Ứng dụng marketing trong hoàn thiện chiến lược sản phẩm-thị trường cho sản phẩm dệt kim của công ty Hanosimex

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải sống trong một môi
trường đầy biến động: sự biến đổi nhanh chóng về khoa học kỹ thuật, những đạo
luật mới, những chính sách mới mà nhà nước ban bố và điều chỉnh không
ngừng, sự biến đổi trong mức thu nhập của nhân dân, tập quán tiêu dùng cũng
có những biến đổi lớn và thường xuyên. Thêm vào đó là sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong cuộc chạy đua về chất lượng, giá cả và thời gian ngày càng
quyết liệt, phương pháp cạnh tranh và những tiêu chuẩn cạnh tranh cũng thay
đổi không ngừng... tất cả điều đó đã làm cho chiến lược kinh doanh trở nên cấp
thiết và không thể thiếu đối với tất cả các doanh nghiệp.
Công ty Dệt May Hà Nội là một trong số những công ty lớn của ngành Dệt
may Việt Nam. Song trong thực tế hoạt động kinh doanh sản phẩm dệt kim của
công ty tại thị trường nội địa đang gặp phải nhiều khó khăn. Một phần do thị
trường nội địa không được công ty quan tâm và đầu tư đúng mức. Phần khác do
công ty chưa chú trọng tới việc định vị sản phẩm tại các khúc thị trường khác
nhau để tập chung được các nỗ lực cũng như những chiến lược thích hợp cho
từng khúc thị trường. Chính điều này đã làm cho công ty yếu khả năng cạnh
tranh và đánh mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh
Xuất phát từ thực tế này, sau khi thực tập tốt nghiệp tại công ty Dệt May
Hà Nội - Hanosimex thời gian vừa qua, kết hợp với việc phân tích đánh giá thực
trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và các kiến thức đã được học
taị trường. Em đã quyết định lựa chọn đề tài: "Ứng dụng marketing trong hoàn
thiện chiến lược sản phẩm-thị trường cho sản phẩm dệt kim của công ty
Hanosimex" làm đồ án tốt nghiệp.

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU CHUNG VÀ ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN
CỨU
1.1. Giới thiệu khái quát về công ty Hanosimex
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty

- Tên doanh nghiệp: Công ty Dệt May Hà Nội
- Tên giao dịch quốc tế: HANOSIMEX
- Trụ sở chính: Số 01 Mai Động- Q.Hai Bà Trưng Hà Nội
Bảng 1.1: Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển của công ty
Mốc sự
kiện
Sự kiện/ Tình hình
7/4/1978 Ký kết hợp đồng xây dựng nhà máy Sợi giữa tổng công ty nhập khẩu thiết bị
Việt Nam và hãng UNIOMATEX (CHLB Đức)
2/1979 Công trình được khởi công
21/11/1984 Chính thức bàn giao công trình cho nhà máy với tên gọi nhà máy Sợi Hà Nội
12/1987 Toàn bộ thiết bị công nghệ, phụ trợ được đưa vào sản xuất
12/1989 Đầu tư xây dựng dây chuyền dệt kim số I
4/1990 Đổi tên thành Xí nghiệp liên hiệp sợi dệt kim HN, tên giao dịch là
Hanosimex.
10/1993 Sát nhập nhà máy sợi Vinh vào xí nghiệp
19/5/1994 Nhà máy dệt kim được khánh thành bao gồm 2 dây chuyền I và II
1/1995 Khởi công xây dựng nhà máy thêu Đông Mỹ
6/1995 Đổi tên xí nghiệp thành công ty Dệt Hà Nội
1999 Đổi tên thành Công ty Dệt May Hà Nội
1.1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty Hanosimex
1.1.2.1. Chức năng

- Logo
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Công ty sản xuất kinh doanh, xuất khẩu các loại sản phẩm như sau:
• Các loại sợi đơn và sợi xe như : Sợi cotton, sợi Peco, sợi PE có chi số
từ Ne 06 đến Ne 60.
• Các loại vải dệt kim thành phẩm: Rib, Interlok, Single, Lacost...; các
sản phẩm may bằng vải dệt kim; Các loại vải bò, dệt thoi.

• Các loại khăn bông, mũ thời trang...
Công ty luôn duy trì và phát triển sản xuất, gia công, trao đổi hàng hoá,
sẵn sàng hợp tác cùng các bạn hàng trong và ngoài nước để đầu tư thiết bị hiện
đại, khoa học công nghệ mới nhằm nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng
sản phẩm.
1.1.2.2. Nhiệm vụ
- Thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước, chăm lo đời sống vật chất tinh
thần cho người lao động.
- Tìm hiểu thị trường, xác định các mặt hàng thị trường có nhu cầu, tổ
chức sản xuất theo nhu cầu đặt hàng của khách hàng.
- Phấn đấu nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, giảm chi phí sản
xuất bằng mọi biện pháp có thể.
- Khai thác và mở rộng thị trường hiện có, xây dựng thị trường mới cả
trong và ngoài nước.
- Chú trọng và phát triển mặt hàng xuất khẩu, qua đó mở rộng sản xuất,
tạo công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên của công ty.

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1.1.3. Công nghệ sản xuất một số sản phẩm của công ty
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất sợi và sản phẩm dệt kim

Sợi xe thành
phẩm
Sợi đơn thành
phẩm
Bông + Xơ PE
Xé Trôn
Ghép cúi
Cúi chải
Chải thô

Kéo sợi thô
Kéo sợi con
Đánh ống
Đậu xe
Đánh ống
Vải thành phẩm
May
Cắt
Nhập kho
Đóng kiện
Là, bao túi
Nhập kho
Nguyên liệu sợi
Nấu tẩy
Vải mộc
Dệt
Văng
Nhuộm
Phòng co
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Giải thích quy trình:
- Ở công đoạn đầu bông, xơ PE được người công nhân xé nhỏ, mỗi miếng
có khối lượng khoảng 100 - 150g sau đó được đưa vào máy Bông để
làm tơi và loại bỏ tạp chất.
- Từ máy Bông các loại bông, xơ được đưa sang máy chải bằng hệ thống
ống dẫn. Tại đây bông được loại trừ tối đa tạp chất và tạo thành cúi chải.
- Ghép: Các cúi chải được ghép, làm đều sơ bộ trên các máy ghép tạo ra
các cúi ghép. Việc pha trộn tỷ lệ cotton, PE được tiến hành ở giai đoạn
này.
- Thô: Các cúi ghép được kéo thành sợi thô ở trên máy thô.

