TÓM TẮT LUẬN VĂN Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Viglacera Tiên Sơn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o
NGUYỄN DUYÊN KHUY
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA TIÊN SƠN
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 05
TÓM T ẮT
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. NGUYỄN ANH THU
Hà Nội – 2012
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài.
Trong khung cảnh toàn cầu hoá thị trường, sự phát triển của công
nghệ không ngừng biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt, hơn bao giờ hết
các doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh để tồn tại và phát triển.
Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến nhiều yếu tố khách
quan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống
thông tin để làm căn cứ hoạch định hoạt động của doanh nghiệp trong dài
hạn và ngắn hạn, tập trung nỗ lực và các nguồn lực vào các mục tiêu chính
sao cho có hiệu quả nhất, ứng phó với những tình huống bất định, thích nghi
với sự thay đổi.
Hơn thế nữa để đạt được kết quả cao nhất trong sản xuất kinh doanh,
các doanh nghiệp cần phải xây dựng phương hướng mục tiêu đầu tư, biện
pháp sử dụng các điều kiện sẵn có về nguồn nhân tài, vật lực. Muốn vậy,
doanh nghiệp cần phải nắm được các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả kinh
doanh.
Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn là một công ty hoạt động trong
lĩnh vực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng đã trải qua rất nhiều khó

khăn và thử thách. Với các chiến lược kinh doanh Công ty đã và đang áp
dụng phần nào thu được những kết quả nhất định tuy nhiên vẫn bộc lộ nhiều
hạn chế. Đứng trước những biến đổi không ngừng đang diễn ra trong môi
trường kinh doanh như: ngày càng nhiều xuất hiện nhiều đối thủ mới trong
nghành, công nghệ sản xuất liên tục thay đổi và nâng cấp, công ty phải có
những thay đổi chiến lược kinh doanh phù hợp.
Xuất phát từ thực tế này tác giả đã chọn đề tài : “Hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn.”
2. Tình hình nghiên cứu.
Hiện nay, hoạch định chiến lược là một nhiệm vụ rất quan trọng đối
với sự phát triển của mỗi công ty. Vì vậy mà đã có rất nhiều tác giả đã chọn
đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh, như: Đề tài: Hoạch định chiến lược
kinh doanh Eximbank đến năm 2010 của tác giả Trần Minh Khoa năm 2010,
Đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh của trung tâm điện thoại CDMA
S- Telecom từ năm 2010 đến năm 2014 của tác giả Trần Thị Bích Nhung
năm 2010,… Tuy nhiên, việc chọn đề tài hoạch định riêng với Công ty Cổ
phần Viglacera Tiên Sơn thì chưa có đề tài nghiên cứu luận tốt nghiệp. Do
vậy tác giả đã quyết định chọn nghiến cứu đề tài này.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu : Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra
định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung
về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản
xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn từ năm 2009 đến
năm 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Ðề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết
hợp với những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, tổng hợp, so

sánh, phân tích nhằm phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh
của Công ty.
5. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích mặt ưu điểm và nhược điểm của Công ty, những khó khăn
và thuận lợi từ những nhân tố bên trong và bên ngoài đem lại. Bằng phương
pháp thống kê, phân tích và tổng hợp để đánh giá kết quả đạt được và những
tồn tại trong đường lối chiến lược phát triển của Công ty.
Đánh giá sơ bộ và đưa ra những đường lối sách lược định hướng các
bước phát triển trong tương lai cho Công ty.
6. Những đóng góp mới của luận văn.
Phân tích thực trạng tình hình phát triển của Công ty Cổ phần
Viglacera từ năm 2009 đến năm 2011, trong đó tập trung vào tình hình phát
triển thị trường, doanh thu và tình hình tài chính.
Trên cơ sở những phân tích, đề xuất ra một số chiến lược kinh doanh
mới có tính đóng góp cho việc hoạch định chiến lược của Công ty trong năm
tiếp theo.
7 . Kết cấu của bài luận văn.
Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục các sơ đồ, danh
mục các bảng và tài liệu tham khảo. Nội dung chính của luận văn gồm 3
chương:
Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Viglacera Tiên Sơn.
Chương 3: Một số định hướng và giải pháp chiến lược cho hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn.

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH.
1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp.

