Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu Chính Viễn Thông bằng các giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Viễn Thông Sài Gòn

Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu Chính Viễn Thông bằng các giải pháp quản trò
nguồn nhân lực tại Công Ty Viễn Thông Sài Gòn
LỜI MỞ ĐẦU:
1. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:
Trong quá trình phát triển kinh tế Xã Hội của đất nước, các doanh nghiệp nói chung và
doanh nghiệp Bưu Chính Viễn Thông nói riêng, ngày càng chòu sức ép mạnh mẽ do tác động của
môi trường cạnh tranh trong xu hướng kinh tế toàn cầu và hội nhập.
Trong điều kiện này, một mặt tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển. Mặt khác, đặt
ra thách thức đòi hỏi khắt khe của hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế trí thức.
Những đòi hỏi này sẽ không thể được đáp ứng nếu không có sự quan tâm và nhìn nhận một cách
khoa học về nguồn nhân lực. Xuất phát từ đòi hỏi khách quan đó, việc nghiên cứu đề tài “Nâng
cao khả năng cạnh tranh bằng các giải pháp quản trò nguồn nhân lực tại
Công Ty Viễn Thông Sài Gòn”.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
Trên cơ sở phân tích yêu cầu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp Bưu Chính Viễn
Thông và phân tích đánh giá thực trạng chỉ ra những đặc điểm và yêu cầu đối với doanh nghiệp
Bưu Chính Viễn Thông mà nền kinh tế toàn cầu hội nhập đòi hỏi. Nhằm đề xuất những giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu Chính Viễn Thông.
3. PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
♦ Phạm vi nghiên cứu: để đề xuất được những biện pháp có tính hệ thống, khả thi cao,
trên cơ sở phân tích khoa học về thực trạng nguồn lực của doanh nghiệp Bưu Chính
Viễn Thông mà nền kinh tế hội nhập toàn cầu đòi hỏi. Đề tài giới hạn phạm vi nghiên
cứu ở Công Ty Viễn Thông Sài Gòn .
♦ Phương pháp nghiên cứu: dựa trên dữ liệu từ hai nguồn thông tin:
 Thông tin thứ cấp:
 Các loại văn bản có liên quan đến quản trò nguồn nhân lực của công ty.
 Các loại báo cáo thực tế của công ty.
 Sách báo và tài liệu có liên quan.
 Các số liệu thống kê về khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Bưu
Chính Viễn Thông trên các trang web,…
 Thông tin sơ cấp:

 Quan sát thực tế các họat động quản trò nguồn nhân lực tại công ty.
 Tiếp xúc với CBCNV công ty.
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 1 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 1: Cơ sở lý luận chung về Cạnh Tranh
PHẦN I : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬÂN CHUNG VỀ CẠNH TRANH
1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh:
1.1.1 Cạnh tranh:
Trong “ Đại Từ Điển Tiếng Việt” có ghi: “ Cạnh tranh là khái niệm được
hiểu trong nhiều lónh vực khác nhau. Để đơn giản hóa, có thể hiểu cạnh tranh là sự
ganh đua giữa một nhóm người mà sự nâng cao vò thế của người này sẽ làm giảm
vò thế của người còn lại. Điều kiện cho sự cạnh tranh trên thò trường là: có ít nhất
hai chủ thể quan hệ đối kháng và có sự tương ứng giữa sự cống hiến và phần được
hưởng của mỗi thành viên trên thò trường”. Đây là đònh nghóa tương đối dễ hiểu và
được nhiều người chấp nhận.
Diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát
triển Kinh tế (OECD) đã chọn đònh nghóa về cạnh tranh, cố gắng kết hợp cả doanh
nghiệp, ngành và quốc gia như sau:”khả năng của doanh nghiệp ngành, quốc gia
và vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong cạnh tranh quốc tế”
1.1.2 Năng lực cạnh tranh:
Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt theo hai cấp độ: năng lực cạnh
tranh quốc gia và năng lực cạnh tranh ngành/doanh nghiệp, nhưng cũng có cách
phân loại khác theo ba cấp độ: quốc gia – ngành/ doanh nghiệp – sản phẩm/dòch
vụ.
Năng lực cạnh tranh của ngành/doanh nghiệp được đònh nghóa là khả năng
bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng thò phần của sản phẩm và dòch vụ
của doanh nghiệp trên thò trường.
Đối với năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp (và sau đó là ngành),
trong nền kinh tế Việt Nam đang diễn ra song song với những biến đổi của môi
trường cạnh tranh kinh tế chung. Nhiều nhân tố như công nghệ, đào tạo, huấn luyện

và sử dụng nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, liên kết kinh tế, phụ thuộc
vào cả chính sách, các biện pháp hỗ trợ của Nhà nước và những nỗ lực của bản
thân doanh nghiệp. Hơn nữa, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ phụ
thuộc vào chi phí thấp, giá thành hạ, mà còn cả các yếu tố quyết đònh năng lực
cạnh tranh, sự thâm nhập ngành của các doanh nghiệp mới; các sản phẩm dòch vụ
thay thế; vò thế đàm phán của các nhà cung cấp cũng như những người mua; trình
độ đội ngũ nhân viên; kỹ năng tổ chức, quản lý.
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 2 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 1: Cơ sở lý luận chung về Cạnh Tranh
1.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
1.2.1 Phương pháp phân tích theo cấu trúc thò trường:
Theo phương pháp này, năng lực cạnh tranh được xem xét theo 5 yếu tố sau:
♦ Sự tham gia của công ty mới vào lónh vực kinh doanh;
♦ Các sản phẩm dòch vụ thay thế;
♦ Sức mạnh của doanh nghiệp cung ứng sản phẩm dòch vụ trên thò trường;
♦ Sức mạnh của người mua trong việc lựa chọn người cung ứng trên thò
trường sản phẩm dòch vụ;
♦ Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.
1.2.1.1 Phân tích lợi thế cạnh tranh
Trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh về chi phí hay khả năng sinh lợi trên một
đơn vò sản phẩm. Các chỉ số chi phí (theo giá so sánh quốc tế) cho phép xác đònh
mức độ đóng góp của doanh nghiệp vào nền kinh tế. Các chỉ số đó (theo thò trường)
cho biết năng lực cạnh tranh, duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong
môi trường mà giá cả được xác đònh.
Phân tích truyền thống theo lợi thế so sánh là phân tích tónh, trong khi năng
lực cạnh tranh là khái niệm động. Hiện nay phương pháp phân tích lợi thế so sánh
(tónh) đã được bổ sung bằng phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh động. Khi
phân tích năng lực cạnh tranh động cần tính đến những dự báo về:
♦ Biến động chu kỳ sản phẩm, dòch vụ.
♦ Mức độ phổ biến công nghệ và tích luỹ kinh nghiệm.

