Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương Mại Thiết Bị Công Nghiệp Việt Nhật

LuËn v¨n tèt nghiÖp
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU 2
2. Thực trạng nguồn lực lao động tại Công ty Việt Nhật 10
CH NG IIƯƠ 13
TH C TR NG HO T NG TUY N D NG V O T O NGU N NH N L C T I Ự Ạ Ạ ĐỘ Ể Ụ ÀĐÀ Ạ Ồ Â Ự Ạ
CÔNG TY TNHH S N XU T V TH NG M I TBCN VI T NH T.Ả Ấ À ƯƠ Ạ Ệ Ậ 13
I. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY VIỆT NHẬT.
13
1.Các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng tại công ty Việt Nhật 15
a)Yếu tố bên trong 15
b)Yếu tố bên ngoài 16
2.Quy trình tuyển dụng tại công ty 16
3.Nguồn tuyển dụng 18
Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp 18
Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp 19
4.Các hình thức tuyển dụng 19
5.Chi phí dành cho tuyển dụng 20
6.Kết quả tuyển dụng trong 3 năm qua 21
II. TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN LỰC TẠI VIỆT NHẬT 21
1.Nhu cầu và căn cứ cho việc đào tạo 22
2.Các loại hình và phương pháp đào tạo 23
3.Quy trình đào tạo nhân viên tại công ty Việt Nhật 24
3.1 Quy trình đào tạo mới hoàn toàn 24
Bước 1: Quy trình làm việc 25
Bước 2. Phổ biến những thông tin cơ bản 25
Bước 3. Tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp cho từng nhân viên 25
3.2 Quy trình đào tạo lại nhân viên của Công ty 26
III. ánh giá chung.Đ 27
1.Ưu điểm 27
2.Nhược điểm 28

CH NG IIIƯƠ 29
M T S GI I PH P N NG CAO HI U QU CÔNG T C TUY N D NG V O T O Ộ Ố Ả Á Â Ệ Ả Á Ể Ụ ÀĐÀ Ạ
NGU N NH N L C C A CÔNG TY TNHH SX V TM THI T B CÔNG NGHI P VI T Ồ Â Ự Ủ À Ế Ị Ệ Ệ
NH T.Ậ 29
I.Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty 29
1.Xác định nguồn nhân lực ưu tiên trong tuyển dụng 29
2.Xây dựng trình tự tuyển dụng một cách hiệu quả 30
3.Xây dựng bản tiêu chuẩn công việc và mô tả công việc 32
II.Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực sau tuyển dụng 34
1.Hoàn thiện quy trình đào tạo 34
2.Nâng cao chất lượng đào tạo 36
Kết Luận 38
Ph¹m V¨n Th¸i Líp: QL12.09
LuËn v¨n tèt nghiÖp
LỜI NÓI ĐẦU
rong bối cảnh “trăm quân dễ kiếm, một tướng khó tìm” như hiện nay,
đặc biệt trong môi trường kinh tế thị trường ở nước ta thì nguồn nhân
lực luôn là một trong những tài sản lớn nhất của doanh nghiệp. Đặc
biệt là đội ngũ nhân sự có chất lượng, bởi họ chính là những người vận hành bộ
máy doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu kinh doanh và đi đến thành
công.
T
Do vậy việc tìm ra những điểm mạnh cũng như những mặt còn hạn chế của
Công ty TNHH Sản xuất và Thương Mại Thiết Bị Công Nghiệp Việt Nhật, để
Công ty có thể tập trung khai thác và xây dựng các biện pháp nhằm củng cố
phát triển vị thế của Công ty trên thị trường, là vấn đề hết sức quan trọng. Đồng
thời Công ty cũng cần những giải pháp khắc phục kịp thời những hạn chế đó
nhằm đưa Công ty ngày càng phát triển hơn.
Xuất phát từ những lí do trên, được sự giúp đỡ của cán bộ công nhân viên
Công ty TNHH Sản xuất và Thương Mại Thiết Bị Công Nghiệp Việt Nhật và

dưới sự hướng dẫn của Thạc sĩ: Chu Mai Anh, em đã hoàn thành luận văn tốt
nghiệp với đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và
đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương Mại Thiết Bị
Công Nghiệp Việt Nhật ”.
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09
LuËn v¨n tèt nghiÖp
CHƯƠNG I : TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP
I. Giới thiệu chung
1. Quá trình hình thành và phát triển
Đc: Lô 22, Đường Nguyễn Đức Thuận, ven Quốc lộ 5, Xã. Đặng Xá, H.
Gia Lâm,TP. Hà Nội.
Điện thoại: 042.2146.888. Fax: 04.9876.737.
Email:
Tài khoản: 00111001901535. Tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt
Nam.
Mã số thuế: 0101993788.
Ngày 17 tháng 07 năm 1999, công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Thiết
bị công nghiệp Việt Nhật được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh
doanh công ty Trách nhiệm hữu hạn có hai thành viên trở lên số: 0102027379,
đặt trụ sở chính tại: Số 07/146-Nguyễn Khoái-Thanh Lương-Hai Bà Trưng-Hà
Nội.
Cùng với sự ra đời của công ty, nhà máy của công ty cũng ra đời và chuyên
sản xuất, gia công các mặt hàng phục vụ cho ngành xây dựng, ngành công
nghiệp điện, cơ khí và nhiều lĩnh vực khác, trụ sở tại: Ngọc Mai-Hưng Thịnh-
Bình Giang-Hải Dương.
Tháng 01 năm 2002, Công ty mở thêm chi nhánh, văn phòng và đặt tại: Lô
22- Đường Nguyễn Đức Thuận-Ven Quốc lộ 5, xã Đặng Xá-huyện Gia Lâm- Hà
Nội.
Tháng 10 năm 2004, công ty mở thêm chi nhánh tại Hải Phòng, để phục

vụ cho việc xuất nhập khẩu các mặt hàng nước ngoài về phục vụ cho các công
trình mà công ty thầu đạt chất lượng tốt. Trụ sở tại: Xóm 6-Do Nha-Tân Tiến-
An Dương-Hải Phòng.
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09
1
LuËn v¨n tèt nghiÖp
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Bộ máy tổ chức quản lý của công ty có thể tóm tắt qua sơ đồ sau :
Sơ đồ 1 : Sơ đồ tổ chức công ty

Giám đốc là lãnh đạo cao nhất của công ty. Chịu trách nhiệm về mọi
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09
2
Phòng
hành
chính
nhân
sự
Phòng
KCS
Giám đốc
Phó Giám đốc
Bộ
phận
sản
xuất
Phòng
tài

chính
kế
toán
Phòng
kế
hoạch
Phòng
kinh
doanh
Phòng
kỹ
thuật
Kho
thành
phẩm,
vật tư
LuËn v¨n tèt nghiÖp
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Phó giám đốc : Giúp giám đốc trong việc chỉ đạo chung, thay mặt
giám đốc điều hành công ty trong phạm vi được uỷ quyền khi giám
đốc vắng mặt.

