một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị bán hàng của công ty tnhh jbs

T
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

HỒ VIẾT ÁNH
Lớp : 11DQT2
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH JBS
Giảng viên hướng dẫn : PHẠM QUỐC LUYẾN
Thành phố Hồ Chí Minh – 2015
LỜI CẢM ƠN
Xin cảm ơn Quý Thầy Cô trường đại học Tài chính - Marketing, đặc biệt là Quý
Thầy Cô khoa Quản trị kinh doanh đã tận tâm giảng dạy và tuyền đạt những kiến
thức quý báu cho em trong suốt 4 năm tại giảng đường Đại học.
Xin gửi lời cảm ơn đến Thầy Phạm Quốc Luyến, chân thành cảm ơn sự tận tình
hướng dẫn và giúp đỡ của thầy để em có thể hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này.
Xin chân thành cảm ơn ban Giám đốc cùng các cô, chú, anh, chị trong công ty
TNHH JBS đã tạo điều kiện tối đa cho tôi thực tập và hoàn thành chuyên đề tốt
nghiệp của mình.
Cuối cùng, em xin chúc Thầy Phạm Quốc Luyến nói riêng và các Quý Thầy Cô
trường đại học Tài chính - Marketing nói chung, cùng các Quý cô, chú, anh, chị
tại công ty TNHH JBS được nhiều sức khỏe, hạnh phúc, vui vẻ và thành đạt trong
cuộc sống.
Xin chân thành cảm ơn!
LỜI MỞ ĐẦU
Sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới – WTO hay diễn đàn
hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương, nhiều nhà đầu tư, trong đó có các tập đoàn
lớn hàng đầu trên thế giới như đã quan tâm hơn đến thị trường này. Thị trường sôi động,
hàng hóa đa dạng, người tiêu dùng có nhiều lựa chọn về sản phẩm hơn để đáp ứng cho
nhu cầu của mình. Điều này cũng có nghĩa cạnh tranh trở nên gay gắt hơn giữa các nhà

cung cấp, nhà phân phối trong việc tìm kiếm thị trường cho thương hiệu của mình. Các
doanh nghiệp nỗ lực tối đa để gia tăng tính cạnh tranh thông qua việc định hướng, phát
triển chiến lược kinh doanh dài hạn, cải tiến tổ chức sản xuất, kinh doanh chuyên nghiệp
hơn và đương nhiên con người được xem là yếu tố then chốt tạo nên sự thành công. Vai
trò của hoạt động quản trị bán hàng được đề cao hơn bao giờ hết. Giám đốc bán hàng
thuộc hàng ngũ các nhà quản trị cấp cao, được nhiều nhà tuyển dụng săn lùng. Các tập
đoàn đa quốc gia tìm kiếm những giám đốc bán hàng là người trong nước để hoạch định
chiến lược, thực hiện các công việc kinh doanh, các doanh nghiệp trong nước cần những
giám đốc kinh doanh giỏi có khả năng tổ chức bộ máy bán hàng hiệu quả, có thể cạnh
tranh tốt trên thị trường, tối ưu hóa chi phí, lợi nhuận.
Công ty TNHH JBS hoạt động chính trong lĩnh vực phát triển công nghệ và ứng
dụng phần mềm, tư vấn, thiết kế và xây dựng website, cung cấp hosting tên miền. Công
ty cung cấp các dịch vụ website chuyên nghiệp và uy tín với phương châm tối đa lợi ích
cho khách hàng. Internet hầu như đã bao phủ khắp Việt Nam, ngành công nghệ thông tin
nước nhà đã bước qua một kỷ nguyên mới và đang trên đà phát triển. Vì thế sức ép từ
cạnh tranh trong thị trường này cũng rất khắc nghiệt, trong một môi trường kinh doanh
luôn biến động với sự cạnh tranh gay gắt từ thị trường, để phát triển thành một công ty
lớn mạnh. Cùng với sự gia tăng về thị phần, thì quy mô của công ty cũng không ngừng
mở rộng, và đặc biệt là nhân sự ở bộ phận kinh doanh. Vì vậy mà công tác quản trị bán
hàng càng phải được chú trọng hơn nữa, làm thế nào vừa quản lý được một số lượng lớn
nhân viên, gắn kết họ thành một khối thống nhất, vừa dung hòa được các lợi ích của
nhân viên, khách hàng và mục tiêu chung của công ty. Làm sao có thể hạn chế, loại bỏ
những thiếu sót còn tồn tại trong hoạt động quản trị bán hàng, khi mà công ty đang ngày
càng lớn mạnh và chuyển dần sang một vị thế mới. Từ những lý do trên em đã chọn đề
tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN
HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH JBS”.
• Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chung: Phân tích tình hình kinh doanh và tình hình công
tác quản trị bán hàng của công ty qua các năm 2011, 2012, 2013. Trên cơ sở đó
đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả bán hàng

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
- Khái quát lý thuyết
- Phân tích hiện trạng
- Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị bán hàng của công
ty
• Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê
- Phương pháp hệ thống
- Quan sát thực tế và phân tích các số liệu thu thập được từ đó đưa ra giải
pháp.
• Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: đề tài được nghiên cứu tại công ty TNHH JBS. Số liệu
nghiên cứu được thu thập từ phòng Kinh doanh, phòng Tài chính-Kế toán
của công ty.
- Về thời gian: các số liệu được nghiên cứu qua các năm 2011, 2012, 2013. Đề
tài được thực hiện từ tháng 2 năm 2015 đến cuối tháng 5 năm 2015
- Các đối tượng nghiên cứu là các yếu tố phản ánh kết quả kinh doanh như
doanh thu,chi phí, lợi nhuận và các chỉ số tài chính của công ty.
• Bố cục của bài báo cáo được chia làm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động quản trị bán hàng ở doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty TNHH JBS
Chương 3: Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng tại Công
ty TNHH JBS
-
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Ở
DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI QUÁT VỀ BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
1.1.1 Khái niệm và phân loại bán hàng
1.1.1.1 Khái niệm bán hàng