♦ Chi phí đầu vào.
♦ Những thay đổi về đặc điểm dân số và khuynh hướng nhu cầu.
♦ Vai trò các sản phẩm dòch vụ thay thế và bổ sung.
♦ Những thay đổi trong chính sách của chính phủ.
Chi phí thấp mới là bước khởi đầu để có thể cạnh tranh. Sự phát triển kinh
doanh năng động sẽ tận dụng được lợi thế so sánh về chi phí; từ đó nâng cao thêm
năng lực cạnh tranh về chất. Các kỹ năng tổ chức, quản lý, của nhà kinh doanh
trong chu kỳ sản xuất (sử dụng lao động, nâng cao kỹ thuật lao động và bảo đảm
tiêu chuẩn chất lượng), và sau sản xuất (bao gói, nhãn hiệu), giao nhận kòp thời có
chất lượng, liên kết thương mại (theo kiểu liên doanh, đối tác chiến lược hay kí hợp
đồng, tiếp thò, tiếp cận thò trường nước ngoài) cũng là yếu tố quan trọng góp phần
cải thiện và nâng cao thêm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 3 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 1: Cơ sở lý luận chung về Cạnh Tranh
1.2.1.2 Phân tích theo quan điểm tổng thể:
Yêu cầu giải đáp 3 vấn đề cơ bản sau khi nghiên cứu tính cạnh tranh của
một doanh nghiệp:
♦ Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp.
♦ Những nhân tố thúc đẩy hay đóng góp tích cực và những nhân tố hạn chế
hay cản trở cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
♦ Những tiêu chí đặt ra cho chính sách nâng cao năng lực cạnh tranh doanh
nghiệp, những chính sách chương trình và công cụ của chính phủ để đáp
ứng các tiêu chí đó.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố doanh
nghiệp tự quyết đònh nhưng cũng còn phụ thuộc vào các yếu tố do Chính phủ quyết
đònh. Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào những yếu tố mà cả Chính phủ và doanh
nghiệp chỉ kiểm soát được trong một mức hạn chế hoặc hoàn toàn không quyết
đònh được. Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được
chia làm 4 nhóm:
♦ Các yếu tố do doanh nghiệp quyết đònh bao gồm: chiến lược phát triển, sản

phẩm chế tạo, lựa chọn công nghệ, đào tạo cán bộ, đầu tư nghiên cứu công
nghệ và phát triển sản phẩm/dòch vụ, chi phí sản xuất và quan hệ với bạn
hàng.
♦ Các yếu tố do chính phủ quyết đònh tạo ra môi trường kinh doanh bao gồm:
thuế lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chi ngân sách cho nghiên cứu
khoa học và phát triển, cho giáo dục và đào tạo nghề, hệ thống luật pháp
điều chỉnh quan hệ giữa các bên tham gia kinh doanh.
♦ Các yếu tố chỉ quyết đònh ở mức độ nhất đònh thí dụ như giá nguyên vật
liệu đầu vào cho sản xuất, nhu cầu người tiêu dùng hay môi trường thương
mại quốc tế.
♦ Các yếu tố không quyết đònh được, thí dụ như môi trường tự nhiên.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần có sự nỗ lực của
bản thân doanh nghiệp và các chính sách tạo điều kiệân thuận lợi của Nhà nước.
1.2.2 Xu hướng cạnh tranh ở Việt Nam trong giai đoạn đến 2005
1.2.2.1 Bối cảnh và hướng phát triển kinh tế Việt Nam :
Bước vào giai đoạn 2001 – 2005 nền kinh tế Việt Nam có những thuận lợi
sau 15 năm đổi mới, thế và lực phát triển kinh tế đã nhiều thay đổi: khả năng tích
luỹ và tiêu dùng của nền kinh tế tăng, tốc độ tăng trưởng kinh tế ở mức khá, nền
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 4 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 1: Cơ sở lý luận chung về Cạnh Tranh
kinh tế đang chuyển dòch theo hướng công nghiệp hóa. Bên cạnh đó, chính trò xã
hội được ổn đònh, hệ thống pháp luật dần được hoàn thiện theo cơ chế thò trường và
đang từng bước phát huy tác dụng. Nhưng những khó khăn và thách thức rất lớn
trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có những biến đổi nhanh chóng về mọi
mặt trong khi trình độ phát triển kinh tế còn thấp, tốc độ tăng trưởng những năm
1996 – 2000 sụt giảm đáng kể, khả năng cạnh tranh của nền kinh tế và cũng như
của các doanh nghiệp chưa đạt yêu cầu hội nhập.
Bối cảnh quốc tế trong giai đoạn tới theo một số dự báo sẽ có những diễn
biến phức tạp kinh tế có xu hướng phục hồi nhưng chưa vững chắc. Cách mạng
khoa học – kỹ thuật đang diễn ra mạnh mẽ và tác động lớn đến nền kinh tế thế giới

cũng như kinh tế Việt Nam. Bên cạnh đó, xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa
dẫn đến việc cơ cấu lại kinh tế khu vực và quốc tế. Cuộc đấu tranh về trật tự kinh
tế khu vực và thế giới sẽ diễn ra gay gắt, cơ hội phát triển và thành công chỉ đến
khi có lộ trình hội nhập phát huy được các thế mạnh cạnh tranh của nền kinh tế
trong nước.
Khu vực ASEAN trong giai đoạn tới, kinh tế tiếp tục phục hồi và phát triển.
Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng sẽ không cao như những năm đầu thấp kỷ 90. Xu
hướng nhất thể hóa được diễn ra mạnh mẽ trong giai đoạn này tạo cơ hội và thách
thức với kinh tế của các nước trong khu vực, trong đó có cả Việt Nam. Hậu quả của
khủng hoảng kinh tế được khắc phục sẽ tạo ra năng lực cạnh tranh mạnh mẽ của
một số nước trong khu vực, đó sẽ là sức ép lớn đối với kinh tế Việt Nam.
Giai đoạn 2001 – 2005 được xác đònh là giai đoạn chuẩn bò để có thể hội
nhập thật sự của kinh tế Việt Nam vào nền kinh tế khu vực, thế giới. Trong giai
đoạn 1995 – 2000 chúng ta đã chủ động tham gia các tổ chức khu vực và quốc tế
thì giai đoạn này chúng ta phải từng bước thực hiện các cam kết với các tổ chức
kinh tế khu vực và quốc tế. Theo những yêu cầu của cam kết đó đòi hỏi sự bảo hộ
của Nhà nước dần phải được gỡ bỏ, thò trường trong nước dần phải được mở cửa
cho các doanh nghiệp nước ngoài tham gia. Cơ hội tham gia thò trường khu vực và
quốc tế. Xu thế cạnh tranh trên thò trường Việt Nam và quốc tế sẽ sôi động và khắc
nghiệt hơn.
1.2.2.2 Một số xu hướng cạnh tranh trên thò trường Việt Nam thời gian
tới:
Trên thò trường Việt Nam trong thời gian tới sự cạnh tranh chắc chắn sẽ diễn
ra gay gắt hơn những năm qua. Cùng với việc đẩy mạnh đổi mới kinh tế thì các
thành phần kinh tế, nhất là kinh tế tư nhân, sẽ có nhiều điều kiện để phát triển
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 5 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 1: Cơ sở lý luận chung về Cạnh Tranh
trong các lónh vực sản xuất hàng hóa, dòch vụ tiêu dùng (những lónh vực có thò
trường rộng lớn và không yêu cầu vốn đầu tư quá lớn); chủ trương này đã được cụ
thể hóa bằng những quy đònh thông thoáng hơn trong Luật Doanh nghiệp (năm