Trưởng các phòng ban: Có nhiệm vụ hỗ trợ cho giám đốc nhà máy
theo nhiệm vụ được phân công hoặc ủy quyền. Các trưởng phòng chịu
trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về quyết định của mình trong
phạm vi được phân công. Các trưởng phòng chịu trách nhiệm chỉ đạo
các nhân viên thực hiện công việc do mình phụ trách. Bao gồm:

Kiểm tra đôn đốc các nhân viên trong công việc.


Giải quyết các công việc phát sinh hàng ngày thuộc thẩm
quyền.

Báo cáo kịp thời cho giám đốc về việc thực hiện công việc
thuộc trách nhiệm của mình theo kế hoạch đã định hoặc theo
yêu cầu của giám đốc.

Phòng hành chính nhân sự: Có nhiệm vụ cung cấp nguồn nhân lực,
đào tạo tổ chức các bộ máy của toàn công ty để đảm bảo hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty đạt hiệu quả cao.

Phòng kế toán: Là phòng quản lí thống nhất công tác tài chính, hoạch
toán và thống kê.

Phòng kế hoạch: Với nhiệm vụ chính là lập các kế hoạch về vật tư,
nguyên vật liệu để cung cấp kịp thời cho các kế hoạch sản xuất của
toàn công ty.

Phòng kinh doanh: Với nhiệm vụ nghiên cứu, điều tra, nắm bắt nhu
cầu của thị trường và cung cấp các thông tin phản hồi từ thị trường
cũng như thông tin về các đối thủ cạnh tranh. Đồng thời phòng có
nhiệm vụ điều phối hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty
cũng như việc nhập khẩu các vật tư, thiết bị, hàng hóa phục vụ cho
quá trình sản xuất kinh doanh của công ty.

Phòng KCS : chịu trách nhiệm về tổng thể chất lượng của các sản
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09
3

LuËn v¨n tèt nghiÖp
phẩm đầu ra và chất lượng nguyên vật liệu đầu vào.
3. Đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm và thị trường
 Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty là sản xuất các loại phụ tùng ô-
tô xe máy.
 Sản phẩm của công ty bao gồm phụ tùng các loại xe máy của Honda.
Bảng 1 : Sản phẩm của cụng ty
Nguồn : Kho thành phẩm, vật tư
Qua bảng trên ta thấy sản phẩm của công ty đa dạng về chủng loại. Có sản
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09

Thứ tự Tên phụ tùng Chủng loại Vật liệu
1 Cụm tay lái HONDA Sắt ống, sắt tấm
2 Cụm ống xả HONDA Thép không gỉ
3 Cụm chân chống chính HONDA Sắt ống, sắt tấm
4 Cụm chân chống phụ HONDA Sắt ống, sắt tấm
5 Cộ dây điện HONDA Nhựa, dây điện
6 Vỏ máy HONDA Nhôm hợp kim
7 Cụm để chân trước HONDA Sắt ống, sắt tấm
8 Cụm để chân sau HONDA Sắt ống, sắt tấm
9 May ơ sau HONDA Nhôm hợp kim
10 May ơ trước HONDA Nhôm hợp kim
11 Bộ yên xe HONDA Sắt tấm, xốp nhựa
12 Cụm nhông xe HONDA
Thép, hợp kim
nhôm
13 Bộ lọc gió HONDA Sắt tấm, cao su
14 Bộ nan hoa sau HONDA Thép tròn
15 Bộ nan hoa trước HONDA Thép tròn

16 Cụm chân phanh HONDA Thép ống, thép tấm
17 Nắp xi lanh HONDA Hợp kim nhôm
18 Cụm để chân sau HONDA
Nhôm hợp kim, cao
su
19 Cụm càng sau HONDA Nhôm hợp kim
20 Đĩa chắn dầu HONDA Nhôm hợp kim
4
LuËn v¨n tèt nghiÖp
phẩm được chế tạo bằng nhôm, có sản phẩm được chế tạo bằng sắt. Công nghệ
chế tạo các sản phẩm này cũng rất phức tạp. Do đó công ty đã phải bố trí đầy đủ
các bộ phận sản xuất cần thiết của một nhà máy sản xuất cơ khí như: hàn, dập,
đúc nhôm, đúc nhựa, gia công cơ, sơn, mạ, đánh bóng, quấn dây, Do đó vấn đề
quản lý sản xuất, chất lượng rất quan trọng và phức tạp đặc biệt là quản lý ở
từng công đoạn của quá trình sản xuất. Công ty hoạt dộng chủ yếu cung cấp phụ
tùng cho Honda Việt Nam, công ty sản xuất phụ tùng ô-tô xe máy Việt Nam
VAP.
4. Kết quả hoạt động kinh doanh.
BẢNG 2 : KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY
BẢNG 2 : KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY
Đơn vị: Triệu đồng
CHỈ TIÊU
CHỈ TIÊU
2007
2007
2008
2008
2009
2009
2010

2010
SO SÁNH
SO SÁNH
SO SÁNH
SO SÁNH
2008 VỚI 2007
2008 VỚI 2007
2010 VỚI 2009
2010 VỚI 2009
TUYỆT ĐỐI
TUYỆT ĐỐI
%
%
TUYỆT
TUYỆT
ĐỐI
ĐỐI
%
%
Doanh thu
Doanh thu
49.985
49.985
53.873
53.873
92.394
92.394
132.60
132.60
2

2
3.888
3.888


7.7
7.7
8
8
40.208
40.208


43.5
43.5
2
2
Tổng chi phí
Tổng chi phí
45.758
45.758
46.693
46.693
84.256
84.256
121.90
121.90
8
8
0.935

0.935


2.0
2.0
4
4
37.652
37.652


44.6
44.6
9
9
Lợi nhuận
Lợi nhuận
4.227
4.227
7.18
7.18
8.138
8.138
10.694
10.694
2.953
2.953


69.8

69.8
6
6
2.556
2.556


31.4
31.4
1
1
Nộp ngân sách
Nộp ngân sách
2.143
2.143
3.25
3.25
4.63
4.63
5.43
5.43
1.107
1.107