- Sợi con: Sợi thô được đưa qua máy sợi con kéo thành sợi con. Đây là
công đoạn cuối của quá trình gia công bông, xơ thành sợi. Bán thành
phẩm là các ống sợi con.
- Đánh ống: Sợi con được đánh ống trên các máy đánh ống.
- Quả sợi là sản phẩm cuối cùng sẽ được bao gói, đóng tải hoặc đóng hòm
theo yêu cầu của khách hàng rồi nhập kho.
1.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty Hanosimex
1.1.4.1. Số cấp quản lý
Công ty Dệt may Hà Nội thực hiện chế độ quản lý theo hình thức trực
tuyến chức năng, chế độ một thủ trưởng, trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ tập
thể của người lao động.
Công ty Dệt may Hà nội có 3 cấp quản lý
- Cấp công ty: bao gồm ban giám đốc, giám đốc điều hành và các phòng
ban chức năng.
- Cấp nhà máy
- Cấp phân xưởng

Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Hình 1.2: Sơ đồ bộ máy quản lý Công ty Dệt May H Nà ội
BAN GIÁM
ĐỐC
PHÒNG
TC-KT
PHÒNG
XUẤT
NHẬP
KHẨU
PHÒNG
KH -TT

PHÒNG
KINH
DOANH
PHÒNG
TỔ
CHỨC
HÀNH
CH NHÍ
PHÒNG
ĐỜI
SỐNG
PHÒNG
THƯƠN
G MẠI
TRUNG
TÂM Y
TẾ
TRUNG
TÂM TN
&
KTCLSP
PHÒNG
KỸ
THUẬT
ĐẦU TƯ
N/M
DỆT HÀ
ĐÔNG
N/M
THỜI

TRANG
N/M
MAY 1
N/M MAY
2
PHÒNG
KINH
DOANH
N/M
MAY
ĐÔNG
MỸ
N/M SỢI
VINH
N/M SỢI
N/M
DỆT
NHUỘM
N/M
DỆT
VẢI
DENIM
N/M MAY
3
PHÂN
XƯỞNG
MAY DỆT
KIM
PHÂN
XƯỞNG

MAY
JEAN
PHÂN
XƯỞNG
THÊU
PHÂN
XƯỞNG
THIẾT KẾ
PHÂN
XƯỞNG
CHẢI THÔ
PHÂN
XƯỞNG
CHẢI KỸ
PHÂN
XƯỞNG
KÉO SỢI
PHÂN
XƯỞNG
ĐÁNH
ỐNG
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản các bộ phận quản lý trong công ty
Bảng 1.2: Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận trong công ty
TT Chức danh/phòng ban Chức năng – nhiệm vụ
1 Tổng giám đốc Quản lý, điều hành mọi hoạt động của công ty. Xây dựng
chiến lược phát triển dài hạn. Nhận nhiệm vụ tổng công ty
giao
2 Phó tổng giám đốc Quản lý, điều hành kế hoạch sản xuất lĩnh vực may. Chỉ
đạo thực hiện công tác ISO 9000, SA 8000.

3 Giám đốc điều hành I Điều hành sản xuất sợi, phụ trách công tác chất lượng sản
phẩm. Điều hành sản xuất kinh doanh các đơn vị tự hạch
toán
4 Giám đốc điều hành II Điều hành sản xuất lĩnh vực sản xuất dệt nhuộm. Phụ trách
công tác kỹ thuật, đầu tư và môi trường sản xuất dệt
nhuộm.
5 Giám đốc điều hành III Quản lý, điều hành lĩnh vực lao động tiền lương, chế độ,
chính sách, đời sống, y tế và văn thế
6 Giám đốc điều hành IV Quản lý điều hành về mẫu mã thời trang, thị trường và
phương án tiêu thụ sản phẩm may nội địa
7 Phòng kế toán tài chính Quản lý nguồn vốn của công ty, thực hiện công tác tín
dụng. Tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc trong công
tác kế toán tài chính.
8 Phòng XNK Nghiên cứu, đánh giá thị trường, bạn hàng xuất khẩu và
nhập khẩu giúp lãnh đạo công ty trong định hướng phát
triển hàng xuất khẩu
9 Phòng tổ chức hành
chính
Tham mưu cho tổng giám đốc về lĩnh vực tổ chức cán bộ,
đào tạo, lao động tiền lương, chế độ chính sách, quản lý
hành chính.
10 Phòng KT-đầu tư Xây dựng chiến lược đầu tư trước mắt và lâu dài cho công
ty. Xây dựng và ban hành các tiêu chuẩn kỹ thuật, công
nghệ
11 Phòng kế hoạch thị
trường
Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác
Marketing, tiêu thụ sản phẩm của công ty
12 Phòng thương mại Dự đoán sự phát triển của thị trường. Đề ra các biện pháp
xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

13 Phòng KCS Nghiên cứu, đề ra các biện pháp quản lý chất lượng tiên
tiến; Tham gia xây dựng hệ thống quản lý chất lượng tiêu
chuẩn ISO.

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1.2. Tình hình sản xuất kinh doanh gần đây
Bảng 1.3: Kết quả kinh doanh của công ty gần đây
Chỉ tiêu ĐVT Năm
2001
Năm
2002
Năm
2003
SS 02/01 SS 03/02
Tổng DT Tr.đ 558.981 670.492 794.653 120% 119%
Lợi nhuận Tr.đ 1.297 1.574 1.857 121% 118%
LN/DT % 0,23 0,23 0,24
Thu nhập
bq
đ/ng/thán
g
948.000 1.087.500 1.261.500 115% 116%
Nguồn: Phòng KHTT
Nhìn vào bảng trên ta thấy tình hình kinh doanh của công ty khá tốt, lợi
nhuận và doanh thu vẫn tiếp tục tăng, tuy năm 2003 mức tăng tổng doanh thu và
lợi nhuận của công ty giảm hơn so với năm 2002. Ta cũng dễ nhận thấy ở đây là
tỷ suất lợi nhuận/tổng doanh thu của công ty rất thấp làm cho doanh thu của
công ty tuy lớn nhưng lợi nhuận lại rất thấp. Đây cũng là tình trạng chung của
các công ty dệt may hiện nay bởi vì lạc hậu về công nghệ và không tiếp cận
được thị trường

