Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tân Giếng Đáy

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẨU
1. Lý do lựa chọn, nội dung, ý nghĩa của đề tài
Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ
thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không có những phương thức
quản trị nhân sự phù hợp. Chính phương thức quản trị nhân sự sẽ tạo ra bộ mặt, bầu
không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng, u ám trong công ty.
Bầu không khí sinh hoạt trong công ty sẽ quyết định sự thành hay bại của
công ty. Chúng ta không phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như: Quản trị tài
chính, Quản trị sản xuất, Quản trị marketing…nhưng rõ ràng Quản trị nhân lực
đóng vai trò rất quan trọng trong tất cả các doanh nghiệp.
Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung
tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành
công của quản trị con người. Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó
khăn. Nó là sự pha trộn giữa khoa học và nghệ thuật. Công việc quản trị không hề
dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
vì vậy vấn đề là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó
khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi.
Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của
cạng tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền
kinnh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị gia Việt
Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm
vững được những kỹ năng mới về quản trị con người. Hiện nay các doanh nghiệp
chuyển từ tình trạng “ tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “ đầu tư
vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu
quả cao hơn”.
Chính từ những vấn đề về nguồn nhân lực nói chung và căn cứ vào tình hình
thực tế tại công ty TNHH Tân Giêng Đáy nói riêng em đã lựa chọn đề tài “Giải
pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tân Giếng Đáy”.
2.Mục tiêu nghiên cứu đề tài
- Đánh giá kết quả hoạt động của nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tân

Giếng Đáy, Quế Võ- Bắc Ninh.
1
- Nghiên cứu công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao
khả năng cạnh tranh tại công ty TNHH Tân Giếng Đáy, Quế Võ- Bắc Ninh.
- Đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác quản lý và phát triển
nguồn nhân lực nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh tại công ty TNHH Tân Giếng
Đáy, Quế Võ- Bắc Ninh.
3. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Tại công ty TNHH Tân Giếng Đáy, Quế Võ- Bắc Ninh.
-Về thời gian: Nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
công ty từ khi thành lập đến năm 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp ngoại nghiệp:
+ Thu thập các tài liệu sổ sách có liên quan của ở các phòng ban chức năng
+ Phương pháp khảo sát phỏng vấn
+ Kế thừa tài liệu có liên quan đến vấn đề nghiên cứu
- Phương pháp nội nghiệp:
+ Tổng hợp, phân tích số liệu
+ phương pháp thống kê và phương pháp nghiên cứu
5. Bố cục của đề tài:
Đề tài dược trình bày theo ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và
ảnh hưởng của nguồn nhân lực tới cạnh tranh trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Tân Giếng Đáy- Bắc Ninh.
Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị phát triển nguồn nhân lực nhằm
nâng cao khả năng cạnh tranh tại công ty TNHH Tân Giếng Đáy- Bắc Ninh.
Do thời gian thực tập có hạn nên em chưa thể tìm hiểu đươc hết những ưu
điểm và khuyết điểm của công ty để có thể đánh giá chính xác nhất. Kính mong cô
giáo hướng đẫn đóng góp ý kiến để chuyên đề thực tập của em được hoàn thiện

hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
2
Chương 1:Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
và ảnh hưởng của nguồn nhân lực tới cạnh tranh trong doanh nghiệp.
1.1.Nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là quá trình nâng cao năng lực của con người về mặt thể
lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất để
phát triển đất nước.
Các nhà kinh tế học thường tập trung nhấn mạnh vào khía cạnh nguồn nhân lực gắn
với sản xuất và chỉ giới hạn sự phát triển nguồn nhân lực trong phạm vi phát triển
kỹ năng lao động và thích ứng với yêu cầu việc làm.
Thực tế rất nhiều doanh nghiệp coi trọng nguồn nhân lực, tuy vậy họ không
biết nên tiến hành các hoạt động đối với nguồn nhân lực này như thế nào. Trong
nhiều doanh nghiệp có khuynh hướng tuyển chọn con em vào làm nhân viên trong
công ty và xem đó như là hình thức động viên họ. Rõ ràng, các doanh nghiệp rất
cần một cách tiếp cận mới hơn về nguồn nhân lực mà bắt nguồn từ nhận thức vai trò
của nguồn nhân lực và tìm mọi cách gia tăng sự phù hợp chiến lược nguồn nhân lực
với chiến lược công ty.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.3. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức là điều kiện qyết định để các tổ chức có thể
đứng vững vầ thắng lợi trong môi trường cạch tranh.
Theo nghĩa rộng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt
động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định

nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua việc
giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc nắm rõ hơn về nghề nghiệp của mình
có khả năng thích ứng với các công việc trong tương lai.
3
1.1.4. Vai trò của nguồn nhân lực
Trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, quan hệ xản xuất
không ngừng được đổi mới và hoàn thiện, phù hợp với tính chất và trình độ phát
triền của lực lượng sản xuất, nhằm giải phóng triệt để và thúc đẩy phát triển mạnh
lực lượng sản xuất, cải thiện đời sống của nhân dân. Cuối năm 2006 Việt Nam
chính thức trở thành thành viên của tổ chức WTO sự kiện này đánh dấu một bước đi
lớn của nền kinh tế nước nhà. Tuy nhiên theo các chuyên gia kinh tế nhận định thì
phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam có quy mô nhỏ, vốn ít, khẳ năng tổ chức thị
trường kém và vẫn ỷ lại vào sự trợ giúp của nhà nước, chưa quan tâm đến yếu tố
cạnh tranh và thị trường trong chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh.
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát triển của
mọi nền kinh tế. Đại hội IX của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã khẳng định: “…
Nguồn lực con người – yếu tố cơ bản để phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế
nhanh và bền vững”, “… Con người và nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự
phát triển đất nước trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa…”. Đại hôi đảng
lần thứ X cũng nhấn mạnh: “ Phát triển mạnh, kết hợp chặt giữa hoạt động khoa
học và công nghệ với giáo dục và đào tạo để thực sự phát huy vai trò quốc sách
hàng đầu, tạo động lực đẩy nhanh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và phát triển
kinnh tế tri thức”. Như vậy, thời đại nào cũng cần đến nhân tài, hội nhập kinh tế thế
giới càng sâu thì vấn đề phát triển nguồn nhân lực càng trở nên bức thiết.
Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông
qua con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn
bản và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền
vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức.