1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn
lực trong thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi
thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh.
Các đặc trưng cơ bản đó là:
+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài.
+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo.
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc
10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược
dài hạn thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn
đó còn gọi là kế hoạch.
+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến
khâu thực hiện, kiểm tra giám sát
+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi
trong cạnh tranh.
+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ
chức thực hiện , đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào
nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định
dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được
hướng đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh
nghiệp xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời
kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh
nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát
huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
1.2. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
1.2.1. Phân tích tình hình môi truờng kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu

tố tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp
không thể tránh khỏi khi tham gia vào họa động sản xuất kinh doanh.tranh
giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường.
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các
cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi
mô. Ðó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định
mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán
đoán môi trường dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường
để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến
doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường bao gồm:
1.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô.
• Môi trường kinh tế
• Môi trường chính trị, pháp luật
• Môi trường văn hóa xã hội
• Môi trường tự nhiên:
• Môi trường công nghệ
1.2.1.2. Phân tích môi trường ngành.
1.2.2. Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài.
1.2.3. Phân tích các chính sách của doanh nghiệp
a- Chính sách về sản phẩm
b- Chính sách về giá
c- Chính sách phân phối
d- Chính sách marketing đối với sản phẩm
1.2.4. Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục
tiêu
Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được
những cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối được
giữa các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất. Phương
pháp này dựa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do
vậy phải phân định các yếu tố theo thứ tự ưu tiên. Các mô hình này dựa trên

giá trị kỳ vọng, được tính bằng giá trị của kết quả kỳ vọng nhân với xác suất
có thể xảy ra.
1.2.2. Xây dựng chiến lược.
Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến
lược phù hợp cho tổ chức. Ðể thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều
cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:
 Chiến lược Công ty
 Chiến lược chức năng
 Chiến lược cạnh tranh
1.2.6. Ra quyết định hoạch định chiến lược
1.2.7. Thực hiện công việc hoạch định chiến lược.
Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau
của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của
chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược.
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 5 bước: Thiết lập mục
tiêu, đánh giá vị trí hiện tại, xây dựng chiến lược, chuẩn bị và thực hiện kế
hoạch chiến lược, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch:
Bước 1: Thiết lập mục tiêu của công ty.
Bước 2: Đánh giá vị trí hiện tại.
Bước 3: Xây dựng chiến lược.
Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược.
Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch
1.2.8. Đánh giá chiến lược.
Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là:
 Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại.
 Đo lường các thành tích.
 Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
1.2.5. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh.
 Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường.
 Phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh.

 Xác định mục tiêu then chốt.
 Thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: chiến lược kinh
doanh chung và chiến lược kinh doanh bộ phận.
1.3. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược.
1.3.1.Nhiệm vụ chiến lược.
1.3.2. Mục tiêu chiến lược.
Mục tiêu chiến lược là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt
được, được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng
hơn, được lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận,
doanh số, thị phần. Thường có hai loại mục tiêu:
 Mục tiêu dài hạn
 Mục tiêu ngắn hạn
1.4. Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược.
SWOT Cơ hội: (0): 01, 02…Ðe dọa (T): T1,
T2…
Ðiểm mạnh (S)
S1, S2…
S/O: Chiến lược tận
dụng cơ hội bằng
cách sử dụng điểm
mạnh
S/T: chiến lược sử
dụng điểm mạnh để
vượt qua đe dọa
Ðiểm yếu (W)
W1, W2
W/O: Chiến lược tận
dụng cơ hội để khắc
phục điểm yếu
W/T: Giảm thiểu các

điểm yếu tránh khỏi
đe dọa
1.5. Các loại hình chiến lược kinh doanh.
1.5.1. Các chiến lược kinh doanh tổng quát.
1.5.1.1 .Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Chiến lược xâm nhập thị trường.
Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện
đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:
1. Tăng sức mua sản phẩm.
2. Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
3. Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh.
4. Tăng quy mô của tổng thể thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường.
Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng
đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa,
sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm
mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại.
Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt
hàng của doanh nghiệp, như:
I. Phát triển sản phẩm riêng biệt.
II. Phát triển cơ cấu ngành hàng.
1.5.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm:
a. Liên kết hội nhập dọc ngược chiều.
b. Liên kết hội nhập thuận chiều.
c. Liên kết hội nhập chiều ngang.
d. 1.5.1.3 Chiến lược đa dạng hóa.
e. Ða dạng hóa đồng tâm.

