Khách hàng chưa phải là thượng đế Đặt nhân viên lên hàng đầu để khách hàng thật sự là thượng đế

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết của đề tài:
“ Khách hàng chưa phải là thượng đế
Đặt nhân viên lên hàng đầu để khách hàng thật sự là thượng đế”
1
Đây là quan điểm hoàn toàn mới được đề cập trong cuốn sách “Khách hàng chưa phải
là thượng đế” của hai tác giả Hal F.Rosenbluth và Diane McFerrin Peters. Quan điểm đi
ngược lại với điều mà phần lớn các doanh nghiệp hiện nay vẫn tin dùng “Khách hàng là
Thượng đế”. Theo hai tác giả trên, nhân viên mới thực sự là nguồn động lực phát triển
của doanh nghiệp. Thật vậy, con người, với nguồn tiềm năng trí tuệ vô tận, là nguồn lực
quyết định, là mục tiêu và động lực của sự phát triển. Trong bất kỳ thời đại nào, con
người vẫn luôn là lực lượng sản xuất cơ bản, hàng đầu của toàn xã hội, giữ vị trí trung
tâm trong sự phát triển kinh tế - xã hội. Con người ngày càng thể hiện rõ vai trò là “chủ
thể của mọi sáng tạo, mọi nguồn của cải vật chất và văn hoá, mọi nền văn minh của các
quốc gia”
2
. Bởi vậy công tác quản trị nhân sự có tầm quan trọng hàng đầu đối với một
doanh nghiệp.
Công tác quản trị nhân sự bao gồm các biện pháp và các hoạt động tác động đến
nguồn nhân lực của doanh nghiệp để đạt được hiệu quả và thành tích tốt nhất từ nhân
viên và từ doanh nghiệp. Công tác này bao gồm 4 chức năng chính là: tuyển dụng, đào
tạo, đánh giá và đãi ngộ nhân sự. Trong đó, đánh giá nhân sự là quan trọng nhất. Theo tác
giả Élénore Marbot, “đánh giá nhân sự là trung tâm của quản trị nhân sự”
3
hay như theo
tác giả Jean-Pascal Lapra, “đánh giá nhân sự là chức năng then chốt của hoạt động quản
lý nhân sự”
4
. Ngoài ra, theo một nghiên cứu được đưa ra bởi phòng Thương mại và Công
nghiệp Paris, “đánh giá là nhân tố nền tảng của sự trao đổi bên trong một tổ chức. Nhờ có
đánh giá nhân sự, nhiệm vụ của từng cá nhân mới được xác định rõ ràng và từ đó nhà

quản trị có thể đo lường được sự đóng góp của cá nhân đó vào thành tích chung của
doanh nghiệp. Nhà quản trị có thể xác định được sự hoàn thành các mục tiêu từ đó đưa ra

 ư!"#ư$ %&'()##*

+!, ! -/0'-)/1/!/ ///!//2//3/4546-' //
-/7//// /1/!/// 8
5
#9:9;3<9=/>)16?@@89?
?18<1?!
A
B/C!DD6989?@1,CE9?1!1E!<1?1

các mục tiêu mới cho giai đoạn sắp tới của tổ chức. Xác định được cách thức và áp dụng
vào thực tế để đạt được các mục tiêu trên. Ngoài ra, công tác đánh giá nhân sự còn nhằm
mục đích để tìm hiểu được mong đợi của nhân viên theo nhu cầu của họ và tương ứng
với mục tiêu chung của tổ chức. Kết quả của đánh giá được sử dụng để xây dựng nên một
kế hoạch phát triển trong đó bao gồm các hoạt động đào tạo, thuyên chuyển hay phát
triển nghề nghiệp”
5
Từ đó, ta có thể thấy được tầm quan trọng của công tác đánh giá nhân
sự đối với công tác quản trị nhân sự nói riêng và đối với sự tồn tại, phát triển nói chung
của một doanh nghiệp hay tổ chức.
Chính bởi tầm quan trọng như vậy nên công tác đánh giá nhân sự đã được các nhà
khoa học nghiên cứu từ rất sớm và cho đến nay, đã có rất nhiều các cách tiếp cận khác
nhau về công tác đánh giá nhân sự được đưa ra. Thật vậy, theo các tác giả Bayad, Peretti,
Allis, Chevalier, “Ngày nay, công tác đánh giá nhân sự có rất nhiều hình thức khác nhau
và phục vụ cho rất nhiều mục đích”
6
. Tác giả Élénore Marbot khẳng định “Không tồn tại