Năng lực thông qua con người ở các công ty được hiểu như là khả năng của
đội ngũ nhân viên trong công ty. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của
công ty trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới, kỹ
năng trong công việc cụ thể và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu
tố then chốt mang lại sự thành công của các tổ chức. Tuy vậy, không phải tổ chức
nào cũng có thể thành công trên hầu hết tất cả các khía cạnh về nguồn nhân lực và
thường người ta lựa chọn các trọng tâm phù hợp với viễn cảnh và chiến lược của
công ty. Ví dụ như có công ty đề cao các yếu tố về năng suất kỹ năng có tính
4
chuyên nghiệp; cũng có công ty lại đề cao dịch vụ tốt, chất lượng cao, khả năng đổi
mới của đội ngũ nhân viên.
Hình 1: Nguồn nhân lực
Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó
không thể xác nhập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hóa của tổ
chức. Đây chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành
viên trong tổ chức. Văn hóa còn đề cập đến các giá trị mà những người nhân viên
trong công ty đề cao, suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau
trong tổ chức. Muốn cải thiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi
trường văn hóa trong công ty, điều này không phải dễ thực hiện nó rất mất nhiều
thời gian và khá tốn kém. Rõ ràng nền tảng các khía cạnh thể hiện ở trên thường
gắn với văn hóa công ty và rất khó hình thành trong ngày một ngày hai như chung
ta làm điều đó với các nguồn lực khác như tài chính hay công nghệ.
1.2. Ảnh hưởng của nguồn nhân lực tới cạnh tranh
1.2.1. Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh có thể coi là sự ganh đua về kinh tế những chủ thể trong nền sản
xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ
hoặc tiêu thụ hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có
thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng( người sản xuất muốn bán đắt,
Chất lượng
cao

Dịch vụ tuyệt
hảo
Nguồn nhân
lực- năng lực
côt lõi
Năng suất
5
Khả năng
đổi mới
Các kỹ năng
người tiêu dùng muốn mua rẻ ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ
hơn, tốt hơn; giữa người sản xuất để có điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ.
Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả( giảm giá…) hoặc phi giá
cả( quảng cáo…)
Dễ thấy, cạnh tranh là một quy luật kinh tế của sản xuất hàng hóa bởi thực
chất nó xuất phát từ quy luật giá trị của sản xuất hàng hóa. Trong sản xuất hàng
hóa. sự tách biệt tương đối giữa người sản xuất, sự phân công lao động xã hội tất
yếu dẫn đến sự cạnh tranh để giành được những điều kiện thuận lợi hơn như gần
nguồn nguyên liệu, nhân công rẻ, gần thị trường tiêu thụ, giao thông vận tải tốt,
khoa học kỹ thuật phát triển… nhằm giảm mức hao phí lao động cá biệt thấp hơn
mức hao phí lao động xã hội cần thiết để thu được nhiều lợi nhuận. Khi còn sản
xuất hàng hoá, còn phân công lao động thì còn có cạnh tranh.
Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh
mẽ nhất thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy
bén, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học kỹ thuật, hoàn
thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng xuất lao động, hiệu quả kinh tế. Đó chính là
cạnh trạnh lành mạnh. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì
thường trì trệ, kém phát triển.
Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác dụng tiêu cực thể hiện
ở cạnh tranh không lành mạnh như là những hành động vi phạm đạo đức hay vi

phạm pháp luật( buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại…) hoặc những hành vi cạnh
tranh làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại đến môi trường sinh thái. Ở đây ta chỉ xét
vấn đề cạnh tranh do nguồn nhân lực tạo ra.
6
1.2.2. Nguồn nhân lực và ảnh hưởng của nguồn nhân lực tới cạnh
tranh
Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi của công ty và là yếu tố tạo ra sự
khác biệt.
Hình 2: Nguồn nhân lực với chiến lược của công ty
Quan hệ nguồn nhân lực với các chiến lược khác trong công ty được thể hiện thông
qua hình 2 như sau:
Theo chiều thuận thì sứ mệnh và chiến lược của tổ chức đặt ra các yêu cầu về
nguồn nhân lực như các kỹ năng cần thiết, thái độ làm việc của nhân viên, các yếu
tố thuộc về văn hóa của tổ chức và yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng. Chúng ta có
thể thấy quan hệ tích hơp của chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược của tổ
chức ở hình 2. Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi và điều này
lại cung cấp các cơ sở đầu vào cho các nhà quản trị chiến lược để hoạch định ra các
chiến lược mới theo đuôi các mục tiêu cố tính thách thức cao hơn.
chiến lược kinh doanh được xây dựng theo từng ngàng hàng chủ yếu, mỗi
ngành hàng cụ thể( có thể là những sản phẩm hay dịch vụ) có khách hàng độc lập và
hướng vào những thị trường cụ thể. Bản thân ngành hàng đó cần có các chiến lược
phù hợp và chiến lược này được gọi là chiến lược kinh doanh. Nó trả lời cho câu
hỏi ngành hàng đó của công ty giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách
nào. Một dạng chiến lược kinh doanh phổ biến là chiến lược dẫn đầu về chi phí( tức
là giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chi phí
thấp), chiến lược này thích hợp trong các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo
giá cao.
Các tiền đề
- Sứ mệnh của tổ
chức