Theo quan niệm cổ điển: “Bán hàng là hoạt động thực hiện sự trao đổi sản phẩm
hay dịch vụ của người bán chuyển cho người mua để được nhận lại từ người mua tiền,
vật phẩm hoăc giá trị trao đổi đã thỏa thuận”[1, tr16]
Theo quan điểm hiện đại thì:
“Bán hàng là nền tảng trong kinh doanh đó là sự gặp gỡ của người bán và người
mua ở những nơi khác nhau giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nếu cuộc gặp gỡ
thành công trong cuộc đàm phán về việc trao đổi sản phẩm”[1, tr17]
Bán hàng là 1 phần của tiến trình mà Doanh nghiệp thuyết phục khách hàng mua
hàng hóa dịch vụ của họ
Bán hàng là quá trình liên hệ với khách hàng tiềm năng tìm hiểu nhu cầu khách
hàng, trình bày và chứng minh sản phẩm, đàm phán mua bán, giao hàng và thanh toán .
Bán hàng là sự phục vụ, giúp đỡ khách hàng nhằm cung cấp cho khách hàng
những thứ mà họ muốn.
1.1.1.2 Phân loại bán hàng
Căn cứ theo địa điểm bán hàng: bán hàng lưu động và bán hàng bán hàng tại cửa
hàng, quầy hàng
Căn cứ theo quy mô bán phân thành: bán sỉ và bán lẻ.
Căn cứ theo sự sở hữu hàng hóa: bán hàng tự sản tự tiêu,bán hàng mua lại, bán
hàng qua trung gian môi giới, đại lý.
Căn cứ theo theo hình thái của hàng hóa: bán hàng hóa, bán dịch vụ, bán giấy tờ có
giá trị.
Căn cứ theo loại hàng hóa hiện tại hay tương lai: bán hàng hiện có và bán hàng sẽ
có.
Căn cứ theo hình thức cửa hàng: bán hàng tại 1 cửa tiệm chuyên doanh, bán hàng
tại siêu thị, bán hàng tại trung tâm thương mại, bán hàng tại cửa tiệm tạp hóa, bách hóa,
bán hàng tại các sạp chợ.
Căn cứ theo đồi tượng mua tùy theo đối tượng mua có thể phân thành 4 loại: bán
cho người tiêu dùng,bán cho khách hàng công nghiệp, bán cho khách hàng thương
nghiệp, bán xuất khẩu.
1.1.2 Quản trị bán hàng

1.1.2.1 Khái niệm Quản trị bán hàng
“Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán
hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết
hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kếchiến lược cho
nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quảcông
việc của nhân viên bán hàng.”[4, tr8]
Tùy thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng có thể
bao gồm nhiều chức vụ khác nhau như quản lý theo ngành hàng, quản lý theo khu vực
hay giám sát mại vụ và dù có mang tên gì đi chăng nữa thì họ cũng là người trực tiếp
giám sát công việc của nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báo cáo công việc cho cấp
quản lý bán hàng cao hơn trong công ty như giám đốc kinh doanh hay trưởng phòng mại
vụ Những người thuộc đội ngũ quản lý lực lượng bán hàng có thể có nhiều cấp độ
chức vụ khác nhau hay số lượng khác nhau tùy thuộc vào quy mô và chiến lược của mỗi
công ty tuy nhiên, họ đều có chung nhiệm vụ là xây dựng và phát triển lực lượng bán
hàng cho công ty một cách tích cực và hiệu quả nhất nhằm đạt mục tiêu chung của tổ
chức.
1.1.2.2 Vai trò Quản trị bán hàng
Đảm bảo hàng hóa đến đúng thị trường mục tiêu với chi phí và thời gian ngắn
nhất.
Góp phần xây dựng lực lượng bán hàng ngày càng chuyên nghiệp.
Giúp doanh nghiệp thâm nhập thị trường một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất.
1.1.2.3 Chức năng Quản trị bán hàng
Cũng như các nhà quản trị trong doanh nghiệp nói chung, nhà quản trị bán hàng
cũng cần thực hiện đầy đủ bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
Ngoài ra nhà quản trị bán hàng còn có các chức năng nghệp vụ như: quản trị lực
lượng bán hàng, quản trị hàng hóa, quản trị doanh số, quản trị khách hàng, quản trị công
nợ và quản trị chi phí.
1.1.2.4 Tiến trình Quản trị bán hàng
Xây dựng kế hoạch bán hàng bao gồm các hoạt động như: dự báo bán hàng, xây