Doanh thu của công ty tăng đều trong những năm qua làm cho đời sống
của cán bộ công nhân được nâng cao, thể hiện là thu nhập bình quân của cán bộ,
công nhân công ty tăng liên tục năm 2001 là 948.000 đ nhưng tới năm 2003 con
số này là 1.261.500 đ tức tăng 133%
Bảng 1.4: Kết quả tiêu thụ một số sản phẩm chính của công ty
Năm 2002 Năm 2003 So sánh (%)
Số lượng Giá trị
(tr.đ)
Số lượng Giá trị
(tr.đ)
Số
lượng
Giá
trị
Sợi Kg 11.055.820 264.049 12.730.228 308.435 115 117
Vải Denim M 3.237.694 69.159 4.660.634 105.163 144 152
Vải dệt kim Kg 146.800 8.971,8 352.583 22.495,4 240 251
SP may sp 15.739.229 276.845 16.745.546 366.762 106 132
- QAdệt kim “ 7.301.629 222.356 7.359.565 293.526 101 132
- Khăn “ 8.140.998 35.325 8.769.035 44.442 108 126
- QA khác “ 296.602 19.164 616.947 28.795 208 150
Nguồn: Phòng KHTT
Qua bảng trên ta thấy tình hình tiêu thụ của công ty dệt may Hà Nội đều
tăng về cả số lượng và giá trị, tốc độ tăng về giá trị của các mặt hàng đều cao

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
hơn tốc độ tăng về sản lượng, chứng tỏ các mặt hàng của công ty đã tạo được uy
tín, có chỗ đứng trên thị trường. Đặc biệt trong năm 2003 sản lượng tiêu thụ vải
dệt kim tăng mạnh tới 240%. Sản lượng của sản phẩm may mặc trong năm 2003
tăng ít nhưng giá trị lại tăng rất nhanh 132% . Điều này cho thấy mặt hàng này

của công ty đã có chất lượng và uy tín trên thị trường. Công ty cần tìm biện pháp
đẩy mạnh tiêu thụ mặt hàng này.
Đối với sản phẩm sợi, do sản phẩm của công ty có chất lượng cao nên các
công ty làm hàng dệt may xuất khẩu đến với công ty là chủ yếu, đặc biệt là các
công ty trong Thành phố Hồ chí Minh. Đây là thị trường tiêu thụ rất mạnh các
mặt hàng sợi chải thô, với một số lượng rất lớn tới hơn 150 tỷ đồng mỗi năm.
Thị trường Hà Nội và các tỉnh khác thì chưa tiêu thụ mạnh lắm, Hà Nội khoảng
14 tỷ, các tỉnh khác khoảng 10 tỷ đồng mỗi năm. Các nhà máy dệt may trong
công ty cũng tiêu thụ một lượng không nhỏ, khoảng 20 tỷ đồng hàng năm. Thị
trường xuất khẩu mặc dù thấp hơn nhưng cũng đóng vai trò quan trọng và tăng
đều hàng năm.
Khác với thị trường sợi, thị trường may mặc, dệt kim, khăn bông chủ yếu
xuất khẩu sang thị trường nước ngoài như: Nhật Bản, Hồng Kông, Đài Loan,
Italia, Đức, Hàn Quốc, Hà Lan... Trong đó, Nhật là thị trường truyền thống, tiêu
thụ nhiều nhất, doanh thu hàng năm khoảng hơn 600.000 USD. Đặc biệt là thị
trường Mỹ, tuy mới nhưng năm 2002 vừa qua đã vươn lên dẫn đầu về kim ngạch
xuất khẩu của công ty. Các nước khác là thị trường mới nhưng cũng đầy tiềm
năng. Tỷ lệ khối lượng xuất khẩu sang thị trường này tăng đều hàng năm,
khoảng trên 12%. Thị trường nội địa khá ổn định với gần 80 triệu dân. Tuy
nhiên, thị trường này tiêu thụ còn ít, tỷ lệ doanh thu còn thấp khoảng hơn 10%.
1.3. Đặt vấn đề nghiên cứu và mục tiêu của đồ án
1.3.1. Đặt vấn đề nghiên cứu

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Trong những năm vừa qua, ngành dệt may nói chung và công ty
Hanosimex nói riêng chỉ tập trung sản xuất để xuất khẩu. Thị trường nội địa
không được quan tâm và đầu tư đúng mức về nhiều mặt, nên sản phẩm
Hanosimex chưa có chỗ đứng trong tâm trí khách hàng, hơn nữa sản phẩm của
Hanosimex chỉ là hàng bình dân, mẫu mã đơn điệu. Tuy đã bắt đầu thực hiện đa
dạng hoá sản phẩm song Hanosimex vẫn chưa thực sự thành công trong việc

định vị sản phẩm.
Nói đến Hanosimex chưa có một sản phẩm thực sự tiêu biểu nổi bật để
người ta nghĩ ngay đến nó. Nếu xét về các sản phẩm may ở thị trường thấp cấp
thì sản phẩm của Hanosimex không có nhiều cơ hội cạnh tranh với các sản phẩm
nhập từ Trung Quốc, Đài Loan. Những sản phẩm này thường có chất lượng
thấp, nhưng bù lại nó có những điểm mạnh là: Mẫu mã phong phú, đa dạng, màu
sắc hài hoà, tiện lợi, nhanh thay đổi mốt, đáp ứng cho mọi lứa tuổi. Hơn nữa, giá
bán vừa phải hoặc rất rẻ, đây là yếu tố quan trọng để mặt hàng này thâm nhập
rộng rãi vào thị thị trường Việt Nam, đặc biệt ở những vùng có thu nhập thấp
như nông thôn, vùng sâu vùng xa. Ngoài việc không cạnh tranh được ở thị
trường thấp cấp, công ty còn rất đang yếu trong thị trường sản phẩm cao cấp,
cho đến thời điểm hiện nay thì công ty mới bắt đầu quan tâm vào khúc thị
trường này.
Vấn đề đặt ra ở đây là công ty Hanosimex chưa quan tâm tới việc định vị
sản phẩm của mình tại các khúc thị trường khác nhau để tập trung được các nỗ
lực cũng như những chiến lược cho từng khúc thị trường.
Đứng trước tình hình sang năm 2005 không còn hạn ngạch đối với dệt may,
công ty đã bắt đầu chú trọng đến thị trường nội địa thì chiến lược đa dạng hoá
sản phẩm để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhiều đối tượng người tiêu dùng là rất
quan trọng. Để công chúng biết tới Hanosimex không chỉ là một nhà sản xuất
quần áo bình dân mà còn sản xuất nhiều loại sản phẩm khác. Công ty cần nghiên
cứu và cho ra các sản phẩm khác nhau với nhiều chủng loại được cải tiến để phù
hợp với từng đối tượng người tiêu dùng. Hơn nữa, theo xu thế hiện nay việc phát