- Chiến lược của
tổ chức
Các yêu cầu
- các kỹ năng
- Thái độ, hành vi
nhân viên
- Văn hóa trong tổ
chức
Chiến lược
- Các mục tiêu và
cách thức phát triển
nguồn nhân lực…
- các hoạt động HR
7

Hình 3: Nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh
Dạng chiến lược thứ hai là chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt, tạo ra
các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, mang laị giá trị mới tăng thêm
cho người tiêu dùng. Chiến lược kinh doanh này rất thích hợp cho các thị trường có
độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp.
Mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi những nguồn nhân lực tương thích với
nó, vì nếu không có những kết hợp này công ty không thể đạt được các mục tiêu của
mình. Một công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí sẽ tập trung vào việc tìm
kiếm những nguồn nhân lực bên trong dựa trên việc thu hút con em của nhân viên
đã và đang làm việc trong công ty hoặc bạn bè người thân của nhân viên.Cách làm
8
Chú trọng nguồn bên trong
Tìm kiếm nhân viên có tính
chuyên nghiệp trong công
việc

Chuyên môn hóa, ít quyền
hạn
Đào tạo theo hướng chuyên
sâu
Đánh giá thành tích: chú trọng
sụ tuân thủ các chuẩn mực về
hành vi trong công việc
Trả lương hướng vào sự trung
thành
Chú trọng nguồn bên ngoài
Tìm kiếm nhân viên có khả
năng sáng tạo
Phân quyền rộng cho nhân
viên
Đào tạo diện rộng, ngắn hạn
Đánh giá theo kết quả
Thù lao hướng ra bên ngoài trả
lương có tính cạnh tranh
Giành lợi
thế cạnh
tranh
bằng Chi
phí thấp
Giành lợi
thế cạnh
tranh
bằng Sự
khác biệt
này có thể tận dụng được kinh nghiệm của nhưng người nhân viên cũ và qua đó
giảm bớt các chi phí đào tạo, thời gian hòa nhập với công việc của nhân viên

mới.Ngược lại việc công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa thì lại rất cần những
nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự khác biệt vì thế không thể trông chờ
những nguồn nhân viên từ bên trong mà phải mở rộng thu hút các nguồn nhân lực
từ bên ngoài. Tiếp đến công ty phải chú trọng tìm ra các giải pháp để thu hút đào
tạo quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Vậy quản lý nguồn nhân lực
là gì?
Trước tiên quản lý nguồn nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật quản lý
nguồn nhân lực hiêu quả là làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong
muốn của nhân viên trong doanh nghiệp tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục
tiêu. Nhân viên trong doanh nghiệp trông đợi từ phía doanh nghiệp một mức lương
thỏa đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có
tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn. Mặt khác, công ty với tư cách là chủ lao
động mong muốn nhân viên của công ty sẽ tuân thủ quy định tại nơi làm việc và các
chính sách kinh doanh, thực hiện tốt các nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào các mục
tiêu kinh doanh, chịu trách nhiệm về tất cả hành vi của mình, liêm khiết và trung
thực.
Thứ hai, quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động( một quy trình) mà
công ty tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp. Quy trình này gồm các bước: Thu hút nguồn nhân lực, đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và quy
trình này do một bộ phận trong doanh nghiệp phụ trách.
Vấn đề nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn tới mục tiêu sản xuất kinh doanh
của công ty. Nó cho thấy tiềm lực hay khả năng cạnh tranh của công ty đến đâu trên
thương trường. Một công ty có một nguồn nhân lực dồi dào chất lượng tốt luôn biết
cách tạo ra lợi thế cạnh tranh cho riêng mình bằng sự sáng tạo đặc biệt và lòng trung
thành của người lao động. Để có được một sản phẩm tốt, một sản phẩm chất lượng
tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác thu hút người tiêu dùng làm tăng doanh
thu thì công ty phải cần có đội ngũ những nhân viên có khả năng sáng tạo, tố chất
phù hợp với từng đối tượng từng công việc trong dây chuyền đồng bộ. Muốn có
được lực lương lao động chất lượng để gia tăng lợi thế cạnh tranh của mình công ty

