được tính
đặc thù của từng công việc và tránh được các lỗi xu hướng trung bình hay sự
dễ dãi.
Tuy nhiên, để lập được bảng đánh giá cho phương pháp này thì việc
xác định trọng số là khá phức tạp, đòi hỏi phải có sự trợ giúp của các chuyên
gia trong từng mảng công việc cụ thể để quyết định trọng số cho từng tiêu chí.
Mặt khác, phương pháp này đòi hỏi nhiều bảng đánh giá khác nhau cho từng
công việc khác nhau.
1.2.3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
Trong phương pháp này, người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả

những hành vi có hiệu quả và không có hiệu quả trong thực hiện công việc của
người lao động theo từng yếu tố của công việc.
Phương pháp này có ưu điểm là kết quả đánh giá nếu được ghi chép cẩn
thận sẽ thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu, nhược điểm
của họ trong thực hiện công việc. Đồng thời hạn chế được các lỗi do chủ quan.
Tuy nhiên, việc ghi chép đòi hỏi nhiều thời gian, nhiều khi công việc
ghi chép có thể bị bỏ qua làm cho kết quả đánh giá thiếu tính chính xác. Đồng
thời, người lao động có thể cảm thấy không thoải mái khi biết người đánh giá
ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.
1.2.4. Phương pháp đánh giá thang đo dựa trên hành vi.
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
-
12-
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ
họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng được mô tả chính xác
bằng các hành vi cụ thể.
Phương pháp này có ưu điểm là ít thiên vị hơn các phương pháp khác,
việc lựa chọn các các đặc tưng cẩn thận tạo ra sự nhất trí giữa những người
đánh giá vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được.
Tuy nhiên việc thiết kế các thang đo tốn nhiều thời gian và chi phí, kết
quả đánh giá bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được lựa
chọn và mô tả cẩn thận.
1.2.5. Nhóm các phương pháp so sánh.
Theo phương pháp này, đánh giá sự thực hiện công việc của từng
người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với
những đồng nghiệp cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh này dựa trên tình
hình thực hiện công việc chung.
Ưu điểm của phương pháp này là chúng được thực hiện đơn giản, dễ
hiểu, có tác dụng trong việc ra các quyết định nhân sự như lương, thưởng và

thăng tiến đối với người lao động.
Tuy nhiên, khi thực hiện phương pháp này dễ mắc phải lỗi thiên vị,
thành kiến trong đánh giá; có thể tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa
những người lao động trong tập thể, gây mất đoàn kết trong tổ chức, không có
tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao động. Ngoài
ra việc cung cấp thông tin phản hồi với người lao động cũng bị hạn chế.
Nhóm phương pháp này bao gồm:
1.2.5.1. Phương pháp xếp hạng.
Theo phương pháp này, toàn thể người lao động được sắp xếp theo thứ
tự từ cao nhất đến thấp nhất dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể
của từng người.
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
-
13-
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Có hai cách xếp hạng là:
- Xếp hạng đơn giản: Theo phương pháp này người lao động được sắp xếp
một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất.
- Xếp hạng luân phiên: Trong phương pháp này người đánh giá chọn trong
danh sách người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất, tên của hai người đó sẽ
được loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu của một danh sách khác sau
đó người đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhất và yếu kém nhất trong số
những người còn lại của danh sách thứ nhất và tên của hai người này được xóa
khỏi dach sách đó và ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp được thực hiện liên
tục cho tới hết.
1.2.5.2. Phương pháp phân phối bắt buộc.
Theo phương pháp này người đánh giá phải phân loại nhân viên trong
nhóm thành các loại khác nhau theo tỷ lệ nhất định. Việc xác định tỷ lệ các
loại nhân viên thường được dựa trên phân phối chuẩn. Phương pháp này hạn
chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc.

1.2.5.3. Phương pháp cho điểm.
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối tổng số điểm
cho từng nhân viên trong bộ phận.
Phương pháp này có ưu điểm là thấy rõ được sự khác nhau tương đối
giữa các nhân viên.
Tuy nhiên người đánh giá dễ mắc phải lỗi thành kiến, thiên vị hay sự
kiện gần nhất.
1.2.5.4. Phương pháp so sánh cặp.
Với phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân
viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá
người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân cùng một lúc và quyết định xem ai
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
-
14-
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
là người làm việc tốt hơn, vị trí của nhân viên trong bảng xếp hạng được quyết
định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với nhân viên khác.
Phương pháp này thực hiện đơn giản và có độ tin cây hơn so với các
phương pháp so sánh khác.
1.2.6. Phương pháp bản tường thuật.
Theo phương pháp này, người lãnh đạo sẽ viết một bản bao cáo về tình
hình thực hiện công việc của người lao động trong đó ghi rõ ưu, nhược điểm
của người lao động trong quá trình thực hiện công việc, các tiềm năng của họ
cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của
nhân viên.
Phương pháp này có ưu điểm là cung cấp các thông tin phản hồi rất chi
tiết và hữu ích cho người lao động.
Tuy nhiên khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc ra các
quyết định nhân sự, đồng thời sự chính xác của thông tin tường thuật phụ
thuộc nhiều vào khả năng diễn đạt và hiểu biết của người đánh giá.