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
triển các sản phẩm mới đang và sẽ là yếu tố không thể thiếu trong sự phát triển
của Công ty trong tương lai. Do vậy công ty trước hết phải xác định lại danh
mục các mặt hàng và phân chia các thị trường hợp lý để từ đó có các chiến lược
kinh doanh hiệu quả.
Với tình hình thực tế đó kết hợp với những kiến thức đã được học ở trường,

em quyết định chọn đề tài: “Ứng dụng marketing trong hoàn thiện chiến lược
sản phẩm-thị trường cho sản phẩm dệt kim của công ty Hanosimex” làm đồ án
tốt nghiệp.
1.3.2. Mục tiêu của Đồ án
Bản đồ án tốt nghiệp hướng tới mục tiêu sau:
- Xác định, nhận dạng điểm mạnh/ yếu trong hỗn hợp sản phẩm-thị
trường của công ty.
- Đánh giá, phát hiện khúc thị trường hấp dẫn đối với sản phẩm dệt kim
mà công ty Hanosimex có thể phục vụ được một cách có hiệu quả.
- Góp phần hoàn thiện chiến lược sản phẩm thị trường cho sản phẩm dệt
kim của công ty Hanosimex.

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING
VÀ SẢN PHẨM-THỊ TRƯỜNG
2.1. Khái niệm sản phẩm-thị trường
2.1.1. Khái niệm sản phẩm
 Sản phẩm
Sản phẩm là mọi thứ có thể chào bán trên thị trường để tạo ra sự chú ý, mua
sắm, sử dụng, hay tiêu dùng, có thể thoả mãn được một mong muốn hay nhu cầu
[7, 485]
Sản phẩm là cái chúng ta cung ứng cho khách hàng nhằm thoả mãn một nhu
cầu, mong muốn nào đó. Sản phẩm theo nghĩa rộng là tập hợp của các thuộc tính
hữu hình và vô hình, bao gồm bao gói màu sắc, giá cả, chất lượng, thương hiệu,
cộng với dịch vụ và tiếng tăm của người bán.
Sản phẩm tổng thể có 3 cấp:
Sản phẩm cốt lõi. Đây là phần cơ bản của sản phẩm, gồm những lợi ích
chủ yếu mà người mua nhận được
Sản phẩm hữu hình. Đây là các thuộc tính hữu hình của sản phẩm: các
tính chất, thương hiệu, bao gói, các phụ tùng

Sản phẩm mở rộng. Là phần tăng thêm vào sản phẩm hiện thực để nâng
cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm: các dịch vụ bán hàng, hỗ trợ, bảo hành,
lắp đặt, các dịch vụ hậu mãi khác
 Hỗn hợp sản phẩm
Hỗn hợp sản phẩm là toàn bộ các sản phẩm mà một công ty cung cấp ra
thị trường [2, 135]
Các đặc trưng của một hỗn hợp sản phẩm là chiều rộng, chiều dài, và
chiều sâu, sự gắn kết giữa các dòng sản phẩm.
• Chiều rộng được đo bởi số dòng sản phẩm trong hỗn hợp sản phẩm.
• Chiều dài là số các thương hiệu trung bình trong một dòng sản phẩm.
• Chiều sâu là số trung bình các phương án khác nhau về kích thước
màu sắc, kiểu dáng,... của các thương hiệu trong dòng sản phẩm.
• Sự gắn kết thể hiện mức độ gần gũi về công nghệ sản xuất, đặc điểm
phân phối và sử dụng sản phẩm.

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
 Bao bì sản phẩm
Bao bì là những thứ dùng để chứa đựng, bao bọc sản phẩm. Nhìn chung
bao bì có 3 cấp:
- Bao bì cấp 1: Bao gói tiếp xúc trực tiếp với sản phẩm
- Bao bì cấp 2: Vật liệu để bảo vệ bao gói thứ nhất và được loại bỏ khi
sản phẩm sắp sửa được sử dụng
- Bao bì cấp 3: để phục vụ cất , nhận dạng, vận tải.
Bao bì thực hiện hai chức năng cơ bản: bảo vệ sản phẩm và marketing
• Bảo vệ: bao bì bảo vệ cho sản phẩm không bị hư hỏng trong quá trình
chuyển giao quyền sở hữu đối với sản phẩm cho khách hàng và cả sau
khi sản phẩm đã được khách hàng mua.
• Marketing
- Hấn dẫn khách hàng: bao bì có tác dụng thu hút sự chú ý mua của
khách hàng khi đi mua sắm

- Tự phục vụ: trên bao bì có nhiều thông tin về sản phẩm, mô tả đặc
điểm của sản phẩm.
- Xây dựng hình ảnh về sản phẩm và doanh nghiệp: bao bì cũng là một
phương tiện quảng cáo cho sản phẩm và doanh nghiệp.
 Nhãn hiệu sản phẩm
Đó là việc đưa lên bao bì các thông tin nhằm mô tả sản phẩm và tuyên
truyền quảng cáo. Nhãn hàng hoá được in trực tiếp lên bao bì hoặc gắn lên bao
bì . Nhãn hiệu về cơ bản là một sự hứa hẹn của người bán đảm bảo cung cấp cho
người mua một tập hợp nhất định những tính chất, ích lợi và dịch vụ.
Các bộ phận của một nhãn hiệu.
- Tên hiệu: là tên gọi hay phần đọc lên được nhằm xác định hàng hoá hay
dịch vụ của người bán và phân biệt chúng với hàng hoá của những doanh
nghiệp khác.
- Dấu hiệu: là những biểu tượng, hình vẽ, màu sắc hay kiểu chữ đặc thù cho
một công ty hoặc một chủng loại sản phẩm.