9
phải luôn luôn chú trọng các công tác về nguồn nhân lực như: Tuyển dụng và xây
dựng nguồn nhân lực, đào tạo và quản lý nguồn nhân lực, sử dụng và phát triển
nguồn nhân lực hợp lý nhằm phát triển những tài năng, những nhân tố có thể tạo ra
sự khác biệt trong kinh doanh tạo cơ sở nâng cao sức mạnh cạnh tranh của công ty
trên thương trường.
10
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Tân Giếng Đáy- Bắc Ninh
2.1. Giới thiệu về công ty
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Tên công ty: Công ty TNHH Tân Giếng Đáy
Tên giao dịch: Tan gieng day.company
Điện thoại: 02413623088
Fax: 02413623077
Đ/c: Hữu Bằng- Ngọc Xá- Quế Võ- Bắc Ninh
Công ty TNHH Tân Giếng Đáy đi vào hoạt động từ ngày 15/12/2004, là một
công ty TNHH nhiều thành viên. Công ty ra đời nhằm đáp ứng một phần nhu cầu
của thị trường về vật liệu xây dựng.
- Ngành nghề sản xuất chính của công ty: Sản xuất các sản phẩm gạch ngói, đất
sét nung.
- Sản phẩm chính của công ty:
Ngói các loại: GR 60- 2T, GR 150- 6T, GR 60- 4T.
Gạch lát các loại: Gạch nem lát A2- NT 250×250( NO2), Gạch nem lát A3- NT
300×300( NO3).
- Với cách sản phẩm ngói được sản xuất trên dây chuyền Tuynel.
- Với 785 cán bộ công nhân viên, trong đó:
Bộ phận sản xuất trực tiếp là 695 người( chiếm 88,54%).
Bộ phận gián tiếp là: 90 người( chiếm 11,46%).
Đội ngũ cán bộ công ty đều được đào tạo qua trường lớp cơ bản có trình độ

chuyên môn nghiệp vụ. Các công nhân có tay nghề vững chắc, được đào tạo qua các
lớp, có trình độ chuyên môn nghiêp vụ cao.
Với chỉ tiêu công ty đề ra ngày càng nâng cao năng suất trong doanh nghiệp.
Nhìn trung qua 7 năm hoạt động công ty đã hoàn thành mục tiêu của mình. Hiện
nay công ty đã hoàn thiện công nghệ sản xuất, nâng cao năng xuất máy móc thiết bị
và thực hiện việc quản lý vốn, tài sản, các chính sách về thuế theo đúng chính sách
của nhà nước.
11
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý và chức năng nhiệm vụ của các
phòng ban
Được thành lập theo hình thức công ty TNHH nên cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý của công ty được tổ chức khá đơn giản nhưng đầy đủ các phòng ban cần
thiết để đảm bảo thực hiện được chiến lược và kế hoạch kinh doanh của công ty
mình.
Công ty TNHH Tân Giếng Đáy có bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh được
tổ chức theo kiểu cơ cấu chức năng: các phòng ban của công ty có mối liên hệ chặt
chẽ với nhau cùng chịu sự quản lý của ban quản trị. Nhân viên các phòng ban chức
năng có quyền ra lệnh đối với các vấn đề có liên quan đến chuyên môn cho các bộ
phận chuyên môn cấp dưới.
Ban lãnh đạo công ty:
- Hội đồng thành viên: Bao gồm 4 người là những người góp vốn thành lập công
ty. Có nhiệm vụ bàn bạc thống nhất và đưa ra ý kiến quyết đinh cuối cùng
mang tính chiến lược đối với sự phát triển của công ty. Hội đồng thành viên có
nhiệm vụ kiểm soát vốn, phân chia lợi nhuận, sử lý thua lỗ.
- Chủ tịch hội đồng quản trị: Là người trực tiếp đưa ra các quyết định quản trị
cuối cùng theo ý kiến thống nhất của hội đồng thành viên, chịu trách nhiệm
trước pháp luật về các hoạt động của công ty.
- Giám đốc điều hành: Là người chỉ đạo mọi hoạt động của công ty và trực tiếp
chịu trách nhiệm toàn diện trước pháp luật về mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh
của công ty theo ngành nghề kinh doanh, là người tổng hợp thông tin và ra

quyết định điều hành chung toàn công ty, ra quyết định sản xuất kinh doanh,
từng bước hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm đem lại hiệu quả hoạt động cao.
12
Hình 4: Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty TNHH Tân Giếng Đáy
Các phòng ban:
- Bộ phận sản xuất nhà máy gốm:
• Phòng kế hoạch kỹ thuật: là nơi đề ra các hoạt động sản xuất, chịu
trách nhiệm với các vấn đề liên quan tới kỹ thuật. có nhiệm vị kiểm
tra, giám sát, điều hành sản xuất ở các phân xưởng.
• Đội vận tải: Là nơi phụ trách đội vận tải và phụ trách máy lái của
công ty như: chuyên chở nguyên vật liệu, nhiên liệu và san lấp mặt
bằng…
13
Hội đồng thành viên
Chủ tịch HĐQT
Giám đốc điều hành
Bộ phận sản
xuất nhà máy
Bộ phận
văn phòng
Phòng kế
hoạch kỹ
thuật
Đội xe
vận tải
Phòng kế
toán
Phòng
tổ chức
hành chính

Phòng
kinh doanh
- Bộ phận văn phòng gồm: chịu trách nhiệm về các hoạt động tổ chức hành
chính, các vấn đề liên quuan đến công nhân viên, các công tác như nhà ăn ca,
đội bảo vệ, đội lái xe con, tổ chức các hoạt động hội họp của công ty.
• Phòng kế toán: Chịu trách nhiệm về công tác kế toán của công ty bao
gồm công tác điều hành các công việc kế toán và kho vật tư. Có
nhiệm vụ giúp giám đốc đưa ra các quyết định quản trị tài chính đúng
đắn và phù hợp với điều kiện phát triển của công ty.
• phong kinh doanh: Chịu trách nhiệm về mọi hoạt động liên quan tới
quá trình kinh doanh tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu và khai thác thị
trường. Tổ chức và thường xuyên mở rộng mạng lưới đại lý, cửa hàng
giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm. Có trách nhiệm thông báo đầy đủ kịp
thời với ban lãnh đạo về số lượng, chất lượng, giá cả, phương thức
tiêu thụ và các vấn đề khác thuộc phạm vi trách nhiệm của phòng kinh
doanh. Phối hợp với phòng tài vụ theo dõi, đôn đốc việc đối chiếu và
thu hồi công nợ của khách hàng.
• Các phân xưởng: Mỗi phân xưởng có một quản đốc phân xưởng, tổ
trưởng, nhân viên kinh tế và công nhân.
• Ngoài ra công ty con có bộ phận bảo vệ:
có trách nhiệm trông coi, bảo vệ toàn bộ tài sản vật tư, sản phẩm trong
phạm vi của công ty trong thời gian 24/ 24h.
Nhìn chung bộ máy sắp xếp tương đối hợp lý. Sự phối hợp chặn chẽ giữa các
phong ban giúp cho quá trình hoạt động của công ty diễn ra theo quy trình thống
nhất.
2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty
2.1.3.1.Đặc điểm quá trình công nghệ của công ty
Đặc điểm tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty Tân Giếng Đáy:
- Công ty tổ chức sản xuất hoàn toàn phù hợp với quy trình công nghệ khép kín
từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất đến khi nhập kho thành phẩm