1.2.7. Phươg pháp “Quản lý bằng mục tiêu”.
Theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên được xác
định dựa trên mức độ đạt được cả nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã
được xác định từ trước. Đây là phương pháp hướng vào kết quả. Trong
phương pháp này, người quản lý trực tiếp và nhân viên cùng xác định các mục
tiêu thực hiện công việc trong tương lai của nhân viên (chu kỳ 6 tháng hoặc 1
năm). Trên cơ sở đó người quản lý trực tiếp sẽ cung cấp các thông tin phản
hồi cho nhân viên về mức độ hoàn thành và khuyến khích nhân viên đặt mục
tiêu mới trên cơ sở mục tiêu của tổ chức để đạt mục tiêu.
Phương pháp này được thực hiện theo quy trình sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu: Người quản lý trực tiếp phổ biến mục tiêu
của tổ chức và của bộ phận đến nhân viên từ đó người lao động có kế hoạch
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
-
15-
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
xác định mục tiêu cá nhân và đệ trình các mục tiêu cá nhân tới người quản lý
tực tiếp. Sau đó người quản lý nghiên cứu mục tiêu của từng người lao động
và thống nhất với họ về các mục tiêu trong tương lai.
Bước 2: Thực hiện mục tiêu: Người lao động tự lập kế hoạch cả bản
thân để thực hiện công việc và phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.
Trong quá trình người lao động tự xem xét và định hướng hành vi theo những
kế hoạch đã được thống nhất, nếu mục tiêu quá khác biệt thực tế thì lập bản đề
xuất lên người quản lý trực tiếp để thỏa thuận và xác định lại mục tiêu; mục
tiêu chỉ có thể thay đổi được khi lãnh đạo cơ quan đồng ý.
Bước 3: Đánh giá việc đạt được các mục tiêu quản lý: Cuối kỳ thực
hiện, người lao động gặp lại người quản lý trực tiếp để xem xét lại mức độ
hoàn thành công việc theo những tiêu chuẩn đã được thống nhất ban đầu.
Người quản lý trực tiếp có trách nhiệm thông báo lại mức độ hoàn thành công
việc của từng người lao động, có sự thảo luận với người lao động về các giải

pháp điều chỉnh hành vi của họ trong tương lai. Đồng thời người quản lý trực
tiếp thông báo mục tiêu trong tương lai của bộ phận và quy trình được lặp lại
như cũ.
Phương pháp này có ưu điểm là khắc phục được một số vấn đề phát
sinh do giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốt công việc
của nhân viên có thể xác định và đo lường một cách đáng tin cậy; nhân viên
được đánh giá bằng kết quả thực hiện công việc thực tế của bản thân nên
không bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá, người lao động
cảm thấy mình được coi trọng nên tạo động lực, tăng khả năng sáng tạo cho
họ. Đồng thời, khi người lao động muốn kết quả thực hiện công việc cao sẽ
đặt ra nhu cầu người lao động nâng cao kiến thức để thực hiện công việc ngày
một tốt hơn.
Tuy nhiên, việc xác định được mục tiêu công việc đối với người lao
động là khá phức tạp, đòi hỏi phải có sự trợ giúp và tư vấn của các chuyên gia.
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
-
16-
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
1.3. Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc.
1.3.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá.
Để lựa chọn được phương pháp đánh giá thích hợp đảm bảo cho hệ thống
đánh giá được chặt chẽ, công bằng, các nhà quản lý thường dựa và hai mục đích
sau:
Trước tiên phải dựa vào mục đích đánh giá, đánh giá sự thực hiện công
việc với mục đích để đo lường sự thực hiện công việc, kiểm tra tình hình thực
hiện công việc của người lao động, ngoài ra việc đánh giá còn nhằm thực hiện
các chức năng của công tác quản lý nguồn nhân lực như khen thưởng, kỷ luật,
đào tạo …
Thứ hai là phải dựa vào mục tiêu quản lý, tùy theo mục tiêu mà tổ chức
lựa chọn là ngắn hạn hay dài hạn mà có thể lựa chọn phương pháp phù hợp.

