Xây dựng chiến lược bán hàng cho Công ty Cổ Phần Mỹ Việt giai đoạn 2011 – 2015

Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Ngày nay khi nền kinh tế Việt Nam đã ngày càng hội nhập và rộng hơn với nền
kinh tế thế giới, thể hiện cụ thể qua việc gia nhập WTO, trở thành một bộ phận của nền
kinh tế thế giới. Cùng với điều đó là sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp với
nhau. Gia nhập WTO đồng nghĩa với việc đã mở ra một thị trường thị trường rất lớn,
nhiều cơ hội nhưng cũng đầy thách thức, đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh.
Đứng trước những cơ hội nhưng cũng đầy thách thức địi hỏi các doanh nghiệp
phải tự đổi mới mình nếu không muốn bị tụt hậu hay đào thải mà phải tiếp thu những
kiến thức quản lý mới hay hơn, hiệu quả hơn để xây dựng thương hiệu vững chắc trên
thị trường. Là một công ty hay doanh nghiệp muốn phát triển mạnh mẽ thì phải có
chiến lược đúng đắn để có thể tập trung nguồn lực có hạn cho sự phát triển một cách có
hiệu quả nhất, bền vững tránh những tình trạng phát triển manh mún tự phát như nhiều
Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang gặp phải. Từ thực tế, xu hướng của môi trường
kinh doanh hiện nay cũng như thực trạng của Công ty Cổ Phần Mỹ Việt và được sự
động viên của giám đốc và các anh chị em nhân viên của phòng kinh doanh trong quá
trình thực tập em quyết định chọn đề tài: “ Xây dựng chiến lược bán hàng cho Công
ty Cổ Phần Mỹ Việt giai đoạn 2011 – 2015 ” để thực hiện cho quá trình thực tập và
làm báo cáo của mình.
1.

Mục tiêu nghiên cứu.
Phân tích mơi trường kinh doanh, đánh giá tình hình kinh doanh và phát triển

của ngành văn phịng phẩm, thiết bị giáo dục hiện có.
Xây dựng và đánh giá các phương án chiến lược, từ đó đề xuất những chiến lược
phù hợp cho doanh nghiệp.

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 1

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

Qua đó đưa ra những giải pháp để giải quyết kịp thời, giúp cho việc kinh doanh
đạt tối ưu, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh, là vấn đề quan trọng mà công ty
đang hướng tới.
2.

Phương pháp nghiên cứu.
Để nghiên cứu đề tài này, học viên sẽ sử dụng một số phương pháp luận nghiên cứu

phổ biến sau:
-

Phương pháp phân tích:

+ Phân tích mơi trường bên ngồi.
+ Phân tích mơi trường bên trong
+ Sử dụng ma trận SWOT
-

Đối tượng - Phạm vi nghiên cứu:

+ Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố bên ngồi và bên trong tác động cơng ty.
4.

Phạm vi nghiên cứu.
Với kiến thức, kinh nghiệm thực tế còn hạn hẹp và thời gian thực tập chỉ có 2 tháng

cũng như nguồn thơng tin tiếp cận cịn hạn chế nên định hướng chiến lược chỉ trong
giới hạn 4 năm từ năm 2011-2015 trong đó: xây dựng nguồn nhân lực, mở rộng thị
trường, phát triển sản phẩm. Nhiệm vụ chủ yếu là tập trung sự thu hút và quan tâm của
khách hàng, cũng như xây dựng, phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần
Mỹ Việt.

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 2

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

Chương I: Chiến lược bán hàng.
1. Chiến lược kinh doanh:
1.1. Khái niệm:
Có nhiều khái niệm liên quan được nhiều quản trị hiểu theo nhiều cách khác nhau.
Theo Alfred Chadler thì “ Chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ

bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc quá trình hành
động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó “.
Theo Fred R David thì “ Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến
mục tiêu dài hạn “.
Tóm lại, dù mỗi nhà quản trị có cách tiếp cận riêng trong nghiên cứu nên diễn đạt
các khái niệm có khác nhau nhưng cuối cùng vẫn xoay quanh những nội dung chính
sau:
− Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.
− Lập kế hoạch để thực hiện được các mục tiêu.
− Lựa chọn các chính sách, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để
đạt được mục tiêu đó.
1.2. Phân loại chiến lược:
Dựa trên những căn cứ khác nhau mà người ta tiến hành phân loại theo những
chiến lược khác nhau. Căn cứ vào phạm vi nghiên cứu:
− Chiến lược tổng quát: đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu
dài và quyết định đến những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
−

Chiến lược bộ phận: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược

Marketing, chiến lược nguồn nhân lực.
Hai chiến lược này kết hợp với nhau sẽ tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn
chỉnh.

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 3

Lớp: 09HQT02

Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

1.3. Quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép đạt được những mục tiêu đã
đề ra gắn liền với thành công trong lâu dài của doanh nghiệp.