51.6
51.6
6
6
0.8

0.8


17.2
17.2
8
8
Thu nhập bình
Thu nhập bình
quân
quân
1.814
1.814
2.315
2.315
2.675
2.675
3.142
3.142
521
521
40,29
40,29
441
441
17,23
17,23
( Nguồn : Phòng tài chính kế toán )
Từ bảng kết quả hoạt động kinh doanh thời kỳ 2007-2010 ở trên ta thấy
kết quả kinh doanh của công ty năm sau luôn cao hơn năm trước. Điều này thể

hiện sự năng động, nỗ lực, khả năng quản lý cũng như khả năng phát triển thị
trường, việc mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng được hoàn
thiện và phát triển.
Cùng với việc tăng thu, thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng
ngày càng được nâng cao, cải thiện đời sống của người lao động cả về vật chất
lẫn tinh thần và khuyến khích được người lao động hăng say lao động. Nếu năm
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09
5
LuËn v¨n tèt nghiÖp
2008 thu nhập bình quân của người lao động đạt 2.000.000 đồng thì năm 2009
thu nhập bình quân đã đạt 2.300.000 đồng, tăng 5% và tới năm 2010 thu nhập
bình quân đạt 2.500.000 đồng, tăng 6.5% so với năm 2009, tăng 12% so với năm
2008. Mức lương trên nếu so với mặt bằng chung thì không phải là cao nhưng
đó là một sự cố gắng rất lớn của công ty trong việc đảm bảo đời sống cho người
lao động nhằm tái sản xuất sức lao động.
Trong điều kiện hoạt động kinh doanh còn gặp nhiều khó khăn song công ty
luôn là một trong những đơn vị thực hiện tốt nghĩa vụ với nhà nước. Giá trị nộp
ngân sách cũng tăng nhanh theo tốc độ phát triển của công ty. Thông qua các kết
quả đã đạt được như trên ta có thể thấy được xu hướng phát triển của công ty
Việt Nhật. Đồng thời điều đó cũng chứng tỏ công ty không những luôn giữ vững
được thị trường của mình mà còn phát triển, mở rộng thị trường tiêu thụ sản
phẩm, thể hiện hướng đi đúng đắn của công ty trong nền kinh tế thị trường. Với
tiềm năng và khả năng cùng với sự lãnh đạo sáng suốt của ban lãnh đạo công ty
cũng như cố gắng của tập thể cán bộ công nhân viên chắc chắn sẽ thu được
những kết quả tốt hơn nữa.
II. Đặc điểm về lao động và nguồn nhân lực tại công ty Việt Nhật.
1. Đặc điểm về lao động
Lao động là một yếu tố không thể thiếu được trong quá trình sản xuất kinh
doanh. Việc đảm bảo đủ về số lượng lẫn chất lượng lao động là điều kiện cơ bản

quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Hiện nay công ty VN có đội ngũ
lao động trẻ đông về số lượng mạnh về chất lượng.Số lao động thời vụ biến đổi
qua từng mùa vụ sản xuất do đó công ty luôn đảm bảo sử dụng đủ lao động
không thừa, không thiếu.
Lực lượng lao động trẻ, năng động là một lợi thế của công ty trong
vấn đề kiểm soát chất lượng. Tuy nhiên, chính điều này cũng nảy sinh nhiều vấn
đề tồn tại ảnh hưởng xấu đến chất lượng sản phẩm làm ra của công ty như:
+Lao động trẻ thiếu kinh nghiệm thực tế về quản lý và sản xuất.
+Một lực lượng không nhỏ lao động chưa qua đào tạo. Đặc biệt là lực lượng
lao động thời vụ.
-Việc quản lý lao động, phân phối tiền lương, tiền thưởng trong doanh nghiệp
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09
6
LuËn v¨n tèt nghiÖp
là rất quan trọng. Nếu phân phối lương hợp lý sẽ là động lực thúc đẩy hoạt động
sản xuất kinh doanh, đồng thời cũng nâng cao hiệu quả và ngược lại.

Chế độ lương: Theo quy định của nhà nước
Dưới đây là bảng phân phối tiền lương của công ty.
Nguồn: Phòng kế toán
Công ty Việt Nhật áp dụng hình thức trả lương cho khối văn phòng hành
chính sự nghiệp theo quy định của nhà nước như sau:
L (cb) = [ (Lương chính/26)*Số ngày làm việc] * hệ số + tiền ăn
trưa(10nghìn) + phụ cấp ( 30.000 ~ 40.000
đ
).
Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: Hưởng lương theo công lao
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09

Bảng 3: Bậc lương công nhân. ( Đơn vị : đồng )
STT CHỨC VỤ LƯƠNG HỆ SỐ
1 Giám đốc 7000000 2,50
2 Quản đốc 5000000 2,26
3 Trởng phòng 4500000 2,86
4 Kế toán trưởng 4000000 2,92
5 Nhân viên bảo vệ 2000000 1,07
7
LuËn v¨n tèt nghiÖp
động, theo việc làm, hệ số đơn giá sản phẩm.
L(cb) = đơn giá hệ số lương tuỳ theo mức sản lượng*tổng sản lượng/tháng
+ hệ số độc hại + lương ngày lễ.
Ngoài mức lương trên, nếu CN làm thêm giờ thì được hưởng phụ cấp thêm
giờ:
Nếu làm việc ban ngày: Llt = 150% x Lgiờ
Trong đó: Llt là lương làm thêm giờ
Lgiờ là lương giờ tiêu chuẩn.
Nếu làm vào ngày lễ: Llt = 200% * Lgiờ.
Nếu làm vào ban đêm: Llt = 200 + 300% lương giờ ( đối với ngày lễ )
Llt = 150 +300% lương giờ ( đối với ngày
thường )
L = Lương tháng/ ( 26 ngày*8
h
)
Công ty quy định ngày làm 8h theo như quy định của nhà nước, không tính theo
mức năng suất hàng ngày mà căn cứ theo tổng số lượng sản phẩm nhập kho tính
đến ngày 25 hàng tháng, không tính cộng dồn.
Mức chuẩn năng suất lao động theo tháng như sau:
Phạm vi áp dụng đơn giá theo mức chuẩn năng suất lao động:
Đơn giá tối thiểu được dùng để tính lương khi năng suất lao động thấp hơn

mức bình thường tức là tính đến ngày cuối cùng để nhập kho mà số lượng sản
phẩm thấp hơn 7000 thì mức lương chỉ được tính theo: Đơn giá tối thiểu* số
lượng sản phẩm đã nhập kho.
Đơn giá trung bình được dùng để tính năng suất lao động đạt mức trung
bình trở lên.
Đơn giá tối đa được dùng để tính lương khi số lượng sản phẩm nhập kho
vượt mức tối đa.
Các hình thức khen thưởng, kỷ luật đối với người lao động:
Để động viên , khuyến khích tinh thần, lợi ích vật chất cho người lao động,
công ty áp dụng các hình thức khen thưởng như sau:
Thưởng thường xuyên hàng tháng:
Nội dung:
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09
8
LuËn v¨n tèt nghiÖp
Thưởng năng suất.
Thưởng tiết kiệm vật tư.
Thưởng định kỳ ( quý, năm ): Thưởng vào các dịp lễ, tết, thưởng thi đua
cuối năm.
Trợ cấp thôi việc
Nhân viên đã làm việc cho công ty từ đủ một năm trở lên (bao gồm cả thời
gian thử việc) thôi việc theo đúng quy định của công ty sẽ được trả khoản trợ
cấp thôi việc tương đương với một nửa tháng lương cơ bản cộng một nửa tháng
phụ cấp ( nếu có) của nhân viên nhân với số năm đã làm việc tại công ty của
nhân viên đó ( thời gian làm việc chưa đủ 1 năm được tính như sau:từ 1 tháng
đến dưới 6 tháng được coi là 6 tháng : từ 6 tháng đến dưới 12 tháng coi là 1
năm)
Những nhân viên bị sa thải , buộc thôi việc theo điều 85.1.a và 85.1.b của
bộ luật lao động sẽ không được tính khoản tiền trợ cấp thôi việc như đề cập ở