chỉ một và duy nhất một quy trình đánh giá có thể dùng được cho tất cả các doanh nghiệp
vậy làm thế nào bộ phận nhân sự của từng doanh nghiệp có thể đưa ra một quy trình đánh
giá phù hợp cùng lúc với chiến lược của doanh nghiệp, chiến lược của bộ phận nhân sự,
của nhà quản lý và của nhân viên?”
7
Còn đối với Việt Nam, hệ thống cơ sở lý thuyết về
đánh giá nhân sự vẫn chưa thống nhất được về nội dung, quy trình đánh giá. Cụ thể, đánh
giá năng lực nhân viên thường gặp khó khăn do sự thiếu thống nhất về nội dung đo lường
và cách thức đo lường cụ thể
8
.
Từ các tổng hợp trên, ta có thể thấy được quan điểm của các nhà nghiên cứu trong
nước cũng như nước ngoài về sự cần thiết của việc hệ thống hóa một cơ sở lý luận chung
nhất về công tác đánh giá nhân sự để các doanh nghiệp, tổ chức có thể dựa vào đó xây
dựng nên cho mình một chương trình đánh giá nhân sự riêng phù hợp với doanh nghiệp,
tổ chức đó và có tính hiệu quả nhất.
Bên cạnh tính cấp thiết về mặt lý thuyết đã được các tác giả trong nước và quốc tế
nghiên cứu, vấn đề của đề tài luận văn mà em lựa chọn còn xuất phát từ thực tế tại công
ty TNHH Phát triển Công nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT mà em đã được tiếp cận trong
F
:81:881EG11HI/I/CE<0=CJ=#GK'J<IK''<C<
CE<'#<GI<
L
)71M=:N?18)2J9:1!55
6
#9:9;3<9=/>)16?@@89?
?18<1?!
O
#P8 DQ"R STU'()#V 2W!F


