Những sai lầm trong công tác quản trị và Sự thất bại của Kodak

Mục lục
Mục lục 1
LỜI MỞ ĐẦU 2
I. Cơ sở lý luận 1
1. Định nghĩa quản trị 1
2. Một số sai lầm phổ biến trong quản trị doanh nghiệp 2
2.1 Về mặt tài chính 2
2.2 Về mặt chiến lược 4
2.3 Về mặt nhân sự 5
2.4 Về mặt quản trị rủi ro 7
II. Quá trình hình thành, phát triển và suy thoái của Kodak từ những sai lầm trong quản trị 9
1. Quá trình hình thành và phát triển 9
2. Sự sụp đổ của thương hiệu Kodak 13
3. Những sai lầm dẫn đến sự sụp đổ 15
III. Bài học kinh nghiệm 22
1. Phải thích nghi với thị trường, nếu không muốn bị đào thải 22
2. Quản lý phải đi đôi với lãnh đạo 22
3. Không nên ngủ quên trên chiến thắng 22
4. Nên có kế hoạch cụ thể để phân bổ nguồn lực hợp lý 22
KẾT LUẬN 24
LỜI MỞ ĐẦU
Tại sao lại là Kodak?
Đã có 1 thời ở Australia, khi có lũ lụt hay hỏa hoạn, thứ mà mọi người sẽ chạy vào
nhà lấy không phải là tiền, không phải quần áo mà là những thước phim. Sẽ có nhiều
người suy nghĩ, điều đó thật ngu ngốc, nhưng không phải thế, theo lập luận khá logic của
họ, tiền bạc, quần áo, tôi đều có thể làm lại để mua được, còn những thước phim ghi lại
những kỷ niệm đáng nhớ của tôi, gia đình tôi thì không bao giờ lấy lại được.
Đó chính là thời huy hoàng của máy ảnh phim, là thời mà mỗi khi nói đến máy ảnh
hay phim, người ta liền nghĩ đến từ Kodak.
Kodak - một thời là một cái tên vô cùng quen thuộc trong công nghệ sản xuất phim và
máy ảnh với hàng trăm năm lịch sử. Nhưng sự phá sản của hãng vào đầu năm 2012 vừa

qua đã cho chúng ta những bài học quý báu. Không gì là không thể, và không phải một
công ty quá lớn mạnh thì không thể thất bại.
Thành công hay thất bại?
Cuộc sống vẫn luôn tiếp diễn với vô số điều mà ta phải học hỏi. Trong công việc kinh
doanh cũng thế. Cho dù thành công hay thất bại thì đằng sau nó luôn là những bài học
quý giá. Những cuốn sách viết về sự thành công và thất bại vẫn ngày ngày được xuất bản
để trả lời những câu hỏi như: “Họ đã làm điều đó như thế nào?” hay “Tại sao lại có kết
cục như vậy?”…
Trên khía cạnh quản trị, việc nghiên cứu về thất bại là để tránh đi vào vết xe đổ của
những người đi trước cũng như dự đoán trước những viễn cảnh có thể xảy đến và chuẩn
bị các phương án để đối phó với rủi ro. Giống như một quản trị gia đã nói: “Việc nghiên
cứu những thất bại còn quan trọng hơn là việc nghiên cứu những thành công, bởi vì thành
công có thể sẽ được lặp lại hay không lặp lại, còn thất bại sai lầm thì nhất thiết không
được để cho lặp lại”.
Lý do thì có nhiều, nhưng lựa chọn chỉ có một. Và đề tài mà nhóm chúng tôi quyết
định nghiên cứu là: “Những sai lầm trong công tác quản trị và Sự thất bại của
Kodak”
Mục đích nghiên cứu
Phân tích những sai lầm trong công tác quản trị đã dẫn đến sự phá sản của Kodak vào
năm 2012. Qua đó rút ra những bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị doanh
nghiệp.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là quá trình, các quyết định tài chính và chiến lược quản trị của
Kodak trong giai đoạn tụt dốc đến tuyên bố phá sản.
Sự thất bại này cũng như vô số những sự thất bại khác, có thể được đánh giá trên
nhiều khía cạnh và nguyên nhân của nó cũng bao gồm nhiều yếu tố. Tuy nhiên, trong
khuôn khổ môn học và bài viết này, nhóm chúng tôi chủ yếu chỉ tập trung trên khía cạnh
quản trị.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là phân tích, tổng hợp các nguồn dữ liệu thứ cấp

bao gồm các báo cáo, bài viết và phóng sự được đăng tải trên các trang web, các phương
tiện thông tin đại chúng. Từ những nguồn thông tin này, nhóm tổng hợp, phân tích và đưa
ra các đánh giá dựa trên các kiến thức đã được học và nghiên cứu.
Kết cấu bài tiểu luận: nội dung tiểu luận gồm các phần sau:
I. Cơ sở lý luận
II. Quá trình hình thành, phát triển và suy thoái của Kodak từ những sai lầm trong
quản trị
III. Bài học kinh nghiệm
I. Cơ sở lý luận
1. Định nghĩa quản trị
Thuật ngữ quản trị được giải thích bằng nhiều cách khác nhau và có thể nói là chưa có
một định nghĩa nào được tất cả mọi người chấp nhận hoàn toàn.
Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner và Stephen
Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực
khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”. Từ tiến trình trong định nghĩa này
nói lên rằng các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát phải được thực
hiện theo một trình tự nhất định. Khái niệm trên cũng chỉ ra rằng tất cả những nhà quản
trị phải thực hiện các hoạt động quản trị nhằm đạt được mục tiêu mong đợi. Những hoạt
động này hay còn được gọi là các chức năng quản trị bao gồm:
(1) Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu và
quyết định những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu;
(2) Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực con
người và những nguồn lực khác của tổ chức. Mức độ hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào
sự phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu;
(3) Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc cấp
cũng như sự giao việc cho những người khác làm. Bằng việc thiết lập môi trường làm
việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn;
Và (4) Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi
đúng mục tiêu đã đề ra. Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì

những nhà quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần thiết.
Định nghĩa của Stoner và Robbins cũng chỉ ra rằng nhà quản trị sử dụng tất cả những
nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất và thông tin cũng như nguồn
1
nhân lực để đạt được mục tiêu. Trong những nguồn lực trên, nguồn lực con người là quan
trọng nhất và cũng khó khăn nhất để quản lý. Yếu tố con người có thể nói là có ảnh
hưởng quyết định đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức hay không.
Tuy nhiên, những nguồn lực khác cũng không kém phần quan trọng. Ví dụ như một
nhà quản trị muốn tăng doanh số bán thì không chỉ cần có chính sách thúc đẩy, khích lệ
thích hợp đối với nhân viên bán hàng mà còn phải tăng chi tiêu cho các chương trình
quảng cáo, khuyến mãi.
Trên phương diện lý thuyết cũng như thực tế người ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị
không chỉ từ những kinh nghiệm thành công mà còn cả những kinh nghiệm thất bại.
Một quản trị gia nổi tiếng nói: “Việc nghiên cứu những thất bại còn quan trọng hơn là
việc nghiên cứu những thành công, bởi vì thành công có thể sẽ được lặp lại hay không lặp
lại, còn thất bại sai lầm thì nhất thiết không được để cho lặp lại”.
2. Một số sai lầm phổ biến trong quản trị doanh nghiệp
2.1 Về mặt tài chính
Ý tưởng kinh doanh của mình là số 1
Khi xây dựng kế hoạch kinh doanh, các nhà điều hình quá tự tin vào ý tưởng của
mình. Do vậy, họ tin rằng kế hoạch tài chính cũng hoàn toàn thuận lợi: đầu tư - kinh
doanh - thu tiền hoàn vốn. Tuy nhiên, các nhà điều hành quên rằng có nhiều công ty có ý
tưởng tương tự, và có những phương thức kinh doanh cạnh tranh. Kết cục là kết quả kinh
doanh và tài chính không đạt như kế hoạch, công ty lâm vào khốn khó tài chính.
Tin tưởng vào kế hoạch tài chính thuận lợi
Xây dựng kế hoạch tài chính với một kịch bản duy nhất là một sai lầm phổ biến của
các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp quá tin tưởng vào các hoạch định của mình về
doanh thu, chi phí và lợi nhuận mà không đưa ra các kịch bản cho những tình huống bất
trắc sẽ rất dể bị tổn thương trong môi trường kinh tế tòa cầu hiện nay.
2

Để tránh gặp phải sai lầm này, cần xây dựng kế hoạch tài chính chặt chẽ với nhiều
kịch bản về nguồn thu và công nợ. Hãy xây dựng và thực hiện kế hoạch tài chính trên
những thông tin và nhận định thực tế mà chúng ta có thể đạt được.
Đồng nhất bán hàng với thu được tiền
Doanh thu sẽ tạo ra tiền nhưng doanh thu chưa phải là tiền, nhất là trong lĩnh vực bán
buôn và sản xuất. Từ một đơn đặt hàng để đi đến hoàn tất nhận tiền phải trải qua một quá
trình sản xuất - giao hàng - thanh toán. Các bất trắc, gián đoạn luôn có thể xảy ra từ hai
phía, hoặc do quản lý yếu kém làm sản xuất chậm trể hoạc sai sót từ phía công ty; hoặc
do khách hàng bị khó khăn về tài chính hoặc kinh doanh phải hủy hoặc giảm đơn hàng.
Do vậy sẽ rất sai lầm nếu cứ xem như tiền đã vào túi và mạnh dạng chi tiêu. Để phòng
tránh sai lầm này, doanh nghiệp cần có kế hoạch sử dụng ngân quỹ chu đáo và sử dụng
một cách cẩn trọng. Những doanh nghiệp hoạch định và sử dụng tốt ngân quỹ là những
doanh nghiệp thành công trong kinh doanh.
Không huy động đủ vốn ban đầu để tiến hành kinh doanh
Cho dù bạn có rót thêm các nguồn vốn vay bên ngoài vào thì doanh thu và lãi ròng
vẫn không thể được như bạn mong đợi. Đừng bao giờ thực hiện một dự án khi bạn không
thể huy động đủ số vốn bạn cần.
Chi phí lương cứng quá cao
Khi doanh nghiệp phát triển thì việc tuyển dụng, đặc biệt là tuyển dụng nhân lực trình
độ cao là hết sức cần thiết. Tuy nhiên ngân sách tiền lương không được tính toán trên cơ
sở kế hoạch tài chính sẽ làm doanh nghiệp mang một gánh nặng lớn, nhất là trong những
giai đoạn tình hình kinh doanh khó khăn. Nhiều công ty đã tuyển dụng nhân sự khi chưa
thực sự cần thiết, dự án kinh doanh còn nằm trên giấy hoặc doanh nghiệp mới đi vào hoạt
động đã đầy đủ các phòng ban trong khi chỉ một số cần thiết trong giai đoạn đầu. Kết quả
là chi tiêu tiền lương sẽ tăng lên trong khi doanh thu và lợi nhuận chưa đủ bù đắp.
3
2.2 Về mặt chiến lược
Quá phụ thuộc vào một hoặc hai khách hàng
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhiều bạn hàng
và đối tác để giảm thiểu sự lệ thuộc vào một số ít những bạn hàng lớn.