Mơ hình tổng qt:
(Hình 1.1)

Nhiệm vụ( hay sứ
mạng) kinh doanh
của doanh nghiệp

Mục
tiêu dài
hạn

Quản trị
chiến lược
kinh doanh

Phân tích
mơi trường
kinh doanh

Phân bổ

nguồn
nhân lực
Kế hoạch, phương hướng
hành động: các mục tiêu
hàng năm, các chính sách
thực hiện
Đo lường, đánh giá việc
thực hiện và đưa ra các
điều chỉnh

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 4

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

1.4. Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong hoạt động
của doanh nghiệp:
− Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình cụ thể là thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh tận dụng chúng để
đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt mục tiêu đề ra.
− Điều kiện môi trường mà doanh nghiệp hoạt động luôn biến đổi. Quản trị
chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro trong hiện tại cũng
như tương lai để từ đó dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp để chủ động đối phó với
những tình huống này.

− Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả
nguồn lực của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.
− Quản trị chiến lược phối hợp các chức năng trong một doanh nghiệp một
cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 5

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

2. Khái quát các giai đoạn quản trị: Hình1.2

Hình thành
chiến
lược

Nhận
biết
sứ
mệnh

Thực
thi
chiến

lược

Thiết
lập
mục
tiêu

Đánh giá
và điều
chỉnh
chiến lược

Phân tích
mơi trường
kinh doanh

Đo luờng
những
thành tích
đã đạt
được

Lập kế
hoạch
cho mục
tiêu

Lựa chọn
và xây
dựng chiến

lược

Đề ra các
chính
sách

Phân
phối các
nguồn tài
nguyên

Đưa ra
điều chỉnh
và thực
hiện điều
chỉnh

2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược:
2.1.1. Nhận biết sứ mệnh kinh doanh của doanh nghiệp:
Mỗi doanh nghiệp đều xác định rõ phạm vi hoạt động của doanh nghiệp
về sản phẩm, thị trường và chiều hướng phát triển tổng quát để theo đó doanh nghiệp sẽ
được phân biệt với các doanh nghiệp khác tương tự. Đây được xem như nến tảng căn
bản cho việc xây dựng chiến lược kinh kinh doanh cho doanh nghiệp.

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 6

Lớp: 09HQT02

Luận Văn Tốt Nghiệp
−

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

Những sản phẩm hàng hóa dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho

thị trường cùng những cam kết mạnh mẽ cu hướng phát triển của những hoạt động này
nhằm phục vụ xã hội như thế nào.
−

Bản thân của doanh nghiệp sẽ tiến lên phía trước như thế nào,

chính doanh nghiệp, các bên hữu quan và xã hội sẽ được hưởng lợi ích cơ bản nào từ
hoạt động và định hướng phát triển của doanh nghiệp.
2.1.2. Phân tích mơi trường kinh doanh:
2.1.2.1. Mơi trường bên ngoài: gồm mọi vấn đề từ bên ngoài của doanh
nghiệp có tác động ảnh hưởng đến doanh nghiệp tốt (những cơ hội) hoăc xấu (những
thách thức). Doanh nghiệp cần thường xuyên nắm bắt, nhận biết và ứng phó trước
những ảnh hưởng từ mơi trường bên ngồi. Doanh nghiệp khơng thể điều chỉnh các yếu
tố ảnh hưởng từ môi trường bên ngồi mà chỉ có thể nắm bắt và thích nghi với mơi
trường bên ngồi, đơi khi doanh nghiệp cũng có thể trực tiếp hoặc gián tiếp tác động
đến những yếu tố mơi trường bên ngồi nhưng phần lớn là chịu ảnh hưởng và điều
chỉnh để thích nghi hơn là tác động ngược trở lại các ảnh hưởng từ môi trường bên
ngồi.
2.1.2.2. Mơi trường bên trong: chính là tất cả những gì trong nội bộ
doanh nghiệp và doanh nghiệp hồn tồn có khả năng quản trị, điều chỉnh để tạo một
môi trường nội bộ như mong muốn giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, thích nghi
tốt với mơi trường bên ngồi và phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp.

Môi trường bên trong (hay nội bộ) doanh nghiệp bản thân nó ln
tồn tại và phát sinh những vấn đề (hoặc những nhân tố) ảnh hưởng tốt (điểm mạnh)
của doanh nghiệp so với yêu cầu của doanh nghiệp và so sánh với những doanh nghiệp
tương tự trong cùng ngành. Hay ngược lại bên cạnh những điểm mạnh, bản thân doanh
nghiệp cũng luôn tồn tại và phát sinh những vấn đề ảnh huởng xấu đến hoạt động, khả
năng thích nghi và phát triển của doanh nghiệp (điểm yếu) cần được điều chỉnh để
doanh nghiệp không bị tụt hậu hoặc mất lợi thế hay khó đạt được những mục tiêu chiến
lược đề ra. Những yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp hầu hết đều nằm trong

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 7

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

phạm vi kiểm sốt và điều chỉnh của doanh nghiệp, tuy nhiên không phải yếu tố nào
cũng buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh và cải thiện mà cịn tùy hồn cảnh và u cầu
của từng giai đoạn khác nhau mà doanh nghiệp có những quyết định khác nhau đối với
từng vấn đề.