2000). Có thể nói lónh vực hàng hóa và dòch vụ tiêu dùng cá nhân sẽ vẫn là lónh
vực có sự cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Các hoạt động cạnh tranh sẽ được các doanh
nghiệp tập trung vào thò trường tiêu dùng. Xu hướng cạnh tranh về giá sẽ vẫn được
quan tâm lớn, chính sách giao tiếp khuyếch trương sẽ đẩy mạnh hơn. Một số thò
trường sẽ diễn ra hoạt động cạnh tranh là thò trường chất tẩy rửa, thò trường hàng
may mặc, đồ dùng gia đình, … Thò trường hàng công nghiệp tiêu dùng sẽ phát triển
mạnh mẽ hơn do khả năng tiêu dùng của dân chúng tăng. Công nghệ hiện đại và
vốn lớn sẽ được các doanh nghiệp nước ngoài đưa vào để khai thác lợi thế về nhân
lực và thò trường tiêu thụ.
Cùng với việc giảm phạm vi ảnh hưởng của các DNNN, các ưu đãi của
DNNN giảm dần và đặc biệt là các hàng rào bảo hộ dần được gỡ bỏ nên mảng thò
trường có các Tổng Công Ty Nhà nước hoạt động sẽ có sự cạnh tranh bước đầu khi
các doanh nghiệp nước ngoài tham gia thò trường. Một số thò trường được đánh giá
là sẽ tiến hành độc quyền cạnh tranh (do một nhóm doanh nghiệp cùng kiểm soát,
không có doanh nghiệp chi phối) là thò trường phân bón, thò trường xăng dầu, thò
trường dòch vụ tài chính, … Có thể nói cùng với việc dỡ bỏ các rào cản thì các
doanh nghiệp trong và ngoài nước sẽ nhanh chóng tham gia cung cấp hàng hoá,
trên những thò trường có các Tổng Công Ty Nhà nước, thậm chí một số thò trường
vốn độc quyền cũng sẽ chuyển dần sang cạnh tranh như Bưu Chính Viễn Thông. Sự
cạnh tranh trên mảng thò trường có các Tổng Công Ty Nhà nước hứa hẹn là động
lực đẩy mạnh cạnh tranh trên thò trường Việt Nam. Một số thò trường sẽ có sự cạnh
tranh sôi động hơn là xi măng, bảo hiểm, công nghiệp chế biến hàng nông sản xuất
khẩu, … Sẽ vẫn tồn tại một số thò trường độc quyền (tuy còn rất ít) do yêu cầu về
quy mô và do vai trò quan trọng của nó trong phát triển kinh tế như điện lực.
Tóm lại, dựa trên những đònh hướng về chính sách, về phát triển kinh tế và
đặc biệt là lộ trình hội nhập Việt Nam cho thấy giai đoạn 2001 – 2005 là giai đoạn
chuyển tiếp kinh tế Việt Nam từ môi trường bảo hộ sang môi trường tự do cạnh
tranh (trong khuôn khổ pháp luật) do đó các hình thức biện pháp cạnh tranh cũng
sẽ phát triển đa dạng và phong phú hơn. Đến năm 2005, môi trường cạnh tranh gần
như bình đẳng cho các doanh nghiệp, các doanh nghiệp được tự do quyết đònh tham

gia cạnh tranh và phải chấp nhận cạnh tranh với doanh nghiệp để chiếm lónh thò
trường.
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 6 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 2: Cơ sở lý luận chung về Quản Trò Nguồn Nhân Lực
CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1 Giới thiệu khái quát về quản trò nguồn nhân lực:
2.1.1 Vai trò của quản trò nguồn nhân lực:
Mặc dù nhà máy, trang thiết bò và tài sản chính là những nguồn tài nguyên
mà các tổ chức đều cần có, thế nhưng con người – nguồn nhân lực – vẫn đặc biệt
quan trọng. Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức. Con người
thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dòch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra
bán trên thò trường, phân bố tài chính, xác đònh những chiến lược chung và các mục
tiêu của tổ chức đó. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ
chức đều không thể đạt tới các mục tiêu của mình.
Con người là nguồn lực cao nhất của xã hội, quản lý con người là vấn đề
được các nhà kinh tế đề cập nhiều nhất. Từ sau Đại Hội Đảng lần thứ VI đến nay,
nền kinh tế của nước ta đã chuyển từ nền kinh tế với cơ chế kế hoạch hoá tập trung
sang nền kinh tế với cơ chế thò trường, có sự quản lý Nhà nước theo đònh hướng
XHCN vì dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng văn minh.Trong quá trình này
Đảng và Nhà nước đã quan tâm thích đáng đến vấn đề quản trò nguồn nhân lực, coi
đây là những biện pháp quan trọng giúp nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu
quả của mọi hoạt động tại các đơn vò và tổ chức cơ sở.
Xuất phát từ ý nghóa, tầm quan trọng của nguồn nhân lực đã được nêu trên,
đòi hỏi các cá nhân, đơn vò cấp vi mô, các tổ chức xã hội cấp vó mô phải có chiến
lược xây dựng phát triển nguồn nhân lực hợp lý cho riêng mình (tuỳ từng giai đoạn
phát triển của Xã Hội) nhằm bảo đảm tính bền vững, tính hiệu quả và tính thừa kế.
Quản trò nguồn nhân lực nghiên cứu các các vấn đề về quản trò con người
trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản sau:
♦ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm gia tăng năng suất lao động và
nâng cao hiệu tổ chức.

♦ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên phát huy tối đa năng lực cá nhân được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tụy với doanh nghiệp.
2.1.2 Một số lý thuyết về động lực hành vi:
2.1.2.1 Hệ thống phân cấp nhu cầu của con người theo Abraham
Maslow:
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 7 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 2: Cơ sở lý luận chung về Quản Trò Nguồn Nhân Lực
Hình a.1
Đặc điểm của hệ thống phân cấp nhu cầu là: một nhu cầu nào đó đang là
nhu cầu cấp thiết nó sẽ thúc đẩy và khống chế hành vi của cá nhân. Khi nhu cầu
này được đáp ứng, thỏa mãn đến mức độ nào đó thì nhu cầu khác lại xuất hiện và
tiếp tục như vậy tiến dần xuống dưới của hệ thống phân cấp.
2.1.2.1.b Nhu cầu sinh lý:
Đây là nhu cầu cơ bản của con người: thức ăn, quần áo mặc, chốn ở… nhu
cầu này có sức mạnh cao nhất cho đến khi nó được đáp ứng đến mức cần thiết để
cơ thể con người hoạt động. Phần lớn các hoạt động của con người có lẽ ở mức nhu
cầu này trong khi đó các nhu cầu khác sẽ có vai trò thúc đẩy.
2.1.2.1.c Nhu cầu an toàn:
Khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn thì nhu cần an ninh trở nên trội hơn. Nhu
cầu này chủ yếu không bò đe dọa thân thể và trước mắt các điều kiện cơ bản thoả
mãn về sinh lý .
Người ta còn lo lắng tới tương lai có thể duy trì của cải và công việc để có
thể tiếp tục cung cấp thức ăn và nơi ở cho ngày mai không? Nếu sự an toàn này bò
đe doạ thì những nhu cầu khác dường như không còn quan trọng.
2.1.2.1.d Nhu cầu xã hội:
Khi nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn được thỏa mãn thì nhu cầu xã hội sẽ
trở nên quan trọng. Vì mọi người đều là thành viên của xã hội do đó họ mong
muốn các nhóm trong tổ chức chấp nhận, lúc này họ luôn mong có quan hệ tốt đẹp
với người khác.