Quá chú trọng đến việc nghiên cứu sáng tạo ra sản phẩm mới
Việc tạo ra sản phẩm mới là rất quan trọng, tuy nhiên việc quảng cáo và bán hàng mới
là công việc phức tạp và cần thiết hơn nhiều. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
được thì phải biết đầu tư cho công việc xúc tiến bán hàng.
Định giá quá cao hoặc quá thấp cho sản phầm
Nếu định giá quá cao thì có thể sẽ không bán được hàng. Còn nếu bán sản phẩm với
giá quá thấp sẽ làm mất đi lòng tin tưởng của khách hàng về mặt chất lượng và bạn cũng
có thể bị buộc tội làm xáo trộn thị trường và cạnh tranh không lành mạnh.
Không dự đoán được giai đoạn suy thoái của công ty
Có ba nhân tố rất quan trọng quyết định tới nhu cầu về vốn của công ty là thời gian
phát triển sản phẩm, doanh thu và lãi ròng. Hầu hết các nhà doanh nghiệp đều tỏ ra quá
lạc quan về cả 3 nhân tố trên. Hãy chú ý dự đoán thời kỳ suy thoái của công ty. Để tránh
sai lầm trong việc dự đoán, hãy lập các kế hoạch chi tiết cho các hoạt động của công ty.
Không theo sát tình hình thực tế của nền kinh tế
Nhiều nhà doanh nghiệp khi gặp thất bại thường đổ lỗi cho việc không có đủ vốn. Tuy
nhiên, sự lạc quan quá mức mới là nguyên nhân chính. Đừng bao giờ dự đoán mức lợi
nhuận ròng 30% trong khi xét trên tình hình thực tế của nền kinh tế, mức lợi nhuận 10%
đã được coi là thành công.
Tự bằng lòng với sự phát triển của công ty
4
Khi công ty của bạn đã bước vào thời kỳ phát triển mạnh mẽ, đừng bao giờ tự thỏa
mãn mà lơ đễnh mọi chuyện, nếu không bạn sẽ dễ bị phá sản. Các sai lầm có thể xảy ra
khi công ty đang ở vào thời kỳ đỉnh cao là: thiếu vốn, đội ngũ nhân lực yếu kém và có
nhiều kẻ trục lợi, dịch vụ chăm sóc khách hàng bị xao nhãng… vì thế, bạn phải luôn để
mắt tới hoạt động của công ty.
2.3 Về mặt nhân sự
Áp đặt chính sách lên mọi người
Người quản lí vô tư ban hành chính sách, tự cho là đúng mà không để ý đến thái độ
phản ứng của nhân viên, xem có phù hợp với hoàn cảnh không. “Phép vua thua lệ làng”,
chính sách quy tắc gì cũng phải hợp lí, “chiều” theo tâm tư nguyện vọng của nhân viên,

thế mới mong có hiệu quả.
Thiếu giao tiếp
Giao tiếp luôn là yếu tố quan trọng chủ chốt. Cứ nghĩ mình là sếp nên hạn chế tiếp
xúc với “dân đen”, tạo khoảng cách thì không có lợi chút nào. Nhân viên cần biết họ phải
hoàn thành nhiệm vụ gì, người quản lí muốn gì ở họ. Nhớ rằng mọi lời “thánh chỉ” phải
rõ ràng mạch lạc, và nên làm sáng tỏ mọi ý kiến thắc mắc của nhân viên.
Không lắng nghe
Người quản lí thường đã không chịu lắng nghe nhân viên, không để tâm tìm hiểu xem
nhân viên thực sự muốn gì, đó chính là một trong những sai lầm căn bản trong chính sách
quản lý. Một người quản lí tốt bao giờ cũng là người thấu hiểu tâm tư của cấp dưới.
Đơn thương độc mã giải quyết mọi việc
Không nên cố gắng tự giải quyết công việc một mình, không chịu tham khảo ý kiến
của nhân viên. Cùng chung lưng đấu cật không những giúp nảy sinh nhiều ý tưởng hay
mà còn khiến nhân viên có trách nhiệm với công việc hơn vì công sức mình đóng góp.
Phiến diện một chiều
5
Thấy nhân viên mắc lỗi sai lầm gì là quy kết luôn nhân viên đó không có năng lực,
yếu kém, “rũ bỏ” tất cả những cố gắng nỗ lực của họ từ trước thì thật thiển cận. Nhớ rằng
khiến trách “vượt mức” sẽ làm nhụt chí mọi người.
Không nhận trách nhiệm
Vì sợ mất thanh danh, uy tín, nên nhà quản lí không dám nhận trách nhiệm về phía
mình và đổ vấy cho người khác cho dù đấy là lỗi mình gây ra. Có thể nhân viên im lặng,
không phản kháng, nhưng chắc chắn họ sẽ thấy ấm ức, tức tối, từ đó sinh ra ngấm ngầm
chống phá.
Thiên vị
Một khi nhà quản lí cư xử thiên vị, không công bằng với một ai đó, đảm bảo sẽ mất
uy tín, sự tôn trọng đối với các nhân viên còn lại.
Nóng vội
Không nên tiến hành công việc khi nhân viên chưa hiểu thấu đáo vấn đề, vì sợ tốn
thời gian mà cứ để họ “mò mẫm” làm việc, không đào tạo, giải thích cặn kẽ. Đầu tư thời

gian công sức một chút nhưng chắc sẽ đem lại hiệu quả hơn, còn hơn là cứ tiến hành rồi
quay trở lại con số 0.
Quá nhiều công nghệ
Ứng dụng công nghệ hiện đại rất cần thiết trong xu thế phát triển ngày nay, nhưng hãy
cẩn thận. Đừng vì quá chú trọng vào máy móc công nghệ cao mà lãng quên đi năng lực
của nhân viên, hoặc ứng dụng nhiều công nghệ không phù hợp, không hướng dẫn rõ
ràng, khiến nhân viên lúng túng.
Không chịu thay đổi
Nếu mãi cứ cứng nhắc giữ nguyên những chính sách, bộ máy cổ hủ lạc hậu, công ty
sẽ trì trệ, không bắt kịp được với thời đại. Hãy linh hoạt ứng biến để có những thay đổi
6
phù hợp trên nhiều phương diện: về quy tắc điều lệ, chiến lược kinh doanh, tuyển nhân
sự, đào tạo nhân viên…
2.4 Về mặt quản trị rủi ro
Tin rằng mình có thể quản lý rủi ro khi đã dự đoán được những biến cố cực hạn
Đây là sai lầm tệ hại nhất mà chúng ta mắc phải bởi một vài nguyên do sau. Thứ nhất,
chúng ta có một thư viện khổng lồ sẵn sàng chỉ ra cách dự đoán các biến cố hiếm hoi và
ảo tưởng rằng mình có thể tiên đoán mọi rủi ro. Thứ hai, khi chỉ tập trung vào một số
viễn cảnh cực hạn, chúng ta sẽ bỏ qua các khả năng khác. Và như thế, chúng ta sẽ dễ bị
tổn thương hơn bao giờ hết.
Tin rằng nghiên cứu quá khứ sẽ giúp quản lý được rủi ro
Các nhà quản lý rủi ro đã sai lầm khi sử dụng khả năng hiểu biết những sự kiện đã
qua để dự báo những sự kiện sắp xảy đến.
"Việc này chưa hề có tiền lệ" là lời biện hộ phổ biến của các chuyên gia quản lý rủi
ro, đặc biệt là những người làm việc trong ngành tài chính. Tuy nhiên, các biến cố Thiên
Nga Đen không hề có tiền lệ. Hơn nữa, thế giới ngày nay đã khác xưa rất nhiều; tính
tương thuộc và phi tuyến tính cũng đã gia tăng. Nhiều chính sách trước nay vô hại nhưng
giờ lại gây phản ứng ngược.
Quá chú trọng đến chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất
Điều quan trọng cần rút ra ở đây là dù khách hàng sẵn sàng trả cao hơn cho sản phẩm