trên.
Chi phí cho những dịp hiếu, hỉ của công ty
Công ty sẽ chi những khoản sau đối với những nhân viên chính thức của
công ty ( không áp dụng cho những nhân viên tạm thời hoặc nhân viên đang
trong thời gian thử việc):
Tiền mừng cưới ( chỉ một lần sau khi vào làm cho công ty):
VND 500.000
Tiền mừng sinh con: VND 200.000
Tiền phúng đối với nhân viên: VND 2.000.000
Tiền phúng đối với vợ hoặc chồng của NV: VND 500.000
Tiền phúng đối với vợ/chồng, con, cha mẹ đẻHoặc cha mẹ vợ/chồng của
nhân viên: VND 500.000
Phụ phí viện phí cho nhân viên phải nằm điều trị ở bệnh viện
Từ hơn một tháng trở lên do bị tai nạn trên đường đi về (từ nhà tới nơi làm
việc) hoặc trong giờ làm việc: VND 300.000
Bảo hiểm, thuế thu nhập, công đoàn

Bảo hiểm xã hội (chỉ áp dụng đối với nhân viên chính thức):
Nhân viên chính thức sau khi kết thúc thời gian thử việc sẽ được đóng
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09
9
LuËn v¨n tèt nghiÖp
BHXH được trừ vào tiền lương và phụ cấp hàng tháng theo mức quy định của
nhà nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (quy định này của công ty được
hiểu theo Bộ luật lao động).

Bảo hiểm y tế:
Nhân viên chính thức khi vào làm tại công ty sẽ được đóng BHYT. Tiền
đóng BHYT được trừ vào tiền lương hàng tháng theo mức quy định của Nhà

nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Quy định này của công ty được hiểu
theo Bộ luật lao động đã được sửa đổi, bổ sung.
Nhân viên tạm thời sau khi làm việc liên tục tại công ty tối thiểu 3 tháng và
tiếp tục được gia hạn hợp đồng lao động ít nhất thêm 3 tháng nữa sẽ được đóng
BHYT theo mức quy định của nhà nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam.
Chú ý: trong tháng đầu và tháng cuối làm việc tại công ty, nếu chưa đủ 01
tháng sẽ không phải đóng BHXH và BHYT.
Thuế thu nhập:
Nếu tổng thu nhập của mỗi viên chính thức và nhân viên tạm thời(bao gồm
tiền lương cơ bản, các khoản phụ cấp và tiền thưởng) tính bình quân tháng trong
năm đạt đến mức thu nhập chịu thuế thì nhân viên sẽ phải nộp thuế thu nhập
theo quy định của nhà nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam.(quy định này
của công ty được hiểu theo quy định về thuế thu nhập của nhà nước Cộng hoà xã
hội chủ nghĩa Việt Nam).
Lệ phí công đoàn( chỉ áp dụng đối với nhân viên chính thức)
Khi tham gia vào tổ chức Công đoàn của công ty thì hàng tháng nhân viên
sẽ phải trích tiền lương cơ bản của mình ( hiện tại theo quy định của Luật Công
đoàn của nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam là 1%), không bao gồm các
khoản phụ cấp để nộp phí công đoàn.
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09
10
LuËn v¨n tèt nghiÖp
2. Thực trạng nguồn lực lao động tại Công ty Việt Nhật.
Chỉ tiêu
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh So sánh
tăng giảm 2009/2008 tăng giảm 2010/2009
Số lượng Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng Số tuyệt đối % Số tuyệt đối %
(%) (%) (%)
Tổng số

850 100 890 100 950 100 40 4.71 60 6.74
Chia theo Tính
chất

Lđ gián tiếp
204 23.53 225 24.72 235 24.74 21 10 10 6.82
LĐ trực tiêp
656 76.47 665 75.28 715 75.26 9 3.08 50 6.29
Chia theo Giới
tính

- Nam
533 62.35 603 67.42 653 68.42 70 8.24 50 5.62
- Nữ
317 37.65 297 32.58 307 31.58 -20 -2.35 10 1.12
Chia theo
Trình độ

- ĐH, Trên ĐH
195 23.53 200 23.03 205 22.11 5 2.5 5 2.44
- CĐ, Trung cấp
342 29.41 367 30.9 382 30.53 25 10 15 5.45
+ PTTH &
THCS
313 47.06 323 46.07 363 47.37 10 2.5 40 9.76
Chia theo độ
tuổi

- Trên 45
45 5.29 45 5.06 46 4.84 0 - 1 2.22

35-45
150 17.65 180 20.22 205 21.58 30 20 25 13.89
25-35
300 35.29 330 37.08 340 35.79 30 10 10 3.03
- Dưới 25
395 46.47 335 37.64 359 37.79 -60 -15.19 24 7.16
Ph¹m V¨n Th¸i Líp: QL12.09
10
LuËn v¨n tèt nghiÖp
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, với sự cạnh tranh gia tăng gay gắt, tất
cả các công ty đều phải biết vận dụng những chiến lược một cách có hiệu qua
nhất để phát huy được thê mạnh của mình, đồng thời khắc phục những yếu
điểm, thì mới có thể tồn tại được trên thị trường. Một trong những chiến lược
mang ý nghĩa quyết định đó là chiến lược về nhân lực.
Phân tích kết cấu nguồn lực lao động của công ty :
- Phân theo tính chất lao động: Nhìn chung về lực lượng lao động của Công ty,
chủ yếu là lao động trực tiếp và tỉ lệ lao động này vẫn tăng đều theo chiều phát
triển của Công ty. Lực lượng lao động của Công ty khá nhiều lại đặt trong tình
trạng chung của nền kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn nên Công ty đã phải cắt
giảm biên chế ở một số bộ phận không thật sự cần thiết để đảm bảo sự phát triển
của mình vào năm 2008. Cụ thể trong năm này, tổng số lực lượng lao động của
Công ty là 850 người, trong đó lao động trực tiếp chiếm tỉ trọng 76,47% và lao
động gián tiếp chiếm 23,53%(200 người). Bước sang năm 2009, nền kinh tế có
chiều hướng dần phục hồi, vì thế Công ty tuyển thêm 40 lao động, chủ yếu ở bộ
phận lao động tực tiếp. Công ty có tỉ lệ lao động trực tiếp tăng ở năm 2009 và
2008 là 3,08% do quy mô của Công ty chưa có nhiều thay đổi.
Đến năm 2010 Công ty có chiều hướng phát triển tốt, nên đã tuyển thêm
lao động. Cụ thể năm 2010 số lượng lao động tăng 60 người, vẫn chủ yếu ở bộ
phận lao động trực tiếp với tỉ lệ tăng 6,29%. Như vậy tỉ lệ lao động năm 2010
tăng 6,74% so với năm 2009, điều này thể hiện sự phát triển của Công ty và dần