2.1.2.1.e Nhu cầu tôn trọng:
Khi nhu cầu hội nhập được thoả mãn thì nhu cầu được tôn trọng và nhận biết
lại xuất hiện.
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 8 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
An toàn
(an ninh)
Sinh lý
Tự khẳng
đònh
Tôn trọng
(nhận biết)
Xã hội
(hội nhập)
SƠ ĐỒ HỆ THỐNG PHÂN CẤP NHU CẦU CON NGƯỜI CỦA MASLOW
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 2: Cơ sở lý luận chung về Quản Trò Nguồn Nhân Lực
Nếu nhu cầu này được thỏa mãn thì con người cảm thấy tự tin, uy tín, quyền
lực và sự kiềm chế. Con người cảm thấy mình có giá trò ( có ích và ảnh hưởng tới
mọi người) trong môi trường sống.
Đôi lúc nhu cầu này trở nên mạnh mẽ : người ta không đạt được bằng những
hành vi xây dựng thì họ có thể sử dụng những hành vi không chín chắn hoặc gây
phá hoại để đạt sự chú ý của người khác.
2.1.2.1.f Nhu cầu tự khẳng đònh:
Khi nhu cầu tôn trọng được thoả mãn thì nhu cầu tự khẳng đònh mình trở nên
cần thiết. Đây là nhu cầu mong mình được có tiếng tăm nổi tiếng trong nhóm, trong
xã hội.
2.1.2.2 Động lực thúc đẩy hành vi của con người:
2.1.2.2.a Hành vi:
Là toàn bộ chuỗi hành động nhằm vào mục đích nào đó. Đối với nhà quản
lý, cần làm thế nào để có thể dự đoán và thậm chí phải kiểm soát được hành động
hoặc biết được những hành động gì mà một người có thể thực hiện vào đó.

Để dự đoán được hành vi của con người, cần phải biết động cơ hoặc nhu cầu
nào dẫn đến hành động nhất đònh tại một thời điểm của một con người.
Người ta phân chia phạm trù hành động ra làm hai loại:
♦ Hành động hướng đích: là hành vi được hướng vào việc đạt tới mục đích.
Ví dụ: khát nước muốn uống hành động: ra quán, nơi có đồ uống.
♦ Hành động thực hiện mục đích : sẽ diễn ra vì chính mục đích đó. Ví dụ:
khát là mục đích thì hành động thực hiện mục đích là uống.
 quá trình diễn ra hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích
là sự thách đố liên tục đối với người quản lý.
Khi người lao động tăng khả năng để đạt mục đích thì cấp trên phảøi đánh giá
lại và tạo môi trường cho phép thay đổi liên tục mục đích, tạo cơ hội thăng tiến và
phát triển cho nhân viên.
Quá trình nhận biết và phát triển không phải là hiện tượng hạn chế trong
giai đoạn của một đời người, do đó để thành công trong công việc sử dụng nguồn
nhân lực người quản lý không phải đơn thuần luôn luôn tạo mục đích cho người lao
động mà quan trọng hơn là phải tạo được môi trường thuận lợi cho cấp dưới có thể
thiết lập mục đích cho riêng mình.
Khi con người được tham gia vào việc thiết lập mục đích họ sẽ gắng bó hơn
với công việc. Tuy nhiên người quản lý phải thiết lập các mục đích ở mức vừa đủ
cao để người lao động phải cố gắng mới đạt tới, nhưng lại phải đủ thấp để họ thực
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 9 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 2: Cơ sở lý luận chung về Quản Trò Nguồn Nhân Lực
hiện. Nghóa là mục đích phải thực tế để cho người lao động thực sự cố gắng sẽ đạt
được. Một mục đích thích hợp cho người lao động này sẽ không có ý nghóa với
người lao động khác. Mục đích của người làm việc trong tổ chức lâu năm sẽ khác
với mục đích người làm vài ba năm và hoàn toàn khác người mới vào.
2.1.2.2.b Động lực thúc đẩy:
Động lực là những nguyên nhân của hành vi nó thúc đẩy con người hành
động dấn thân vào công việc nào đó bằng ý muốn, nghò lực hoặc sự thôi thúc của
cá nhân. Người ta có thể tăng cường hay làm giảm sức mạnh của động lực bằng

cách tác động vào môi trường.
Hình b.1
2.1.2.3 Người lao động muốn gì từ công việc của họ:
♦ Đối với việc làm và điều kiện làm việc:
 Một việc làm an toàn.
 Một không khí không buồn chán.
 Một việc làm mà công nhân sử dụng được các kỹ năng của mình.
 Một khung cảnh làm việc thích hợp.
 Giờ làm việc hợp lý.
 Các cơ sở vất chất thích hợp.
 Việc chuyển dụng ổn đònh.
♦ Các quyền lợi cá nhân và lương bổng:
 Được đối xử theo cách tôn trọng nhân phẩm con người.
 Được thấy mình quan trọng và cần thiết.
 Được dưới quyền điều khiển của cấp trên là người có khả năng làm
việc với người khác, nghóa là cấp trên phải biết giao tế nhân sự.
 Được cấp trên lắng nghe.
 Được quyền tham gia tham dự vào các quyết đònh ảnh hưởng đến mình,
đến công việc của mình.
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 10 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Động cơ
Mục đích
khát Hành vi
Hành động hướng đích
(tìm nước uống)
Hành động thực hiện
mục đích (uống)
Mối quan hệ giữa động cơ, mục đích và hành động được thể hiện qua sơ đồ:
(ước uống) (tình huống thúc đẩy) ( uống)
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 2: Cơ sở lý luận chung về Quản Trò Nguồn Nhân Lực

 Việc đánh giá thành tích phải dựa trên khách quan.
 Không có vấn đề đặc quyền, đặc lợi.
 Hệ thống lương bổng công bằng: được trả lương theo mức đóng góp
của mình cho đơn vò (doanh nghiệp).
 Các quỹ phúc lợi hợp lý.
♦ Cơ hội thăng tiến:
 Cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới.
 Cơ hội được thăng thưởng bình đẳng.
 Cơ hội tham gia chương trình đào tạo và phát triển.
 Được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ.
 Cơ hội cải thiện mức sống.
 Một công việc có tương lai.
2.1.2.4 Những thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor:
Theo McGegor bản chất con người phân hai loại: tích cực (Y), tiêu cực (X).
♦ Đặc tính bản chất con người theo thuyết Y ( tích cực) :
 Công việc tự nhiên như trò chơi nếu có điều kiện làm việc tốt.
 Việc tự kiểm soát thường không cần thiết khi phấn đấu đạt mục tiêu
của tổ chức.
 Động cơ thúc đẩy phát sinh ở cấp nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự
khẳng đònh mình.
 Mọi người có thể tự đònh hướng cho mình và có tính sáng tạo trong
công việc nếu được thúc đẩy tốt.
♦ Đặc tính bản chất con người theo thuyết X ( tiêu cực) :
 Công việc không có gì thích thú đối với phần lớn mọi người.
 Mọi người ít khát vọng, ít muốn trách nhiệm, thích được chỉ bảo.
 Mọi người ít có khả năng sáng tạo trong vấn đề của tổ chức.
 Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp sinh lý và an toàn.
 Hầu hết mọi người đều phải được kiểm soát chặt chẽ và thường bò
buộc phải đạt những mục tiêu của tổ chức.
 Kết luận rằng: những người thuộc nhóm (X) xấu, những người thuộc nhóm

