lập ma trận SWOT liên hệ thực tiễn

Lời mở đầu
Những năm gần đây bộ mặt của nước ta đã có nhiều thay đổi, kinh tế ngày càng
phát triển, đời sống nhân dân từng bước được cải thiện. Đó là do nước ta kịp thời
chuyển từ nên kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà
nước. Đời sống của nhân dân tăng cao do đó nhu cầu mua sắm cũng tăng theo. Do
vậy mà các doanh nghiệp không ngừng phát triển hoàn thiện sản phẩm của mình.
Trong cơ chế mới, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Nhiều
doanh nghiệp không chịu được sức ép đã không đứng vững nhưng cũng có những
doanh nghiệp có đường lối, chiến lược đúng đắn đã vượt qua khó khăn, nắm bắt
kịp thời cơ, thích nghi được với điều kiện mới nên đã tồn tại và phát triển vững
vàng. Để có được điều đó cần phải có được tầm nhìn cùng việc quản trị chiến lược
đúng đắn. Vậy quản trị chiến lược là gì? Em xin phép được trình bày nội dung
mình tìm hiểu được trong phần sau đây.
Nội dung
1. Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược
1.1 Các quan điểm nhìn nhận chiến lược
Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ
những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ
huy, những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm
xoay chuyển tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi
cuối cùng. Trong cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học,
“chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến
lược là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế”.
Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để
chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường.
Về nhiều phương diện, chiến lược trong kinh tế giống chiến lược quân sự, đó
là cả hai đều sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối
thủ. Sự khác nhau cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lược được hình thành,
thực thi và đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên
giả thiết có mâu thuẫn đối kháng.
Trong kinh doanh người ta quan niệm chiến lược là cách thức để đấu tranh

hợp tác lẫn nhau giữa các nhà kinh doanh nhằm tạo ra thế vững chắc trên thị
trường, để có thể thu được nhiều lợi nhuận. Trong quản trị kinh doanh khái niệm
chiến lược được mở rộng nhiều hơn, thể hiện cụ thể qua các quan niệm sau:
- Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các
hành động nối tiếp nhau hay là cách thức được định sẵn để có thể đương đầu với
hoàn cảnh.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của
một tổ chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong
tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng. Quan điểm này muốn đề cập đến sự liên
quan của chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong
tương lai của nó.
Đối với một doanh nghiệp chiến lược như là một hệ thống các quyết định
nhằm hình thành các mục tiêu hoặc các mốc mà doanh nghiệp phải đi tới. Nó đề ra
những chính sách và kế hoạch thực hiện các mục tiêu. Nó xác định loại hình và tư
tưởng kinh doanh của doanh nghiệp, tính chất của các đóng góp kinh tế và ngoài
kinh tế mà doanh nghiệp có thể thực hiện vì lợi ích của các thành viên, của toàn xã
hội.
Tóm lại, một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch
được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới
mục đích của tổ chức.
1.2 Khái niệm
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị có
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dài hạn của một tổ chức. Nó bao
gồm tất cả các chức năng quản trị cơ bàn: lập kế hoạch, tổ chức, triển
khai và kiểm soát chiến lược.
1.3 Phân loại chiến lược:

1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến
lược ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của
doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý
nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên
quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù:
nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến
lược tổng quát, thông thường gồm có:
+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược phân phối
+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược tổ chức nhân sự
+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…
1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng
và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược
của mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo
các chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
CHIẾN LƯỢC
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
Sản phẩm Thị trường
Ngành
sản xuất