- Mô hình sản xuất của công ty: trực thuộc là các phân xưởng chịu sự quản lý và
điều hành của quản đốc phân xưởng, trưởng ca sản xuất.
- Cơ cấu tổ chức được chia thành các tổ chức sản xuất có nhiệm vụ riêng.
• Phân xưởng tạo hình
14
• Phân xưởng sấy nung
Các sản phẩm được sản xuất trên dây chuyền gạch Tuynel. Nguyên vật liệu
chính để sản xuất gạch ngói là đất sét và than cám.
Hình 5: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty

2.1.3.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty
Bảng 1: Cơ cấu tài sản của công ty tính đến 31/ 12/2010
TT Nhóm TSCĐ
Nguyên giá
(đồng)
Tỷ
trọng
(%)
Giá trị còn lại
( đồng)
Tỷ lệ
GTCL
( %)
1 Nhà cửa vật kiến trúc 7.822.020.000 16,62 5.726.500.842 73,21
2 Máy móc thiết bị 34.167.535.000 72,59 21.224.872.742 62,12
3 Phương tiện vận tải 3.224.999.158 6,85 1.984.664.482 61,54
4
Thiết bị dụng cụ quản
lý và TSCĐ khác
1.854.819.000 3,94 1.073.383.755 57,87

TỔNG 47.069.373.158 100,00 30.009.421.821 63,76
Qua bảng cơ cấu tài sản của công ty có thể nhận thấy tài sản của công ty
tương đối mới vì khi thành lập công ty đi vào hoạt động với tài sản mua mới hoàn
toàn và mới chỉ hoạt động trong thời gian là 7 năm.
15
NVL ngoài bãi
Ngâm ủ theo tiêu chuẩn
kỹ thuật
Chế biến pha trộn
Pha trộn cùng than theo
tiêu chuẩn kỹ thuật
Ra lô sản phẩm
Đem sản phẩm đi nung
Tạo hình sản phẩm
Xét về tỷ trọng ta thấy tài sản của công ty chủ yếu là máy móc thiết bị chiếm
72,59 %, các tài sản khác rất ít. Điều này rất phù hợp với đặc điểm hoạt động của
công ty bởi hoạt động chủ yếu của công ty là sản xuất các loại sản phẩm gạch ngói.
2.1.3.3. Tình hình huy động vốn và sử dụng vốn của công ty
Bảng 2: Cơ cấu nguồn vốn của công ty trong 3 năm 2008- 2010
T
T
Chỉ tiêu
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
TĐ
BQBQ
(%)
Giá trị (đồng) Giá trị (đồng)
TĐ
PTLH
(%)

Giá trị (đồng)
TĐ
PTLH
(%)
I
Vốn theo
nội dung
kinh tế
55.6.76.658.620 58.555.141.871 105,17 65.089.895.703 111,16 108,12
1 Vốn cố định 15.234.600.000 11.948.496.780 78,43 11.252.800.000 94,18 85,94
2
Vốn lưu
động
40.442.058.620 46.606.645.091 115,24 53.837.095.703 115,51 115,38
II
Vốn theo
nguồn hình
thành
55.676.658.620 58.555.141.871 105,17 65.089.895.703 111,16 108,12
1
Vốn chủ sở
hữu
40.548.917.000 42.714.229.168 105,34 42.509.200.868 99.52 102,39
2 Vốn vay nợ 15.127.741.620 15.840.912.703 104,71 22.580.694.836 142,55 122,17

Từ bảng cơ cấu nguồn vốn của công ty trong 3 năm ta thấy: Vốn lưu động
của công ty có xu hướng tăng và thường cao hơn vốn cố định. Bởi là công ty sản
xuất nên vốn mua nguyên vật liệu để sản xuất thường cao, đặc biệt là với công ty có
quy mô sản xuất lớn. Quy mô sản xuất của công ty TNHH Tân Giếng Đáy tương
đối lớn.