(Y) tốt. (Y) và (X) là các thái độ,các quan điểm đònh kiến đối với con người, nên
nhà quản trò có thể có quan điểm của thuyết (Y) về con người, nhưng vẫn xử sự
theo phương thức chỉ đạo kiểm tra giống như quan điểm chủ đạo của thuyết (X) đối
với một số người trong thời gian ngắn giúp họ “lớn lên”, cho đến khi họ thực sự là
những người như thuyết (Y) giả đònh.
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 11 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 2: Cơ sở lý luận chung về Quản Trò Nguồn Nhân Lực
2.1.2.5 Thuyết động cơ và nhân tố vệ sinh của Herzberg:
Chúng ta biết rằng những nhu cầu như được tôn trọng, tự khẳng đònh mình
dường như trở nên quan trọng hơn khi con người trưởng thành. Herzberg cho rằng:
khi con người không cảm thấy thoả mãn với công việc của mình, họ rất lo lắng về
môi trường làm việc. Trái lại khi cảm thấy hài lòng con người sẽ quan tâm đến
chính công việc mình làm.
♦ Nhu cầu thứ nhất là nhân tố vệ sinh, đây chính là môi trường để thực
hiện công việc nó bao gồm các yếu tố:
 Chính sách của công ty và công tác quản trò.
 Sự giám sát của tổ chức.
 Các điều kiện làm việc.
 Các quan hệ nhân cách: là những mối quan hệ giữa người lao động với
nhau, người lao động với lãnh đạo công ty.
 Tiền, vò thế, sự an toàn người ta còn gọi là những nhân tố bảo trì.
♦ Nhu cầu thứ hai là động cơ thúc đẩy, nó chính là bản thân công việc được
bao gồm các yếu tố:
 Những nhân tố làm thỏa mãn những cảm giác về thành tích.
 Sự trưởng thành về nghề nghiệp.
 Công việc có tính chất uỷ thác.
 Trách nhiệm cao.
 Sự tăng trưởng và phát triển .
Khi các nhân tố vệ sinh và động cơ thúc đẩy được thỏa mãn thì khả năng
thực hiện công việc của người lao động sẽ đạt, vượt mức ( với năng lực sẵn có) của

họ. Ngược lại hiệu quả công việc của họ sẽ đạt mức thấp so với năng lực sẵn có.
2.1.2.6 Mối quan hệ giữa lý thuyết Herzberg và Maslow về tình huống
động cơ thúc đẩy:
Hình a.1 Sơ đồ quan hệ giữa thuyết HerzBerg và Maslow
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 12 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Động cơ
nhu cầu
Mục tiêu
(tác nhân,
kích thích)
Maslow
Herzberg
Hành vi
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 2: Cơ sở lý luận chung về Quản Trò Nguồn Nhân Lực
Qua thuyết của Maslow và Herzberg tình huống kích thích động cơ nếu ta
biết được cái gì đang là nhu cầu bậc cao mạnh mẽ (Maslow) của những người mà
ta muốn gây ảnh hưởng ta có thể xác đònh được mục đích (Herzberg) của họ. Từ đó
có thể chuẩn bò môi trừong phù hợp để thúc đẩy một người nào đó. Ngược lại nếu
ta biết được họ cần thỏa mãn những mục đích gì ta có thể dự đoán được các nhu
cầu bậc cao của họ.
Điều ta có thể làm được vì ai cũng biết rằng: tiền và lợi ích có xu hướng
thoả mãn các nhu cầu cấp độ sinh lý và an toàn. Các nhân tố vệ sinh có xu hướng
thoả mãn nhu cầu xã hội. Trách nhiệm cao, công việc có tính chất thử thách sự
phát triển của tăng trưởng là các động cơ có xu hướng thoả mãn những nhu cầu
thuộc cấp độ tôn trọng và tự khẳng đònh mình.
2.2 Môi trường đối với quản trò nguồn nhân lực:
2.2.1 Môi trường bên trong:
Môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể coi là những ảnh đến hoạt
động của người lao động trong doanh nghiệp do chính hoạt động của họ hoặc hoạt
động của nhà quản trò đó tạo ra. Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc về

nguồn lực bên trong của doanh nghiệp như: nguồn nhân lực, tài chính, trình độ công
nghệ, kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển.
2.2.2 Môi trường bên ngoài:
Đối với mỗi doanh nghiệp môi trường bên ngoài là yếu tố quyết đònh sự tồn
tại của doanh nghiệp, vì thế quản trò nguồn nhân lực cũng phải quan tâm đến môi
trường xung quanh, phải trang bò cho đội ngũ lao động khả năng phản ứng lại và
vững vàng để hoàn thành nhiệm vụ trong mọi môi trường.
Xét trên góc độ kinh tế, môi trường bên ngoài doanh nghiệp là một tác nhân
quan trọng, chính môi trường bên ngoài đã cung cấp cho doanh nghiệp những phần
không thể thiếu được của hoạch đònh kinh tế. Điều này đã thể hiện trong việc cung
cấp vốn đầu tư xây dựng cơ bản như máy móc, nhà xưởng trang thiết bò… hay nguồn
lao động thò trường đầu ra, thò trường đầu vào, chính sách tài khóa và thuế của Nhà
nước cũng như đối thủ cạnh tranh và bạn hàng đều luôn luôn tác động trực tiếp đến
quy trình sản xuất-kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và do vậy hiệu quả hoạt động
của công tác quản trò nguồn nhân lực cũng vì thế mà ảnh hưởng.
Xét trên góc độ chính trò và pháp luật: hoạt động của doanh nghiệp hay các
quy trình về quyết đònh của nhà quản trò về các chính sách của công ty (trong đó
cũng có chính sách về quản tri nguồn nhân lực) thì yếu tố chính trò và pháp luật đã
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 13 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 2: Cơ sở lý luận chung về Quản Trò Nguồn Nhân Lực
tác động trực tiếp. Mọi chính sách của doanh nghiệp không được trái với các chính
sách và đường lối phát triển của quốc gia cũng như các luật lệ qui tắc do cơ quan
của Nhà nước ban hành. Do vậy, ta có thể thấy môi trường chính trò và pháp luật
gắn liền với doanh nghiệp. Doanh nghiệp phát triển phải được xem xét trong mối
quan hệ thoả mãn lợi ích của xã hội, doanh nghiệp và người lao động.
2.3 Các chức năng cơ bản của quản trò nguồn nhân lực
2.3.1 Hoạch đònh:
2.3.1.1 Đònh nghiã:
Là quá trình kiểm tra và thực hiện các kế hoạch chương trình nhằm bảo
đảm cho doanh nghiệp có đủ số lượng người và bố trí đúng người, đúng lúc.