có chất lượng tốt hơn nhưng các công ty vẫn cần đặc biệt chú ý đến chi phí thực sự để đạt
đến chất lượng ấy. Khi hy sinh một phần nhỏ chất lượng để đổi lấy hiệu quả cao hơn,
công ty có thể vừa duy trì danh tiếng của mình, vừa giải phóng được một lượng lớn tiền
mặt.
Quản lý các khoản phải thu theo các khoản phải trả
7
Nhiều công ty gắn thời hạn thanh toán cho nhà cung ứng với thời hạn thu hồi từ khách
hàng của mình. Nếu nhà cung ứng rút ngắn thời hạn, họ cũng cố gắng xoay đủ lượng tiền
mặt cần thiết bằng cách thắt chặt chính sách tín dụng của mình.
Áp dụng hệ số thanh toán (nợ) hiện tại và hệ số thanh toán (nợ) nhanh
Hệ số thanh toán hiện tại cao chỉ có thể đạt được khi giá trị các khoản phải thu và
hàng tồn kho phải ở mức cao trong khi giá trị các khoản phải trả phải ở mức thấp - điều
này vốn hoàn toàn mâu thuẫn với thông lệ sử dụng vốn lưu động hợp lý.
Lấy đối thủ làm chuẩn
Thông lệ quản lý phổ biến là lấy một hệ thống các thước đo làm chuẩn - bảng yết thị
các hệ số so sánh - xét trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành về
mức độ hiệu quả. Vấn đề của phương pháp này nằm ở chỗ các công ty sẽ trở nên thỏa
mãn khi bảng yết thị thể hiện các hệ số so sánh cao hơn mức tiêu chuẩn của ngành.
8
II. Quá trình hình thành, phát triển và suy thoái của Kodak từ những sai lầm
trong quản trị.
1. Quá trình hình thành và phát triển
Thập niên 70 của thế kỉ XIX, bộ dụng cụ hành nghề của nhiếp ảnh gia không chỉ đơn
giản là một máy ảnh to mà còn gồm một cái kiềng ba chân, những tấm kính thủy tinh,
một giá đỡ kính, một tấm khăn phủ màu đen, một bồn nitrat và một container nước. Mọi
thứ thật quá lỉnh kỉnh giống như họ phải vác theo cả một phòng thí nghiệm chứ không chỉ
là một máy ảnh như bây giờ.
Song điều này đã thay đối và người chúng ta phải cảm ơn chính là ông George
Eastman. Công ty do ông sáng lập vốn đã có ảnh hưởng vô cùng quan trọng trên toàn cầu
kể từ ngay những ngày đầu mới thành lập. Có thể nói nhờ khối óc thông minh phát triển

những chu trình mới, khả năng nhạy cảm kinh doanh tốt và tinh thần sẵn sàng chấp nhận
rủi ro đã góp phần tạo nên những thành công to lớn cho Eastman như ngày nay mà trong
đó chúng ta không thể không đề cập đến thương hiệu lớn mạnh nhất của ông, đó chính là:
Kodak.
9
Máy ảnh của Niepce Máy ảnh KTS đầu tiên Máy ảnh KTS chuyên nghiệp
Năm 1880, George Eastman, nhân viên ngân hàng Rochester với mức lương 80
USD/tháng (một mức lương khá cao thời đó), thuê tầng 3 của một tòa nhà ở Rochester,
New York, Hoa Kỳ và bắt đầu sản xuất thương mại các tấm kính ảnh “khô”. Một năm
sau, Eastman bắt tay cùng với Henry A.Strong thành lập công ty TNHH Eastman Dry
Plate, và họ nhanh chóng trở thành một cặp bài trùng rất ăn ý trong kinh doanh. Tuy
nhiên, đến năm 1884, quan hệ đối tác giữa hai người tan rã, Eastman thành lập công ty
Eastman Dry Plate and Film với 14 cổ đông.
Với ý tưởng thể hiện ấn tượng, dễ nhớ, ngắn gọn, dễ phát âm, Eastman đã đặt tên cho
thương hiệu của mình là Kodak và đăng ký vào ngày 04/09/1888. Đối với công ty của
Eastman, chất lượng cũng có nghĩa là dễ dàng sử dụng. Kodak liên tục đưa ra nhiều sản
phẩm tạo nên uy tín với khách hàng. Cũng trong năm 1888, Eastman tiến hành tiếp thị
loại máy ảnh phù hợp với mọi người sử dụng. Máy ảnh đó đã phá vỡ vĩnh viễn hình ảnh
một phòng thí nghiệm đồ sộ đi cùng với máy chụp lúc bấy giờ. Nó được bán với giá 25
USD, chỉ đơn giản là “kéo cái cò, chỉnh khóa và ấn nút”. Tại Rochester, New York, thêm
10 USD nữa những bức ảnh sẽ được tráng rửa sẵn sàng ra lò và bạn chỉ cần lắp một cuộn
phim khác vào. Cùng lúc đó, Kodak phát đi những mẫu quảng cáo đầu tiên nhằm định vị
công ty trong thế kỉ mới. Đó là bức hình với một cánh tay đang cầm lấy máy ảnh và dòng
chữ: “Bạn chỉ việc ấn nút, mọi việc còn lại chúng tôi sẽ làm”.
10
Chính quyết tâm theo đuổi chất lượng sản phẩm đồng nhất trong dài hạn cùng với một
loạt sự đổi mới không ngừng đã làm tăng mức độ nhận biết của tên gọi Kodak. Những
chương trình khuyến mãi, những mẫu quảng cáo và logo của thương hiệu xuất hiện mọi
nơi cũng góp phần tạo dựng mức độ nhận biết cho Kodak. Khi một người nào đó nhắc
đến những vật như máy ảnh, phim hay những tấm ảnh gia đình, công ty muốn rằng từ