có tiềm lực, lợi thế để có thể mở rộng quy mô.
- Phân theo giới tính: Tỉ lệ lao động nam chiếm đa số, lao động nữ của Công ty
chủ yếu ở một số bộ phận như kế toán, hành chính, nên chiếm tỉ lệ thấp. Cụ thể
năm 2008, số lao động nam chiếm tỉ trọng 62,35%, trong đó lao động nữ là
37,65%. Bước sang năm 2009, lao động nam tăng lên và nữ giảm đi, tổng số lao
động của Công ty thì nam vẫn chiếm tỉ lệ cao 67,42% và nữ là 32,58%. Có được
sự thay đổi đó là do năm 2009 Công ty có chiều hướng phát triển trở lại sau
khủng hoảng kinh tế thê giới năm 2008, nên tỉ lệ lao động tăng 4,71% so với
năm 2008, trong đó lao động nam tăng là 8,24% và nữ giảm là 2,35%. Sang năm
2010, đây là năm Công ty phát triển nên lực lượng lao động cũng tăng lên đáng
kể, cụ thể lực lượng lao động là 950 người, tăng 6,74% so với năm 2009. Nhưng
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09
11
LuËn v¨n tèt nghiÖp
nhìn chung tỉ lệ lao động nam vẫn chiếm phần lớn là 68,42% và nữ là 31,58%.
- Phân theo trình độ: Nói chung lực lượng lao động của Công ty phần lớn có
trình độ cao, đã có chuyên môn nghiệp vụ và đào tạo tốt. Đây chính là thế mạnh
của Công ty. Cụ thể là năm 2008, lao động có trình độ Đại học và trên Đại học
chiếm 23,53%, lao động có trình độ Cao đẳng và Trung cấp là 29,41%, lao động
có trình độ THPT là 47,06%. Chất lượng lao động của Công ty ngày càng được
nâng cao. Sang năm 2009, lực lượng lao động tăng lên phù hợp với tình hình
kinh doanh của Công ty. Cụ thể so sánh giữa năm 2009 và 2008 thì lao động có
trình độ Đại học, trên Đại học tăng 2,5%. Năm 2010, lực lượng lao động của
Công ty đều tăng lên ở các nhóm trình độ. Năm 2010 lao động có trình độ Đại
học và trên Đại học tăng 2,44% so với năm 2009. Bên cạnh đó lao động của các
nhóm khác cũng tăng. Công ty ngày càng có chính sách thu hút nhân tài như chi
trả lương xứng đáng với người lao động và quan tâm về mặt tinh thần nên ngày
càng thu hút được lao động có trình độ cao.
- Phân theo độ tuổi: Lao động của Công ty được xem như là lực lượng lao động

trẻ, là những người tràn đầy nhiệt huyết vì thế khả năng sáng tạo, phát huy đổi
mới là rất tốt, và đây là lợi điểm của Công ty. Năm 2008, số lao động trên độ
tuổi 45 là 5,29%(45 người), đặc biệt ở độ tuổi 25-35 là 35,29%, lao động dưới
25 tuổi là 46,47%. Sang năm 2009, lao động chủ yếu tăng ở độ tuổi 45 là 5.06%.
Trong đó lao động ở độ tuổi 35-45 cũng tăng chiếm tỉ trọng 20.22%. So với năm
2008 thì năm 2009 lao động ở độ tuổi 25-35 tăng 10%, lao động ở độ tuổi 35-45
tăng 20%, lao động ở độ tuổi dưới 25 giảm15,19%. Sang năm 2010, lao động
vẫn tiếp tục tăng với tình hình phát triển của Công ty. Cụ thể là năm 2010 so với
năm 2009, lao động ở độ tuổi trên 45 tăng 2,22%, độ tuổi 35-45 tăng 13,89%, độ
tuổi 25-35 tăng 3,03% và độ tuổi dưới 25 tăng 7,16%.
Nhìn chung lao động của Công ty có trình độ cao tạo lợi thê lớn cho Công
ty. Do đó Công ty cần có thêm những biện pháp phù hợp để thu hút và giữ nhân
tài, đưa Công ty ngày càng phát triển hơn nữa.
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09
12
LuËn v¨n tèt nghiÖp
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI
TBCN VIỆT NHẬT.
I. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY VIỆT
NHẬT.
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức
phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động đế nhằm
đạt được các mục tiêu của mình. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ
cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển
mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa
chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như

số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.
Công tác tuyển chọn có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ
chức. Công tác tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn
ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá
tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực; các mối quan hệ lao động…
Theo thống kê, hàng năm Việt Nam đào tạo được khoảng hơn 1,5 triệu lao
động cung ứng cho thị trường. Tuy nhiên, đánh giá của Ngân hàng Thế giới vào
năm 2008, chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79/10 điểm. Theo
Tổ chức Lao động quốc tế, do mới hình thành và phát triển chưa đồng bộ, nên
thị trường lao động Việt Nam có nhiều yếu điểm, nghiêm trọng nhất là sự mất
cân bằng giữa cung và cầu, năng suất lao động thấp - chỉ đứng thứ 77/125 nước
và vùng lãnh thổ.
Không những lao động có trình độ cao thiếu hụt trầm trọng mà nhu cầu về
công nhân kĩ thuật bậc thấp, nhân viên văn phòng, bán hàng và lao động chân
tay…cũng chưa đáp ứng đủ. Những hạn chế về khả năng làm việc độc lập và
làm việc theo nhóm, thiếu tư duy độc lập, thiếu kinh nghiệm làm việc…của đa
phân lao động trẻ đã khiến doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong việc tuyển
dụng đủ lao động có chất lượng theo đúng yêu cầu. Mặt khác, hiện tượng lao
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09
13
Luận văn tốt nghiệp
ng ph thụng sn sng b vic khỏ ph bin. Mt s lnh vc mi phỏt trin
trong giai on u thng a ra mc lng rt cao vi nhiu u ói nhm lụi
kộo lao ng cú chuyờn mụn, dn n s bin ng ln v nhõn s trong cỏc
doanh nghip.
Trc thc trng tuyn dng lao ng khú khn v cng thng, nhiu doanh
nghip la chn tng cng kt ni tuyờn lao ng qua cỏc kờnh khỏc nhau.
Mt s doanh nghip s dng lao ng nc ngoi trong cỏc khu vc lao ng