Hoạch đònh phân tích nhu cầu nhân sự trong tương lai và đề ra các kế hoạch
cụ thể để có được nguồn tài nguyên nhân sự. Việc hoạch đònh cần phải khoa học rõ
ràng chính xác nếu không sẽ dẫn đến hậu quả như: lãng phí, sử dụng lao động
không có hiệu quả. . .
Hình a.1 Quá trình họach đònh nguồn nhân lực:
2.3.1.2 Đề ra chính sách:
Nếu trong nội bộ đáp ứng được nhu cầu lao động thì có thể đưa ra các chính
sách như là thuyên chuyển, thăng chức, giáng chức, . . . để điều phối lao động từ
nơi thừa đến nơi thiếu, từ chỗ không phù hợp sang chỗ thích hợp với tài năng của
nhân viên.
Trong trường hợp thiếu nhân sự có thể đưa ra chính sách tuyển chọn nhân
viên mới.
2.3.1.3 Thực hiện các kế hoạch đề ra:
Tiến hành thực hiện các kế hoạch đề ra thông qua sự phối hợp với các bộ
phận khác.
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 14 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Phân tích môi
trường, xác đònh
mục tiêu, lựa
chọn chiến lược
Dự báo / phân
tích công việc
Phân tích hiện
trạng quản trò
nguồn nhân lực
Dự báo / xác
đònh nhu cầu
nhân lực
Phân tích cung,
cầu khả năng

điều chỉnh
Chính
sách
Kế
hoạch/
chương
trình
Thực hiện
-Thu hút
- Đào tạo và
PT
-Trả công và
kích thích
-Quan hệ lao
động
Kiểm tra
đánh giá
tình hình
thực hiện
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 2: Cơ sở lý luận chung về Quản Trò Nguồn Nhân Lực
2.3.1.4 Kiểm tra đánh giá:
Để xem chương trình hoạch đònh đã hợp lý chưa, phù hợp với mục tiêu của
đơn vò hay không, đảm bảo kế hoạch phải tối ưu nghóa là đảm bảo hiệu quả với chi
phí thấp nhất không vượt quá nguồn ngân sách cho đơn vò.
2.3.2 Tuyển dụng:
2.3.2.1 Đònh nghóa:
Tiến trình thu hút người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký
nộp đơn tìm việc làm.
Nguồn nhân sự thì vô cùng đa dạng nhưng không phải nguồn nào cũng phù
hợp với các yêu cầu của đơn vò phải biết khai thác từ những nguồn có thể đem lại

hiệu quả tốt nhất.
2.3.2.2 Quá trình tuyển mộ:
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình phức tạp và tốn kém, nhà quản trò
nhân sự phải bảo đảm đã áp dụng các giải pháp khác như là:giờ phụ trội, hợp đồng
gia công, thuê mướn tạm thời, mà vẫn không đáp ứng được nhu cầu về nhân lực
thì mới bắt đầu tiến trình tuyển mộ. Có thể tuyển mộ theo 2 hai hướng:
2.3.2.2.a Nguồn nội bộ:
Bằng cách niêm yết bảng công việc còn trống để mọi người trong công ty
biết, ai có năng lực đáp ứng nhu cầu thì nộp đơn. Hoặc căn cứ vào hồ sơ lưu trữ để
đánh giá nhân viên từ đó có chính sách thuyên chuyển thăng chức cho phù hợp với
khả năng của họ.Tuyển nhân viên trong nội bộ sẽ có những điều lợi:
♦ Nhân viên đã quen thuộc với môi trường làm việc, chi phí tái tạo cho
công việc mới không cao.
♦ Nhân viên có cảm giác công ty luôn tạo cơ hội để họ thăng tiến nên họ
sẽ gắng bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn.
♦ Thay đổi công việc làm cho nhân viên tránh được sự nhàm chán, tạo sự
phấn khởi. Từ đó năng suất lao động sẽ được nâng cao.
2.3.2.2.b Nguồn bên ngoài:
Có thể thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài thông qua các biện pháp như là:
phổ biến trên các phương tiện thông tin đại chúng, thu hút ở các trường học, thu hút
thông qua các cơ quan tuyển dụng, thu hút nhân tài trong và ngoài nước.
Ưu điểm: thu hút được nguồn nhân lực dồi dào, có thể chọn được những
người có tài năng.
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 15 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 2: Cơ sở lý luận chung về Quản Trò Nguồn Nhân Lực
Khuyết điểm :việc lựa chọn khó khăn và tốn kém.
2.3.2.3 Tuyển chọn:
Là quyết đònh xem trong số các ứng viên ai là người đủ tiêu chuẩn đáp ứng
được yêu cầu.Tiến trình: trước khi tiến hành chương trình tuyển chọn cần chuẩn bò:
♦ Nguồn tài chính: chuẩn bò đủ nguồn tài chính để bảo đảm cho quá trình

tuyển chọn được thực hiện tốt.
♦ Chuẩn bò bảng mô tả chi tiết công việc, mẫu đơn xin việc, mẫu trắc
nghiệm, bảng câu hỏi khi phỏng vấn … việc chuẩn bò chu đáo và đầy đủ
sẽ tạo khả năng thành công lớn.
♦ Chuẩn bò nơi tiếp ứng viên khi phỏng vấn phải là nơi yên tónh thoải mái.
Hình a.1 Quá trình tuyển dụng:
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 16 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Chuẩn bò tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết đònh tuyển dụng
Bố trí công việc
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 2: Cơ sở lý luận chung về Quản Trò Nguồn Nhân Lực
2.3.3 Đào tạo và phát triển :
Nhóm này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, bảo đảm cho nhân
viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt
công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa khả năng cá
nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác đònh năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm
quen với công việc của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch đào
tạo, huấn luyện và đào tạo lại cho nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu những kiến
thức (như: học các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi) và nâng cao
khả năng thực hiện công việc của cá nhân. Điều đó có nghóa là đào tạo và phát

triển làm thay đổi nhân viên biết gì, làm như thế nào, và quan điểm của họ đối với
công việc, mối quan hệ với các đồng nghiệp và lãnh đạo.
Trong thực tế có nhiều hình thức phân loại đào tạo khác nhau:
 Theo đònh hướng nội dung đào tạo có 2 hai hình thức : đào tạo đònh
hướng công việc và đào tạo đònh hướng công việc và đào tạo đònh
hướng doanh nghiệp.
 Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức : đào tạo hướng
dẫn công việc cho nhân viên, đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ
thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ
thuật; đào tạo và phát triển năng lực quản trò.
 Theo cách tổ chức, có các hình thức : đào tạo tại nơi làm việc và đào
tạo ngoài nơi làm việc.
 Theo học viên, có các hình thức : đào tạo mới và đào tạo lại.
2.3.4 Đánh giá năng lực thực hiện công việc:
 Nắm vững thông tin về mức độ thực hiện công việc của nhân viên so
với tiêu chuẩn mẫu và so các nhân viên khác.
 Tạo sự công bằng đúng đắn trong công việc trả công lao động .
 Tạo cơ sở cho việc đào tạo và phát triển, kỹ luật. . .
 Giúp nhân viên giúp phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu.
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 17 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 2: Cơ sở lý luận chung về Quản Trò Nguồn Nhân Lực
CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ:
2.3.4.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên:
Sắp xếp nhân viên theo thứ tự tăng dần hoặc giảm dần theo mức độ giảm
dần theo mức độ đánh giá năng lực thực hiện những tiêu chí chính như : thái độ, kết
quả công việc.
2.3.4.2 Phương pháp so sánh cặp:
Từng cặp nhân viên sẽ lần lượt được được đem so sánh những yêu cầu chính:
người tốt hơn hẳn : là 4 điểm, yếu hơn hẳn : là điểm 0, tốt hơn :3 điểm, yếu hơn 1
điểm, 2 người ngang nhau là 2 điểm. Sau đó tiến hành so sanh tổng hợp và sắp xếp.