Cấp độ
ngành
Công nghệ
Hiện
tại
Mới
Hiện
tại
Mới
Hiện
tại
Mới
Hiện
tại
Mới
Hiện
tại
Mới
1. Tăng trưởng
tập trung
- Thâm nhập thị
trường
- Phát triển thị
trường
- Phát triển sản
phẩm
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
2. Phát triển
hội nhập
- Hội nhập dọc
ngược chiều
- Hội nhập dọc
thuận chiều
- Hội nhập
ngang
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
3. Phát triển đa
dạng hóa
- Đa dạng hóa
đồng tâm
- Đa dạng hóa
ngang
- Đa dạng hóa
hỗn hợp
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X X
X
X
+ Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng

tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà
không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này
doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về
các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ
bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế
của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp
mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để
khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai
theo 3 hướng sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản
phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang
tiêu thụ và công nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp
phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá,
chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của
khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại
chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và
doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của
doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này
có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc
lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con
đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện
đang sản xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh
nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt
là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân
lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng
nhu cầu của thị trường mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua
phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh

nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự
sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên
ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác.
Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên
cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của
khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm
mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép
doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
1.4 Quá trình quản trị chiến lược
Người ta có thể chia quá trình quản trị chiến lược theo 3 giai đoạn sau:
- Hình thành chiến lược: là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh và
nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định những khó khăn và
thuận lợi từ bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong,
đề ra mục tiêu chiến lược và lựa chọn giải pháp tối ưu để thực hiện
các mục tiêu chiến lược.
- Thực thi chiến lược: là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lược.
Để thực thi chiến lược đã vạch ra phải có một cơ cấu tổ chức tương
ứng để đảm đương được nhiệm vụ mới và huy động được nhà quản
trị nhân viên tham gia vào công việc. Ba hoạt động chính của giai
đoạn này là:
+ Thiết lập mục tiêu hang năm
+ Đề ra các chính sách để theo đuổi mục tiêu
+ Phân phối và sử dụng hợp lý các nguồn lực
- Đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược.
Gồm 3 giai đoạn:
+ Xem xét lại các tiền đề của chiến lược
+ Đo lường và đánh giá các kết quả
+ Tiến hành hoạt động điều chỉnh
1.5 Vai trò của quản trị chiến lược:
- Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ

mục đích và hướng đi của mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và
mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm
vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến
khích cả hai đối tượng trên để đạt được những thành tích ngắn hạn,
nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp. - Điều kiện
môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi
nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị
chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện
môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ
hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều
kiện môi trường kinh doanh . - Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, các
doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường
liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng
gia tăng, các doanh nghiệp càng cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ
động hoặc thụ động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo
điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện
dự báo sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Quyết định thụ
động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và
thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của doanh nghiệp
trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và
chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng. Các doanh
nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược thường thông qua các quyết
định phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới
thông qua hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi
cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược với trọng tâm vấn đề
môi trường giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với
những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình. -
Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng
quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả

mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận
dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp
vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có
thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược
sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của
doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng
xuất hiện. Mặc dù các ưu điểm nêu trên là rất quan trọng, quản trị chiến
lược kinh doanh vẫn có một số nhược điểm. - Nhược điểm chủ yếu là để
thiết lập quá trình quản trị chiến lược kinh doanh cần nhiều thời gian và
sự nỗ lực. Tuy nhiên, một khi doanh nghiệp đã có kinh nghiệm về quá
trình quảntrị chiến lược kinh doanh thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần
dần đi đến tiết kiệm được thời gian. Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho
việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù
đắp nhiều lợi ích hơn. - Các kế hoạch chiến lược kinh doanh có thể bị
quan niệm một các sai lầm là chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi
đã được ấn định thành văn bản. Các nhà Quản trị chiến lược quá tin
tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực hiện mà
không đếm xỉa đến các thông tin bổ sung. Đây là sai lầm nghiêm trọng
của việc vận dụng không đúng đắn quản trị chiến lược kinh doanh. Kế
hoạch chiến lược kinh doanh phải năng động và phát triển vì rằng điều
kiện môi trường biến đổi, và doanh nghiệp có thể quyết định đi theo các
mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi. - Giới hạn sai sót trong việc dự báo
môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn. Khó khăn này không làm giảm
sự cần thiết phải dự báo trước. Thực ra việc đánh giá triển vọng dài hạn
không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà chúng
được đề ra để đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đưa ra những thay
đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường
một cách ít đổ vỡ hơn. - Một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai
đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện. Hiện tượng này
khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị

chiến lược kinh doanh. Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến
lược kinh doanh mà là tại người vận dụng nó. Hiển nhiên, các doanh
nghiệp cần phải "đề ra kế hoạch để mà thực hiện" nếu bất kỳ dạng kế
hoạch hoá nào có khả năng mang lại hiệu quả. Mặc dù những nhược
điểm nói trên khiến một số doanh nghiệp không vận dụng quá trình quản
trị chiến lược kinh doanh, nhưng vấn đề tiềm tàng nhìn chung là có thể
khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược kinh
doanh một cách đúng đắn. Những ưu điểm của việc vận dụng quá trình
chiến lược kinh doanh rõ ràng là có giá trị lớn hơn nhiều so với nhược
điểm.
2. Giới thiệu chung về xí nghiệp xếp dỡ Tân cảng (chi nhánh cảng Tân Vũ-
Cảng Hải Phòng):
Phát huy thế mạnh của một cảng lớn trong khu vực và giữ vững vai trò đầu tàu
trong hệ thống Cảng biển Việt Nam, những năm qua, Cảng Hải Phòng đã tập trung
cao cho đầu tư phát triển Bến container Tân Cảng tại khu vực Đình Vũ trở thành
cảng container lớn nhất, hiện đại nhất miền Bắc Việt Nam. Với phương châm hiện
đại hoá và mở rộng cảng tiến ra phía biển. Đây là cảng biển đầu tiên tại Hải Phòng
có đủ điều kiện kỹ thuật cho phép tàu có trọng tải 2 vạn tấn ra vào làm hàng, phù
hợp với Quy hoạch chi tiết nhóm cảng biển phía Bắc định hướng đến năm 2020.
Triển khai từ năm 2005 với tổng diện tích 55 h.a, Bến container Tân Cảng có
mức đầu tư gần 3.500 tỷ đồng. Trong quá trình thực hiện quy hoạch chung, Lãnh
đạo Công ty TNHH một thành viên Cảng Hải Phòng đã điều chỉnh, bổ sung năng
lực phù hợp với yêu cầu khai thác hàng container, đáp ứng được tốc độ tăng trưởng
hàng hóa và đạt hiệu quả cao so với các mặt hàng ngoài container. Đây cũng là cơ
sở để triển khai thiết kế các công trình, hạng mục công trình tiếp theo.
Bến container Tân Cảng có 5 cầu tàu với tổng chiều dài 980,6m, tất cả cầu tàu
đang được sử dụng để khai thác hàng container, có kết cấu đảm bảo cho tàu 20.000
tấn đầy tải và 40.000 tấn giảm tải neo cập. Riêng cầu tàu số 7 sẽ được sử dụng khai
thác hàng tổng hợp.
Hiện nay, Bến container Tân Cảng có trang thiết bị tiên tiến hiện đại nhất khu

vực bán đảo Đình Vũ - Hải Phòng gồm: Cần trục giàn và cần trục chân đế tuyến
tiền phương sức nâng đến 40 tấn. Cần trục bánh lốp tuyến hậu phương. Xe nâng
hàng sức nâng đến 45 tấn và nhiều phương tiện vận tải container.
Đến năm 2015 Bến conatiner Tân Cảng sẽ được đầu tư 32 thiết bị xếp dỡ
container gồm: Cần trục giàn QC và cần trục chân đế tuyến tiền phương; cần trục
giàn RTG tuyến hậu phương. Tiến độ đầu tư sẽ căn cứ nhu cầu thị trường, nguồn
vốn, hiệu quả đầu tư và tốc độ giải phóng tàu để phân kỳ đầu tư cho phù hợp. Tổng
diện tích bãi xếp hàng theo quy hoạch rộng 32,4 h.a với công suất thiết kế 1 triệu
TEUS. Diện tích kho chứa 7.200 m
2
, gồm 01 kho tổng hợp diện tích 4.800 m
2
và
01 kho diện tích 2.400 m
2
phục vụ đóng rút hàng container. 02 trạm cân 120 tấn
phục vụ cho cân dịch vụ và hàng xuất bãi, cân hàng nhập và hàng ngoài container.
Khu vực bãi container lạnh đáp ứng từ 800 đến 1000 thùng container. Hiện tại, Bến
container Tân Cảng có khả năng xếp chứa đồng thời trên 11.000 Teus, đáp ứng yêu
cầu phục vụ các khách hàng lớn của Cảng Hải Phòng.
Hướng tới mục tiêu phát triển ổn định và bền vững, Bến container Tân Cảng tại
Đình Vũ sẽ có một hệ thống cây xanh bao quanh Cảng, xen kẽ giữa các
bãi và phía trên các công trình ngầm trong khu vựcdải hành lang kỹ thuật. Một số
công trình thể thao, giải trí được đầu tư phục vụ cán bộ công nhân viên tập luyện
ngoài giờ sản xuất. Với hệ thống cơ sở vật chất hạ tầng tiên tiến hiện đại, Bến
container Tân Cảng - Cảng Hải Phòng tại Đình Vũ không chỉ là cảng container
tiêu chuẩn quốc tế mà còn hướng tới mục tiêu “Cảng biển xanh” trong một tương
lai gần.
3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh:
- Do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thế giới những năm gần đây