quá trình thực tập tháng 1/2011 đến tháng 5/2011. Kinh doanh trong lĩnh vực khoa học
công nghệ, hiện nay công ty đang gặp phải khó khăn về vấn đề nhân sự. Ngành công
nghệ cao đòi hỏi đội ngũ nhân lực chất lượng cao, có khả năng cập nhật, học hỏi kiến
thức, nâng cao tay nghề liên tục phù hợp với xu thế phát triển nhanh, biến đổi từng giờ,
từng phút của khoa học. Do đó, việc xây dựng được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên
môn, có năng lực, có phẩm chất tốt đẹp, thái độ làm việc đúng đắn là một nhiệm vụ hết
sức khó khăn đối với các công ty kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ nói chung và đối
với Công ty TNHH Phát triển Công nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT nói riêng. Nhận thức
được tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác đánh giá nhân sự, ban lãnh đạo Công ty
đã thực hiện công tác đánh giá nhân sự tuy nhiên, theo ông Lê Vĩnh Hoàng, giám đốc
Công ty TNHH Phát triển Công nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT, công tác đánh giá nhân sự
đang gặp phải các vấn đề như sau: Kết quả đánh giá của các nhân viên gần như là giống
nhau, chỉ ở mức trung bình hay trung bình khá. Các nhân viên tự đánh giá mình chưa thật
khách quan, kết quả tổng hợp được thường chỉ là ở mức trung bình. Công ty gặp khó
khăn trong việc phân tích kết quả đánh giá, rất khó để xác định được nhân viên nào xuất
sắc nhất, nhân viên nào có thành tích yếu kém nhất. Các nhân viên thường mất rất nhiều
thời gian để hoàn thành việc tự đánh giá bản thân và sau đó, các thành viên của ban lãnh
đạo doanh nghiệp cũng rất khó khăn trong việc tổng hợp kết quả.
Nhận thức được tính cấp thiết của đề tài cả về mặt lý luận và mặt thực tế tại Công ty
TNHH Phát triển Công nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT, em quyết định lựa chọn đề tài
nghiên cứu về công tác đánh giá nhân sự của doanh nghiệp.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài:
Làm thế nào để Công ty TNHH Phát triển Công nghệ và Thiết bị kỹ thuật AT có
thể đánh giá được chính xác chất lượng đội ngũ nhân sự của mình? Làm thế nào để hoàn
thiện hơn công tác đánh giá nhân sự của Công ty? Từ các câu hỏi trên, em đã chọn đề tài
nghiên cứu: “Hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự tại Công ty TNHH Phát triển Công
nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT”. Đề tài tập trung giải quyết vấn đề là tìm ra các điểm chưa
hoàn thiện, còn thiếu sót trong công tác đánh giá nhân sự của Công ty TNHH Phát triển
Công nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT, đưa ra được một vài giải pháp để hoàn thiện thêm
công tác đánh giá nhân sự của công ty này.

1.3. Các mục tiêu nghiên cứu đề tài:
Luận văn hướng đến việc hệ thống hóa các lý luận cơ bản về công tác đánh giá
nhân sự . Dựa trên cơ sở các lý luận này nghiên cứu hiện trạng công tác đánh giá nhân sự
5
của Công ty Phát triển Công Nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT, làm rõ các vấn đề và nguyên
nhân các vấn đề mà công ty đang gặp phải. Cuối cùng, đưa ra được một vài giải pháp để
Công ty hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự của mình.
1.4. Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung nghiên cứu: Giới hạn phạm vi nghiên cứu vấn đề là đánh giá đối với
nhân viên.
Về thời gian: Dữ liệu trong 3 năm 2008, 2009, 2010
1.5. Kết cấu luận văn:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận về công tác đánh giá nhân viên trong doanh
nghiệp
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và thực trạng đánh giá nhân viên tại Công ty
TNHH Phát triển Công nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT.
Chương 4: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên của
Công ty Phát triển Công nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT.
CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH
GIÁ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
2.1. Các khái niệm và định nghĩa:
Xuất phát từ đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự của công ty TNHH Phát
triển Công nghệ &Thiết bị Kỹ thuật AT” và giới hạn phạm vi nghiên cứu đề tài nên em
sẽ lần lượt trình bày các khái niệm và định nghĩa liên quan trước khi đi vào nội dung
chính của luận văn.
 Khái niệm về nhân sự:
A
Nhân sự của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác
nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

9

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc
trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể
lực và trí lực
10

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của
mỗi con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế
độ y tế. Thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, cũng
như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người.
Ta có thể hiểu một cách tổng quát, nhân sự của một cơ quan, tổ chức bao gồm tất cả
các con người trong tổ chức, kể cả các thành viên trong ban lãnh đạo (nhà quản trị) và
các nhân viên làm việc trong các bộ phận của tổ chức.
 Khái niệm về nhân viên:
Nhân viên là người làm việc trong một cơ quan, tổ chức, phân biệt với thủ trưởng cơ
quan, tổ chức đó.
11
 Khái niệm về đánh giá nhân sự:
Đánh giá nhân sự là một thủ tục đã tiêu chuẩn hóa được tiến hành thường xuyên
nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân
và triển vọng phát triển của mỗi người
12
Khái niệm của Dale Yoder và Herbert được Nguyễn Hữu Thân dịch lại trong cuốn
Quản trị nhân sự: “Đánh giá nhân sự hay đánh giá thành tích công tác (performance
apparaisal) là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành của cá nhân
theo định kỳ”
13

D
#P8 DQ"R STU'()#V 2W!