f. Ða dạng hóa chiều ngang.
g. Ða dạng hóa kiểu hỗn hợp.
1.5.1.3 Chiến lược liên doanh liên kết.
Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm
mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh.
1.5.1.4 Chiến lược suy giảm.
Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế
không ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn
hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp.
Các kiểu chiến lược suy giảm bao gồm:
1. Chiến lược cắt giảm chi phí.
2. Chiến lược thu lại vốn đầu tư.
3. Chiến lược giải thể.
1.5.1.6 Chiến lược hỗn hợp.
Nhiều chiến lược được thực hiện hỗn hợp để tăng trưởng hoạt động sản
xuất kinh doanh. Việc hình thành chiến lược này là do hoạt động sản xuất
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường không thể
có những chiến lược một cách ổn định và lâu dài, chiến lược nào cũng có ưu
nhược điểm, chính vì vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược
hỗn hợp. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp
sẽ năng động hơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn, rủi ro ít hơn.
1.5.2. Các chiến lược kinh doanh bộ phận.
• Chiến lược sản xuất sản phẩm.
• Chiến lược tài chính.
• Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức.
• Chiến lược Marketing.
• Chiến lược phân phối sản phẩm.
1.5.2. Các chiến lược kinh doanh bộ phận.
1.5.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm.
Chiến lược sản phẩm dịch vụ. Các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ

như sau:
+ Chiến lược thiết lập chủng loại.
+ Chiến lược hạn chế chủng loại.
+ Chiến lược thay đổi chủng loại.
+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm.
+ Chiến lược đổi mới chủng loại.
Chiến lược thị trường: là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng
các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai.
Chiến lược giá cả: Chiến lược giá bao gồm những nội dung sau:
+ Chiến lược ổn định giá.
+ Chiến lược tăng giá.
+ Chiến lược giảm giá.
+ Chiến lược giá phân biệt.
1.5.2.2 Chiến lược tài chính.
1.5.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức.
1.5.2.4 Chiến lược Marketing.
1.5.2.5 Chiến lược phân phối sản phẩm.
Chương 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA TIÊN SƠN.
2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CỔ PHẦN VIGLACERA
TIÊN SƠN.
2.1.1. Tổng quan về công ty
Ngành nghề sản xuất và kinh doanh:
- Sản xuất và kinh doanh các loại gạch ốp lát ceramic, granite và các
loại vật liệu xây dựng khác. Thực hiện hoàn thiện và trang trí các công trình
dân dụng và công nghiệp.
- Sản xuất khai thác vật liệu xây dựng.
- Khai thác và chế biến khoáng sản.
- Ðầu tu xây dựng cơ sở hạ tầng, các công trình dân dụng và công
nghiệp.

- Dịch vụ vận chuyển hàng hoá các loại.
- Kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, đầu tư liên doanh liên kết với
các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước.
- Đầu tư và kinh doanh tài chính, chứng khoán, ngân hàng và bất động
sản.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển.
Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn tiền thân là Công ty Gạch Granite
Tiên Son là doanh nghiệp thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty
Thuỷ tinh và Gốm Xây dựng, được thành lập từ năm 2001 theo quyết định
số 1866 / QÐ - BXD (Bộ Xây dựng) ngày 02 tháng 11 năm 2001 của Bộ
trưởng Bộ xây dựng.
- Ngày 16 tháng 07 năm 2003, Bộ trưởng Bộ xây dựng ký quyết địnnh
số 960/QÐ – BXD (Bộ Xây dựng) sáp nhập Công ty Gạch Granite Tiên Son
vào Công ty gạch men Thăng Long và đổi tên Công ty Gạch men Thăng
Long thành Công ty Gạch ốp lát Thăng Long – Viglacera thuộc Tổng Công
ty Thuỷ tinh và Gốm Xây dựng.
- Ngày 19 tháng 01 năm 2004, Bộ trưởng Bộ xây dựng ký quyết định
số 111/QÐ – BXD (Bộ Xây dựng) về việc thay đổi trụ sở chính của Công ty
gạch ốp lát Thăng Long xã Phúc Thắng huyện Mê Linh tỉnh Vĩnh Phúc
chuyển đổi trụ sở mới tại: khu công nghiệp Tiên Sơn – huyện Tiên Du – tỉnh
Bắc Ninh.
- Ngày 23 tháng 11 năm 2005 , Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng
Công ty Thuỷ tinh và Gốm Xây dựng ký quyết địnhh số 305/QÐ – HÐQT
(Hội đồng Quản trị) đổi tên Công ty Gạch ốp lát Thăng Long – Viglacera
thành Công ty Granite Tiên Sơn – Viglacera.
- Ngày 23 tháng 01 năm 2007 , Chủ tịch hội đồng Quản trị Tổng Công
ty Thuỷ tinh và gốm xây dựng ký quyết định số 28/QÐ - HÐQT (Hội đồng
Quản trị ) đổi tên Công ty Granite Tiên Sơn – Viglacera thành Công Ty
Granite Viglacera Tiên Sơn.
- Theo quyết định số 1309/QĐ – BXD (Bộ Xây dựng) ngày 19/10/2007 của