1.3.2. Lựa chọn người đánh giá.
Việc lựa chọn kết người đánh giá là việc rất quan trọng trong tiến trình
đánh giá, việc lựa chọn người đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả đánh
giá.Để kết quả đánh giá chính xác, toàn diện và khách quan nhất thì ý kiến
đánh giá được thu thập từ các đối tượng sau:
Người quản lý trực tiếp: Là người quan sát quá trình thực hiện công
việc của người lao động. Đây là người nắm rõ nhất công việc công việc của
người lao động. Do đó, ý kiến đánh giá của họ là chủ yếu, cần thiết và quan
trọng nhất. Đồng thời người quản lý trực tiếp chỉ đạo và đưa ra các biện pháp
điều chỉnh phù hợp để quá trình thực hiện công việc của người lao động có
hiệu quả hơn.
Đồng nghiệp: Là những người cùng làm việc, hiểu rõ về kết quả thực
hiện công việc của người cùng làm việc với mình. Do đó họ có thể đưa ra
những đánh giá phù hợp về sự thực hiện công việc của người lao động.
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
-
17-
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Người dưới quyền: Là người cùng làm việc và chịu sự điều hành quản lý của
người được đánh giá. Trong quá trình thực hiện công việc, người dưới quyền cũng có
một số nhận xét cơ bản về quá trình thực hiện công việc của cấp trên. Tuy nhiên do
tâm lý sợ mất lòng của lãnh đạo nên cấp dưới không dám nhận xét thẳng thắn về
những hành vi làm việc thiếu tích cực của người được đánh giá, làm cho kết quả đánh
giá có thể thiếu tính khách quan.
Khách hàng: Ý kiến đánh giá của khách hàng mang tính khách quan
cao nhưng cách thức này gặp khó khăn lớn trong việc lựa chọn khách hàng và
việc lấy ý kiến là hoàn toàn không đơn giản, đặc biệt là khi họ không thực sự
quan tâm đến chương trình đánh giá của tổ chức và có thể đưa ra ý kiến không
xác thực.
Bản thân người lao động: Người lao động hiểu rõ về bản thân mình

nhất, biết mình thực hiện được đến đâu và cần phải bổ sung những gì. Đôi khi
người lao động tự nhận xét về mình cao hơn vì kết quả đánh giá ảnh hưởng
trực tiếp tới lợi ích của họ, làm cho kết quả đánh giá thường không chính xác.
Do đó khi lựa chọn người lao động đánh giá về bản thân mình chỉ áp dụng đối
với phương pháp quản lý bằng mục tiêu.
1.3.3. Xác định chu kỳ đánh giá.
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá, thường là
sáu tháng hoặc một năm. Việc lựa chọn chu kỳ đánh giá phụ thuộc vào loại
công việc, tính ổn định của công việc, công việc càng ổn định thì chu kỳ đánh
giá càng dài và ngược lại. Khi chu kỳ đánh giá quá dài làm cho quá trình thu
thập thông tin trong quá trình đánh giá sẽ thiếu tính chính xác, không đầy đủ,
do đó kết quả đánh giá sẽ bị sai lệch đi.
Khi chu kỳ đánh giá quá ngắn có thể không phản ánh hết được quá trình
thực hiện công việc của người lao động.
1.3.4. Đào tạo người đánh giá.
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
-
18-
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Đào tạo người đánh giá sẽ đảm bảo hiệu quả cho quá trình đánh giá.
Nếu thực hiện tốt công việc này sẽ có tác dụng lớn trong việc giảm đi các hạn
chế đánh giá, làm tăng tính chính xác của thông tin đánh giá. Việc đào tạo
người đánh giá sẽ giúp cho họ hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích
đánh giá, hiểu rõ phương pháp đánh giá và tạo ra sự nhất quán trong đánh giá.
Có hai hình thức để đào tạo người đánh giá là:
Thứ nhất, cung cấp các văn bản hướng dẫn, chuyển văn bản cho người
tham gia đánh giá để họ học và đọc, do đó nó chỉ phù hợp với những công
việc dễ thực hiện đánh giá.
Thứ hai, mở các lớp đào tạo ngắn hạn, người tham gia sẽ giải thích rõ
về cách thực hiện, họ có thể tham gia vào quá trình thảo luận và làm thử để có