dụng mục tiêu bán hàng, xây dựng chương trình và hoạt động bán hàng và xây dựng
ngân sách bán hàng.
Tổ chức triển khai bán hàng: tổ chức mạng lưới bán hàng và tổ chức lực lượng
bán hàng, triển khai các hoạt động bán hàng.
Kiểm soát bán hàng: kiểm soát hoạt động bán hàng và kiểm soát, đánh giá nhân
viên bán hàng.
1.1.3 Nhà quản trị bán hàng chuyên nghiệp
Giám đốc bán hàng là người chịu trách nhiệm lập kế hoạch kinh doanh, tổ chức,
tuyển dụng, đào tạo, lãnh đạo và đánh giá các hoạt động của lực lượng bán hàng, các
chiến lược và biện pháp để thực hiện việc bán hàng, đạt mục tiêu doanh nghiệp.
Giám đốc bán hàng có nhiệm vụ trọng yếu là quản lý, làm tăng năng lực và hiệu
quả đội ngũ nhân viên bán hàng. Ngoài ra, Giám đốc bán hàng còn là người đại diện
công ty trước khách hàng.
Nhiệm vụ của Giám đốc bán hàng không chỉ bao gồm các công việc liên quan đến
chức danh, mà còn phải tập trung vào nhiều công việc khác tại doanh nghiệp như:
- Quản trị lực lượng bán hàng.
- Quản trị hành chỉnh.
- Tiếp thị.
- Bán hàng trực tiếp.
- Tài chỉnh.
Quản trị lực lượng bán hàng:
Giám đốc bán hàng phải thực hiện việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và đánh giá.
Giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng cóquan hệ hỗ tuơng. Sự thành công của
Giám đốc bán hàng tùy thuộc vào sự thành công của lực luợng nhân viên bán hàng và
nhân viên bán hàng cần có sự hỗ trợ của Giám đốc bán hàng để thực hiện công việc bán
hàng thành công. Những hoạt động nhóm giữa Giám đốc bán hàng và đội ngũ nhân viên
bán hàng sẽ quyết định sự thành công của cả nhóm.
Quản trị hành chính:
Bao gồm các nhiệm vụ quản lý phòng/khu vực bán hàng. Các công việc quản lý
hành chính có thế là lưu trữ hồ sơ, báo cáo, quản lý nhân viên văn phòng

Tiếp thị:
Có những công ty, Giám đốc bán hàng cùng với nhân viên bán hàng phát triển,
thực hiện những chiến dịch tiếp thị cho khách hàng.
Bán hàng trực tiếp:
Nhiều trường hợp Giám đốc bán hàng thực hiện cả việc bán hàng trực tiếp với
khách hàng, góp phần vào doanh số toàn bộ phận. Giám đốc bán hàng thường nắm giữ
các khách hàng quan trọng với doanh số mua hàng lớn (key accounts). Giám đốc bán
hàng có thể thực hiện bằng việc bán trực tiếp hoặc qua điện thoại.
Tài chính:
Giám đốc bán hàng có trách nhiệm quan tâm đến chi phí của nhân viên bán hàng
(đào tạo, giao dịch, đi lại ), tồn kho, công nợ của khách hàng Giám đốc bán hàng còn
phải thực hiện việc phân tích.
Quan hệ:
Giám đốc bán hàng thiết lập, duy trì các mối quan hệ bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp. Giám đốc bán hàng cần có sự phối hợp, hỗ trợ từ các phòng ban khác như: kế
toán, tiếp thị, sản xuất để có thể điều hành công việc kinh doanh, bán hàng hiệu quả.
Sự họp tác từ phía từ các nhân viên bán hàng cũng rất cần thiết. Bên cạnh đó, mối quan
hệ bên ngoài doanh nghiệp (nhà cung cấp, đại lý ) sẽ giúp Giám đốc bán hàng có thông
tin về thị trường, là cơ sở để đưa ra các chính sách kinh doanh hiệu quả.
1.2 XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH VÀ KẾ HOẠCH BÁN HÀNG
1.2.1 Xây dựng kế hoạch bán hàng
“Lập kế hoạch là quá trình xây dựng các mục tiêu và xác định các nguồn lực, quyết
định cách tốt nhất để thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Đây là chức năng đầu tiên của nhà
quản trị doanh nghiệp. Bởi lẽ, kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các
chương trình hoạt động trong tương lai của một tổ chức, của một doanh nghiệp.”[1,
tr45]
Kế hoạch bán hàng nên ngắn gọn, đơn giản và có trọng điểm. Về cơ bản, kế hoạch
bán hàng cần khôn khéo và thể hiện tính chiến lược nhằm thu hút các khách hàng mới
1.2.2 Tổ chức và thực hiện kế hoạch bán hàng
Thông thường, tỷ lệ phối hợp lý tưởng nhất sẽ là 75% doanh số bán hàng từ những

khách hàng mới và 25% doanh số bán hàng từ những khách hàng hiện tại.
Một kế hoạch bán hàng bao gồm bốn bộ phận cơ bản:
- Các chiến lược thu hút khách hàng mới,
- Các phương pháp thu hút khách hàng mới,
- Các chiến lược tăng trưởng kinh doanh đối với những khách hàng hiện tại,
- Các phương pháp tăng trưởng kinh doanh đối với những khách hàng hiện tại.
Để biến khả năng thành hiện thực, ban lãnh đạo doanh nghiệp thương mại phải
triển khai thực hiện kế hoạch lưu chuyển hàng hoá.
- Phải ký kết hợp đồng kinh tế mua, bán hàng hoá
- Phải phổ biến thành các nhiệm vụ đến các bộ phận thực hiện
- Phải đôn đốc, kiểm tra, giải quyết nhũng mất cân đối những khó khăn phát sinh
khi thực hiện kế hoạch
- Phải theo dõi sát sao kịp thời tình hình thực hiện kế hoạch, phải sơ kết tình hình
thực hiện, kịp thời phổ biến kinh nghiệm hay sửa chữa những nhược điểm
- Điều chỉnh kế hoạch : Các chỉ tiêu đề ra không có tính khả thi cần phải điều
chỉnh, đồng thời bổ sung vào kế hoạch những khả năng mới có thể đưa vào kinh doanh.
1.2.3 Kiểm tra và đánh giá kế hoạch bán hàng
1.2.3.1 Đối tượng đánh giá
Phân tích đánh giá hoạt động bán hàng được thực hiện ở nhiều mức mức độ khác
nhau:
- Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng tổng quát ( cấp doanh nghiệp )
- Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng của một bộ phận (cấp khu vực, ban)
- Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng của tùng cá nhân đại diện bán hàng
1.2.3.2 Nội dung đánh giá
Khi đánh giá hoạt động bán hàng ở từng mức độ, có thể tiến hành phân tích, đánh
giá theo các nội dung:
Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng theo mục tiêu (kế hoạch và thực hiện,
hiện tại và quá khứ)
Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng về số lượng (doanh số bán theo khối
lượng/giá trị)

Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng về chất lượng (hành vi cư xử, quan hệ với
khách hàng, kết quả phát triển khách hàng,thị trường)
Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng theo sản phẩm, khu vực thị trường, khách
hàng.
1.2.3.3 Các nguồn thông tin phục vụ đánh giá
Nguồn thông tin dữ liệu được dùng để đánh giá thường gồm hai dòng chính:
• Dòng thuận:
Các thông tin được sử dụng để xây dựng kế hoạch bán hàng
- Các mục tiêu, hạn mức, các quyết định chỉ đạo giám sát bán hàng
- Các tiêu chuẩn đã được xác định và truyền đạt đến lực lượng bán hàng. Các
thông tin này là tập hợp các dữ liệu đã được đưa ra trong quá trình tổ chức hoạt động
bán hàng của doanh nghiệp (thông tin thứ cấp).
• Dòng phản hồi:
Bao gồm tất cả các thông tin về kết quả và tình hình thực hiện bán hàng thực tế của
doanh nghiệp mà giám đốc (ban lãnh đạo) nhận được:
- Các báo cáo bán hàng
- Các thông tin bổ sung từ quan sát trực tiếp, thư từ, đơn khiếu nại của khách hàng,
thăm dò dư luận khách hàng, kết quả trao đổi với các đại diện bán hàng
- Các thông tin nhận được từ các bộ phận nghiệp vụ khác của doanh nghiệp.
1.2.3.4 Phương pháp đánh giá
• Hình thức đánh giá:
Đánh giá kết quả bán hàng thường được thực hiện qua hai bước:
- Tự đánh giá thành tích của cá nhân và bộ phận
- Đánh giá chính thức của lãnh đạo (giám đốc bán hàng)
• Phương pháp cơ bản thường sử dụng
- So sánh mức bán và các chỉ tiêu liên quan thực tế/kế hoạch ; hiện tại/quá khứ
- So sánh, xếp hạng thành tích của cá nhân, bộ phận bán hàng với nhau và tỷ trọng
trên tổng thể
- Phân tích và đưa ra kết luận về kết quả bán hàng trong mối liên hệ với các yếu tố
kích thích/kìm hãm (điều kiện thực hiện thực tế) có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp

đến kết quả.
1.3 TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.3.1 Các mô hình bán hàng cơ bản
Các công ty có thể tổ chức lực lượng bán hàng theo các cách thức khác nhau tùy
vào mục tiêu và chính sách cụ thể của công ty, nhưng nhìn chung có bốn mô hình như
sau:
• Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý:
Tổng giám đốc
Giám đốc bán hàng
Giám đốc khu vực 2
Mạng lưới các điểm và tuyến bán hàng
Giám đốc khu vực 3
Giám đốc khu vực 1
Sơ đồ 1.1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG THEO KHU VỰC
ĐỊA LÝ
Đây là cách thức phân bổ theo vùng lãnh thổ chẳng hạn như miền Nam, miền
Trung và miền Bắc, mỗi miền sẽ có một người chịu trách nhiệm chung về lợi nhuận,
quản lý và điều hành hoạt động tại khu vực của mình cho thông suốt. Dưới người quản
lý theo vùng hay khu vực này luôn có các nhân viên bán hàng được phân công phụ trách
và tiến hành hoạt động tại những khu vực trực thuộc nhỏ hơn. Mô hình này sẽ triệt tiêu
hoàn toàn khả năng hai hay nhiều nhân viên của cùng một công ty đến tiếp xúc chào bán
cho cùng một khách hàng. Ưu điểm của mô hình này đó là tiết kiệm được chi phí quản
lý, cấp quản lý dễ kiểm soát và đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng xác định rõ
trách nhiệm cũng như những nấc thang thăng tiến một cách rõ ràng. Mô hình này phù
hợp khi sản phẩm là tương đối đồng dạng và không có nhiều đòi hỏi về dịch vụ phụ từ
phía khách hàng. Chẳng hạn, các công ty kinh doanh các sản phẩm về nước khoáng,
nước giải khát thường chọn mô hình này.
• Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm:
Tổng giám đốc
Giám đốc bán hàng

Giám đốc mặt hàng B
Giám đốc mặt hàng C
Giám đốc mặt hàng A
Sơ đồ 1.2: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG THEO SẢN PHẨM
Cơ cấu của lực lượng bán hàng được tổ chức theo sản phẩm hay ngành hàng của
công ty. Điều này có nghĩa là nhân viên bán hàng sẽ được huấn luyện chu đáo về ngành
hàng hay sản phẩm mà mình phụ trách. Những công ty có sản phẩm phức tạp hay nhiều
tính năng kỹ thuật sẽ rất phù hợp với cơ cấu tổ chức dạng này. Trong một số công ty để
tránh tình trạng nhiều nhân viên đi gặp cùng một khách hàng để chào hàng thì cơ cấu tổ
chức theo sản phẩm sẽ được phối hợp phân công theo vùng địa lý, như vậy tính hiệu quả
sẽ cao hơn. Chẳng hạn như hiện nay các công ty kinh doanh mặt hàng hóa chất hay máy
văn phòng thường thiết kế lực lượng bán hàng theo dạng này.
• Tổ chức theo khách hàng:
Tổng giám đốc
Giám đốc bán hàng
Kênh đại lý bán buôn
Kênh đại lý bán lẻ
Kênh siêu thị
Các điểm và tuyến bán hàng
Sơ đồ 1.3: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG THEO KHÁCH
HÀNG
Đây là cơ cấu tổ chức dựa trên các đặc điểm của khách hàng như quy mô, hành vi
mua sắm và yêu cầu về sử dụng sản phẩm. Cơ cấu tổ chức này ngày một trở nên phổ
biến và để thích ứng với thị trường một cách tốt nhất thì lực lượng bán hàng phải nắm rõ
đặc điểm của khách hàng, những yêu cầu đặc biệt và sự đòi hỏi khác nhau của từng loại
khách hàng. Nhìn chung, những khách hàng lớn thường đòi hỏi khá nhiều về dịch vụ,
chính sách giá và sự chăm sóc tận tình từ phía các nhân viên bán hàng thậm chí họ còn
chính là người có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tính chất của hàng hóa cung cấp và có thể có
những đòi hỏi cao hơn về mẫu mã như thiết kế riêng theo đơn hàng chẳng hạn. Bên cạnh
đó, việc sử dụng sản phẩm của khách hàng cũng là một yếu tố có ảnh hưởng quan trọng.