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Nhãn hiệu thương mại: là tên hiệu thương mại đã được đăng ký với cơ
quan quản lý và được pháp luật bảo vệ quyền sở hữu nhãn hiệu đó.
 Dịch vụ hỗ trợ
Các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hữu hình cũng thường cung cấp
những dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng của họ. Có 2 loại dịch vụ hỗ trợ là:
- Dịch vụ hỗ trợ thông thường: giao hàng, lắp đặt, đào tạo, bảo trì và sửa
chữa và tín dụng.
- Dịch vụ gia tăng giá trị: là các dịch vụ tăng thêm cho khách hàng.
2.1.2. Khái niệm thị trường
Theo quan điểm của kinh tế học, thị trường bao gồm cả người mua lẫn
người bán. Theo cách nhìn của marketing, thị trường ám chỉ những người mua,
còn những người bán được gọi là ngành hay đối thủ cạnh tranh.
Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng cùng có một nhu cầu hay

mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng mua để thoả mãn nhu cầu hay mong
muốn đó [2, 7].
Như vậy, thị trường là bên mua. Đây là định nghĩa chính tắc về thị trường
đối với một sản phẩm hay một người bán. Tuy nhiên, thị trường có thể được
hiểu rộng hơn. Theo phạm vi nghiên cứu, thị trường được chia thành:
- Thị trường toàn bộ: toàn bộ các cá nhân hoặc tổ chức trong một khu
vực địa lý nào đó
- Thị trường tiềm năng: những cá nhân, tổ chức có mối quan tâm đến
việc mua loại sản phẩm như của doanh nghiệp.
- Thị trường sẵn có: những cá nhân, tổ chức có mối quan tâm, có thu
nhập đủ lớn, có khả năng tiếp cận để phân phối sản phẩm.
- Thị trường mục tiêu: tập hợp những cá nhân, tổ chức mà doanh nghiệp
muốn tập trung các nỗ lực marketing vào đó.
- Thị trường thâm nhập được: tập hợp các cá nhân, tổ chức đã mua sản
phẩm của doanh nghiệp.
2.2. Một số công cụ lập kế hoạch chiến lược hướng tới thị trường

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2.2.1. Khái niệm chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược
Chiến lược
Chiến lược là các định hướng quản trị mang tính dài hạn nhằm đảm bảo hoàn
thành các mục tiêu dài hạn của một tổ chức [8, 6].
Theo cách tiếp cận phổ biến hiện nay thì chiến lược là hệ thống các mục tiêu
dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính
và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một
bước mới cao hơn về chất.
Tuy có nhiều quan niệm khác nhau nhưng tất cả đều thống nhất về mặt
nội dung là: chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh
doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử
dụng để đạt được mục tiêu đó.

Đơn vị kinh doanh chiến lược
Một đơn vị dinh kinh doanh chiến lược (SBU) là một tổ chức mà
• Có một lĩnh vực kinh doanh riêng
• Có một sứ mệnh riêng
• Có những đối thủ cạnh tranh riêng
• Có đội ngũ điều hành và trách nhiệm sinh lời riêng
Việc phân chia một tổ chức ra thành bao nhiêu SBU là hợp lý là một câu hỏi
quan trọng và khó trả lời. Quá nhiều SBU sẽ làm cho ban lãnh đạo doanh nghiệp
bị ngập bởi nhiều báo cáo và chi tiết liên quan đến việc lập kế hoạch, thực hiện
và kiểm tra. Quá ít SBU có thể khiến cho việc lập kế hoạch của mỗi SBU bao
trùm một lĩnh vực quá rộng và dẫn tới lập kế hoạch không hiệu quả.
2.2.2. Ma trận BCG

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Theo mô hình BCG, một doanh nghiệp phân loại các SBU của nó (đôi
khi, những sản phẩm chủ yếu của nó) theo hai yếu tố là thị phần tương đối và
tốc độ tăng trưởng của ngành mà SBU hoạt động trong đó.
Thị phần tương đối của một doanh nghiệp là tỷ số giữa doanh số của
doanh nghiệp đó và doanh số của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành.
Doanh số có thể là lượng tiêu thụ hay doanh thu. Thị phần tương đối cho doanh
nghiệp biết nó cách đối thủ cạnh tranh dẫn đầu ngành bao xa.
Theo định nghĩa ban đầu của BCG, tốc độ tăng trưởng chung tính theo
năm của ngành được coi là cao khi nó lớn hơn 10% và thấp nếu như nó nhỏ hơn
con số này. Tuy nhiên, đối với những trường hợp cụ thể, giá trị này có thể được
điều chỉnh.
Hình 2.1: Ma trận BCG
• Ngôi sao. Đó là các SBU có thị phần tương đối là cao và ở trong ngành có
tốc độ tăng trưởng cao. Thách thức lớn nhất của các SBU này là nó đòi
hỏi nhiều tiền mặt để đầu tư nhằm giữ vững vị thế cạnh tranh trên thị
trường tăng trưởng cao. Các chiến lược marketing mạnh dạn là rất cần

thiết đối với các ngôi sao để nó giữ vững và phát triển thị phần.
• Bò tiền. Đó là các SBU có thị phần tương đối là cao và hoạt động trong
ngành có tốc độ tăng trưởng thấp (thường là ở giai đoạn bão hoà). Khi tốc
độ tăng trưởng của ngành giảm đi, các ngôi sao sẽ trở thành những con bò

Thấp
Thấp
Cao
Cao
T
T
Ố
Ố
C
C
ĐỘ
ĐỘ
T
T
Ă
Ă
NG TR
NG TR
ƯỞ
ƯỞ
NG C
NG C
Ủ
Ủ
A NGÀNH

A NGÀNH
TH
TH
Ị
Ị
PH
PH
Ầ
Ầ
N T
N T
ƯƠ
ƯƠ
NG
NG
ĐỐ
ĐỐ
I C
I C
Ủ
Ủ
A DOANH NGHI
A DOANH NGHI
Ệ
Ệ
P
P
Nguồn: [2,
29]
Website: Email : Tel (: 0918.775.368