nghành vận tải biển gặp khó khăn dẫn đến lượng hàng hóa lưu thông
giảm. Tuy nhiên giờ đã có dấu hiệu khôi phục lại. Hải Phòng là khu
vực có tiềm năng khai thác vận tải biển. Do đó vừa qua, Thủ tướng
Chính phủ đã đồng ý lựa chọn khu kinh tế Đình Vũ - Cát Hải, thành
phố Hải Phòng để tập trung đầu tư phát triển từ nguồn ngân sách nhà
nước giai đoạn 2013 – 2015.
- Hiện nay có rất nhiều hệ thống cảng được xây dựng ở Hải Phòng.
Bên cạnh đó, các công ty, chi nhánh, dịch vụ liên quan đến cảng lại
không được đặt ở gần cảng.
- Hệ thống cảng đang tích tụ nhiều vấn đề nghiêm trọng. Đó là luồng
tàu bị bồi lắng không đạt chuẩn thiết kế, tàu ra vào khó khăn, phải
chuyển tải, gây thiệt hại lớn về kinh tế và mất an toàn hàng hải.
Luồng không đạt chuẩn cũng làm ảnh hưởng đến uy tín của hệ thống
cảng biển Hải Phòng. Hệ thống giao thông sau cảng cũng đang là vấn
đề bức xúc do cơ sở hạ tầng thiếu đồng bộ và tổ chức vận tải không
hợp lý: Hơn 79% lượng hàng qua cảng thực hiện bằng đường bộ;
đường sông chiếm 18% và đường sắt chỉ chiếm 3%. Điều này dẫn
đến thường xuyên ùn tắc giao thông và liên quan đến việc các tàu bị
phạt vì chậm xếp dỡ hàng, hệ thống kho bãi dồn tắc, cản trở phát
triển dịch vụ khác. Với việc được nâng cấp giao thông, nạo vét sâu
luồng cho cảng biển đã tạo ra khả năng cạnh tranh mới, giảm áp lực
lưu thông phương tiện lớn, tránh ùn tắc, nhanh chóng đưa hàng qua
cảng biển. Xét ở khía cạnh khác, nó còn làm giảm nguy cơ mất an
toàn giao thông, tăng lưu thông hàng hóa, tạo điều kiện cho doanh
nghiệp vận tải hoạt động tốt hơn, nhất là thu được hiệu quả cao hơn.
Đối với cảng biển, đó sẽ là bước đột phá mạnh mẽ. Luồng tàu được
nạo vét đạt chuẩn -7,2m có ý nghĩa vô cùng lớn vì so với độ sâu hiện
nay (-6,3m). Khi đạt -7,2m thì tàu một vạn tấn ra vào dễ dàng, vào
bất cứ lúc nào trong ngày mà không phụ thuộc vào thủy triều, thuận
lợi trong điều động tàu, giảm mật độ lưu thông và vận hành của các