xuất hiện đầu tên trong tâm trí của họ phải là Kodak. Và đến năm 1927, Kodak đã gần
như độc quyền trong nền công nghiệp nhiếp ảnh Mỹ. Tiếp đà thành công, năm 1929,
Kodak lần đầu tiên giới thiệu phim nhựa dành cho ngành điện ảnh.
Mức độ nhận biết cùng với mật độ xuất hiện dày đặc, mạnh mẽ của Kodak đã thúc
đẩy công ty sớm đi đến quyết định phân phối sản phẩm vượt ra ngoài biên giới nước Mỹ.
Chỉ 5 năm sau khi máy ảnh Kodak được giới thiệu tại Mỹ, họ đã khai trương một văn
phòng kinh doanh đầu tiên tại Luân Đôn và nhanh chóng kéo theo hàng loạt văn phòng
khác mở ra trên khắp châu Âu. Năm 1930, Kodak có 75% thị phần thế giới trong ngành
hàng thiết bị chụp ảnh và khoảng 90% lợi nhuận.
Kodak Brownie - một máy ảnh đơn giản được tung ra tại thời
điểm chuyển giao thế kỉ đã trở thành sản phẩm chủ lực của công ty
trong suốt 80 nãm. Công ty cho ra ðời máy quay phim 8 mm
Brownie giá rẻ nãm 1951 và máy chiếu phim Brownie một nãm
sau ðó.
Hơn thế nữa, truyền thống ấy vẫn tiếp tục với Instamatic - một
máy ảnh dễ dàng tháo lắp với bốn đèn nháy có thể chụp bốn ảnh
liên tiếp được giới thiệu trong năm 1963, đã trở thành một trong những mẫu máy ảnh phổ
biến nhất thời đại.
Doanh thu của công ty ngày càng tăng, số lượng máy bán rất chạy, thương hiệu
Kodak không chỉ tại New York mà đã mở rộng ra các nước khu vực, đặc biệt năm 1962,
doanh thu lần đầu tiên vượt 1 tỷ USD, và số nhân công lên đến 75.000 người, đây là một
con số đáng nể phục.
11
Đến năm 1972, họ tung ra thị trường loại máy
ảnh dùng một lần với phim gắn sẵn bên trong
Instamatic và chỉ trong vòng 3 năm bán đến 25
triệu cái. Năm 1975, công ty lần đầu tiên trên thế
giới phát minh máy ảnh kỹ thuật số, ban đầu chụp
với kỹ thuật ảnh trắng đen với độ phân giải khá
thấp, chỉ 10.000 pixel. Kodak chiếm 90% doanh số phim ảnh và 85% doanh số máy chụp

hình tại Hoa Kỳ năm 1976, đây là một thành công rực rỡ của họ, đưa Kodak lên tầm cao
mới và trở thành vị trí “độc tôn” trong lĩnh vực này.
Doanh thu kỷ lục của Kodak vượt mức 10 tỷ USD năm 1981. Đến năm 1984, Kodak
xâm nhập vào thị trường băng video, sản xuất cả đĩa mềm máy vi tính, năm 1988, số
nhân công đã tăng lên con số là 145.300 người. Giá cổ phiếu đạt đỉnh năm 1997, vượt 94
USD/cổ phiếu.
Quảng cáo Kodak năm 1889: Máy ảnh Kodak “Bạn nhấn nút chúng tôi thực hiện”.
12
2. Sự sụp đổ của thương hiệu Kodak
Tuy nhiên, thành công không kéo dài, vào cuối những năm 90, sự cạnh tranh mạnh
mẽ của các đối thủ nước ngoài như: Canon, Fuji, Nikon hay Olympus, cùng với với
những chiến lược quản trị sai lầm, Kodak đã dần đánh mất vị trí và doanh thu trên thị
trường máy ảnh.
Có thể thấy số lượng nhân công khổng lồ của Kodak bắt đầu sụt giảm từ năm 1994 -
2000, cho tình hình kinh doanh không khả qua của Kodak tại thị trường Mỹ và thế giới.
Năm 2004, Kodak bị loại khỏi nhóm 30 cổ phiếu thuộc chỉ số Dow Jones, đồng thời
đi tới quyết định khởi động một chiến dịch thúc đẩy mảng kỹ thuật số kéo dài 4 năm.
Theo đó, những nhà máy già cỗi bị đóng cửa, nhiều mảng kinh doanh bị chấm dứt, hàng
nghìn nhân viên của Kodak bị sa thải. Vào cuối tháng 12 /2006, nợ dài hạn của công ty ở
mức 2.714 triệu USD, so với tổng vốn chủ sở hữu là 1.388 triệu USD.
Năm 2007, Kodak tưởng như đã thành công với mức lợi nhuận ròng 676 triệu USD,
nhưng ngay sau đó, hãng lại bắt đầu một thời kỳ suy giảm mới. Tới tháng 12/2010,
13
Kodak tiếp tục bị gạt khỏi danh sách các cổ phiếu thuộc chỉ số S&P 500. Doanh thu năm
2010 của Kodak giảm còn 7,2 tỷ USD và hãng đã thua lỗ suốt 4 năm qua.
Năm 2003, hãng này có 63.900 nhân viên. Tuy nhiên, đến năm 2010, nhân viên toàn
cầu chỉ còn lại 18.800 người, đây là sự sụt giảm đáng kể. Kodak từng là nơi làm việc ao
ước của nhiều người thì bây giờ, nhân viên tại Kodak là những người làm công không an
toàn nhất, họ có thể bị mất việc bất cứ khi nào. Kodak rơi vào thời kỳ khủng hoảng trầm
trọng.