k thut cao, cỏc v trớ qun lớ v nhõn s bc cao. Bin phỏp kinh t kt hp vi
xõy dng vn húa doanh nghip gi chõn lao ng cng l gii phỏp tt.
Ngoi vic nõng lng, ph cp n, nhiu doanh nghip ó hng n n ci
thin iu kin v mụi trng lm vic, ngi lao ng nhn thy h c
trng dng. Thm chớ, mt s doanh nghip phi chp nhn h thp ch tiờu,
tuyn c nhng lao ng ph thụng o to ngh. Mt s doanh nghip li
hng ti vic u t di hn cho ngun nhõn lc, thụng qua kt hp vi cỏc
trng H trong vic tuyn dng nh Samsung, LGhoc t thnh lp trng
H nhm o to ngun nhõn lc cht lng cao trong chuyờn ngnh ca mỡnh
nh tp on FBT. Bờn cnh ú, cỏc doanh nghip cng kỡ vng vo vai trũ ca
Nh nc trong vic iu tit v thc thi chin lc quc gia v o to v phỏt
trin ngun nhõn lc.
Vic tuyn dng c nhõn ti v t h vo ỳng v trớ l iu khụng n
gin. cú c nhng nhõn s cp cao phự hp, cỏc doanh nghip ó ỏp dng
nhiu cỏch thc tỡm kim v tuyn dng, tp on REUTERS b sung h thng
qun lớ bng vic bt nhng nhõn viờn xut xc trong i ng nhõn lc ni
b. Hóng HP tuyn dng nhõn s vi phng chõm oỏn nhõn ti qua ngi
tin c tuyn dng nhõn s cp cao, thm chớ trong nhiu nm Samsung
Vina cp hc bng cho sinh viờn gii ti cỏc trng i hc vi mc ớch tỡm
kim u vo cht lng cho i ng cỏn b sau ny. Univer o to nhõn s,
nhng nh lónh o tng lai cho tp oõn t nhng sinh viờn mi tt nghip
thụng qua chng trỡnh qun tr viờn tp s. Bờn cnh ú, cỏc doanh nghip cũn
s dng cỏc cỏch thc chuyờn nghip t cỏc cụng ty sn u ngi hay cỏc
phng tin truyn thụng. Di nhng hỡnh thc a dng ú, cỏc doanh nghip
u hi vng thu hỳt nhõn ti. Nhng trờn thc t, ngoi nhng hiu qu v u
Phạm Văn Thái
Lớp: QL12.09
14
LuËn v¨n tèt nghiÖp
điểm của các công tác tuyển dụng đem lại, các doanh nghiệp cũng phải đối mặt

với những lo lắng khi sử dụng bất kì kênh tìm người nào. Đi kèm dịch vụ săn
đầu người là khả năng rò rỉ thông tin, các nhân sự hạng cao nhảy việc. Việc giới
thiệu ứng viên nhiều khi năng lực thực tế không được như người giới thiệu đánh
giá. Việc tìm kiếm ứng viên trực tuyến cùng các mạng doanh nghiệp nguy cơ
tiềm ẩn tiếp cận với các thông tin thiếu chính xác khó kiểm chứng ngay cả khi
các doanh nghiệp sẵn sàng trải thảm đó để đón nhân tài, thì chính các nhân sự
cấp cao lại không thể thoát khỏi những ràng buộc với công ty hiện tại. Năm
2007, Yahoo phải từ bỏ mong muốn tuyển dụng Bin Johnson đang giữ chức
giám đốc quảng cáo và truyền thông của Microsoft về đảm nhận vị trí CEO vì
những ràng buộc mà Johnson đã kí kết với Microsoft cam kết 6 tháng đến một
năm không cộng tác hay làm việc cho đối thủ cạnh tranh là điều khoản phổ biến
khiến nhiều nhân sự cấp cao không thể nhanh chóng chấp nhận một công việc
mới. Không chỉ có những rủi ro bên ngoài khiến việc tuyển dụng gặp khó khăn
mà ngay cả trong nội bộ doanh nghiệp cũng chứa đựng nhiều cản trở trong một
số trường hợp lãnh đạo công ty cần thời gian đề bạt cán bộ. Những tình huống
nhạy cảm như nhân viên bỏ việc và tìm tới công ty đối thủ cạnh tranh. Theo
thống kê của Havard business, sai lầm trong việc tuyển dụng vị trí càng cao thì
thiệt hại càng lớn. Ngoài những hệ lụy mất khách hàng, giảm tinh thần lao động,
các vị trí như trưởng phòng, giám đốc sẽ mất chi phí gắp hai lần nếu phải buộc
thay người.
1. Các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng tại công ty Việt Nhật.
a) Yếu tố bên trong
 Uy tín của công ty trên thị trường, công ty càng có uy tín càng thu
hút được nhiều lao động. Khi người lao động đi tìm hiểu công ty để
nộp đơn xin việc thì họ thường ưu tiên lựa chọn các công ty uy tín,
có tên tuổi trên thị trường.
 Chính sách nhân lực của công ty, công ty có các chính sách đề bạt,
thăng tiến, đào tạo tốt sẽ thu hút được nhiều lao động.
 Khả năng tài chính của công ty để có thể chi trả cho một quy trình
tuyển dụng tốn kém.

Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09
15
LuËn v¨n tèt nghiÖp
 Các yếu tố như người lãnh đạo, điều kiện làm việc, văn hóa doanh
nghiệp cũng là những yếu tố tác động mạnh mẽ đến người lao
động.
b) Yếu tố bên ngoài
 Cung cầu lao động trên thị trường có ảnh hưởng rất lớn đến việc
tuyển dụng của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp có cầu muốn
tuyển dụng nhân sự thì cung lao động là vấn đề công ty cần quan
tâm để biết cung về lao động có thể đáp ứng đến đâu so với yêu cầu
của công ty về số lượng và chất lượng. Nếu cung lớn hơn cầu thì
công ty sẽ thuê lao động từ bên ngoài, ngược lại nếu cầu lớn hơn
cung thì công ty sẽ ưu tiên nguồn lao động nội bộ.
 Văn bản liên quan đến tuyển dụng của Nhà nước như luật Lao
động, các văn bản hướng dẫn tuyển dụng.
 Điều kiện kinh tế xã hội như tốc độ tăng trưởng kinh tế, tốc độ gia
tăng lạm phát của nền kinh tế.
 Xu hướng nghành nghề hiện nay, ngành nào sẽ được người lao
động lựa chọn nhiều hơn.
2. Quy trình tuyển dụng tại công ty.
Bước 1: Xác định rõ nhu cầu tuyển dụng trước khi tiến hành tuyển dụng,
Công ty Việt Nhật luôn kiểm tra, xác định rõ vị trí nào cần tuyển với số lượng
bao nhiêu, chất lượng như thế nào thì đáp ứng nhu cầu công việc. Việc xác định
ai là người công ty cần là việc hết sức quan trọng. Từ đó lãnh đạo công ty cũng
như các trưởng phòng ban luôn phân tích tỉ mỉ các yêu cầu công việc và đặc
điểm tính cách cá nhân rất quan trọng vì Công ty xác định rằng khi tuyển dụng
những yếu tố này trong phỏng vấn, Công ty có thể xác định được ứng viên đó có
đáp ứng được nhu cầu công việc hay không. Song song với các yêu cầu về công