Về nguồn hình thành vốn của công ty ta thấy rõ công ty khó khăn trong
nguồn vốn kinh doanh của mình. Qua các năm ta thấy vốn chủ sở hữu của công ty
thấp hơn rất nhiều so với vốn đi vay. Bình quân vốn vay của công ty tăng lên
16
10,62%, trong khi đó vốn chủ sở hữu của xông ty chỉ tăng 2,39%. Một phần lý do là
do công ty mới đi vào hoạt động nên nguồn vốn còn nhiều khó khăn.
2.1.3.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
qua 3 năm 2008- 2010 tính bằng chỉ tiêu hiện vật
Bảng 3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bằng chỉ tiêu
hiện vật
ĐVT: Nghìn viên
Sản phẩm Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 TĐPTBQ
(%)
Số lượng Số
lượng
TĐPTLH
(%)
Số lượng TĐPTLH
(%)
1.Gạch
nem lát A2
2.920 3.250 111,30 3.720 114,46 112,87
2. Gạch
nem lát A3
2.439 2.667 109,32 3.000 112,49 110,90
3. Ngói GR
60- 2T
1.040 922 88,68 1.205 130,69 107,66
4. Ngói GR
150- 6T

588 843 143,49 722 85,63 110,84
5. Ngói GR
60- 4T
929 699 75,16 865 123,84 96,48
Tổng 7.916 8.380 105,87 9.512 113,50 109,62
Nhìn chung qua các năm công ty sản xuất được nhiều sản phẩm hơn năm
2008 là 7.916.000 viên trong đó chủ yếu sản xuất là gạch nem A2, A3, các sản
phẩm ngói giá bán cao hơn nên tiêu thụ được ít hơn. Năm 2009 tổng sản lượng là
8.380.000 viên tăng 5,87% so với năm 2008. Năm 2010 tổng sản lượng là
9.512.000 viên tăng 13,5% so với năm 2009.
17
2.1.3.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
tính bằng chỉ tiêu giá trị qua 3 năm 2008- 2010
Bảng 4: Kết quả hoạt động sản xuất của công ty qua 3 năm 2008- 2010
ĐVT:nghìn đồng
TT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 TĐPTBQ
(%)
Giá trị Giá trị TĐPTLH
(%)
Giá trị TĐPTLH
(%)
1 Doanh thu bán hàng và
cung cấp dịch vụ
35.000.000 39.213.000 112,04 42.751.000 109,02 110,52
2 Các khoản giảm trừ 100.000 186.306 186,31 204.700 109,87 143,07
3 Doanh thu thuần về bán
hàng
34.900.000 39.026.694 111,82 42.546.300 109,02 110,41
4 Giá vốn hàng bán 28.500.250 29.210.000 102,49 31.873.000 109,12 105,75
5 Lợi nhuận gộp về bán

hàng và cung cấp dịch vụ
6.399.750 9.816.694 153,39 10.673.300 108,73 129,14
6 Doanh thu hoạt động tài
chính
198.640 298.381 150,21 479.560 160,72 155,38
7 Chi phí hoạt động tài
chính
525.300 629.540 119,84 713.207 113,29 116,52
trong đó chi phí lãi vay 316.582 314.720 99,41 472.594 150,16 122,18
8 Chi phí bán hàng 1.125.900 1.004.849 89,25 1.025.100 102,02 95,42
9 Chi phí quản lý doanh
nghiệp
1.014.000 1.343.870 132,53 1.267.683 95,00 112,21
10 lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh
3.933.190 7.136.816 181,45 8.137.870 114,03 143,84
11 Thu nhập khác 122.460 135.786 110,88 189.521 139,57 124,40
12 Chi phí khác 294.680 387.548 131,51 530.693 136,94 134,20
13 lợi nhuận khác - 172.220 - 251. 762 146,19 - 341.172 135,51 140,75
14 lợi nhuận trước thuế 3.760.970 6.885.054 183,07 7.796.698 113,24 143,98
15 Chi phí thuế thu nhập
hiện hành
940.243 1.721.264 183,07 1.949.175 113,124 143,98
16 Chi phí thuế thu nhập
doanh nghiệp
17 Lợi nhuận sau thuế
TNDN
2.820.728 5.163.791 183,07 5.847.524 113,24 143,98
18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty thể hiện rõ nhất qua chỉ tiêu lợi

nhuận của doanh nghiệp.sau khi đã hạch toán đầy đủ các khoản chi phí, cũng như
thực hiện nghĩa vụ với nhà nước là đóng thuế thì tổng lợi nhuận của công ty năm
2008 là: 2.820.728.000(đồng), năm 2009 là: 5.163.791.000(đồng) tăng 183,07% so
với năm 2008, năm 2010 là: 5.847.524.000( đồng) tăng 113,24% so với năm 2009,
18
qua 3 năm lợi nhuận có xu hướng tăng thể hiện thông qua tốc độ phát triển bình
quân là 143,98%. Nhìn chung hoạt động kinh doanh của công ty có xu hướng tăng.
2.2.Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tân Giếng Đáy- Bắc
Ninh
2.2.1. Cơ cấu nguồn lao động của công ty TNHH Tân Giếng Đáy
Bảng 5: Cơ cấu lao động của công ty năm 2009- 2010
STT Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010
Số lượng Tỷ trọng(%) Số lượng Tỷ trọng(%)
Tổng số lao động 670 100 785 100
I Theo tính chất sản xuất
1 Lao động gián tiếp 70 10,45 90 11,46
2 Lao động trực tiếp 600 89,55 695 88,54
II Theo độ tuổi
1 Từ 18- 25 167 24,92 194 24,71
2 Từ 26- 35 300 44,78 348 44,33
3 Từ 36- 45 178 26,57 226 28,79
4 trên 45 tuổi 25 3,73 17 2,17
III Theo trình độ
1 Đại học 11 1,65 11 1.40
2 Cao đẳng 20 2,98 28 3,57
3 Trung cấp 38 5,67 46 5,86
4 Lao động phổ thông 601 89,70 700 89,17
IV Theo giới tính
1 Nam 450 67,16 455 57,96
2 Nữ 220 32,84 330 42,04