Kodak dần mất thương hiệu trên thị trường, thậm chí đã bị lãng quên, và theo lời nhận
xét của ông Larish về Kodak: “Khi nói về máy ảnh, hai thế hệ gần đây chỉ biết đến Sony,
thậm chí LG hay Samsung. Họ không biết đến Kodak. Kodak giờ không còn là cái tên
đầu bảng trong lĩnh vực nhiếp ảnh nữa”. Các báo cáo gần đây cho thấy tình hình rất u ám
và việc phá sản có thể là không tránh khỏi.
Vậy thực chất, Eastman Kodak đã phạm sai lầm gì?
14
3. Những sai lầm dẫn đến sự sụp đổ
Có rất nhiều ý kiến khác nhau để giải thích về sự thất bại của Kodak, từ một công ty
thứ 43 trong Fortune 500 năm 1955, đã rớt xuống hạng 327 trong năm 2011 và nộp đơn
bảo hộ phá sản vào 19/01/2012. Theo ý kiến của chúng tôi, có thể nguyên nhân đến từ
những sai lầm sau:
Thất bại 1: Sự lựa chọn sai lầm trong định hướng thị trường
Ngay từ những giai đoạn đầu trong lịch sử công ty, Kodak đã áp dụng chiến lược tư
duy hợp lý với việc sản xuất và phân phối của máy ảnh và phim. Kodak đã đi theo chiến
lược “dao cạo”, hiểu nôm na là chào bán những chiếc máy
chụp hình ở mức giá vừa phải để hấp dẫn càng nhiều người
mua càng tốt, rồi sau đó sẽ cạo túi tiền người tiêu dùng
bằng các thứ vật tư không thể thiếu, ví dụ như phim, hóa
chất và giấy ảnh. Chiến lược “dao cạo” sản sinh lợi nhuận
lớn cho Kodak. Tuy nhiên, việc kinh doanh ngày càng phụ
thuộc nặng nề vào lợi nhuận cao từ phim và ít chú ý đến
công nghệ số. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh như
Fuji, Sony, Canon đầu tư mạnh vào phát triển công nghệ kỹ thuật số, công nghệ mà
những kỹ sư của Kodak là người đã phát minh ra từ năm 1975. Vì vậy, khó khăn bắt đầu
xuất hiện vào năm 1984 khi công ty Nhật Bản Fuji xâm lấn thị phần của Kodak, với việc
khách hàng chuyển sang sản phẩm của họ sau khi Fuji tung ra phim màu với giá rẻ hơn
20% của Kodak. Phản ứng của Kodak là "họ không tin người dân Mỹ sẽ mua một loại
phim khác." Điều đáng tiếc ở đây Kodak là hãng đầu tiên nghiên cứu và phát hiện kỹ
thuật này, nhưng lại không nhanh chóng chuyển đổi cơ cấu, chuyển đổi kỹ thuật để tiến

cùng thời đại, trái lại đã để các đối thủ lấy được kỹ thuật này, rồi quay lại đánh Kodak
gục ngã.
Kodak thiếu một tầm nhìn chiến lược khiến công ty không nắm bắt được sự thay
đổi cơ bản hướng tới thời đại kỹ thuật số. Thay vì mạo hiểm bước vào một lĩnh vực
15
mới đầy triển vọng, công ty lại bảo toàn mình với những quy trình và chính sách
nhằm duy trì nguyên lợi nhuận cũ.
Thất bại 2: Thiếu năng lực chia sẻ tầm nhìn
Ngay cả khi đã xây dựng được chiến lược kinh doanh thì vẫn có sự khác biệt về việc
làm thế nào để thực hiện sự thay đổi chiến lược tốt nhất. Thay đổi là điều duy nhất xảy ra
không ngừng trong cuộc sống và vì vậy các nhà quản lý cần phải nắm bắt chính xác làm
thế nào để thực hiện những thay đổi chiến lược. Trường hợp của Kodak đã minh chứng
cho việc áp dụng biện pháp không hợp lý có thể tàn phá khả năng thích ứng với thay đổi
của doanh nghiệp như thế nào.
Khi George M.C Fisher trở thành CEO của Kodak vào năm 1993, mục tiêu của ông là
biến đổi Kodak từ một công ty hóa chất thành một công ty công nghệ. Fisher tin rằng đầu
tư vào phát triển thiết bị là chiến lược tốt nhất để tăng lợi nhuận của Kodak. Ông đã dành
5 tỷ USD để nghiên cứu hình ảnh kỹ thuật số và cố gắng liên minh với các công ty công
nghệ khác để phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên, Fisher đã thất bại trong nỗ lực thay
đổi triết lý của Kodak từ một công ty cứng nhắc thành linh hoạt và sáng tạo, ông
không có nhiều sự hỗ trợ từ quản lý cấp trung của mình, vì rất khó để thay đổi văn
hóa “lưỡi dao cạo” đã ăn sâu vào Kodak. Đồng thời, ban điều hành Kodak cũng không
thể hình dung đầy đủ về một thế giới không còn sử dụng phim ảnh truyền thống. Do đó,
tuy đã lập chiến lược công nghệ số nhưng Kodak không mạnh dạn thực hiện những gì đã
vạch ra.Vì sự dùng dằng này, người tiêu dùng trung thành với Kodak dần dần chuyển
sang các thiết bị kỹ thuật số của các công ty khác như Sony. Đến cuối năm 1997, 60%
các khoản lỗ của Kodak là do chi phí của máy ảnh kỹ thuật số, đĩa CD có khả năng ghi và
phát triển sản phẩm khác. Năm 1998, Kodak mất thêm 4% thị phần do giảm doanh thu
phim.
Thất bại 3: Ngủ quên trên chiến thắng