2.1.3. Lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh:
Là giai đoạn tập hợp các kết quả phân tính của mơi trường, bám sát
những định hướng kinh doanh của doanh nghiệp để đưa ra một số chiến lược thích hợp,
từ đó sẽ chọn lọc lại hoặc sắp xếp thứ tự ưu tiên cho từng chiến lược. Việc xây dựng
chiến lược sẽ gắn doanh nghiệp với các sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên cụ thể

trong dài hạn hoặc tập trung tổng lực cho một kết quả mang tính bước hoặc đối với
doanh nghiệp trong ngắn hạn.
Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và chúng có quan hệ
mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Gồm ba giai
đoạn tạo thành một chu trình khép kín:
•

Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trường kinh
doanh, từ nội bộ doanh nghiệp … làm cơ sở cho xây dựng chiến lược. Có thể sử
dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như: ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh …

•

Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp giữa các thời cơ, đe dọa …
của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu … của doanh nghiệp để
thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh
nghiệp. Kỹ thuật phân tích được sử dụng ở đây là: ma trận SWOT.

•

Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyềt định
chiến lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương án
chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên.

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 8

Lớp: 09HQT02

Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều
tra nghiên cứu để xác định các yếu tố bên trong và bên ngồi, đề ra các mục tiêu dài hạn
và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Đơi khi giai đoạn hình thành chiến lược
cịn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”.
Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các
yếu tố tác động đến chiến lược sau:
-

Các cơ hội thuộc mơi trường bên ngồi.

-

Các điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp.

-

Giá trị cá nhân của nhà quản trị.

Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp.
Sơ đồ 2: Việc hình thành một chiến lược ( Hình 1.3 )
Kết hợp
Các điểm mạnh và yếu lược và chính sách kinh doanh (NXBcơ hội và đe dọa
Những Thống kê)
Nguồn: Chiến

của công ty
của môi trường

2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược:

2.2.1. Thiết lập mục tiêu dài hạn:
Trên cơ sở chiến lược đã được xây dựng nhà quản trị sẽ đặt ra hệ thống

Các yếu tố
Các yếu tố
các mục trongdài hạn. Các mục tiêu dài hạn đó sẽ có thể độc lập tương đối hoặc gồm hệ
bên tiêu
bên ngoài
CHIẾN LƯỢC
thống các mục tiêu ngắn hạn mà trong những thời đoạn cụ thể mà doanh nghiệp phải

đạt được. Hầu hết hệ thống các mục tiêu có mối liên hệ nhân quả với nhau vì trong tổng
hoạt động của doanh nghiệp mục tiêu này sẽ có liên quan với mục tiêu khác, đan xen
lẫn

nhau,

thậm

chí

đơi

khi

nếu

có

một

Kết hợp

mục

tiêu

nào

đó

khi

Các dây đợi xã đến
đưa vào Các giá trị cá nhân của thành với kết tốt có thể sẽ ảnh hưởngmongchuyềnhội các
thực thi khơng hồn nhà
quản trị

mục tiêu có liên quan. Vì thế khi thiết lập hệ thống các mục tiêu ngắn–dài hạn
nhất thiết nhà quản trị chiến lược cần phải cân nhắc về mối tương quan giữa các mục
tiêu như khả năng phối hợp, kế thừa, sắp xếp thứ tự ưu tiên trước sau…
2.2.2. Lập kế hoạch thực hiện các mục tiêu:
Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn đều cần có những kế hoạch nhằm cụ
thể hóa cho cơng việc thực hiện mục tiêu. Những cơng việc cụ thể sẽ là những lộ trình

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 9

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

hay các công việc mà những người hay bộ phận thực hiện phải hoàn thành đúng (hoặc
vượt) theo kế hoạch đã vạch ra cả về chỉ tiêu lẫn lịch trình đã định. Kế hoạch càng rõ
ràng, cụ thể về định tính, định lượng, thời gian, không gian, yêu cầu phối hợp các đơn
vị, các cấp…sẽ giúp những người thực thi kế hoạch cho chiến lược dễ dàng nắm bắt và
thực thi theo đúng lộ trình đã vạch ra, theo đó cho kết quả thực thi chiến lược như mong
đợi.
2.2.3. Đề ra các chính sách thực hiện các mục têu:
Để đảm bảo tính thực thi khi đưa ra các mục tiêu thì phải kèm theo những
nguyên tắc, phương pháp, thủ tục, quy tắc để hỗ trợ và thúc đẩy cơng việc.
Chính sách như một công cụ áp đặt phạm vi và cơ chế thi hành đối với các cấp thực thi
kế hoạch cho chiến lược….Nếu thiếu chính sách cho thực hiện mục tiêu hoặc xây dựng
chính sách khơng tốt thì việc quản trị chiến lược nói chung và thực hiện các kế hoạch sẽ
khó có kết quả. Bất cứ cá nhân hay bộ phận chức năng nào trong doanh nghiệp đều
buộc phải gắn với nghĩa vụ thực thi các kế hoạch chiến lược và theo đó từ cá nhân đến
tập thể đều bị chi phối bởi chính sách cho việc thực thi kế hoạch chiến lược. Chính sách
thúc đẩy từ cá nhân đến tập thể thực hiện kế hoạch thơng qua cơng cụ chính là thưởng
(hoặc phạt) gắn liền với kết quả thực hiện kế hoạch.
2.2.4. Phân phối các nguồn tài nguyên đảm bảo thực hiện các mục tiêu:
Tài nguyên của doanh nghiệp căn bản là nguồn lực vật chất sẵn có mà