Về tình hình lao động của công ty được thể hiện rõ trên bảng, ta thấy cơ cấu
lao động của công ty rất phù hợp với đặc điểm của công ty.
Cụ thể:
Xét theo tính chất lao động thì đây là công ty sản xuất nên lao động trực tiếp
chiếm chủ yếu. Ở đây công ty có tổng 785 lao động, trong đó chiếm phần lớn là lao
động trực tiếp( 88,54%), lao động gián tiếp là những nhân viên trong văn phòng,
nhân viên bảo vệ( 11,46%).
Xét theo độ tuổi thì lao động chủ yếu trong công ty là lao động trẻ tuổi vì hoạt động
của công ty chủ yếu là công việc nặng nhọc cần sức khỏe. Ta thấy lao động từ 18-
25 tuổi chiếm 24,71%, từ 26- 35 tuổi là 44,33% chiếm chủ yếu trong công ty, từ 36-
19
45 tuổi chiếm 28,79%, còn 2,17% là trên 45 tuổi. Như vậy lao động của công ty phù
hợp với hoạt động kinh doanh của công ty.
theo trình độ đại học thì ta thấy chủ yếu là công nhân chiếm 89,17% thuộc
bộ phận sản xuất trực tiếp. Còn một phần nhỏ là có bằng từ trung cấp, cao đẳng, đại
học chủ yếu làm trong bộ phận văn phòng.
Xét theo giới tính thì Nam chiếm 57,96%, Nữ chiếm 42,04%, các công việc
trong công ty không phải nguy hiểm hoặc qua nặng nhọc nên lao động Nữ cũng có
khả năng làm việc như Nam giới.
Từ phân tích trên ta thấy cơ cấu lao động của công ty tương đối hợp lý với
đặc diểm hoạt động sản xuất của công ty.
2.2.2.Về kỹ năng và tác phong của nguồn nhân lực
Những năm vừa qua nguồn lao động ở nước ta đã và đang hình thành và phát
triển, lực lượng lao động khá dồi dào. Về cung cấp lao động cho sự phát triển thị
trường trong nước và quốc tế, đến năm 2005 tỷ lệ dân số từ 15 tuổi trở lên chiếm
53,4% dân số( trên 44 triệu người). Chất lượng cung lao động ngày càng cao, lao
động qua đào tạo chiếm 25%, trong đó 19% qua đào tạo nghề.
Về cầu lao động, lực lượng lao động có việc làm năm 2005 là 43,46 triệu
người, chiếm 97,9%, tỷ lệ tăng trưởng việc làm là 2,67%, cơ cấu việc làm tiếp tục
có sự chuyển dịch tích cực, lao động việc làm trong khu vực nông nghiệp chiếm

56,79%, khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm 17,88%, và khu vực dịch vụ
chiếm 25,33%. Tỷ lệ thất nghiệp chung của cả nước là 2,09%, riêng khu vực thành
thị là 5,31%. Tuy nhiên đa số người lao động lại thiếu kỹ năng làm việc.
Theo ý kiến của ông Nguyễn Ngọc Tuấn giám đốc điều hành của công ty
nguyên nhân chính của thực trạng lao động thiếu kỹ năng làm việc nảy sinh ngay từ
trong giảng đường, sinh viên chỉ được học kiến thức mà chưa được rèn luyện kỹ
năng. Hầu hết các công ty phải đào tạo lại sinh viên khi ra trường và vừa đào tạo
vừa phải lo lắng vì nhân viên luôn có ý định nhảy việc, tìm công việc mới để có
thêm kinh nghiệm. theo đánh giá sơ bộ của ông Tuấn thì hầu hết các công nhân viên
đều phải trải qua thời gian đào tạo về kỹ năng của công ty thì mới có thể đảm nhận
công việc của công ty đề ra.
Tiêu chí Chất lượng Tác phong Kỹ năng quản Kinh nghiệm
20
chuyên môn
tốt
nhanh nhẹn lý tốt sản xuất kinh
doanh
Lực lượng lao
động chính
12% 30% 1% 12%
Lực lượng lao
động phụ
30% 5,2% 0,2% 7,3%
Lao động đào
tạo lại
50% 31% 0,1% -
Bảng 6: Tiêu chí đánh giá lao động của công ty Năm 2010
Nhìn vào bảng số liệu đánh giá về tiêu chí chất lượng lao động của công ty ta
thấy rõ một điều răng, chất lượng lao động của công ty hiện nay không thể đảm bảo
cho công ty thực hiện những dự định to lớn trong tương lai. Hầu hết khi tuyển dụng