Đến thời CEO Daniel Carp năm 2000, Kodak có bước tiến lớn trên thị trường máy
ảnh kỹ thuật số, họ mạnh tay chi tiền cho hoạt động nghiên cứu khách hàng, công ty bắt
16
đầu khởi động cỗ máy phát triển sản phẩm và cho ra lò hàng loạt mẫu máy ảnh chất
lượng cao, giá hợp lý. Một trong những sáng kiến tuyệt vời của Kodak là bộ máy in ảnh.
Nhờ đó, tất cả những gì người tiêu dùng cần làm là kết nối chiếc máy chụp hình với thiết
bị này, nhấn nút, thế là các bức ảnh sẽ chạy ra. Sự đột phá của Kodak giúp đẩy doanh số
máy ảnh kỹ thuật số của hãng trên thị trường Hoa Kỳ tăng vọt 40% đạt 5,7 tỷ USD,
chiếm ngôi đầu bảng vào năm 2005. Lẽ ra Kodak đã có thể thừa thắng xông lên,
nhưng họ lại một lần nữa thất bại trong chuyện dự báo tốc độ bùng nổ thị trường
máy ảnh số. Từ giữa những năm 2000, có thêm nhiều công ty tham gia thị trường, khiến
lợi nhuận biên của Kodak thấp hơn trước.
Năm 2001, Kodak giữ vị trí số 2 (sau Sony) tại thị trường máy ảnh số Hoa Kỳ nhưng
bị lỗ 60 USD trên mỗi chiếc máy bán ra. Trong lúc đó, bộ phận phim mang lại lợi nhuận
biên cao nhưng doanh số trên đà xuống dốc, mất 18% trong năm 2005. Hai yếu tố này kết
hợp lại đã nhấn chìm lợi nhuận của hãng. Nội bộ hãng nảy sinh tranh cãi giữa bộ phận
phim với bộ phận số. Thị phần máy ảnh kỹ thuật số cũng nhanh chóng bị cắt tỉa vào tay
17
các hãng châu Á - những đối thủ có khả năng xuất xưởng sản phẩm rẻ hơn. Năm 2007,
Kodak đứng ở vị trí thứ 4 trên thị trường máy ảnh số Hoa Kỳ với 9,6% thị phần, đến năm
2010 chỉ còn 7% thị phần, tụt xuống hạng 7 sau Canon, Sony…
Thất bại 4: Sử dụng nguồn lực không hợp lý
Năm 2003, CEO Antonio Perez lên nắm quyền, ông đã bắt đầu chuyển hướng chiến
lược. Perez quyết định đi theo hướng đặt linh kiện từ nhà cung ứng để sản xuất, ông cho
đóng cửa các nhà máy phim và cắt giảm 27.000 việc làm. Perez cũng đầu tư mạnh vào
công nghệ số và các dịch vụ mới. Ông chi hàng trăm triệu USD xây dựng mảng kinh
doanh mực in có lợi nhuận biên cao nhằm bù đắp cho mảng phim ảnh đang bị teo tóp.
Trong bối cảnh Hewlett Packard - công ty đang chiếm lĩnh thị trường mực in - sử dụng
mô hình “dao cạo”, Kodak nhớ tới bài học từ Fujifilm và họ đã chọn cách bán máy in tuy
đắt nhưng mực in rẻ hơn. Đến năm 2011, những dòng máy in mới được định hướng theo

chiến lược này bắt đầu có dấu hiệu sản sinh lợi nhuận. Kodak dự trù các loại máy in ảnh
gia đình, máy in thương mại tốc độ cao, phần mềm chuẩn hóa quy trình làm việc và đóng
gói sản phẩm là các tiêu điểm kinh doanh mới, với doanh số ước tính tăng gấp đôi lên
gần 2 tỷ USD trong năm 2013, đóng góp 25% tổng doanh số. Tuy nhiên, những nỗ lực
của Kodak có vẻ quá muộn màng. Dù đạt được những bước tiến mang tính bước
ngoặt nhưng Kodak nhanh chóng cạn nguồn tiền mặt. Dự trữ tiền mặt giảm từ 1,6 tỷ
18
USD (tháng 1-2001) xuống 957 triệu USD vào tháng 6-2011, dẫn đến nguy cơ phá sản
ngày càng hiện hữu.
Thất bại 5: Cạnh tranh và Hợp tác: Vấn đề M&A đau đầu của Kodak
Sau khi để các đối thủ cạnh tranh đánh bật ra khỏi thị trường, trong nỗ lực nhằm tái tổ
chức một cách triệt để và phát riển các năng lực mới, Kodak đã liên tục thực hiện các
thương vụ mua lại và thoái vốn.
Năm 2003, Kodak mua lại PracticeWorks - nhà cung cấp phần mềm quản lý thực
hành về nha khoa và Israel-Algotec Systems, một nhà phát triển của hình ảnh tiên tiến
lưu trữ và hệ thống truyền thông (PACS), với giá 42,5 triệu SUD tiền mặt với mong
muốn Algotec sẽ giúp Kodak phát triển sản phẩm y tế PACS và công nghệ hình ảnh 3D.
Tháng 01/2004, Kodak đã thông báo rằng họ sẽ ngừng bán máy ảnh phim truyền
thống ở châu Âu và Bắc Mỹ, và cắt giảm lên đến 15.000 việc làm (khoảng 1/5 tổng số lao
động của mình vào thời điểm đó). Đến tháng 05, Kodak ký một hợp đồng dài hạn độc
quyền với Lexar Media, cấp phép nhãn hiệu Kodak sử dụng thẻ nhớ kỹ thuật số được
thiết kế, sản xuất, bán và phân phối bởi Lexar.
Tháng 01/2005, Kodak mua lại công ty Israel- OREX Computed Radiography, một
nhà cung cấp các hệ thống chụp X quang cho các bệnh nhân những hình ảnh X-quang kỹ
thuật số. Theo thỏa thuận, Kodak sẽ mua lại OREX khoảng 50,5 triệu USD tiền mặt.
Thỏa thuận này sẽ được kí kết hợp pháp vào cuối quý đầu tiên. Kodak dự đoán rằng
OREX sẽ giúp cho Kodak tăng thêm doanh thu trong năm 2005 khoảng 32 triệu USD,
trong khoảng 10 tháng nắm giữ OREX.
Ngày 01/08/2006, Kodak đồng ý chuyển nhượng hoạt động sản xuất máy ảnh kỹ thuật
số của mình cho Flextronics, bao gồm cả sản xuất, lắp ráp và thử nghiệm. Khoảng 550