sữa về tiền mặt. Do các ngôi sao có một lượng khách hàng trung thành lớn
và đòi hỏi ít đầu tư, chi phí marketing của những con bò sữa không cao,
trong khi nó sinh ra nhiều tiền mặt để đầu tư cho các loại SBU khác. Các
chiến lược marketing đối với những SBU bò tiền là bảo vệ thị phần.
• Dấu hỏi. Đó là các SBU có thị phần tương đối là thấp nhưng ở trong
ngành có tốc độ tăng trưởng cao. Dấu hỏi vẫn chưa có được chỗ đứng tốt
trên một thị trường tăng trưởng mạnh. Câu hỏi đặt ra đối với SBU này là
liệu nó có giành được đủ thị phần để có lợi nhuận hay không. Nừu các
nhà quản trị cho là “không”, doanh nghiệp sẽ bán lại hay giải thể đơn vị
kinh doanh chiến lược này. Nếu câu trả lời là “có”, doanh nghiệp cần phải
đầu tư tiền mặt cho những dấu hỏi này để nó có thể trở thành những ngôi
sao. Các chiến lược marketing thích hợp đối với các dấu hỏi là sáng tạo
những lợi thế khác biệt có ấn tượng đối với thị trường nhằm tạo nên sự
tăng trưởng thị phần mạnh mẽ.
• Chó già. Đó là các SBU có thị phần tương đối là thấp và ở trong ngành có
tốc độ tăng trưởng thấp. Nói chung các SBU này sẽ không nhận được sự
đầu tư lớn của doanh nghiệp nữa. Các chiến lược marketing đối với những
con chó già là tối đa hoá lợi nhuận bằng cách giảm thiểu các chi phí hoặc
khuếch trương những lợi thế khác biệt đẻ xây dựng thị phần, hoặc bán
lại/giải thể các SBU đó.
Nói chung, một doanh nghiệp không thể ảnh hưởng đến tốc độ phát triển
của toàn ngành, trừ trường hợp đó là một doanh nghiệp có vị thế lớn trong một
ngành công nghiệp mới và tăng trưởng cao. Nếu như không thể ảnh hưởng đến
tốc độ tăng trưởng của ngành doanh nghiệp sẽ tập trung nỗ lực vào yếu tố thứ
hai trong ma trận BCG là thị phần. Các chiến lược marketing dựa trên ma trận
BCG, do vậy sẽ hoặc là xây dựng hoặc là duy trì thị phần, tuỳ theo đặc điểm của
các SBU. Mỗi chiến lược marketing khác nhau đòi hỏi các nguồn lực khác nhau
và ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phân bổ các nguồn lực hạn chế của doanh
nghiệp một cách hợp lý cho những nỗ lực marketing khác nhau.

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Một doanh nghiệp bắt buộc phải có một hoặc một số con bò tiền. Các dấu
hỏi và ngôi sao là rất quan trọng để cho tập hợp SBU được cân bằng theo thời
gian vì những sản phẩm trong những thị trường tăng trưởng cao sẽ quyết định
tương lai của doanh nghiệp. Trong khi những con chó già là điều không mong
muốn, các doanh nghiệp vẫn thường có ít nhất là một. Như vậy, một tập hợp
SBU cân bằng cần có một số lượng thích hợp các con bò tiền, ngôi sao, dấu hỏi
và chó già.
2.2.3. Ma trận tăng trưởng sản phẩm thị trường của Ansoff.
Đa số cá tuyên bố sứ mệnh và mục tiêu của các doanh nghiệp đều tập
trung vào sự phát triển, đó là mong muốn tăng doanh thu và lợi nhuận. Trong
quá trình phát triển, một doanh nghiệp phải xem xét cả thị trường và sản phẩm
của nó. Sau đó doanh nghiệp sẽ phải quyết định xem liệu nó có nên tiếp tục làm
cái mà nó đang làm hay không hay là thiết lập các liên doanh mới. Ma trận tăng
trưởng sản phẩm – thị trường được đưa ra bởi Igorr Ansoff đề cập đến vấn đề
này.
Theo Ansoff, các sản phẩm và thị trường của một doanh nghiệp hoặc một
SBU được chia thành “mới” và “hiện tại”. Do đó, ma trận của ông sẽ gồm 4 ô,
mỗi ô tương ứng với một chiến lược.
Hình 2.2: Ma trận sản phẩm thị trường của Ansoff

Hiện tại
Mới
Thị trường
Mới
Hiện
tại
Chiến lược phát
triển thị trường
Chiến lược phát

triển sản phẩm
Chiến lược đa
dạng hoá
Chiến lược thâm
nhập thị trường
Sản phẩm
Nguồn: [2,
34]
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
• Thâm nhập thị trường là việc làm tăng doanh số của những sản phẩm
hiện tại của doanh nghiệp trên những thị trường hiện tại. Có ba cách chủ
yếu. Thứ nhất, khuyến khích những khách hàng hiện tại của doanh
nghiệp mua nhiều hơn trong một khoảng thời gian nhất định. Điều này
có thể có tác dụng khi khách hàng không phải là người mua thường
xuyên. Thứ hai, cố gắng thu hút các khách hàng của các đối thủ cạnh
tranh chuyển đổi nhãn hiệu sử dụng. Điều này có thể có tác dụng nếu
doanh nghiệp thấy được những điểm yếu chính trong sản phẩm hay
trong các chương trình marketing của các đối thủ cạnh tranh. Thứ ba,
thuyết phục những người chưa sử dụng sản phẩm thành những người sử
dụng. Điều này có nhiều khả năng thành công khi thị trường vẫn chưa
có nhiều người sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.
• Phát triển thị trường là việc tìm kiếm những thị trường mới mà nhu cầu
của họ có thể được đáp ứng bởi các sản phẩm hiện có. Điều này liên
quan đến (1) nhận dạng các nhóm khách hàng tiềm ẩn trong khu vực
bán hàng hiện có và kính thích sự quan tâm của họ đối với sản phẩm
của doanh nghiệp; (2) tìm kiếm những kênh phân phối mới trong các
khu vực hiện tại, nhằm đưa sản phẩm tới những nhóm khách hàng mới;
(3) xem xét việc bán sản phẩm ở những khu vực địa lý mới hoặc ở nước
ngoài.
• Phát triển sản phẩm là việc nghiên cứu những khả năng thay đổi đặc

điểm của các sản phẩm hiện có như tính chất cơ lý hoá, kiểu dáng, màu
sắc, kích cỡ,... nhằm có được những sản phẩm hoàn thiện hơn, đáp ứng
tốt hơn những nhu cầu của thị trường hiện tại.
• Đa dạng hoá là việc tham gia vào những lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn
mới, sản xuất những sản phẩm khác với những sản phẩm mà doanh
nghiệp đang sản xuất. Điều này chỉ có thể thành công khi ngành định
nhảy vào có tốc độ tăng trưởng hấp dẫn và có thể sử dụng nhiều điểm
mạnh của doanh nghiệp. Thí dụ một doanh nghiệp sản xuất băng audio