Cùng một sản phẩm như nhau nhưng những khách hàng khác nhau sẽ có cách sử dụng
khác nhau. Điều này đã khiến cho công ty phải có chiến lược riêng đối với từng loại
khách hàng. Hãng IBM đã có cách thức thiết kế lực lượng bán hàng như sau: một nhóm
sẽ phụ trách khách hàng là các tổ chức tài chính, nhóm khác phụ trách khách hàng là
những hãng sản xuất và nhóm thứ ba phụ trách khách hàng là những tổ chức công. Lý
do của cách thức tổ chức này là IBM đã nhận thấy rằng về cơ bản thì phần cứng máy
tính có thể sử dụng như nhau tuy nhiên mỗi một loại hình kinh doanh hay tổ chức thì
cách thức ứng dụng phần mềm máy tính vào công việc lại khá khác nhau do vậy khách
hàng rất cần được tư vấn và hỗ trợ về dịch vụ. Việc tổ chức theo dạng này đã giúp IBM
tiết kiệm được chi phí, chu đáo hơn trong dịch vụ và được khách hàng ngày một tin
tưởng hơn.
• Cơ cấu tổ chức hỗn hợp:
Giám đốc ngành hàng 2
Tổng giám đốc
Giám đốc bán hàng
Giám đốc ngành hàng 1
Giám đốc khu vực I
Giám đốc khu vực I
Ngành hàng 1
Ngành hàng 1
Ngành hàng 2
Ngành hàng 2
Sơ đồ 1.4: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG HỖN HỢP
Đây là cơ cấu kết hợp giữa việc chuyên môn hóa lực lượng bán hàng theo ngành
hàng và khu vực địa lý hoặc kết hợp giữa việc phân bổ 20 nhân viên dựa trên đặc điểm
của khách hàng và vùng địa lý. Mô hình này sẽ tối ưu hóa được những dịch vụ và chất
lượng phục vụ khách hàng.
1.3.2 Cấu trúc lực lượng bán hàng
Công ty có thể phân chia trách nhiệm bán theo bất kỳ tuyến nào trong số mấy
tuyến. Quyết định sẽ đơn giản nếu công ty chỉ bán có một mặt hàng cho một ngành công

nghiệp, với khách hàng nằm ở nhiều nơi. Trong trường hợp đó, công ty sẽ dùng cấu trúc
bán theo lãnh thổ. Thế nhưng, nếu công ty đang bán nhiều sản phẩm cho nhiều loại
khách hàng, công ty có thể cần đến một cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm, một
cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng, hay một sự kết hợp cả hai.
Các phương án cấu trúc lực lượng bán hàng:
Cấu trúc lực lượng bán theo lãnh thổ: là một sự tổ chức lực lượng bán bằng cách
phân công mỗi nhân viên bán phụ trách hẳn một khu vực địa lý; trong đó, nhân viên lo
liệu vịêc chào bán toàn bộ mặt hàng sản phẩm hay dịch vụ của công ty với tất cả khách
trong khu vực đó. Tổ chức buôn bán như vậy có nhiều lợi thế. Nó xác định rõ rệt phần
việc của nhân viên bán; và do chỉ có một nhân viên bán hàng trong khu vực đó nên anh
hay chị ta sẽ là người hưởng trọn lời khen hay lãnh đủ mọi phiền trách đối với doanh số
khu vực. Cấu trúc theo lãnh thổ cũng làm tăng ước muốn xây dựng mối quan hệ làm ăn
trong miền của người bán, điều mà đổi lại sẽ khiến làm tăng hiệu quả bán hàng. Cuối
cùng. Do mỗi nhân viên bán đi lại chỉ trong một khu vực địa lý nhất định, nên phí tổn đi
lại cũng tương đối không cao.
Cấu trúc lực lượng bán theo sản phẩm: là một sự tổ chức lực lượng bán qua đó
nhân viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ một phần trong dòng hàng của công ty.
Chẳng hạn, Kodak sử dụng lực lượng bán các sản phẩm pin của mình khác với lực
lượng bán các sản phẩm công nghiệp. Lực lượng bán các sản phẩm pin xử lý những sản
phẩm đơn giản đang được phân phối rộng rãi, trong khi lực lượng bán các sản phẩm
công nghiệp lo liệu cho những sản phẩm phức tạp đòi hỏi hiểu biết kỹ thuật.Tuy nhiên,
cấu trúc theo sản phẩm có thể dẫn đến những khó khăn nếu như một khách hàng lớn lại
đang mua nhiều sản phẩm khác nhau của công ty. Có nghĩa là nhân viên bán đi lại trùng
tuyến và cùng chờ đợi được nhân viên thu mua của cùng khách hàng tiếp xúc. Những
phí tổn thừa như vậy phải được so sánh với các lợi ích của việc hiểu biết sản phẫm rành
hơn và của việc quan tâm nhiều hơn đến từng sản phẩm.
Cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng: là một sự tổ chức lực lượng bán qua đó
nhân viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ với những khách hàng hay các ngành
công nghiệp nào đó. Đây là loại cấu trúc lực lượng ngày càng có nhiều công ty sử dụng.
Việc tổ chức lực lượng bán xoay quanh khách hàng có thể giúp công ty trở nên chuyên