bến cảng. Độ sâu này kết hợp với thủy triều, có thể đưa tàu 4-5 vạn
tấn giảm tải vào cảng tại khu vực Đình Vũ.
- Chi phí dịch vụ hậu cần (logistics) lớn khiến sức cạnh tranh của hàng
hóa Việt Nam và sức hấp dẫn của cảng biển khu vực Hải Phòng bị
giảm đáng kể. Dịch vụ logistics ở Việt Nam nói chung và Hải Phòng
nói riêng không chỉ có chi phí cao, mà còn hiệu quả thấp. Việc phát
triển cảng nước sâu Lạch Huyện thành cảng cửa ngõ quốc tế Hải
Phòng sẽ là điều kiện thuận lợi để phát triển mạnh các hoạt động
cung ứng dịch vụ logistics và đưa Hải Phòng thành một mắt xích
quan trọng trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Theo quy hoạch, khu
logistics trung tâm của Hải Phòng dự kiến sẽ được đặt tại khu công
nghiệp Nam Đình Vũ với quy mô 369 ha, phục vụ chủ yếu hoạt động
đưa, rút hàng của Cảng.
4. Lập ma trận SWOT:
Điểm mạnh ( Strengths) Điểm yếu (Weaknesses)
Cơ hội
(Opportunities)
Chiến lược S-O Chiến lược W-O
Nguy cơ (Threats) Chiến lược S-T Chiến lược W-T
Điểm mạnh:
- Cơ sở vật chất
+ Các bến dài và sâu: có khả năng tiếp nhận tàu lớn
+ Kho bãi rộng: có khả năng tiếp nhận, làm hàng và lưu kho nhiều
hàng container cùng một lúc
+ Các thiết bị hiện đại hoá: có khả năng vận chuyển nhanh hơn, an
toàn và có hệ thống
- Vị trí địa lý: gần phao số 0
- Đường vào/tiếp cận: đường vào rộng
- Công nghệ: Khả năng đưa công nghệ mới vào phần mềm và nguồn
nhân lực ( khả năng cung cấp dịch vụ tốt với năng suất và chất lượng

cao)
- Thương hiệu của Cảng: nhiều khách hang trung thành
- Lao động: có đù lao động lành nghề làm hàng container, nguồn lao
động trẻ dồi dào.
Điểm yếu:
- Tiếp cận: xa trung tâm thành phố và các khu công nghiệp
- Thủ tục: thủ tục rườm rà, chưa có cơ chế một cửa
- Chức năng của càng: thiếu các công ty, chi nhánh… liên quan đến
cảng được đặt cạnh cảng
Cơ hội:
- Môi trường kinh tế:
+ Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao. Nhập khẩu hàng hoá sẽ tăng duy trì
mức tiêu thụ cao, và xuất khẩu cũng sẽ tăng.
+ Tổ chức thương mại thế giới WTO: Việc gia nhập WTO của Việt
Nam sẽ giảm các rào cản thương mại quốc tế và tăng cường các hoạt
động thương mại quốc tế.
- Các nhà khai thác và các các hãng tàu biển: Sự quan tâm nhiều hơn
từ các nhà khai thác và các hãng tàu biển, điều này đồng nghĩa với
khả năng đưa các nhà khai thác nhiều kinh nghiệm vào khai thác dựa
trên những điều kiện hợp đồng thích hợp, và thu hút những người sử
dụng cảng có nhiều hàng hoá
- Khung pháp lý: Cải thiện khung pháp lý bao gồm cả Bộ luật Hàng
Hải: Đây là cơ hội tốt để xem xét và cải cách khung pháp lý nếu cần
thiết
Nguy cơ:
- Ảnh hưởng từ khủng hoảng kinh tế thế giới.
- Ngày càng có nhiều cảng được xây dựng.
Điểm mạnh ( Strengths) Điểm yếu (Weaknesses)
Cơ hội
(Opportunities)