việc, Công ty còn chú trọng tới sự thích hợp với văn hoá doanh nghiệp của Công
ty hay không vì trên thực tế sự xung đột văn hoá sẽ ảnh hưởng rất lớn tới kết quả
công việc. Bằng việc chỉ ra nhu cầu chính xác này, Công ty đã tiết kiệm được rất
nhiều thời gian và chi phí về tài chính khi đã lên kế hoạch chi tiết nhu cầu tuyển
dụng, Công ty tiến hành bước tiếp theo là thông báo tuyển dụng.
Bước 2 : Thông báo tuyển dụng.
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09
16
LuËn v¨n tèt nghiÖp
Nhiều năm qua, Việt Nhật đã tiến hành nhiều hình thức tuyển dụng thông
qua các hình thức như quảng cáo trên các phương tiện truyền thông. Thực tế đây
là hình thức tuyển dụng đang rất phổ biến, Công ty đăng tải thông tin tuyển
dụng trên các kênh truyền hình, đài phát thanh và mạng Internet. Tuy nhiên tuỳ
vào từng thời kì và yêu cầu của công việc, nhu cầu nhân sự mà Công ty lựa chọn
hình thức phù hợp nhất. Các yêu cầu công việc, yêu cầu đối với ứng viên cũng
như cách liên lạc, nộp hồ sơ với Công ty luôn được trình bày rõ ràng trong phần
này để thuận tiện cho các ứng viên. Hình thức thứ hai Công ty thường sử dụng
là tuyển dụng qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Hình thức này
được Công ty áp dụng thông qua việc Công ty gửi yêu cầu tới các trung tâm đó.
Từ đó, các trung tâm sẽ đảm nhiệm việc lựa chọn các ứng viên phù hợp công
việc.
Buớc 3: Tiếp nhận sàng lọc hồ sơ và sắp xếp lịch phỏng vấn.
Thông qua bước này Công ty xem xét xếp loại hồ sơ với mục tiêu loại bỏ
các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chí tuyển dụng mà doanh nghiệp đề
ra. Công ty tiến hành các công việc sau: xem xét cấu trúc hồ sơ thông qua bước
này, Công ty có thể đánh giá được ứng viên ở tính cẩn thận, ngăn nắp, khả năng
tổ chức sắp xếp, bố trí công việc, khả năng diễn đạt thông tin hiệu quả thể hiện
qua các tài liệu có trong hồ sơ. Một hồ sơ đầy đủ, Công ty thường yêu cầu:
- Sơ yếu lí lịch và ảnh thẻ mới nhất

- Chứng minh thư nhân dân(photo)
- Đơn xin việc
- Các văn bằng chứng chỉ có liên quan đến vị trí tuyển dụng
- Giấy chứng nhận sức khoẻ
Tiếp đó Công ty lên danh sách ứng viên được lựa chọn, được tham gia
tuyển dụng sau khi Công ty xem xét cụ thể, kĩ lưỡng cấu trúc và các thông tin
của ứng viên thể hiện qua hồ sơ, Công ty lập danh sách ứng viên tham gia tuyển
dụng.
Chuẩn bị cho phỏng vấn tuyển dụng. Ngoài các bài thi và câu hỏi phỏng vấn
cơ bản mà Công ty đã chuẩn bị sẵn chuẩn bị các câu hỏi cụ thể cho từng ứng
viên dựa trên những thông tin có trong hồ sơ để đánh giá chính xác năng lực của
ứng viên.
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09
17
LuËn v¨n tèt nghiÖp
Bước 4: Phỏng vấn.
Tổ chức phỏng vấn lần 1, lần 2…tuỳ theo yêu cầu công việc Công ty tổ
chức các buổi phỏng vấn cho các ứng viên đến dự phỏng vấn hiệu quả tạo không
khi thoải mái và cởi mở cho các ứng viên. Lựa chọn những câu hỏi phù hợp với
yêu cầu công việc và để đánh giá được nhân viên. Ở bước này Công ty đặc biệt
lưu ý vì đây là công việc rất quan trọng vì thế Công ty luôn đầu tư tốt cho các
bước công việc này. Bằng cách cử các chuyên gia phỏng vấn có kinh nghiệm để
đạt kết quả tốt nhất.
Công ty sắp xếp thời gian thông báo cho các ứng viên và lưu hồ sơ của các ứng
viên thi chưa đạt để khi Công ty có nhu cầu tiếp theo sẽ ưu tiên cho các ứng viên
này trước.
Bước 5: Thông báo kết quả.
Dựa theo hồ sơ ứng viên và kết quả vòng phỏng vấn, Công ty sẽ lựa chọn ra
các ứng viên có khả năng đáp ứng được yêu cầu. Sau đó Công ty lên kế hoạch

và gửi thông báo tới các ứng viên đó. Sắp xếp lịch gặp gỡ và bố trí vị trí công
tác giúp ứng viên phát huy khả năng hoàn thành tốt công việc và thời gian thử
việc.
3. Nguồn tuyển dụng
 Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp .
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình
thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc
này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
-Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái
độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
-Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực
hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã
làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với
điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
-Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09
18
LuËn v¨n tèt nghiÖp
thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:
-Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo
kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân
viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ
dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới.
-Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành
công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được
tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.

 Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp .
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh
nghiệp .
Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp :
-Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi,
qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
-Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc
của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh
nghiệp : đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với
công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối
làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở
nhất định.
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo,
thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường
Đại học và một số hình thức khác.
4. Các hình thức tuyển dụng.
 Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông :
Đây là hình thức tuyển dụng phổ biến nhất. Công ty đăng tải các chỉ tiêu
tuyển dụng trên các kênh truyền hình, đài phát thanh, internet, báo…
Tùy vào yêu cầu và tính chất công việc, nhu cầu nhân sự mà công ty lựa
chọn hình thức phù hợp cho mình.
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09
19
LuËn v¨n tèt nghiÖp
 Tuyển dụng thông qua giới thiệu : Qua giới thiệu từ người quen, các nhân
viên công nhân trong công ty, công ty có thể tìm kiếm được những người
phù hợp khá nhanh chóng và hiệu quả. Tuy nhiên hình thức này chỉ áp
dụng được ở quy mô hẹp.