doanh nghiệp đang nắm giữ gồm cả vật chất và nguồn nhân lực, bên cạnh đó cịn có
khả năng huy động các nguồn lực khác từ bên ngồi bổ sung, hỗ trợ cho nguồn lực có
giới hạn của doanh nghiệp. Khả năng “huy động” nguồn lực bên ngoài như hoạt động
vận động tài trợ tài chính từ bên ngồi cho doanh nghiệp là một ví dụ cụ thể.
Và dù khả năng nội tại hay huy động tài nguyên của doanh nghiệp có mạnh mẽ như thế
nào đi nữa thì nguồn lực này vẫn ln có giới hạn, hơn nữa nguồn tài ngun phải luôn
phân bổ cho hợp lý để đảm bảo cho nhiều hoạt động khác nhau của doanh nghiệp và
đảm bảo tính hiệu quả trong sử dụng tài nguyên. Vậy nên các mục tiêu đề ra luôn kèm
theo thứ tự ưu tiên.

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 10

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

2.2.5. Quán triệt nội dung chiến lược kinh doanh đến những đối tượng
liên quan:
Mọi đối tượng liên quan trong doanh nghiệp đều phải biết nội dung thực thi
chiến lược cụ thể để đảm bảo mọi người có trách nhiệm cụ thể đều nắm được nhiệm vụ
cụ thể của mình trong thực thi chiến lược.
2.3. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược:
2.3.1. Đo lường những thành tích đã đạt được:
Khi chiến lược đã được tiến hành thì cần có những ghi nhận về chuyển
biến cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp đồng thời nắm bắt được khả năng thực

hiện và hoàn thành các mục tiêu qua đó mới có thể đưa ra những nhận định chính xác
phục vụ cho các bước quản trị chiến lược tiếp theo. Những ghi nhận chủ yếu sẽ gồm
những kết quả cụ thể về số lượng, chất lượng và thời gian hồn thành cơng việc để so
sánh những tiêu chí đã đặt ra trong kế hoạch thực hiên mục tiêu, qua đó sẽ nhận ra khả
năng thực hiện kế hoạch nói riêng và chiến lược nói chung để có những nhận định có cơ
sở phục vụ cho phân tích và đưa ra các điều chỉnh phù hợp thực tế.
2.3.2. Đưa ra các điều chỉnh và thực hiện điều chỉnh chiến lược:
Trong quá trình thực thi chiến lược bộ máy quản trị chiến lược của doanh
nghiệp liên tục thu thập thông tin từ môi trường và những kết quả đo lường thành tích
cơng việc. Mọi thơng tin và kết quả công việc đều phải được xử lý để tiếp tục cho việc
quản trị chiến lược.

3. Khái niệm chiến lược bán hàng và quản trị chiến lược bán hàng.
3.1. Khái niện về chến lược bán hàng.
Ngày nay hầu hết các cơng ty điều phải đối phó với những mơi trường ngày càng
biến động, phúc tạp và nhiều đe dọa hơn. Trước đây nhiều cơng ty có thể thành cơng
khi chỉ chú ý đến khả năng nội bộ và điều hành cơng việc hàng ngày là có thể đạt kết

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 11

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

quả tốt. Nhưng ngày nay, chỉ điều đó thơi thì khơng đủ, sự thích ứng của cơng ty vào

mơi trường là yếu tố thiết yếu để thành cơng.
Để có được sự thích ứng này, mỗi cơng ty đều phải xây dựng cho mình chiến lược
riêng, phú hợp với diều kiện nội tại cũng như mơi trường.
Nói về khái niệm chiến lược bán hàng, có rất nhiều khái niệm của nhiều học giả
khác nhau, bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng
thời lựa chọn phương thức hành động và phân phối các nguồn lực thiết yếu để thực hiện
các mục tiêu đó.
Chiến lược bán hàng là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý các nguồn lực trong
những thị trường nhất định nhằm khai thác cơ hội để tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo sự
phát triển ổn định và bền vững của mặt hàng đã định của doanh nghiệp.
Như vậy có ba yếu tố cơ bản của chiến lược là.

NGUỒN LỰC

LỢI THẾ
CẠNH TRANH

PHÁT
TRIỂN

Cũng có thể hiểu chiến lược bán hàng là một chương trình hành động của doanh
nghiệp như dưới đây.
Chiến lược bán hàng là một chương trình hành động tổng quát xác định những
mục tiêu cơ bản về bán hàng của doanh nghiệp, lựa chọn đường lối hoạt động và các
chính sách điều hành nhằm thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được
các mục tiêu cụ thể làm gia tăng sức mạnh cạnh tranh và giành được lợi thế bền
vững trước các đối thủ.
Chiến lược bán hàng là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản về bán
hàng của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức và chương trình hành động, phân bố các
nguồn tài nguyên chủ yếu để thực hiện có hiệu quả các mục tiêu về mặt hàng đó.

3.2. Quản trị chiến lược và quản trị chiến lược bán hàng.

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 12

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

Tùy theo cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về quản trị chiến
lược.
Theo cách tiếp cận về môi trường:
Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong
của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài.
Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường,
thác cơ hội và né tránh rủi ro.
Theo cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:
Quản trị chiến lược là tổng hợp những quyết định và những hành động quản trị ấn
định thành tích dài hạn của một cơng ty.
Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác các mục tiêu của tổ
chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả
hơn các nguồn lực của tổ chức.
Theo cách tiếp cận các hành động.
Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra
các mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, nhằm đạt được mục tiêu trong môi trường
hiện tại và tương lai.

Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể khái niệm quản trị chiến lược bán hàng:
Quản trị chiến lược bán hàng là quá trình nguyên cứu các môi trường bán hàng hiện
tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong mơi
trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng của
doanh nghiệp.
4.

Tiến trình xây dựng và quản trị chiến lược bán hàng.
4.1. Tiến trình xây dựng chiến lược bán hàng.

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 13

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

Một chiến lược được hình thành gồm có 3 giai đoạn.
-

Thiết lập chiến lược bán hàng.

-

Thực hiện chiến lược bán hàng.

-

Kiểm tra chiến lược bán hàng.
4.1.1. Giai đoạn thiết lập chiến lược bán hàng.
Thiết lập chiến lược bán hàng hay chiến lược nói chung, là giai đoạn hình thành
chiến lược, nhằm mục đính chọn cho doanh nghiệp một hoặc nhiều chiến lược
để áp dụng trong giai đoạn này. Nhà quản trị phải làm những cơng việc:

-

Phân tích mơi trường để nhận ra các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp.

-

Phân tích đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp để thấy được những điểm mạnh,
yếu.

-

Xác định nhiệm vụ mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

-

Ghi nhận những chiến lược có thể áp dụng để đạt được mục tiêu.

-

Chọn chiến lược phù hợp nhất đối với doanh nghiệp.
4.1.2. Giai đoạn thực hiện chiến lược bán hàng.

Đây là giai đoạn đưa chiến lược ra thi hành với những công việc cần làm.

-

Xác định mục tiêu bán hàng hàng năm của doanh nghiệp.

-

Đưa ra kế hoạch, chính sách cụ thể đạt mục tiêu.

-

Phân phối và quản trị các nguồn lực bán hàng.

Ngoài ra trong giai đoạn này một số doanh nghiệp cũng phải xem lại bộ máy tổ chức
của mình theo yêu cầu của chiến lược và xây dựng nền văn hóa của doanh nghiệp
phù hợp với yêu cầu của chiến lược bán hàng và hoàn chỉnh các hoạt động.

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 14

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

4.1.3. Giai đoạn kiểm tra chiến lược bán hàng.

Giai đoạn cuối cùng của chiến lược bán hàng là đánh giá kết quả thực hiện, gọi
là kiểm tra chiến lược. Trong giai đoạn này nhà quản trị sẽ phải xem xét kết quả đã
hoàn thành, so sánh kết quả với mục tiêu đề ra. Tìm ra nguyên nhân của sự sai lệch
giữa kết quả với mục tiêu và có biện pháp khắc phục điều chỉnh. Những thông tin
thu thập được trong giai đoạn kiểm tra sẽ được sử dụng cho chiến lược bán hàng
trong giai đoạn sau.
Quá trình quản trị chiến lược bán hàng có nhiều đặc điểm đáng lưu ý, đó là một
quá trình tùy thuộc chủ yếu vào yếu tố con người, một q trình kết hợp giữa phân
tích giữa khoa học với trực giác nhạy bén của người bán hàng và phải ln ln linh
động để có thể thích nghi với các thay đổi của môi trường hoặc nội bộ của doanh
nghiệp.
4.2. Tiến trình quản trị chiến lược bán hàng.
4.2.1. Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu.
Đây là thành tố đầu tiên của tiến trình quản trị chiến lược làm nền tảng cho việc
soạn thảo hoặc hoạch định chiến lược bán hàng. Để xác lập chức năng nhiệm vụ và
mục tiêu cần theo đuổi, doanh nghiệp cần áp dụng tốt quy tắc 3C ( company in seft
customers and competitors ) để phân tích chính mình, ngun cứu khách hàng và
tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh. Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp cần được
triển khai và phát họa thành một loạt những mục tiêu cụ thể.
Mục tiêu bán hàng được định nghĩa là những thành quả hoạt kết quả mà người bán
hàng muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình.
4.2.2. Phân tích mơi trường.
Phân tích nội bộ: Doanh nghiệp chủ yếu nhấn mạnh các điểm mạnh, điểm yếu
đồng thời xem xét các chiến lược cấp chức năng cần được xây dựng như thế nào để
khai thác các điểm mạnh và điều chỉnh các điểm yếu một cách tốt nhất.

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 15

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

Phân tích mơi trường bên ngoài: Doanh nghiệp đặt biệt chú trọng đến các cơ hội
và rủi ro đe dọa đối với quá trình hoạt động bán hàng của mình. Các tác động bên
ngoài rất đa dạng bao gồm các tác động gián tiếp và các tác động trực tiếp.
Các tác động gián tiếp có thể bao gồm thể chế pháp lý, kinh tế xã hội, công
nghệ, nhân khẩu, môi trường….tác động lên các hoạt động của doanh nghiệp.
Các tác động trực tiếp bao gồm nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế,
đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn.
4.2.3. Chọn chiến lược thích nghi.
Để có thể xây dựng và chọn lựa chiến lược thích nghi, doanh nghiệp cần quy
chiếu vào chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp kết hợp với phân tích
mơi trường kinh doanh để đề xuất các chiến lược khác nhau gồm 3 loại chính sau
đây.
-

Chiến lược cấp cơng ty cịn gọi là chiến lược tổng thể bao trùm tồn bộ các hoạt
động của cơng ty.