kinh nghiệm. Hình thức này tốn kém hơn nhưng mang lại kết quả cao.
1.3.5. Phỏng vấn đánh giá.
Phỏng vấn đánh giá là quá trình thu thập thông tin phản hồi sau khi
thực hiện quy trình đánh giá, được thực hiện thông qua thảo luận, nói chuyện
giữa người đánh giá và đối tượng đánh giá. Nội dung của phỏng vấn là thảo
luận về sự thực hiện công việc của đối tượng, các tiềm năng của họ trong
tương lai và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của chính bản
thân họ.Phỏng vấn đánh giá như là một diễn đàn để hai bên cùng thảo luận ,
giải quyết vấn đề, cho nên tạo ra không khí đối thoại thật cởi mở, không nên
tạo không khí căng thẳng để có thể khai thác được hết vấn đề.
1.4. Sự cần thiết phải luôn cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc
trong các tổ chức.
Việc xây dựng một hệ thống đánh giá hợp lý, hiệu quả không phải là dễ
và việc duy trì tính hợp lý của nó trong quá trình hoạt động của tổ chức lại
càng khó hơn. Do vậy để hệ thống đánh giá thực hiện công việc đạt được hiệu
quả thì phải thường xuyên cải tiến hệ thống đánh giá sao cho phù hợp với sự
phát triển của tổ chức. Trong quá trình phát triển tổ chức có rất nhiều yếu tố
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
-
19-
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
biến động đòi hỏi các yếu tố của hệ thống đánh giá cũng phải thay đổi theo để
phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.
Thứ nhất phải kể đến là sự thay đổi của tính chất công việc như mức độ
phức tạp của công việc, công việc ngày càng đòi hỏi sự sáng tạo do nhu cầu
của khách hàng, môi trường làm việc, … tất cả những thay đổi đó tạo ra sẽ
không phản ánh đúng những gì mà công việc hiện nay yêu cầu người lao động
cần đạt được, do đó tổ chức phải có những hướng để cải tiến hệ thống đánh
giá nhằm phản án được sự biến động đó.
Thứ hai là do trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật đã cho ra đời

những máy móc và trang thiết bị hiện đại đòi hỏi phải có sự hiểu biết của con
người để vận hành chúng một cách có hiệu quả, do vậy việc đo lường sự thực
hiện công việc của họ ngày càng trở nên khó khăn, vấn đề đặt ra cho các tổ
chức hiện nay là việc xây dựng hệ thống đánh giá phải có sự thay đổi, các
trọng số phải được xác định sao cho phù hợp với sự thay đổi đó.
Ngoài ra, khi các mục tiêu của tổ chức luôn thay đổi làm cho kế hoạch
nhân sự, định mức lao động và các hoạt động quản lý nhân sự khác cũng phải
thay đổi theo sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức đặt ra. Do đó phải
luôn cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc để nó có thể thích ứng với
những thay đổi của tổ chức.
Như vậy, việc cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc là tất yếu
để nó có thể thích ứng với những thay đổi các yếu tố khác của tổ chức, để
đánh giá thực hiện công việc luôn thể hiện được vai trò, lợi ích to lớn của nó
trong mục tiêu quản lý nguồn nhân lực.
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
-
20-
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
PHẦN II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH XUYÊN
2.1. Tổng quan về chi nhánh.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
-
21-
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Xuyên
được thành lập từ ngày 01/10/2002, là một chi nhánh cấp II trực thuộc chi

nhánh Ngân hàng Công thương Vĩnh Phúc. Đến tháng 08/2006 được nâng cấp
thành chi nhánh cấp I trực thuộc Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
Ngân hàng TMCP Công thương Bình Xuyên có trụ sở chính tại khu
Thắng Lợi – Thị trấn Hương Canh – Huyện Bình Xuyên – Tỉnh Vĩnh Phúc.
Sau tám năm hoạt động kể từ ngày thành lập, hiện nay Ngân hàng TMCP
Công thương Bình Xuyên hiện có 10 tổ nghiệp vụ trong đó có 6 phòng giao
dịch trải khắp các huyện trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc.
Hệ thống Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam là sáng lập viên và
đối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA. Hiện nay, Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam đang không ngừng nghiên cứu, cải tiến các sản phẩm,
dịch vụ hiện có và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu
cầu của khách hàng.
Qua tám năm xây dựng và trưởng thành, Ngân hàng TMCP Công
thương Bình Xuyên đang ngày càng lớn mạnh cả về số vốn điều lệ và số
lượng phòng giao dịch và đã đạt được những thành tựu rất quan trọng, góp
phần đắc lực vào hệ thống Ngân hàng Công thương Việt Nam thực hiện chính
sách tiền tệ quốc gia và phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Bước vào kỷ
nguyên mới, kỷ nguyên của công nghệ và tri thức, Ngân hàng TMCP Công
thương Bình Xuyên tự tin hướng tới những mục tiêu và ước vọng to lớn hơn
trở thành một ngân hàng có uy tín trong nước, trong khu vực và vươn ra thế
giới.
2.1.2. Quy mô, cơ cấu tổ chức.
Ngân hàng TMCP Công thương Bình Xuyên là một ngân hàng lớn với
mạng lưới hệ thống trải rộng trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc do vậy mà được tổ
chức theo mô hình của các doanh nghiệp với các phòng nghiệp vụ khác nhau.
Hiện nay Chi nhánh có tổng số 80 cán bộ công nhân viên, đứng đầu Chi nhánh
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
-
22-
Chuyên đề tốt nghiệp GV hướng dẫn: PGS.TS Trần Xuân Cầu