 Tuyển dụng thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm : Công ty
gửi yêu cầu tuyển dụng tới các trung tâm để các trung tâm nayf tìm kiếm
người phù hợp với công ty.
 Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm : Với hình thức tuyển dụng này
thì nhà tuyển dụng và người lao động có cơ hội gặp gỡ trực tiếp. Qua đó
có thể trò truyện, trao đổi, thấu hiểu từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn.
 Tuyển dụng trực tiếp từ các trường đại học, cao đẳng : Công ty cử người
trực tiếp đến các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm những
người phù hợp với yêu cầu của công ty.
5. Chi phí dành cho tuyển dụng
Bảng 4: Chi phí cho hoạt động tuyển dụng 3 năm 2008-2010
ĐVT: VNĐ
TT Loại chi phí Số tiền Tỷ lệ
1 Quảng cáo

27,456,000

29.79
2 Giới thiệu

3,200,000

3.47
3
Trung tâm môi
giới

2,000,000

2.17

4
Hội chợ việc
làm

3,500,000

3.80
5 Trực tiếp

56,000,000

60.77
Tổng
92,1
56,000
100.
00
Nguồn : Phòng HC-NS
Chi phí tuyển dụng công ty dành cho hoạt động tuyển dụng trực tiếp là
nhiều nhất chiếm tỷ lệ 60.77%. Tiếp đó là chi phí dành cho các hoạt động
quảng cáo với tỷ lệ 29.79%. Chi phí dành cho tuyển dụng 3 năm qua của
công ty chủ yếu để tuyển các kỹ sư, thợ lành nghề và nhân viên khối văn
phòng. Còn lại chi phí cho giới thiệu, trung tâm môi giới và hội chợ việc làm
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09
20
LuËn v¨n tèt nghiÖp
chiếm 9.44% trong tổng số chi phí cho hoạt động tuyển dụng.
6. Kết quả tuyển dụng trong 3 năm qua.
Bảng 5 : Tình hình tuyển dụng 3 năm 2008-2010

ĐVT : Người
TT Chỉ tiêu Kế hoạch tuyển Thực tế Tỷ lệ
1 Bộ phận sản xuất
45 45

100
2
Phòng Hành chính
nhân sự
4 3

75
3
Phòng Tài chính
Kế Toán
5 3

60
4 Phòng Kinh doanh
7 4

57
5 Phòng KCS
3 1

33
6 Phòng Kỹ thuật
8 4

50

Tổng
72 60
83
Nguồn : Phòng HC-NS
Như vậy, trong 3 năm qua số lao động tuyển mới chỉ đáp ứng được 83%
lượng đề nghị tuyển, con số này không cao nhưng đủ để công việc của
công ty được thực hiện trôi chảy. Trong đó, số nhân viên thuộc các bộ
phận các Phòng HC-NS, Tài chính kế toán, Kinh doanh, KCS, Kỹ
thuật cần tuyển 27 người nhưng chỉ tuyển được 15 người nguyên
nhân là các phòng chủ yếu tuyển các nhân viên có trình độ cần đáp
ứng đủ các yêu cầu về trình độ cũng như kỹ thuật nên quá trình tuyển
dụng gặp nhiều khó khăn và chưa đáp ứng được đủ số lượng yêu cầu.
Còn bộ phận sản xuất đã đáp ứng đủ yêu cầu để quá trình sản xuất
luôn vận hành trôi chảy.
II. TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN LỰC TẠI VIỆT NHẬT.
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09
21
LuËn v¨n tèt nghiÖp
1. Nhu cầu và căn cứ cho việc đào tạo.
Việt Nam đang trải qua giai đoạn phát triển rất nhanh, trong khi xã hội nói
chung chưa được chuẩn bị để đối phó với những đòi hỏi mới về nhân lực chất
lượng cao. Đầu tư vào việc đào tạo nhân viên ngay trong công việc là một giải
pháp tự đáp ứng nhu cầu về chất lượng nguồn nhân lực. Song mỗi doanh nghiệp,
tại mỗi thời điểm có những nhu cầu và điều kiện làm việc đặc thù, do đó khó có
thể nói tới một hình thức đào tạo chung chung cho tất cả các công ty. Việc đào
tạo nhân viên cũng trở thành một chiến lược kinh doanh đối với mỗi doanh
nghiệp. Hiểu về các hình thức đào tạo khác nhau có thể giúp nhà lãnh đạo lựa
chọn một hình thức phù hợp nhất với đặc điểm doanh nghiệp mình. Vì thế, đối
tượng áp dụng của phương pháp phải là những nhân viên có nhiều triển vọng

phát triển. Công ty sẽ có thêm nhiều nhân viên tài năng, còn nhân viên lại có cơ
hội học các kỹ năng mới, tạo các mối quan hệ bên ngoài và thăng tiến trong sự
nghiệp. Tuy vậy, sự cạnh tranh rất lớn trong doanh nghiệp khiến các nhân viên
đố kỵ hoặc lo sợ mất chỗ làm khiến hình thức đào tạo này cũng trở nên khó
khăn.
Sau quá trình tuyển dụng, nếu tiến hành định hướng và huấn luyện cho các
nhân viên mới một cách bài bản sẽ quyết định đến hiệu quả làm việc về sau của
đội ngũ nhân viên, giữ họ ở lại lâu dài với doanh nghiệp, giảm chi phí đào tạo
lại.
Mục đích của công tác đào tạo nhập môn ("on boarding") là giúp nhân viên
mới cảm thấy tự tin khi hòa nhập với môi trường mới, nhanh chóng thích nghi
với công việc chung và giúp doanh nghiệp có chính sách hỗ trợ hợp lý đối với
sự phát triển trong tương lai của họ.
Việc tiến hành đào tạo nhân viên mới cần chú ý tới các vấn đề sau:
- Lựa chọn người đào tạo từ những nhân viên cũ có kinh nghiệm chuyên môn và
hiểu biết hoạt động doanh nghiệp.
- Xây dựng quan hệ tương tác cá nhân từ buổi đầu nhân viên làm quen với môi
trường mới. Có thể giới thiệu họ với người giám sát trực tiếp và các đồng nghiệp
khác dưới hình thức một cuộc trò chuyện thân mật, thoải mái, một buổi đi ăn
trưa hoặc một bữa tiệc thân mật. Đồng thời, nên thông báo trước về tên tuổi,
hình ảnh, chức vụ của họ để nhân viên cũ biết và chào đón.
Ph¹m V¨n Th¸i
Líp: QL12.09
22