' 7X0TYZ8' 7X' [QTAN\Q"RTU'()C%] /(^]!6

0_ ` a[DD6#b%c?& 0_'()Y'd !LOD

0e0_f 5Q"RTU'()#V 2W
5
' 7Xa#T1RQ"RTU88 8!5
F
Đánh giá nhân sự bao gồm tập hợp các thủ tục có tính hệ thống dành để đánh giá
trình độ nghiệp vụ và công lao của các thành viên trong tổ chức.
14
Đây là khái niệm có tính thống nhất và toàn diện nhất. Xu hướng hiện nay các công ty
khi đánh giá nhân viên của mình không chỉ quan tâm đến việc nhân viên đó hoàn thành
chỉ tiêu công việc ra sao trong hiện tại mà còn quan tâm đến công lao, khả năng đóng góp
cho công ty trong hiện tại cũng như trong tương lai của nhân viên đó.
 Khái niệm thành tích và đánh giá thành tích nhân viên:
Thành tích là những gì ta đạt được. Đánh giá thành tích chính là đánh giá hiệu quả
công việc của nhân viên. Hiệu quả công việc phản ảnh hiện thực, cái đã có, đã hoàn
thành. Vì vậy, đánh giá hiệu quả công việc tức là đánh giá hiện tại
15
.
 Khái niệm năng lực và đánh giá năng lực nhân viên:
Năng lực là kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc của nhân viên. Đánh giá năng lực là
đánh giá những giá trị tiềm ẩn bên trong nhân viên. Hay nói cách khác, đánh giá năng lực
là đánh giá tương lai. Nếu một nhân viên có năng lực tốt, được đặt đúng vị trí với điều
kiện làm việc phù hợp thì sẽ có hiệu quả công việc tốt.
16

2.2. Các lý thuyết cơ bản về đánh giá nhân viên:
2.2.1. Cách tiếp cận của các nhà nghiên cứu Pháp:
Theo các tác giả Bayad, Peretti, Allis, Chevallier :
Nội dung đánh giá là đánh giá thành tích và đánh giá năng lực nhân viên. Hai nội
dung trên được thực hiện đồng thời và có tầm quan trọng như nhau. Có thể nói rằng việc
đánh giá nhân viên là một quá trình mà nhờ đó người ta có thể nhận xét về thành tích của
nhân viên trong quá khứ, hiện tại cũng như là tiềm năng, năng lực mà nhân viên có thể
thể hiện trong tương lai tùy theo môi trường làm việc của nhân viên đó. Chúng ta đề cập
đến không chỉ hiệu quả công việc của một cá nhân mà cũng đề cập đến thành tích tiềm
năng của người đó.
A
g191N g8+!!5
F
+!, 1 !  --.1!h! ij3Gi6Dj Gi
L
+!, 1 !  --.1!h! ij3Gi6Dj Gi
L
Mục đích của đánh giá:
Công tác đánh giá nhân viên có mục đích chủ yếu là đo lường được mức đóng góp
của các nhân viên cho công ty. Sự đo lường này có thể tiến hành bằng cách so sánh thành
tích thực tế của nhân viên với các tiêu chuẩn được thiết lập từ trước của tổ chức hoặc so
sánh với các nhân viên khác ở cùng vị trí, đảm nhận cùng nhiệm vụ với đối tượng được
đánh giá. Mục đích thứ nhất là đảm bảo mối quan hệ giữa đóng góp của nhân viên cho
công ty và mức đãi ngộ mà họ được hưởng. Thứ hai, kết quả của đánh giá sẽ là cơ sở cho
việc thuyên chuyển, thăng tiến, thay đổi cách bố trí, tổ chức công việc. Thứ ba, kết quả
của việc đánh giá còn là cơ sở để xây dựng các hoạt động hướng đến cải thiện khả năng
của tổ chức như hoạt động đào tạo…
Quy trình đánh giá:
Bước 1: Giai đoạn tiên quyết
Bước 2: Giai đoạn chuẩn bị