Bộ Xây dựng, về việc Công ty Granite Tiên Sơn trực thuộc Tổng công ty
Thủy tinh và Gốm xây dựng thành Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn.
Công ty chính thức hoạt động dưới hình thức Công ty Cổ phần từ ngày
01/11/2007.
2.1.3. Sứ mệnh của Công ty.
Sứ mệnh của công ty luôn được đề ra trong tất cả các chương trình
cũng như trong các kế hoạch phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh là:
“mang lại giá trị bền vững”, cho tất cả khách hàng sử dụng sản phẩm của
công ty nói riêng và đối với công nhân viên của công ty và đối với xã hội.
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty.
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô.
 Yếu tố kinh tế.
 Tỷ lệ lạm phát.
 Lãi suất ngân hàng.
 Tỷ giá hối đoái.
 Chính sách Tài chính – Tiền tệ.
 Yếu tố chính trị và luật pháp.
 Yếu tố văn hóa - tự nhiên.
 Yếu tố hội nhập.
 Yếu tố công nghệ.
2.2.2. Phân tích môi trường nghành.
 Môi trường Tổng Công ty.
 Môi trường Tập Đoàn.
2.2.3. Phân tích môi trường vi mô.
 Khách hàng.
 Đối thủ cạnh tranh trong ngành.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
 Sản phẩm thay thế.
 Nhà cung cấp.
2.2.4. Phân tích môi trường nội bộ công ty.

♦ Nghiên cứu hoạt động Marketing.
• Hình thức phân phối hàng hóa của công ty.
• Chính sách giá cả.
• Chính sách sản phẩm.
• Chính sách xúc tiến bán hàng.
♦ Đánh giá tình hình tài chính của Công ty.
♦ Đánh giá nguồn lực con người.
♦ Đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh.
♦ Đánh giá nội bộ Công Ty.
Những điểm mạnh cơ bản của công ty:
- Công ty đã xây dựng cho mình một thương hiệu tốt trên thị trường,
có vị thế và uy tín kinh doanh trên thương trường.
- Nguồn nhân lực dồi dào, đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, nghiệp
vụ có kinh nghiệm, công nhân kỹ thuật có tay nghề cao.
- Tình hình tài chính lành mạnh, khả năng thanh toán tốt, quan hệ tín
dụng tốt đối với các đối tác.
- Sản phẩm của Công ty có chất lượng cao, uy tín trên thị trường.
Công ty có kế hoạch nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm hiệu quả.
- Lãnh đạo công ty đoàn kết, quan tâm xây dựng phát triển công ty.
- Luôn đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu.
Những điểm yếu cơ bản của công ty:
- Là một doanh nghiệp nhà nước, vì trên 50% vốn là của nhà nước nên
hoạt động sẽ kém hiệu quả hơn. Các quyết sách sản xuất kinh doanh vẫn còn
chưa chủ động được và còn phụ thuộc vào các quyết định của Tổng công ty
và Tập đoàn.
- Nguồn vốn vẫn còn khá hạn hẹp và phụ thuộc vào nhà nước.
- Một số nguyên liệu màu vẫn còn phải nhập từ nước ngoài nên ảnh
hưởng rất lớn đến chi phí.
- Công tác Marketing chưa được xem trọng đúng mức như vai trò
quan trọng của nó trong môi trường kinh doanh hiện nay.