nhân viên Kodak chuyển qua Flextronics.
Ngày 10/01/2007, một trong những chính sách mạnh mẽ dưới thời Perez là bán
Kodak Health Group cho Onex Corporation với 2,35 tỷ USD bằng tiền mặt, và 200 triệu
19
USD trong thanh toán thêm trong tương lai nếu Onex đạt được lợi nhuận quy định về
việc mua lại. Việc bán đã được hoàn thành ngày 01/05. Khoảng 8.100 nhân viên chuyển
sang Onex, và Kodak Group Health đã được đổi tên thành Carestream Health. Kodak đã
sử dụng một phần số tiền thu được để trả hết nợ khoảng 1,15 tỷ USD nợ dài hạn. Đáng
lưu ý là Kodak Group Health đã đạt doanh thu 2.540 triệu USD trong 12 tháng tính đến
ngày 30/09/2006. ( "Kodak to Purchase OREX, Leader in Computed Radiography
Products for Specialty Markets". Diagnostico Journal. Jan 18, 2005.). Theo bảng, Kodak
Group Health là một phân khúc lợi nhuận cùng với Film Group Entertainment
photofinishing từ năm 2004 để 2006. Có thể hiểu rằng Kodak muốn thu lợi nhuận cao từ
việc bán Kodak Group Health để đối phó với các vấn đề tài chính khẩn cấp.
Ngày 19/04/2007, Kodak công bố một thỏa thuận bán bộ phận quản lý kinh doanh và
sản xuất phim được thiết kế để cải thiện độ sáng và độ hiệu quả của các màn hình tinh thể
lỏng cho Rohm và Haas. Ngày 25/05/2007, Kodak đã công bố một thỏa thuận cấp phép
chéo với Chi Mei Optoelectronics và liên kết với Chi Mei EL (CMEL. Ngày 04/09/2007,
Kodak công bố một phần mở rộng năm năm quan hệ đối tác với Lexar Media.
20
Ngày 04/12/2009: Kodak bán đơn vị kinh doanh diode phát sáng hữu cơ (OLED) cho
LG Electronics, kết quả là sa thải thêm 60 nhân viên.
Ngày 07/02/2012, bộ phận giải pháp cảm biến hình ảnh (ISS) của Kodak bị bán cho
Truesense Imaging Inc.
Những nỗ lực M&A điên cuồng của Kodak đã khiến cho công ty không bao giờ biết
nên làm đối tác với ai là cần thiết và sự phức tạp trong việc tái cơ cấu đã khiến cho
Kodak chậm nhịp trong việc khẳng định sự hiện diện của mình trên thị trường. Điều này
không chỉ làm sứt mẻ luồng tiền và giảm sức hấp dẫn với các nhà đầu tư mà còn là điển
hình cho một biện pháp dại dột trong việc đuổi kịp thị trường.
Sự suy tàn và sụp đổ của Eastman Kodak là sự thất bại của các nhà lãnh đạo trong

việc phát triển các lĩnh vực đệm phù hợp để duy trì được sự cạnh tranh từ việc bắt chước
và sao chép không phù hợp chiến lược của mình và để phù hợp một cách hiệu quả với các
nguồn lực và năng lực của mình với các cơ hội mới - một thất bại kinh doanh cuối cùng
dẫn đến sự sụp đổ và đệ đơn xin phá sản là điều khó tránh khỏi.
21
III. Bài học kinh nghiệm
1. Phải thích nghi với thị trường, nếu không muốn bị đào thải
Chỉ 20 năm trước đây, Kodak là một trong số những tên tuổi thống trị trong ngành
nhiếp ảnh. Nhưng sự xuất hiện của công nghệ ảnh số đã khiến họ bị sốc và không bao giờ
có thể phục hồi sau cú sốc đó. Rõ ràng là, thành công ngày hôm nay không có nghĩa là
thành công ngày mai. Hãy chú ý đến sự phát triển của công nghệ nói chung và sự thay
đổi của thị trường trong lĩnh vực nói riêng. Phải biết cách nhìn nhận và đi đúng hướng
với sự phát triển tiến tới của công nghệ.
Việc có được những thành công và trở nên một tên tuổi lớn là điều mà bất kỳ công ty
nào cũng mong đạt tới. Tuy nhiên, thị trường luôn luôn biến động không ngừng, và nó
luôn là một môi trường rất khắc nghiệt. Không thể do công ty đã quá lớn, quá mạnh, quá
thành công mà cho rằng mình có thể dẫn dắt tất cả ý muốn của thị trường, cố ý bỏ qua
tiếng nói của thị trường. Lựa chọn bước đi sai lầm, đáng giá thấp đối thủ có thể sẽ gây ra
những tổn hại rất lớn cho công ty mà ta không lường trước được.
2. Quản lý phải đi đôi với lãnh đạo
Một nhà lãnh đạo giỏi không những cần có tầm nhìn mà còn phải có năng lực chia sẻ
tầm nhìn đó, động viên, khuyến khích, truyền cảm hứng để nhân viên biến tầm nhìn
thành hiện thực.
3. Không nên ngủ quên trên chiến thắng
Việc ẩn mình sau cái bóng thành công quá lớn sẽ càng làm tăng sức ì lên cả tư duy
con người lẫn hoạt động kinh doanh vốn khốc liệt với các đối thủ cạnh tranh. Từ đó, một
doanh nghiệp sẽ ngần ngại khi phải đứng trước lựa chọn thay đổi. Cũng có nghĩa là,
doanh nghiệp sẽ tự cản bước tiến, bước phát triển của chính mình.
4. Nên có kế hoạch cụ thể để phân bổ nguồn lực hợp lý
Bất kỳ một vấn đề hay một cách giải quyết nào cũng đều có hai mặt đối lập của nó đòi

hỏi một nhà lãnh đạo phải suy xét đến cùng, đồng thời tính toán thiệt hơn, chi phí cơ hội
dự kiến… và cũng có thể hi sinh cái ngắn hạn để thực hiện mục tiêu trong dài hạn.
22