lao động vào công ty phải đào tạo họ lại bài bản từ A đến Z tuy nhiên sau khi đào
tạo xong một phần họ không đủ trình độ theo làm và bị sa thải, một phần họ bỏ việc
vì không chịu được sức ép trong công việc. Số còn lại thì nếu là chất lượng tốt thì
kỹ năng quản lý còn kém hoặc thiếu tác phong trong công việc.
Như vậy công ty phải tìm ra một hướng đi mới cho việc quản lý và phát triển
nguồn nhân lực để đảm bảo rằng công ty sẽ có một lực lượng lao động dồi dào chất
lượng đáp ứng đầy đủ tiêu chí của công ty để công ty nâng cao chất lượng sản phẩm
tìm ra sự khác biệt trong chiến lược sản phẩm, chiến lược kinh doanh tạo lợi thế
trong quá trình cạnh tranh của công ty trên thị trường trong nước và khu vực.
Chính vì vậy công ty cần có chiến lược đào tạo bồi dưỡng và trọng dụng
nhân tài, tạo điều kiện để mọi người phát huy hết tài năng, trí tuệ và sức sáng tạo.
Đẩy mạnh công tác đào tạo, dạy nghề cho đội ngũ lao động.
Bên cạnh đó phải tạo ra được sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của
người lao động của công ty bằng các chính sách như: bảo đảm công ăn việc làm ổn
định, đầu tư cho đào tạo, áp dụng chế độ tiền lương và tiền thưởng theo hướng
khuyến khích người lao động có những đóng góp tích cực cho sự phát triển của
công ty.
Rõ ràng, cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi khi hội nhập. Nâng cao
năng lực cạnh tranh trong thời điểm hiện nay công ty buộc phải có những thay đổi
về nguồn nhân lực, cách thức quản lý, máy móc thiết bị công nghệ và phải có năng
lực nhất định về tiếp cận, chiếm lĩnh thị trường. Trong đó, yếu tố con người đặc biệt
21
quan trọng vì thiết bị và công nghệ có hiện đại đến mấy nhưng nếu con người
không đủ mạnh thì sẽ nhanh chóng bị nhấn chìm. Công tác phát triển nguồn nhân
lực đang là những đòi hỏi cấp bách của nền kinh tế xã hội vẫn còn rất nhiều tồn tại.
Số lượng các trường đào tạo nghề tuy phát triển mạnh nhưng quy mô vẫn nhỏ, hiệu
quả chưa cao. nhiều sinh viên ra trường còn thiếu những kỹ năng thực hành trong
công việc, trình độ ngoại ngữ kém. Một số ngành nghề như cơ khí chế tạo, khai thác
mỏ và đặc biệt là kỹ thuật về vật liệu xây dựng vẫn còn đang thiếu.
Khi chuyển từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường định

hướng xã hội chủ nghĩa có sự tham gia và điều tiết của nhà nước thì nhà nước ta coi
đã coi tiền lương là giá trị sức lao động, là nguồn sống chủ yếu của nguồn lao động.
Chính vì điều nay công ty đã chú ý hơn tới việc đưa tiền lương trở thành thu nhập
chính của người lao động, mức lương gắn liền với kết quả và hiệu quả sản xuất kinh
doanh của công ty.
Hiện nay công ty đang áp dụng trả tiền lương theo sản phẩm. Có nghĩa là trả
lương căn cứ vào khối lượng sản phẩm mà người lao động làm thành. Với hình thức
này thì chi phí kinh doanh trên một đơn vị sản phẩm là không đổi và chi phi kinh
doanh trên một đơn vị thời gian thay đổi tùy vào năng xuất của người lao động.
Ngoài ra để khuyến khích làm lương sản phẩm công ty đã quy định thêm hệ số
khuyến khích trả lương sản phẩm. Đơn giá lương sản phẩm được xác định căn cứ
vào mức lương tối thiểu, cấp bậc công việc, định mức lao động và các hệ số phụ cấp
lao động thích hợp:
ĐGTL
=
MLTT*HCB*(1+Hi)*ĐMTG
N*G*60
Hoặc:
ĐGTL
=
MLTT*HCB*1+Hi)
N*G*ĐMsp
Trong đó:
22
ĐGTL : Đơn giá tiền lương cho sản phẩm
MLTT : Mức tiền lương tháng tối thiểu
HCB : Hệ số cấp bậc đối với sản phẩm
Hi: Hệ số phụ cấp i thích hợp.
ĐMTG: Định mức thời gian hoàn thành sản phẩm tính theo phút.
ĐMsp: Định mức sản phẩm / giờ lao động.

N: Số ngày làm việc trong tháng theo chế độ.
G: Số giờ làm việc trong ngày theo chế độ.
Bảng 7: Hệ số tiền lương tính theo cấp bậc công nhân năm 2010
Bậc công nhân Hệ số tiền lương Số lao động Tỷ trọng (%)
1 1,1 105 15,00
2 1,3 230 32,86
3 1,32 325 46,43
4 1,41 40 5,71
Hiện nay trong công ty trả lương công nhân theo hhai cách đó là trả lương
trực tiếp và trả lương gián tiếp cho công nhân. Hình thức trả lương trực tiếp là hình
thức xác định từng đối tượng công nhân và trực tiếp trả lương cho người đó. Khi đó
tiền lương công nhân được lĩnh sẽ là:
TLTt = ĐGTL * SPTt
Trong đó: TLTt là tiền lương mà người lao động được lĩnh.
23
SPTt: Số lượng sản phẩm, chi tiết thực tế đạt được
Hình thức trả lương gián tiếp tức là trả lương cho bộ phận phục vụ trực tiếp
sản xuất căn cứ vào kết quả đạt được của bộ phận này.
TLTt = TLTG * HĐM
Trong đó:
TLTG: Mức lương trả theo thời gian của cá nhân, bộ phận phục vụ.
HĐM: Hệ số vượt mứccủa bộ phận sản xuất chính được phục vụ.
Ngoài việc trả lương theo sản phẩn theo công thức tính lương như trên công
ty còn trả lương và thưởng công nhân theo công thức chung như sau:

Tiền lương =
HSL x lương tối thiểu
Số ngày làm việc danh nghĩa (26)
x TG LVTT
Đối với khối phòng ban lương của mỗi nhân viên được tính:

Phần lương cứng =
Lương cấp bậc bản thân
26
x Ngày công thực tế
Phần lương mềm =
HSL x lương CBCV
26
x Ngày công thực tế
Thu nhập của mỗi cá nhân = lương cứng + lương mềm
Tiền lương nghỉ lễ, nghỉ phép được tính:
Lương nghỉ lễ, phép LCBBT x LCBCV x 0.5
24