-

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh dành cho từng lĩnh vực kinh doanh riêng biệt.

-

Chiến lược cấp chức năng áp dụng cho từng bộ phận chức năng riêng biệt.

4.2.4. Triển khai thực hiện chiến lược bán hàng đã chọn.
Chiến lược bán hàng được chọn có thể vạch sẳn với chủ định của quản trị viên
cao cấp trong hệ thống quản trị hoặc do quá trình hình thành và triển khai thực hiện
chiến lược có thể bổ sung điều chỉnh sát với yêu cầu biến động thực tế. Việc thực
hiện chiến lược thường bị các chuyên gia thực hành hay các nhà nguyên cứu chiến
lược xem nhẹ hoặc không quan tâm đúng mức. Những người này thường đặt trọng
tâm quá mức vào hoạch định chiến lược, làm thế nào để chấp nhận những thay đổi

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 16

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

chiến lược do yêu cầu khách quan là điều hết sức hệ trọng trong quá trình triển khai
thực hiện chiến lược đã chọn.
Thực hiện chiến lược bán hàng bao gồm các công việc: xác lập cơ cấu tổ chức thích
ứng, điều phối nhân sự phù hợp với từng thành phần và lãnh đạo chỉ huy trong hệ
thống quản trị chiến lược trên tổng thể và trong từng phân hệ cấu thành tổng thể.
4.2.5. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược bán hàng.
Việc thực hiện chiến lược bán hàng gắn liền với việc lựa chọn các hệ thống kiểm
tra và hội nhập tổ chức thích ứng, đồi hỏi các hoạt động phối hợp nhịp nhàng giữa
các bộ phận, các khối trong tổng thể tổ chức. Có nhiều nguyên nhân để các thành

quả không đạt mục tiêu kỳ vọng được đặt ra lúc ban đầu hoặc do việc phấn bố tài
nguyên chưa hợp lý, hoặc do sự phối hợp hành động chưa đạt ở mức cao, hoặc thu
thập và sử dụng thông tin chưa tốt nhất và nhất là do thay đổi của mơi trường ngày
càng biến động vượt ra ngồi tầm kiểm sốt của nhà chính trị.
4.2.6. Phản hồi
Q trình quản trị chiến lược là một trình tự tiếp diễn ln bao hàm ý nghĩa
phản hồi, liên hệ ngược lại các bước trước đó. Việc thực hiện chiến lược cũng phải
quy chiếu vào các điều kiện ổn định hoặc biến đổi của mơi trường nội bộ và mơi
trường bên ngồi của doanh nghiệp, thậm chí cịn phải tái thẩm định việc chọn lựa
chiến lược tuy theo cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh hoặc cấp chức năng đã thực
sự chính đáng chưa. Các thông tin phản hồi không những giúp cho nhà quản trị
chiến lược đánh giá đúng mức hiệu quả và kết quả quản trị đối với các chiến lược
mà còn rất cần thiết để thường xuyên cập nhật các chương trình hành động của
chiến lược đang phát triển theo diễn biến của tình huống có nhiều tác động của mơi
trường bên ngồi.

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 17

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

Chương 2: Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Mỹ Việt và hoạt động trong
ngành văn phòng phẩm.
1. Giới thiệu tổng quát về Cơng Ty Cổ Phần Mỹ Việt:

1.1.

Q trình hình thành và phát triển của Công Ty:
Công ty Cổ Phần Mỹ Việt được thành lập vào ngày 27/12/2008 do Ông Phùng

Thế Anh làm giám đốc, Giấy phép kinh doanh số: 4102046240. Công ty CP GD Mỹ
Việt là một Công ty chuyên cung cấp về những mặt hàng Văn Phòng Phẩm.
Tên Doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần Mỹ Việt
Tên giao dịch: Công ty Cổ Phần Mỹ Việt

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 18

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

Cơ sở 1 : 810, Huỳnh Tấn Phát, Q.7, Tp.HCM
Cơ sở 2: 234, Nguyễn Trung Trực, Tp.Rạch Giá, Tỉnh Kiên Giang
Điện thoại: (083) 941798 - 941799.
Email:
Vốn điều lệ: 1.500.000.000 đồng.
Tài khoản giao dịch tại: Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phẩn Kỹ Thương Việt

Nam

(Ngân Hàng Techcombank) – Chi Nhánh: Phòng giao dịch Hồ Văn Huê.
Số hiệu TK: 10220337475017.
Năm đầu mới thành lập Công ty hoạt động với quy mô nhỏ, thị trường nhỏ hẹp,
nhân lực, năng lực, sản phẩm còn hạn hẹp. Khi đó Cơng ty chủ yếu là cung cấp cho
những mối thân quen, số lượng nhân viên chỉ có 6 người. Nhưng từ giữa năm 2010 đến
nay, Công ty Cổ Phần Mỹ Việt đã khơng ngừng mở rộng và tìm kiếm thị trường để đáp
ứng cho nhu cầu của khách hàng.
Trải qua hơn 3 năm hoạt động Công ty đã nổ lực rất nhiều và cũng đã đạt được
một số thành quả nhất định như sau:
−