2.3.4.3 Phương pháp bảng điểm:
Căn cứ theo những yêu cầu và tiêu chuẩn chung để đánh giá từng nhân viên
theo các yêu cầu tiêu chuẩn đó, tổng hợp lại có kết quả về tình hình thực hiện công
việc của nhân viên.
2.3.4.4 Phương pháp lưu giữ:
Chỉ ghi lại những sai sót lớn hoặc kết quả rất tốt trong việc thực hiện công
việc của nhân viên và thực hiện đánh giá riêng cho các nhân viên này, kiểm tra và
có biện pháp giúp đỡ họ thực hiện công việc tốt hơn.
2.3.4.5 Phương pháp quan sát hành vi:
Quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên căn cứ vào 2 yếu tố là
số lần quan sát và tần số nhắc lại các hành vi. Người lãnh đạo sẽ đánh giá được
tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên.
2.3.4.6 Phương pháp quản trò theo mục tiêu:
 Ưu điểm :
♦ Đề ra được mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo đúng mục
tiêu phát triển của doanh nghiệp.
♦ Nhân viên có đònh hướng về cách thức về yêu cầu hoàn thành công
việc, tự tin và kích thích động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá
nhân.
♦ Quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được cải thiện .
 Nhược điểm:
♦ Khi lãnh đạo đề ra mục tiêu không phù hợp sẽ dẫn đến độc đoán, tốn
thời gian.
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 18 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 2: Cơ sở lý luận chung về Quản Trò Nguồn Nhân Lực
♦ Thường chú trọng quá nhiều mục tiêu đo lường được nên có thể xem
nhẹ một số yếu tố khác như: chất lượng, tinh thần trách nhiệm.
♦ Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu dễ làm việc.
2.3.4.7 Phương pháp phân tích đònh lượng:
Đây là phương pháp bảng điểm nhưng được phát triển cao hơn cụ thể hơn.

Phương pháp 1 :
Bước 1: Xác đònh các nhu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc:
Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết họ có những yêu cầu chủ
yếu gì đối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các
yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe, v.v… Nếu bò
điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bò thuyên
chuyển công tác hoặc bò nghỉ việc. Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không
nên nhiều quá, cũng không nên ít quá.
Ví dụ: đối với công việc của người thư ký giám đốc thường có các yêu cầu
sau:
♦ Chuyên môn nghiệp vụ:
 Biết sử dụng thành thạo các dụng cụ văn phòng và biết cách soạn thảo
tài liệu, văn bản.
 Khả năng giao dòch với khách hàng và đối ngoại tốt.
 Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ tài liệu, chuyển đúng đối tượng cần
thiết.
♦ Đặc điểm cá nhân:
 Trung thành, đáng tin cậy.
 Tác phong nhanh nhẹn, hoạt bát ngăn nắp, gọn gàng, đúng giờ.
♦ Ngoại hình: dễ nhìn.
♦ Sức khoẻ: tốt.
Bước 2 : Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công
việc:
Mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ : xuất sắc, khá, trung bình, yếu,
kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc
chuyển sang thực hiện công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn
toàn đáp ứng được yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng được điểm 9 hoặc
điểm 10. Ơ ûmỗi mức độ nên có các điểm minh hoạ cụ thể cho nhân viên. Ví dụ:
♦ Mức độ xuất sắc đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 19 Svth : Hứa Thò Bích Thảo

Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 2: Cơ sở lý luận chung về Quản Trò Nguồn Nhân Lực
 Biết cách sử dụng nhanh các loại máy văn phòng như: máy fax, vi tính,
v.v…
 Soạn thảo nhanh, chính xác và theo đúng yêu cầu các văn bản, hợp
đồng tài liệu, e-mail, hình thức trình bày đẹp.
 Biết lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần một cách thuận
lợi và nhanh chóng.
♦ Mức độ khá đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:
 Biết cách sử dụng nhanh các loại máy văn phòng như máy fax, vi tính,
v.v…
 Soạn thảo nhanh, chính xác và theo đúng yêu cầu các văn bản, hợp
đồng tài liệu, e-mail, hình thức trình bày khá.
 Biết lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần .
♦ Mức độ trung bình đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể
hiện:
 Biết cách sử dụng nhanh các loại máy văn phòng như máy fax, vi tính,
v.v…
 Soạn thảo nhanh, chính xác và theo đúng yêu cầu các văn bản, hợp
đồng tài liệu, e-mail nhưng tố độ còn chậm, đôi khi phải hỏi lại lãnh
đạo về cách trình bày.
 Biết lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần.
♦ Mức độ yếu đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:
 Biết cách sử dụng nhanh các loại máy văn phòng ở tốc độ còn chậm.
 Khi soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, e-mail thường phải hỏi
lại cách trình bày sau đó, lãnh đạo thường phải kiểm tra lại các tài liệu
văn bản về mức chính xác.
♦ Mức độ kém đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện
 Biết cách sử dụng nhanh các loại máy văn phòng ở tốc độ còn chậm,
không chính xác.
 Không biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, e-mail.

Bước 3: đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối
với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên:
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực
hiện công việc, điều này được thể hiện qua điểm trọng số từng yêu cầu. Cần lưu ý
tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không
giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau. Có thể áp dụng các phương pháp sau
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 20 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 2: Cơ sở lý luận chung về Quản Trò Nguồn Nhân Lực
đây để xác đònh tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công
việc:
♦ Sắp xếp thứ tự cho điểm.
♦ So sánh cặp và cho điểm.
Trong ví dụ trên, sử dụng phương pháp sắp xếp thứ tự và cho điểm các yêu
cầu chủ yếu, có thể có kết quả về tầm quan trọng của từng phần yếu tố chủ yếu
như: trình bày trong bảng đánh giá năng lực thực hiện công việc của thư ký Giám
Đốc ở bước 4.
Bước 4: đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân
viên:
Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác.
Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm
trung bình của các yêu cầu, có tính trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:
Trong đó:
 G
t/b
:điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên.
 n: số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện cộng
việc. (xem bước 1)
 K
i

: điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.
 G
i
:điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
theo yêu cầu i. G
i
được xác đònh căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình
thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong
bước 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân
viên dựa theo nguyên tắc sau:
♦ Nếu nhân viên bò đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên
sẽ bò đánh giá chung là kém và có thể bò cho nghỉ việc hoặc thuyên
chuyển công tác.
♦ Khi nhân viên không bò bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm G
t/b
,
nhân viên sẽ được đánh giá như sau:
 Nếu G
t/b
> 8,5 : nhân viên được đánh giá là xuất sắc.
 Nếu 7< G
t/b
<8,5: nhân viên được đánh giá là khá.
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 21 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
i
n
ii
bt
K

GxK
G
∑
=
1

/

Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 2: Cơ sở lý luận chung về Quản Trò Nguồn Nhân Lực
 Nếu 5,5< G
t/b
<7: nhân viên được đánh giá là trung bình.
 Nếu G
t/b
<5,5: nhân viên được đánh giá là yếu.
Ví dụ:đánh giá năng lực thực hiện công việc của thư ký Giám Đốc có những
yêu cầu chủ yếu và tầm quan trọng tưng ứng của mỗi yêu cầu như trong bảng sau:
Bảng 1.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của thư ký Giám
Đốc
Yêu cầu chủ yếu
Tầm quan
trọng
Điểm của
nhân viên
1.Chuyên môn nghiệp vụ:
 Biết sử dụng thành thạo các dụng cụ
văn phòng và biết cách soạn thảo tài
liệu văn bản.
 Khả năng giao dòch với khách hàng
và đối ngoại tốt.

 Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ
tài liệu, chuyển đúng đối tượng cần
thiết.
2. Đặc điểm cá nhân:
 Trung thành, đáng tin cậy.
 Tác phong nhanh nhẹn, hoạt bát
ngăn nắp, gọn gàng đúng giờ.
3.Ngoại hình dễ nhìn, thanh lòch:
4.Sức khỏe tốt.
5
10
6
8
9
8
4
8
6
7
10
9
9
8
Tổng cộng
50 407
Điểm đánh giá cuối cùng: (407/50) =8,14
Nhân viên có số điểm như trên sẽ được đánh giá là khá.
 Lưu ý: với cùng một loại công việc, tại các đơn vò, doanh nghiệp khác
nhau, có thể sẽ có sự khác nhau về số lượng, nội dung các yêu cầu tiêu chuẩn và
điểm trọng số của các yêu cầu khác nhau trong thực hiện công việc.

Phương pháp 2 :
Đánh giá nhân viên dựa trên hai nhóm nhu cầu chủ yếu: năng thực hiện
công việc; và phẩm chất đạo đức, tinh thần thái độ trong công việc. Cách phân loại
và chấm điểm cũng giống như phương pháp 1, tuy nhiên kết quả đánh giá cuối
cùng được tổng hợp trên cơ sở tích số điểm của nhóm yêu cầu về năng lực và nhóm
yêu cầu về phẩm chất đạo đức, tác phong.
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 22 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 2: Cơ sở lý luận chung về Quản Trò Nguồn Nhân Lực
Phương pháp đònh lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên có một số ưu điểm :
♦ Đònh lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên giúp
cho doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên.
♦ Giúp nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp đối
với nhân viên.
♦ Giúp cho nhân viên hiểu được những điểm mạnh, yếu của họ trong quá
trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh, cố gắng rèn luyện
phấn đấu tốt hơn.
Nhược điểm của phương pháp đònh lượng là tốn thời gian.
2.3.5 Trả công lao động:
Trả công lao động luôn là một trong những thách thức lớn nhất đối với nhà
quản trò trong mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm,
mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh
nghiệp đều hướng tới mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi,
kích thích, động viên và đáp ứng nhu cầu của pháp luật.
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương,
phụ cấp, tiền phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi, trong đó tiền lương là phần
quan trọng nhất. Ngoài ra, người lao động còn được trả công bằng các thù lao phi
vật chất như: cơ hội thăng tiến, công việc thú vò và điều kiện làm việc.
Thông thường có 3 hình thức trả lương:
♦ Tiền lương trả theo thời gian: nhân viên được trả lương theo thời gian làm

việc ( theo giờ, ngày, tháng năm).
♦ Tiền lương trả theo trình độ, năng lực nhân viên: việc trả lương sẽ dựa
trên những kỹ năng, kiến thức, bằng cấp mà nhân viên đã được giáo dục,
đào tạo và sử dụng.
♦ Tiền lương theo kết quả thực hiện công việc là hình thức lương có tác
dụng kích thích rất mạnh mẽ đối với nhân viên trong doanh nghiệp và
thực hiện ở 3 cấp độ: kích thích cá nhân (gồm các hình thức trả lương
theo sản phẩm, trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả lương theo
sản phẩm lũy tiến, trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo giờ
chuẩn và tiền hoa hồng), kích thích dựa vào nhóm và kích thích dựa vào
kết quả của doanh nghiệp (gồm có: thưởng năng suất và hiệu quả, chia
lời bán cổ phiếu cho nhân viên).
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 23 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Phần I: Cơ sở lý luận chung Chương 2: Cơ sở lý luận chung về Quản Trò Nguồn Nhân Lực
Hình a.1 Cơ cấu hệ thống trả công của doanh nghiệp
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 24 Svth : Hứa Thò Bích Thảo
Cơ cấu hệ
thống trả công
Thù lao vật chất
Thù lao phi vật
chất
Lương căn bản
Phụ cấp
thưởng
Phúc lợi
Cơ hội thăng tiến
Công việc thú vò
Điều kiện làm
Phần II: Khảo sát thực tế Chương 3: Giới thiệu tổng quan về Công Ty Viễn Thông Sài Gòn
PHẦN II : KHẢO SÁT THỰC TẾ

CHƯƠNG 3 : GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY VIỄN
THÔNG SÀI GÒN :
3.1 Giới thiệu về Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh :
3.1.1 Đặc điểm kinh tế xã hội, đòa lý hành chánh của thành phố Hồ Chí
Minh:
Thành Phố Hồ Chí Minh cách thủ đô Hà Nội 1.730 km đường bộ. Phía Bắc
Giáp Bình Dương, Tây giáp Tây Ninh, Đông và Đông bắc giáp Đồng Nai, Đông
Nam giáp Bà Riạ Vũng Tàu, Tây và Tây Nam giáp Long An, Tiền Giang, Đông
giáp biển Đông với bờ biển dài 15 km. Với đòa hình trải dài từ Bắc xuống Đông ,
Thành Phố Hồ Chí Minh có diện tích 2093 km
2
với dân số 5,12 triệu (trong đó dân
thành thò chiếm 83,5%), hiện thành phố có 17 quận (Q1, Q2, Q3, Q4, Q5, Q6, Q7,
Q8, Q9, Q10, Q11, Q12, Q.Phú Nhuận, Q.Tân Bình, Q.Bình Thạnh, Q.Gò Vấp,
Q.Thủ Đức), 5 huyện (H.Bình Chánh, H.Củ Chi, H.Hốc Môn, H.Nhà Bè, H.Cần
Giờ) gồm 242 phường, 68 xã, thò trấn. Thành phố có khí hậu ôn hòa , giàu ánh nắng
và ít chòu ảnh hưởng của bãûo lụt, nhiệt độ trung bình 27
o
C, chênh lệch giữa các
tháng không quá 5
o
C.
Thành Phố Hồ Chí Minh có một vò trí đặc biệt trong chiến lược phát triển
các vùng cũng như cả nước. Nhìn ra bên ngoài thành phố thì Việt Nam nằm giữa
trung tâm phát triển sôi động nhất thế giới – vùng Châu Á – Thái Bình Dương,
trong nước thì Thành Phố Hồ Chí Minh nằm giữa vùng tài nguyên phong phú về
nông sản và cây công nghiệp, rừng khoáng sản, hải sản, và dầu khí của đồng bằng
sông Cửu Long, Đông Nam bộ, Nam Trung bộ, Nam Tây Nguyên. Ở vò trí thuận lợi
này, cùng với những cơ hội phát triển về đường bộ đường thủy , đường không, với
những con người năng động giàu kinh nghiệm, có vốn tri thức, Thành Phố Hồ Chí

Minh đã thực sự trở thành trung tâm công nghiệp, thương mại, tài chính, dòch vụ du
lòch, khoa học kỹ thuật và là đầu mối giao thông giữa các đòa phương trong cả nước
cũng như nước ngoài đúng như Nghò quyết 01-BTC năm 1982 của Bộ Chính Trò
Đảng Cộng Sản Việt Nam đã nêu rõ. Trong tương lai không xa thành phố sẽ phát
triển mạnh mẽ thành một thành phố Xã Hội Chủ Nghóa cơ cấu nông nghiệp hiện
đại, có văn hóa khoa học tiên tiến, một thành phố văn minh, hiện đại tầm cỡ Đông
Nam Á.
Gvhd: Th.s Trần Văn Mạnh Trang 25 Svth : Hứa Thò Bích Thảo