- Nhận thức của cán bộ công nhân viên công ty về kinh doanh trong
cơ chế thị trường còn chưa đạt yêu cầu.
- Trình độ công nghệ ở mức chưa cao và chưa được nâng cấp theo sự
phát triển của thế giới.
- Sản phẩm chưa đáp ứng được kịp thời nhu cầu chất lượng cao của
thị trường ở phân khúc cao cấp.
- Công tác xuất khẩu còn chưa đem lại hiệu quả tốt, chủ yếu vẫn là ổn
định được sản lượng.
♦ Phân tích SWOT và kết hợp chiến lược.
2.3 Đánh giá quá trình thực hiện chiến lược của công ty.
Dựa trên những kết quả và phân tích ở trên, ta có thể đưa ra những
nhận xét về tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty là kết quả
chung chưa được tốt. Trong 3 năm từ 2009 đến 2011, mức tăng trưởng
doanh thu ở mưc 18% trên năm, mức chỉ tiêu này đạt được nằm trong
những mục tiêu mà công ty đã đặt ra, tuy nhiên chưa có sự tăng trưởng đồng
đều giữa các năm, còn một số chỉ tiêu vẫn chưa đạt được mức tăng trưởng
như mong đợi như: lợi nhuận sau thuế, lãi cơ bản trên cổ phiếu,… Những
kết quả này cho thấy kết quả kinh doanh của công ty không được tốt.
Dựa vào bảng số liệu tình hình sử dụng nguồn vốn ta thấy vốn của công
ty cũng có rất nhiều biến động, đặc biệt là năm 2010, năm mà công ty có
được kết quả kinh doanh rất khả quan, thể hiện qua số liệu cuối cùng là tổng
nguồn vốn của công ty đã tăng trên 35% so với năm trước. và đến năm kế
tiếp 2011 do tình hình sản xuất kinh doanh không được tốt nên kết quả chỉ
tăng 4,6% so với năm 2010. đây cũng là những cố gắng rất lớn của công ty
so với tình hình khó khăn chung của thị trường.
Thực hiện chiến lược của công ty trong những năm qua 100% lao động
vào làm việc tại công ty được đào tạo cơ bản về quy trình công nghệ sản
xuất, huấn luyện an toàn lao động, tỷ lệ lao động quản lý có trình độ cao
đẳng, đại học và trên đại học tăng lên. Tỷ lệ lao động quản lý và chuyên môn
có trình độ đại học trở lên chiếm tỷ trọng tương đối cao.

Tuy công ty đã có những kế hoạch rất tỷ mỷ nhưng do tình hình của thị
trường đã có rất nhiều biến động theo chiều hướng bất lợi cho các doanh
nghiệp nói chung và cho công ty nói riêng, điều đó là bất thường nên công ty
không có những kế hoạch dự phòng hợp lý để đối phó lại với tình hình thị
trường. Do vậy mà nó đã thể hiện trên những kết quả cuối cùng là các chỉ
tiêu đặt ra không đạt được như mong muốn và không đồng đều.
Chính vì vậy đây cũng là bài học kinh nghiệm cho công ty trong những
kế hoạch tiếp theo trong những năm tới, để đối phó với tình hình thị trường
hiện tại, đồng thời có những thay đổi nhằm đạt được những chỉ tiêu đặt ra.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP CHIẾN
LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CP VIGLACERA TIÊN SƠN.
3.1. Cơ sở xây dựng chiến lược.
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty phải dựa trên hệ
thống mục tiêu của Công ty bao gồm cả mục tiêu dài hạn, mục tiêu trước
mắt và phụ thuộc vào những yếu tố cơ bản là: phù hợp với chủ trương của
Đảng và nhà nước ban hành, cùng với chủ trương của các cổ đông và hội
đồng quản trị, với thực lực hiện tại của công ty và quan trọng hơn hết là phù
hợp với hoàn cảnh của tình hình thị trường.
Các cơ sở để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty bao
gồm:
3.1.1 Mục tiêu dài hạn.
Mục đích của ban lãnh đạo công ty là tăng trưởng ổn định những ngành
nghề hiện tại của Công ty để làm cơ sở vững chắc phát triển những dự án
chiến lược theo hướng đa dạng hoá; tất cả không ngòai 4 mục tiêu của họat
động kinh doanh đó là:
1- Lợi nhuận giữ lại/ vốn chủ sở hữu.
2- Đầu tư và phát triển bền vững.
3- Cải thiện môi trường làm việc.
4- Lợi ích cho xã hội, cộng đồng.