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
có thể chuyển sang lĩnh vực sản xuất băng video, băng từ máy tính, hay
xa hơn như máy điện thoại, máy vi tính (đa dạng hoá sản phẩm), hoặc
tham gia vào lĩnh vực bán lẻ và bán sỉ hay đảm nhiệm cả khâu cung ứng
vật liệu cho sản xuất băng nhạc (đa dạng hoá tích hợp).
2.2.4. Mô hình các chiến lược cạnh tranh chung của Porter
Michael Porter, giáo sư quản trị kinh doanh ở Harvard đã khuyến nghị các
doanh nghiệp sử dụng hai yếu tố là phạm vi của thị trường mục tiêu và lợi thế
khác biệt để lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích hợp. Mô hình các chiến lược
cạnh tranh chung của Porter khuyến nghị ba kiểu chiến lược sau đây:
Hình 2.3: Mô hình các chiến lược cạnh tranh chung của Porter
• Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp. Một doanh nghiệp hoặc một SBU,
thường là doanh nghiệp lớn, tìm cách thoả mãn một thị trường rộng bằng
việc sản xuất ra những sản phẩm tiêu chuẩn với chi phí thấp. Nhờ chi phí sản
xuất thấp, các đơn vị kinh doanh này có thể định giá thấp hơn giá của đối thủ
cạnh tranh. Khi lựa chọn chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, đơn vị kinh doanh
có hai lựa chọn nhằm đạt được lợi nhuận tối đa: (1) Sử dụng lợi thế chi phí

PHẠM VI CỦA THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
PHẠM VI CỦA THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
CHIẾN

LƯỢC TẬP
TRUNG
CHIẾN
LƯỢC DẪN
ĐẦU VỀ CHI
PHÍ THẤP
CHIẾN
LƯỢC TẬP
TRUNG
CHIẾN
LƯỢC
KHÁC BIỆT
HOÁ
Hẹp Rộng
Sự
khác
biệt
Chi phí
thấp
LỢI THẾ CẠNH TRANH
LỢI THẾ CẠNH TRANH
Nguồn: [2,
33]
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh và thu hút số đông
khách hàng nhạy cảm với giá cả nhằm gia tăng tổng số lợi nhuận hoặc (2)
Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử
dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên cao hơn trên mỗi
đơn vị sản phẩm bán ra.
• Chiến lược khác biệt hoá. Theo chiến lược này, đơn vị kinh doanh sẽ tập

trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing có sự
khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh để có thể vươn lên vị trí dẫn đầu
ngành. Nếu tạo được lợi thế cạnh tranh khác biệt hơn hẳn đối thủ, đơn vị kinh
doanh có thể định giá sản phẩm cao hơn giá sản phẩm thông thường, gia tăng
doanh số nhờ thu hút được khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nổi bật,
xây dựng được lực lượng khách hàng trung thành với nhãn hiệu. Chiến lược
tạo sự khác biệt sẽ giúp cho đơn vị kinh doanh gia tăng lợi nhuận khi mức
chênh lệch giá cả sản phẩm lớn hơn mức tăng chi phí để tạo sự khác biệt.
Chiến lược này sẽ thất bại khi khách hàng không coi trọng tính khác biệt của
nhãn hiệu so với nhãn cạnh tranh hoặc sự khác biệt quá đơn giản....
• Chiến lược tập trung. Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung
sự chú ý của mình vào một phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân
khúc hẹp này có thể xác định theo: khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng
khách hàng. Những phân khúc hẹp hấp dẫn được chọn lựa để phục vụ là nơi
chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mong
muốn của khách hàng. Mục tiêu của chiến lược này là phục vụ khách hàng
trên các phân khúc hẹp tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.
2.3. Marketing mục tiêu
Trong thị trường rộng lớn không một công ty nào có thể phục vụ hết được
tất cả khách hàng trên thị trường đó bởi khách hàng quá đông, phân tán và có
yêu cầu mua sắm khác nhau. Do vậy, thay vì cạnh tranh ở khắp mọi nơi, công ty
cần phát hiện những khúc thị trường hấp dẫn nhất mà công ty có thể phục vụ
được một cách hiệu quả nhất.

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Marketing mục tiêu là marketing hướng theo những khúc thị trường mục
tiêu của công ty để từ đó phát triển sản phẩm dịch vụ và các chương trình
marketing phù hợp với từng khúc thị trường đã chọn
Marrketing mục tiêu đòi hỏi phải qua 3 bước chủ yếu là phân khúc thị
trường, xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường.

2.3.1. Phân khúc thị trường
Mọi thị trường có thể được phân ra thành các khúc thị trường, các nhóm
nhỏ thị trường và cuối cùng là từng cá nhân. Khúc thị trường là những nhóm lớn
có thể nhận biết được trong một thị trường. Nhóm nhỏ thị trường là một nhóm
nhỏ hẹp hơn có thể tìm kiếm một số những ích lợi đặc biệt
Cơ sở để phân khúc thị trường người tiêu dùng cá nhân
Phân khúc thị trường theo đặc điểm địa lý. Phân khúc thị trường theo đặc
điểm địa lý đòi hỏi phải chia thị trường thành những đơn vị địa lý khác nhau như
quốc gia, bang, vùng, thành phố, hay xã.
Phân khúc thị trường theo đặc điểm nhân khẩu học. Phân khúc thị trường
theo đặc điểm nhân khẩu học là phân chia thị trường thành những nhóm trên cơ
sở những biến nhân khẩu học như tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, chu kỳ
sống của gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo, chủng tộc và dân
tộc.
Phân khúc thị trường theo đặc điểm tâm lý. Trong cách phân khúc thị
trường theo đặc điểm tâm lý, người mua được chia thành những nhóm khác
nhau căn cứ vào tầng lớp xã hội, lối sống và/hay nhân cách. Những người trong
cùng một nhóm nhân khẩu học có thể có những đặc điểm tâm lý rất khác nhau.
Phân khúc thị trường theo hành vi. Trong cách phân khúc thị trường theo
hành vi, người mua được chia thành nhiều nhóm căn cứ vào trình độ hiểu biết,
thái độ, cách sử dụng và phản ứng đối với sản phẩm.
Những yêu cầu đối với việc phân khúc thị trường.
Để đảm bảo hữu ích tối đa, các khúc thị trường phải có năm đặc điểm sau:

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
 Đo lường được: quy mô, sức mua và các đặc điểm của khúc thị trường đều
đo được. Các biến phân khúc thị trường nhất định rất khó đo lường.
 Đủ lớn: những khúc thị trường này phải đủ lớn và sinh lời xứng đáng để
phục vụ. Khúc thị trường phải là một nhóm lớn nhất và đồng nhất, xứng
đáng để thực hiện một chương trình Marketing riêng.