chú hơn đến khách hàng và xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với những khách quan
trọng.
Cấu trúc lực lượng bán kiểu phức hợp: Chẳng có một cấu trúc đơn thuần nào là
tuyệt nhất cho mọi công ty và mọi tình huống. Mỗi công ty cần chọn lựa một cấu trúc
lực lượng bán phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng mình và thích hợp nhất cho tổng
thể chiến lược tiếp thị của mình.
Những thực trạng khác về cấu trúc và chiến lược lực lượng bán hàng: Ban quản trị
bán hàng cũng phải quyết định xem ai sẽ tham gia vào nỗ lực bán, cũng như nhân sự bán
và hỗ trợ bán sẽ hợp tác nhau ra sao.
Lực lượng bán bên trong (inside sales force): là những nhân viên bán hàng thực
hiện việc buôn bán tại văn phòng của mình thông qua điện thoại hay các chuyến tham
quan của khách. Lực lượng bán bên trong bao gồm nhân viên hỗ trợ kỹ thuật, trợ lý bán
hàng và nhân viên tiếp thị từ xa.
Lực lượng bán bên ngoài (outside sales force): là những nhân viên bán hàng bên
ngoài phải đi tới đi lui để chào mời khách.
Tiếp thị từ xa (telemarketing): là việc sử dụng điện thoại để buôn bán trực tiếp với
khách. Loại tiếp thị này có thể hiệu quả không thua gì chào bán trực tiếp mà lại còn ít
tốn kém.
Bán hàng theo nhóm: là việc sử dụng nhóm nhân sự bán hàng, tiếp thị, thiết kế, tài
chính, hỗ trợ kỹ thuật và thậm chí cả cấp quản trị bên trên để phục vụ các khách hàng
lớn, phức tạp.
1.3.3 Tuyển dụng đội ngũ bán hàng
1.3.3.1 Các nguồn tuyển dụng
Để có được lực lượng bán hàng đáp ứng tốt nhu cầu công việc về số lượng và chất
lượng thì ngay từ khâu tuyển dụng chúng ta phải xác định được thị trường lao động nơi
doanh nghiệp cần nhân lực có những nguồn cung cấp lao động như thế nào. Sau đây là
những nơi cung cấp nhân lực cho lực lượng bán hàng:
• Công ty:
Đây là nguồn nhân lực khá đặc biệt vì họ đang làm tại công ty với một vị trí công
việc khác như thư ký, kỹ sư, thủ kho và được chuyển qua bộ phận bán hàng. Nguồn

này có lợi thế là đã làm việc tại công ty nên rất vững về chính sách và sản phẩm của
công ty; mặt khác, họ cũng đã được đánh giá qua công việc và chứng tỏ mình khá phù
hợp với vị trí công việc kinh doanh.
Tuy nhiên, việc tuyển dụng những người này có thể vướng phải một số khó khăn
như phải tuyển người khác thay thế vị trí của họ hay ngay bản thân họ không đồng tình
với quyết định chuyển sang bộ phận khác; và đôi khi họ cũng có thể không thành công ở
cương vị mới -như vậy thì coi như sự nghiệp của những người nay sẽ khó khăn hơn.
Công ty khi tìm những nguồn tuyển dụng thì cần cân nhắc kỹ nguồn này.
• Các tổ chức trường học:
Đây cũng là một nguồn khá phong phú nếu công ty có sự đầu tư và có chính sách
tuyển dụng phù hợp. Nguồn này được thiết lập dựa trên mối quan hệ giữa công ty và các
trường học tại địa phương. Rất nhiều công ty đã tuyển dụng sinh viên năm cuối hay các
sinh viên làm ngoài giờ để trở thành những người bán hàng thực thụ. Các công ty
thường chọn ra những trường học có danh tiếng và mối quan hệ tốt để lên chương trình
tuyển dụng cụ thể.
Hàng năm, các công ty như P&G hay Unilever cũng tuyển các Quản trị viên tập sự
là sinh viên để huấn luyện họ trở thành những đại diện bán hàng trong tương lai. Thậm
chí một số công ty còn mạnh dạn đầu tư vào một số sinh viên có thành tích tốt trong học
tập và tư chất tốt để tuyển vào lực lượng bán hàng của họ.
• Các nguồn khác:
Quảng cáo trực tiếp: Đây là cách thức khá thông dụng để tìm nhân sự. Điều quan
trọng là cần xác định rõ các yêu cầu tuyển chọn khi đăng tải trên các phương tiện thông
tin chủ yếu là báo chí. Cách xây dựng nội dung một bản đăng tuyển trên báo chúng ta sẽ
được thực hành ngay trong bài này ở phần bài tập.
Các Trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm: Khi cần nhân lực chúng ta cũng nên
gõ cửa những nơi này. Trung tâm thường có nguồn nhân lực khá dồi dào và có thể giúp
chúng ta những bước sơ tuyển để đỡ mất công trong quá trình tìm người. Mặt khác,
Trung tâm cũng có thể lôi kéo giúp ta những người giàu kinh nghiệm (mà ngày nay
người ta thường quen gọi là “săn đầu người”).
1.3.3.2 Quy trình tuyển dụng