Đây là 4 mục tiêu mà phần lớn các doanh nghiệp hiện nay đang cố
gắng thực hiện. Do môi trường luôn biến chuyển: những nhu cầu khách
hàng, bầu không khí xã hội xung quanh, thứ bậc và năng lực của các đối thủ
cạnh tranh, Công ty đưa ra những mục tiêu dài hạn sau đây:
- Xây dựng và phát triển công ty trở thành một công ty lớn mạnh, dẫn
đầu về sản phẩm gạch ốp lát cao cấp trong nước. Phát huy cao độ mọi nguồn
lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần quan trọng vào sự nghiệp
công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.
- Giữ vững liên hệ với khách hàng truyền thống.
- Mở rộng vững chắc thị trường tại các khu vực trong và ngoài nước.
- Đa dạng hoá sản phẩm theo hướng phát triển mà vẫn mang lại giá trị
bền vững cho khách hàng.
3.1.2 Mục tiêu trước mắt.
- Giữ vững mức tăng tổng doanh thu hàng năm từ 10 – 20 %
- Nghiên cứu cải tiến các thiết kế các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu
cao của khách hàng.
- Thực hiện chuyển giao công nghệ, thực hiện đa dạng hoá các hoạt
động sản xuất kinh doanh .
- Sắp xếp lại cơ cấu sản xuất và sàng lọc lại trên toàn Công ty nhằm
tăng năng lực sản xuất .
3.2 Những giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty.
Trong chương 2 đã phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh bên
ngoài và môi trường nội bộ, cũng như các nguồn lực , phân tích các yếu tố
hình thành chiến lược kinh doanh công ty. Sau đây sẽ là các chiến lược cụ
thể đề xuất cho hoạt động sản xuất của công ty như sau:
3.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung.
3.2.1.1 Chiến lược tăng quy mô sản xuất.
3.2.1.2 Chiến lược duy trì và mở rộng phát triển thị trường.
3.2.1.3 Chiến lược đổi mới công nghệ sản xuất, sản xuất sản phẩm chất

lượng cao.
3.2.1.4 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.
3.2.2. Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
- Đẩy mạnh hoạt động marketing.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng.
- Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển.
- Đầu tư đổi mới công nghệ.
- Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh.
- Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý.
KẾT LUẬN
Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế cùng với sự phát triển chung
của đất nước, mức độ cạnh tranh ngày càng quyết liệt như hiện nay, Công ty
Cổ phần Viglacera Tiên Sơn luôn phải tìm hướng đi thích ứng trong môi
trường kinh doanh mới, có những kế hoạch và định hướng phù hợp. Nhìn lại
chặng đường đã đi qua và những thành quả nhất định mà công ty đạt được,
có thể nói rằng công ty đã có những nỗ lực không nhỏ. Với những kiến thức
đã học trong chương trình Cao học Quản trị kinh doanh và những kiến thức
là kinh nghiệm trong quá trình làm việc thực tiễn, tác giả đã thực hiện đề tài:
“Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên
Sơn”, trong đó tác giả đã tiến hành tìm ra, phân tích và đánh giá các yếu tố
của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, các yếu tố bên
trong doanh nghiệp, cũng như quá trình quá trình hình thành và phát triển
của Công ty. Dựa trên cơ sở đó tác giả đã nêu ra những chiến lược kinh
doanh tổng quát và những chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng cho
Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn. Rất hy vọng những chiến lược tác giả
đề ra đó có thể giúp được một phần nào trong kế hoạch kinh doanh mới của
Công ty, để có thể đạt được những mục tiêu của Công ty đã lập ra và quan
trọng hơn là giúp Công ty luôn ngày càng vững mạnh, phát triển không
ngừng, nâng cao giá trị của Công ty, góp một phần nhỏ cho sự phát triển của

đất nước.Với những giới hạn về kiến thức lý thuyết cũng như thực tiễn của
bản thân, bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tác giả rất
mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và các bạn.
Cuối cùng tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành của mình đối
với cô giáo TS.Nguyễn Anh Thu - Giảng viên, PCN Bộ môn Kinh tế thế
giới và Quan hệ kinh tế quốc tế - Khoa KT&KDQT đã giúp đỡ tác giả hoàn
thành chuyên đề này.