Chiến lược S-O:
- Sử dụng các điểm
mạnh S1, S2, S4, S5,S6
để tận dụng cơ hội O1,
O2 (chiến lược phát
triển thị trường)
Chiến lược W-O:
- Hạn chế điểm yếu W2,
W3 để tận dụng cơ hội
O1, O2
Nguy cơ (Threats) Chiến lược S-T:
- Tận dụng điểm mạnh
S1, S2,S3, S4, S5, S6
để vượt qua đe dọa T2
- Tận dụng điểm mạnh
S1, S4, S5, S6 để vượt
qua đe dọa T1
Chiến lược W-T:
- Tối thiểu hóa yếu
điểm W2, W3 để tránh
đe dọa T1
- Tối thiểu hóa yếu
điểm W2, W3 để tránh
đe dọa T2
5. Đề xuất định hướng phát triển dài hạn cho tổ chức:
Hiện trạng Quy hoạch phát triển
Tình trạng
Cỡ tàu
Công năng
Đến 2015 Đến 2020

Công suất
(Tr.T/năm)
Cỡ tàu
(nghìn
DWT)
Công suất
(Tr.T/năm)
Cỡ tàu
(nghìn
DWT)
1
Khu bến
Đình Vũ
Đang
hoạt động
10 ÷
20
Tổng hợp,
container,
có bến
chuyên
dùng
15,0 ÷
16,0
20 ÷ 30
18,0 ÷
20,0
20 ÷ 30
6. Đề xuất các giải pháp thực hiện:
- Huy động tối đa mọi nguồn lực trong nước và ngoài nước để phát triển

cảng. Tăng cường xúc tiến đầu tư, khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi
cho tổ chức, doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia đầu tư
phát triển cảng bằng các hình thức theo quy định của pháp luật; chú trọng áp
dụng hình thức nhà nước – tư nhân (PPP) đối với các cảng, khu bến phát
triển mới có quy mô lớn. ( vừa qua, xí nghiệp xếp dỡ Tân cảng đã tiến hành
cổ phần hóa 25%)
- Nguồn vốn ngân sách tập trung đầu tư cho các hạng mục cơ sở hạ tầng
công cộng kết nối với cảng (đê ngăn sóng chắn cát, nạo vét và xây dựng
công trình chỉnh trị ổn định luồng chạy tàu, trục giao thông nối với mạng
quốc gia, …). Các hạng mục cơ sở hạ tầng bến cảng chủ yếu đầu tư bằng
nguồn huy động hợp pháp của doanh nghiệp. Áp dụng cơ chế cho thuê cơ sở
hạ tầng đối với các bến cảng đã được đầu tư xây dựng bằng nguồn vốn ngân
sách.
- Tiếp tục nghiên cứu cơ chế quản lý theo mô hình chính quyền cảng, thí
điểm áp dụng để từng bước hoàn thiện cơ sở pháp lý tạo điều kiện thực hiện
đồng bộ.
- Tiếp tục đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính, tạo môi trường thông
thoáng trong thu hút kinh doanh khai thác cảng phù hợp với quá trình hội
nhập và thông lệ quốc tế.
- Dành quỹ đất thích hợp cảng để xây dựng trung tâm phân phối hàng hóa,
dịch vụ logistic tại các cảng đầu mối khu vực, cửa ngõ quốc tế nhằm nâng
cao năng lực, hiệu quả khai thác đối với cảng cũng như mạng lưới giao
thông khu vực.
- Quy hoạch phát triển đến năm 2020 đạt công suất 18,0 ÷ 20,0 Tr.T/năm.
Tàu ra vào cảng cỡ 20 ÷ 30 nghìn DWT.
- Thường xuyên đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên, trẻ hóa lực lượng
nhằm đảm bảo nguồn nhân lực phát triển dài hạn.
Kết luận

Việt Nam là một nước có nhiều lợi thế phát triển về biển, đặc biệt là các nghành

vận tải biển, dịch vụ cảng biển, đóng và sửa chữa tàu biển. Do đó những năm gần
đây, Nhà nước và Chính phủ đã tập trung phát huy theo định hướng vươn ra biển
lớn. Để hoàn thành tốt mục tiêu này cần có chiến lược dài hạn, đúng đắn, phù hợp
với thế mạnh của từng khu vực. Tuy nhiên trong quá trình phát triển cần có những
điều chỉnh thích hợp.
Qua bài viết trên, em đã trình bày những hiểu biết của mình về nội dung môn học
cũng như tổ chức em đang làm việc. Do thời gian có hạn nên bài viết còn sơ sài,
em mong được thầy giáo góp ý để bài viết hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cám
ơn!