Thu thập & chọn lọc hồ sơ
Kiểm tra trắc nghiệm
Phỏng vấn tuyển chọn
Tập sự thử việc
Quyết định tuyển dụng
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Phỏng vấn sơ bộ
Kết thúc
Sơ đồ 1.5: SƠ ĐỒ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP HCM
Chuẩn bị tuyển dụng
Muốn tìm được ứng viên xuất sắc, phù hợp với vị trí công việc các nhà tuyển dụng
cần phải chuẩn bị thật kỹ bước đầu tin này. Công việc chuẩn bị này là giai đoạn đầu tiên
của quy trình tuyển dụng, vì vậy, các nhà tuyển dụng cần phải chuẩn bị kỹ lưỡng từ
những việc nhỏ nhất như: Lên kế hoạch tuyển dụng trong thời gian bao lâu, yêu cầu đặt
ra cho ứng viên là gì, trong thông báo tuyển dụng cần những nội dung gì
Thông báo tuyển dụng
Hiện nay việc thông báo tuyển dụng không còn khó khăn nữa, các nhà tuyển dụng
chỉ cần soạn một thông báo tuyển dụng chi tiết về các yêu cầu của công ty, những quyền
lợi ứng viên được hưởng và đăng lên các phương tiện truyền thông đại chúng. Nhờ vào
những thông báo này, các ứng viên sẽ biết được công việc đó có phù hợp với mình hay
không và sẽ nộp hồ sơ ứng tuyển.
Thu nhập và chọn lọc hồ sơ
Khi một vị trí công việc được thông báo, đăng tải chắc chắn nhà tuyển dụng sẽ
nhận được nhiều hồ sơ ứng tuyển gửi về. Tuy nhiên, không phải hồ sơ nào cũng phù hợp
với yêu cầu công việc, chưa kể sẽ có nhiều ứng viên cứ nhắm mắt gửi đại dù vị trí công
việc không hề phù hợp với mình. Chính vì lý do này nên nhà tuyển dụng phải chọn lọc
hồ sơ. Việc chọn lọc hồ sơ cũng giống như phỏng vấn sơ tuyển, nhà tuyển dụng sẽ lựa
chọn những hồ sơ phù hợp nhất cho vị trí công việc sau đó lên kế hoạch phỏng vấn. Việc

làm này sẽ giúp nhà tuyển dụng tiết kiệm được rất nhiều thời gian vàng ngọc của mình
trong quá trình tuyển dụng.
Phỏng vấn sơ bộ
“Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay
những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà
khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra”[3, tr114]
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phần này để đánh giá năng lực thực tế của ứng viên về chuyên môn, thông thường
sẽ là kiểm tra IQ, logic, test trình độ ngoại ngữ và kiểm tra chuyên môn của ứng viên.
Vòng kiểm tra này sẽ giúp nhà tuyển dụng tiếp tục loại bỏ được những ứng viên không
đủ tiêu chuẩn đi tiếp vào vòng tiếp theo.
Phỏng vấn tuyển chọn
Vòng phỏng vấn này nhằm đánh giá ứng viên ở nhiều khía cạnh, phương diện trình
độ và khả năng tiếp nhận công việc. Bên cạnh đó nhà tuyển dụng cũng câng chuẩn bị
những câu hỏi để khai thác thêm các thông tin về tính cách cá và phẩm chất cá nhân có
phù hợp với doanh nghiệp hay không. Trong vòng phỏng vấn này, đối với những ứng
viên được chọn thử việc nhà tuyển dụng cũng cần đề cập đến vấn đề lương thưởng, chế
độ của công ty để ứng viên được biết và quyết định có làm việc cùng công ty hay không.
Tập sự thử việc
Mặc dù đã được tuyển dụng, nhưng các ứng viên phải phải trải qua giải đoạn thử
thách, đó là giai đoạn thử việc. Đây là khoảng thời gian mà ứng viên sẽ được tiếp xúc
thực tế với công việc, là cơ hội để thể hiện khả năng, trình độ của mình có đáp ứng được
nhu cầu công việc hay không. Từ đó nhà tuyển dụng ra đưa ra quyết định cuối cùng.
Quyết định tuyển dụng
Sau thời gian thử việc, nhà tuyển dụng ra đưa ra quyết định cuối cùng để chọn
những ứng viên phù hợp nhất với công việc, và loại bỏ những ứng viên không đáp ứng
được yêu cầu trong công việc. Sau khi quyết định tuyển dụng, công việc cuối cùng trong
quy trình tuyển dụng đó là ký kết hợp đồng, giải thích và trả lời các câu hỏi của ứng
viên về các chế độ của công ty để ứng viên hiểu rõ.
Quy trình tuyển dụng nhân sự không phức tạp, nhưng cần có sự chuẩn bị để đảm

bảo không quá trình tuyển dụng không xảy ra sai sót nào, đảm bảo chọn được những
ứng viên xuất sắc nhất, phù hợp nhất trong công việc. Chúc các nhà tuyển dụng luôn tìm
được ứng viên giỏi nhất cho công ty, doanh nghiệp của mình.
1.3.4 Đào tạo đội ngũ bán hàng
Nguyên tắc đào tạo và phát triển nhân lực là: con người hoàn toàn có năng lực để
phát triển, mỗi người đều có giá trị riêng, lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ
chức có thể kết hợp được với nhau, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động
là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể
Một là, con người hoàn toàn có năng lực để phát triển. Do đó, mọi người trong một
tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển như sự tăng
trưởng của doanh nghiệp.
Hai là, mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người cụ thể,
khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
Ba là, lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với
nhau. vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm:
Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ
cho tổ chức.
Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ.
Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động
làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:
- Ổn định để phát triển.
- Có những cơ hội thăng tiến.
- Có những vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được nhiều nhất.
- Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.
1.4 QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM)
1.4.1 Tổng quan về CRM
1.4.1.1 Khái niệm
“CRM (Customer Relationship Management: Quản lý quan hệ khách hàng) là một
phương pháp giúp các doanh nghiệp tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một cách có hệ

thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách hàng như thông tin về tài khoản, nhu
cầu, liên lạc… nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.”[1, tr10]
Thông qua hệ thống quan hệ khách hàng, các thông tin của khách hàng sẽ được
cập nhật và được lưu trữ trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu. Nhờ một công cụ dò tìm
dữ liệu đặc biệt, doanh nghiệp có thể phân tích, hình thành danh sách khách hàng tiềm
năng và lâu năm để đề ra những chiến lược chăm sóc khách hàng hợp lý. Ngoài ra,
doanh nghiệp còn có thể xử lý các vấn đề vướng mắc của khách hàng một cách nhanh
chóng và hiệu quả.
• Đặc điểm của CRM
Thứ nhất, CRM là một “phương pháp” vì đó là một cách thức tìm kiếm, tổ chức
và xử lý các mối quan hệ khách hàng. Cũng có thể nói CRM là một chiến lược, bởi vì
CRM nó bao gồm cả một kế hoạch rõ ràng và chi tiết. Quả thực, chiến lược CRM có thể
được coi là chiến lược căn bản cho mọi chiến lược khác của tổ chức. Bất kỳ chiến lược
nào của tổ chức không đáp ứng cho việc tạo ra, duy trì và mở rộng mối quan hệ với
khách hàng mục tiêu của tổ chức đều được xem là không nhằm đáp ứng cho tổ chức đó.
Thứ hai, CRM là một phương pháp “toàn diện” là bởi CRM không phải dành cho
riêng hoạt động kinh doanh và marketing hay cũng không phải được chịu trách nhiệm
chính bởi bộ phận chăm sóc khách hàng trong tổ chức hoặc phòng IT. Từng phòng ban
tương ứng với từng chức năng riêng trong công ty đều có liên quan đến chiến lược
CRM. Nói cách khác CRM là một chiến lược hay phương pháp được đưa ra và thực
hiện có liên quan đến tất cả các phòng ban, bộ phận của công ty. Khi CRM không có
liên quan đến một phòng ban nào đó, ví dụ như phòng IT, thì chất lượng quan hệ khách
hàng sẽ bị giảm. Hay cũng như thế, khi bất kỳ một bộ phận nào trong tổ chức đứng
ngoài kế hoạch CRM thì tổ chức đó sẽ gặp phải rủi ro lớn trong quá trình thực hiện quản
lý mối quan hệ khách hàng của mình.
Thứ ba, chúng ta nói tới cụm từ “tạo ra, duy trì và mở rộng”. Điều này có nghĩa
CRM có liên quan đến toàn bộ chu kỳ và hành vi mua hàng của một khách hàng (trước
– đang – và sau khi mua hàng), cũng như gắn kết chặt chẽ với quy trình kinh doanh của
tổ chức (marketing – kinh doanh – và chăm sóc sau bán hàng). Khi bạn thực hiện một
chiến lược CRM bạn phải có được và phân tích dữ liệu về khách hàng mục tiêu của

mình và hành vi mua hàng mục tiêu của họ. Từ nguồn thông tin chất lượng này bạn có
thể hiểu và dự đoán được hành vi mua hàng của khách hàng tốt hơn.
Tồn tại rất nhiều cách hiểu và hướng tiếp cận cho CRM, ở mỗi góc nhìn khác nhau
sẽ có một định nghĩa khác nhau về CRM
1.4.1.2 Mục tiêu
• Giá trị dành cho khách hàng:
Là tổng giá trị khách hàng nhận được so với chi phí của khách hàng bỏ ra. Tổng
giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm
dịch vụ nhất định. (Philip Kotler)
• Lợi nhuận vững chắc cho công ty:
Lợi nhuận về tài chính.
Sự gắn bó lâu dài của khách hàng
Uy tín, thương hiệu của công ty
1.4.1.3 Tiến trình triển khai CRM
Bước 1: đăng kí sử dụng
Bước 2: Hợp đồng và thanh toán
Bước 3: Khởi tạo dịch vụ
Bước 4: Bàn giao và trợ giúp
Bước 5: đào tạo nghiệp vụ
1.4.2 Tạo dựng khách hàng mới và quản lí khách hàng hiện tại
1.4.2.1 Tạo dựng khách hàng mới.
Bước 1: Xây dựng hồ sơ khách hàng tiềm năng
Bước 2: Phát triển danh sách KH tiềm năng
Bước 3: Gạn lọc danh sách KH tiềm năng
1.4.2.2 Quản lí khách hàng hiện tại
Tìm kiếm khách hàng mới là rất quan trọng, chi phí cho tìm kiếm khách hàng mới
hơn hơn nhiều so với duy trì khách hàng cũ nhưng một công ty chỉ thành công khi duy
trì được lòng trung thành của khách hàng.
Các nội dung Quản lý KH hiện tại bao gồm:
Bước 1: Phân tích Tầm cỡ khách hàng hiện tại:

Chi phí cá nhân cho một lần tiếp xúc bán hàng (personal cost per sales call)
Doanh thu hoà vốn (breakeven sales volume)
Bước 2: Xếp hạng khách hàng,
Có 4 phương pháp xếp hạng khách hang: Mô hình một yếu tố, Mô hình quản lý
danh mục yếu tố, Mô hình ra quyết định , Mô hình tiến trình bán hàng