Năm đầu mới thành lập, Công ty hoạt động với quy mô vừa và

nhỏ nhưng hiện nay Mỹ Việt đã mở rộng được thị trường ở Thành Phố Hồ Chí Minh
và các khu cơng nghiệp các tỉnh lận cận, có một số lượng khách hàng nhất định, tăng
số lượng nhân viên từ 16 người lên 25 người và doanh số điều tăng qua từng tháng.
−

Cùng với sự nổ lực đó, Cơng ty Cổ Phần Mỹ Việt đã được những

thành quả tốt đẹp và cũng đã tạo được uy tín của Cơng ty đối với khách hàng.
1.2. Mặt hàng kinh doanh:
Mặt hàng chủ yếu là văn phòng phẩm và thiết bị giáo dục để phục vụ cho nhu
cầu của các khách hàng, công ty cần dùng văn phòng phẩm như: giấy các loại, bút các
loại, thước kẻ các loại, kéo các loại,….
1.3. Hình thức kinh doanh:

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 19

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

Công ty nhập hàng về kho từ các doanh nghiệp nhập khẩu (nếu là hàng ngoại
nhập) và các nhà sản xuất trong nước(nếu là hàng nội địa) rồi cung cấp lại cho các
doanh nghiệp có nhu cầu.
1.4. Thị trường kinh doanh:
Thị trường kinh doanh của Công ty chủ yếu là ở các quận, huyện nội ngoại
thành của Thành Phố Hồ Chí Minh và các khu công nghiệp của các tỉnh thành lân cận
như: khu cơng nghiệp Đồng An, Sóng Thần I-II, VSIP,các tỉnh miền tây….
1.5. Thanh tốn:
Thanh tốn của Cơng ty dưới hình thức là: tiền mặt hoặc chuyển khoản.
1.6. Đối thủ cạnh tranh:
Trong ngành hàng Văn Phòng Phẩm hiện nay ở Tp.Hồ Chí Minh có hàng trăm,
hàng ngàn doanh nghiệp chun cung cấp về Văn Phòng Phẩm như Mỹ Việt. Nhưng
hiện nay tại thị trường Tp.Hồ Chí Minh các đối thủ cạnh tranh của Mỹ Việt là một
trong những doanh nghiệp chuyên cung cấp Văn Phịng Phẩm lớn như:
− Cơng ty TNHH Dịch Vụ Văn Phịng Sài Gịn
− Cơng ty TNHH TM – DV Phẩm Việt
− Công ty TNHH Dịch Vụ Văn Phòng Linh Sa
− Cộng ty TNHH Văn Phòng Tứ Bảo
− Cty Sao Mai Vina, v.v…

2. Cơ cấu tổ chức của Công ty:

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 20

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ
Giám đốc
Cơng ty

Phịng Kinh
Doanh

Tổ Tiếp Thị

Phịng Kế
Tốn

Kho hàng

Tổ giao nhận

( Sơ đồ cơ cấu cơng ty ) Hình 2.1
2.1. Chức năng và nhiệm vụ của các phịng ban:
2.1.1. Lãnh đạo Cơng ty:
Giám đốc(Ơng Phùng Thế Anh): điều hành mọi hoạt động của Công
ty, thực hiện mối quan hệ giao dịch, ký kết hợp đồng. Là người chịu trách nhiệm trước

pháp luật, quyết định tổ chức bộ máy quản lý và xây dựng chiến lược kinh doanh.
2.1.2. Các phịng ban:
Phịng kinh doanh(Có 11 người): phụ trách việc tiêu thụ, phân phối sản
phẩm. Giúp giám đốc nắm bắt tình hình hoạt kinh doanh của cơng ty cũng như phân
tích và nghiên cứu thị trường cho việc lập kế hoạch để thực hiện các chiến lược kinh
doanh của giám đốc.
Trong đó:
− Trưởng phịng kinh doanh(Ơng Nguyễn Phùng Khánh
Phong): phụ trách việc tiêu thụ sản phẩm, nắm bắt tình hình kinh doanh để báo cáo
với giám đốc. Và là người chịu trách nhiệm trực tiếp với giám đốc về doanh số của
Công ty.

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 21

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

− Tổ tiếp thị(Có 4 người): phụ trách việc tiếp thị, giới thiệu sản
phẩm của Công ty, thuyết phục khách hàng và chịu trách nhiệm về doanh số với
trưởng phòng kinh doanh.
− Tổ giao nhận( Có 6 người): phụ trách việc giao hàng cho khách
hàng khi có đơn đặt hàng và kiểm kê hàng hóa mỗi khi Cơng ty nhập hàng về kho.
Phịng kế tốn( Có 3 người): thực hiện hoạch tốn, quyết tốn, quản lý vốn
và tình hình thu chi của Cơng ty. Xác định, phân tích chi phí cũng như đánh giá kết quả