 Có thể tiếp cận được: Các khúc thị trường phải tiếp cận được và phục vụ có
hiệu quả
 Khác biệt: các khúc thị trường này khác biệt nhau về quan niệm và đáp ứng
khác nhau đối với các yếu tố Marketing mix và chương trình Marketing
khác nhau.
 Có thể hành động được: có thể xây dựng những chương trình có hiệu quả để
thu hút và phục vụ những khúc thị trường đó.
2.3.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu:
Việc phân khúc thị trường đã làm bộc lộ những cơ hội của khúc thị trường
đang xuất hiện trước mặt công ty. Bây giờ Công ty phải đánh giá các khúc thị
trường khác nhau và quyết định lấy bao nhiêu khúc thị trường và những khúc thị
trường nào làm mục tiêu.
Đánh giá các khúc thị trường:
Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, Công ty phải xem xét ba yếu
tố, cụ thể là quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường, mức độ hấp dẫn về
cơ cấu thị trường, những mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty.
Quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường
Câu hỏi đầu tiên là, khúc thị trường tiềm ẩn có những đặc điểm về quy mô
và mức tăng trưởng vừa sức không? “Quy mô vừa sức” là một yếu tố có tính
tương đối. Những công ty lớn ưa thích những khúc thị trường có khối lượng tiêu
thụ lớn và thường coi nhẹ hay bỏ qua những khúc thị trường nhỏ. Những công ty
nhỏ thì lại tránh những khúc thị trường lớn, bởi vì chúng đòi hỏi quá nhiều
nguồn tài nguyên.

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Mức tăng trưởng thường là một đặc điểm mong muốn, vì các công ty, nói
chung đều muốn có mức tiêu thụ và lợi nhuận ngày càng tăng. Song các đối thủ
cạnh tranh sẽ nhanh chóng xâm nhập những khúc thị trường đang tăng trưởng và
làm giảm đi khả năng sinh lời của chúng.
Đánh giá khả năng sinh lời của các khúc thị trường

Một khúc thị trường có thể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn,
nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời. Có năm lực lượng quyết định mức độ hấp
dẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một thị trường hay khúc thị trường.
1. Mối đe doạ của sự kình địch mạnh mẽ trong khúc thị trường: Một khúc thị
trường sẽ không hấp dẫn, nếu nó có quá nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh hay là
hay tấn công. Bức tranh sẽ càng tồi tệ hơn, nếu khúc thị trường đó đã ổn định
hay đang suy thoái, nếu tăng thêm năng lực sản xuất lên quá nhiều, nếu chi phí
cố định cao, nếu rào cản xuất cao hay nếu các đối thủ cạnh tranh đều đã đầu tư
quá nhiều để bám trụ tại khúc thị trường đó. Tình hình này sẽ dẫn đến những
cuộc chiến tranh giá cả thường xuyên, những trận chiến quảng cáo cùng những
đợt tung ra sản phẩm mới, và sẽ làm cho các công ty phải chi rất nhiều tiền để
cạnh tranh.
2. Mối đe doạ của những kẻ mới xâm nhập: Một khúc thị trường sẽ không
hấp dẫn, nếu nó có thể thu hút những đối thủ cạnh tranh mới, những công ty sẽ
mang theo các năng lực sản xuất mới, những nguồn tài nguyên đáng kể và phấn
đấu để tăng thị phần.
3. Mối đe doạ về những sản phẩm thay thế: Một khúc thị trường sẽ không
hấp dẫn khi có những sản phẩm thay thế thực tế hay tiềm ẩn. Các sản phẩm thay
thế sẽ tạo ra giới hạn đối với giá cả và lợi nhuận mà một khúc thị trường có thể
kiếm được.
4. Mối đe doạ của quyền thương lượng ngày càng lớn của người mua: Một
khúc thị trường sẽ không hấp dẫn, nếu những người mua có quyền thương
lượng lớn hay ngày càng tăng. Người mua sẽ cố gắng buộc phải giảm giá, đòi

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
hỏi chất lượng và dịch vụ cao hơn, và đặt các đối thủ cạnh tranh vào thế đối lập
nhau và ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của người bán.
5. Mối đe doạ về quyền thương lượng ngày càng tăng của người cung ứng:
Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn nếu những người cung ứng của công ty
có thể nâng giá hay giảm chất lượng. Những người cung ứng có xu hướng trở

nền có quyền lực mạnh hơn khi họ tập trung và có tổ chức, khi có ít sản phẩm
thay thế, khi sản phẩm nhận được cung ứng là một đầu vào quan trọng, và khi
chi phí chuyển đổi cao.
Mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty
Ngay cả khi một khúc thị trường lớn, đang tăng trưởng và hấp dẫn về cơ cấu,
công ty vẫn cần xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của bản thân mình
so với khúc thị trường đó. Một số khúc thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ,
bởi vì chúng không phù hợp với những mục tiêu lâu dài của công ty. Ngay cả
khi khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình, công ty vẫn phải xem
xét xem có đủ những kỹ năng và nguồn tài nguyên để có thể thành công trong
khúc thị trường đó không. Mỗi khúc thị trường đều có những yếu tố nhất định để
thành công. Cần loại bỏ khúc thị trường đó nếu công ty thiếu một hay nhiều
năng lực cần thiết và không có điều kiện để tạo được những khả năng cần thiết.
Song cho dù công ty có đủ những năng lực cần thiết, thì nó vẫn phải phát triển
một số ưu thế trội hơn. Công ty chỉ nên xâm nhập những khúc thị trường nào mà
mình có thể cung ứng giá trị lớn hơn.
Lựa chọn chiến lược chiếm lĩnh thị trường:
Sau khi đã đánh giá khúc thị trường khác nhau, bây giờ công ty phải quyết
định nên phục vụ bao nhiêu và những khúc thị trường nào. Tức là vấn đề lựa
chọn thị trường mục tiêu. Công ty có thể xem xét năm cách lựa chọn thị trường
mục tiêu sau:
1. Tập trung vào một khúc thị trường.