là Giám đốc, Phó Giám đốc. Sau đó là các phòng nghiệp vụ hoạt động dưới sự
chỉ đạo của Ban Giám đốc để thực hiện các mục tiêu chung nhằm đạt được
hiệu quả cao cho toàn hệ thống.
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: Quản trị nhân lực 49B
-
23-
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của chi nhánh Ngân hàng TMCP Công thương Bình Xuyên
(Nguồn: Sơ đồ cơ cấu tổ chức, phòng tổ chức hành chính – chi nhánh ngân hàng TMCP Công thương Bình Xuyên, 2006)
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: QTNL49B
-24-
Giám đốc
Phó Giám đốc
Phòng
tổ
chức
hành
chính
Phòng
kế
toán
Phòng
ngân
quỹ
Phòng
khách
hàng
cá
nhân
Phòng

khách
hàng
doanh
nghiệp
Phòng
giao
dịch
Yên
Lạc
Phòng
giao
dịch
Hương
Canh
Phòng
giao
dịch
Gia
Khánh
Phòng
giao
dịch
Vình
Lạc
Phòng
giao
dịch
Liên
Bảo
Phòng

giao
dịch
Tiền
Châu
Phòng
Quản lý
rủi ro &
Nợ có
vấn đề
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
Hiện nay quy mô của chi nhánh đã được mở rộng, với nhiều phòng ban
đảm nhiệm những chức năng, nhiệm vụ khác nhau; chức năng của các phòng
ban được thể hiện như sau:
Phòng khách hàng doanh nghiệp: Là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch
với khách hàng là các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế, các khách
hàng cá nhân để khai thác vốn bằng VNĐ và ngoại tệ, thực hiện các nghiệp vụ
liên quan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín dụng phù hợp với chế độ, thể
lệ hiện hành và hướng dẫn của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. Tổ
chức thực hiện nghiệp vụ về thanh toán xuất nhập khẩu và kinh doanh ngoại tệ
tại Chi nhánh theo quy định của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
Trực tiếp quảng cáo, giới thiệu, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho
các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế, các khách hàng cá nhân. Thực
hiện nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc chi nhánh dự kiến kế hoạch kinh
doanh, tổng hợp, phân tích đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của chi
nhánh.
Phòng khách hàng cá nhân: Là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với
khách hàng là các cá nhân để khai thác vốn bằng VNĐ và ngoại tệ, thực hiện
các nghiệp vụ liên quan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín dụng phù hợp
với chế độ, thể lệ hiện hành và hướng dẫn của Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam. Trực tiếp quảng cáo, giới thiệu, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ ngân

hàng cho các khách hàng là các cá nhân.
Phòng Quản lý rủi ro và Nợ có vấn đề: Phòng Quản lý rủi ro có nhiệm vụ
tham mưu cho Giám đốc về công tác quản lý rủi ro của Chi nhánh, quản lý
giám sát thực hiện danh mục cho vay, đầu tư đảm bảo tuân thủ các giới hạn tín
dụng cho từng khách hàng. Thẩm địnhhoặc tái thẩm định khách hàng, dự án,
phương án đề nghị cấp tín dụng. Thực hiện chức năng đánh giá, quản lý rủi ro
trong toàn bộ các hoạt động ngân hàng theo chỉ đạo của Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam. Chịu trách nhiệm về quản lý và xử lý các khoản nợ
xấu ( Nợ nhóm 3, nhóm 4, nhóm 5 theo quy định phân loại nợ ), nợ đã xử lý
Sinh viên: Đỗ Thị Huyền Thương Lớp: QTNL49B
-25-