hoạt động kinh doanh để báo cáo giám đốc.
Trong đó:
− Kế Tốn trưởng(Ơng Nguyễn Mãnh): thực hiện hoạch tốn và
quyết tốn. Xác định, phân tích chi phí cũng như đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh
để báo cáo giám đốc.
− Kế Toán viên(Bà Võ Thị Hàn Ni): chịu trách nhiệm về các đơn
đặt hàng của khách hàng khi khách hàng đặt hàng và ra phiếu xuất hàng cho đơn đặt
hàng của khách hàng.
− Kế Toán viên(Bà Lâm Thị Thanh): chịu trách nhiệm về các hóa
đơn nhập – kiểm tra hàng khi Công ty nhập hàng về kho và quản lý tình hình thu – chi
của Cơng ty.
Kho hàng( Có 1 quản lý kho hàng): là nơi chứa tất cả các hàng hóa mà
cơng ty nhập hàng về kho để đảm bảo đủ lượng hàng cung cấp cho khách hàng trong
thời gian nhất định. Người quản lý kho hàng chịu trách nhiệm kiểm kê hàng
khi Công ty nhập hàng, xuất hàng khi có phiếu xuất của kế tốn gửi xuống và quản lý
kho hàng.

3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty:
3.1. Kết quả hoạt động kinh doanh 4 quý năm 2010 và quý 1 năm 2011:

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 22

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

3.1.1. Tình hình tiêu thụ của Cơng ty:
Đơn vị Số lượng

Mặt hàng

tính

Năm

Năm 2010

2011

Q

Q

2

3

4

5462

6545

5784

7125

7000

3216

Ram

Q

1
Giấy các loai

Quý

3582

4129

4521

3876

Quý 1

Cây

Bút các loại
Băng keo các loại

Cuộn

3118

3352

3723

3527

4000

Bìa các loại

Cái

143

186

260

326

298

Tập các loại

Cuốn

1200 1643 2000 1865 2134
Bảng tình hình tiêu thụ của cơng ty ( nguồn: P.KT ) Hình 2.2

3.1.2. Tình hình doanh thu của Cơng ty:( Hình 2.3 )
Đơn

Mặt hàng

vị
tính

Doanh thu

Quý 1

Triệu 273,1
đồng 9,648

Giấy các loai
Bút các loại

Năm

Năm 2010
Quý 2

Quý 3

Q 4

2011
Q 1

327,25

289,2

356,25

350

10,746

12,387

13,563

11,628

Băng keo các loại

12,472

13,408

14,892

14,108

16

Bìa cịng các loại

6,435

8,37

11,7

14,67

13,41

Tập các loại

7,2

9,858

12

11,19

12,804

Bảng tình hình doanh thu theo sản phẩm ( nguồn: P.KT )

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 23

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

CƠ CẤU DOANH THU THEO SẢN PHẨM
3.30%
4%
2.90%

3.20%

Giấy các oại
Bút các loại
Băng keo các loại
Bìa cịng các loại
Tập các loại
86.70%

Biểu đồ tỷ lệ doanh thu từng sản phẩm của Cơng ty (Hình 2.4 )
Qua các bảng trên ta thấy sản phẩm chủ lực của công ty là: các loại giấy, các loại
băng keo, các loại bút, các loại bìa cịng, các loại tập.
Mức tăng trưởng doanh thu qua các quý của Công ty:

Năm 2010

Quý 1

Quý 2
Quý 3
Quý 4

Năm 2011

Quý 1

Doanh thu Mức tăng
308.855.000 369.632.00
60.777.000
0
340.179.00
-29.453.000
0
409.781.00
69.602.000
0
403.842.00
-5.939.000
0

Tỷ lệ %
19,68
-7,97
20,46
-1.45

Bảng mức tăng trưởng doanh thu qua các quý của Công ty ( nguồn P.KT )

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 24

Lớp: 09HQT02


Luận Văn Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Đặng Thanh Vũ

Doanh thu qua các quý
500
400

369.632
308.855

409.781

403.842

340.179

300
Doanh thu
200
100
0

Quý 1

Quý 2

Quý 3

Quý 4

Năm 2010

Quý 1
Năm 2011

Năm 2010 Quý 1Năm 2010 Quý 2Năm 2010 Quý 3Năm 2010 Quý 4Năm 2011 Quý 1

Biểu đồ doanh thu của Công ty qua các quý ( nguồn: P.KT ) (Hình 2.5 )
3.2. Dự báo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011:
Dự kiến năm 2011 Cơng ty sẽ gặp nhiều khó khăn do thị trường biến động, chi
phí tăng do lạm phát nhưng doanh thu quý 1 năm 2011 của công ty vẫn giảm không
đáng kể so với quý 4 của năm 2010. Và doanh thu dự kiến của Công ty đến hết năm
2011 vẫn đạt ở mức gần 1,5 tỷ và lợi nhuận sau thế là khoảng 0,5 tỷ đồng. Công ty cần
phải cải thiện tăng doanh số và thực hiện việc tiết kiệm tối đa tất cả các chi phí thì mới
có thể đạt được kế hoạch như dự kiến. ( Nguồn: Phịng kế tốn, năm 2011 )
4. Phân Tích Thực Trạng Của Cơng Ty Cổ Phần Mỹ Việt.
4.1 Mục tiêu và sứ mệnh của Công ty:
4.1.1

Mục tiêu:
Mục tiêu của công ty là cố gắng phấn đấu tăng trưởng và mở rộng thị trường

Thành Phố Hồ Chí Minh và các khu công nghiệp ở các tỉnh lân cận trong tương lai.

Sinh viên: Huỳnh Thế Phương

Trang 25

Lớp: 09HQT02