Bước 3: Thực hiện đánh giá
Bước 4: Phân tích kết quả và kiến nghị
2.2.2 Cách tiếp cận của các nhà nghiên cứu trong nước:
Nội dung đánh giá:
Theo các nhà nghiên cứu trong nước, đánh giá nhân viên là quá trình đánh giá thành
tích thực hiện công việc và năng lực thực hiện công việc của nhân viên đó. Nhưng khác
với quan điểm của các nhà nghiên cứu Pháp, trong đánh giá nhân viên, đánh giá thực
hiện công việc được coi là có tầm quan trọng hàng đầu. Đánh giá năng lực của nhân viên
chỉ đứng hàng thứ hai, và được xác định bởi các yếu tố như các phẩm chất,các tố chất,
khả năng, tiềm năng cần được khai thác
Thật vậy, theo tác giả Lê Thanh Hà, việc đánh giá nhân viên có nội hàm rộng hơn so
với đánh giá thực hiện công việc. Nó thể hiện sự nhìn nhận một cách toàn diện của tổ
chức đối với nhân viên mà đánh giá thực hiện công việc chỉ là một trong các yếu tố phục
vụ cho sự đánh giá đó. Trong đó đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên
6
được đặt lên hàng đầu. Theo đó, các tiêu chí của đánh giá nhân viên có thể là: Mức độ
hoàn thành công việc của nhân viên, phẩm chất đạo đức, tác phong, thái độ làm việc, các
tố chất, khả năng có thể phát triển…
17
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân: Đánh giá nhân viên là đánh giá thành tích công tác
của nhân viên . Việc đánh giá này không chỉ mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn
có ý nghĩa công nhận thành tích, khả năng, năng lực của nhân viên.
18
Ngoài ra, ở Việt Nam hiện nay, việc đánh giá năng lực nhân viên thường gặp khó
khăn do sự thiếu thống nhất về nội dung đo lường và cách thức đo lường cụ thể.
19
Theo
tác giả Nguyễn Hữu Thân trong cuốn Quản trị nhân sự (Human resource management) ,
đánh giá nhân viên là việc đánh giá việc hoàn thành công việc của họ qua đó công ty có
thể đánh giá tiềm năng của nhân viên. Những chỉ số tiên đoán hành vi trong tương lai của

một người chính là hành vi của họ trong quá khứ
20
. Tuy nhiên hành tích quá khứ của một
nhân viên không thể cho biết việc hoàn thành công việc của người đó một cách chính xác
trong tương lai khi được bố trí ở cấp bậc cao hơn hoặc ở vị trí khác. Do đó phải tách rời
việc đánh giá hoàn thành công tác – vốn tập trung vào hành vi trong quá khứ - ra khỏi
việc đánh giá tiềm năng của nhân viên.
Mục đích của đánh giá
Các tác giả trong nuớc có chung quan điểm về mục đích của công tác đánh giá nhân
viên. Theo tác giả Trần Kim Dung, công tác này nhằm thực hiện 5 mục đích:
Thứ nhất, cung cấp thông tin làm cơ sở cho các chương trình đào tạo, trả lương, khen
thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…
Thứ hai, cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ thực hiện công việc từ
đó có các biện pháp điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc
Thứ ba, tăng cường sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và
hoạch định nghề nghiệp
6
CW#DQ"R STU'()C%] /(^]!
O
' 7Xa#T1RQ"RTU88 8!5
D
#P8 DQ"R STU'()#V 2W!F

CC:88 11I.k  =!!I78lGl8?m1n:l
 8.'I88D6O!
O
Thứ tư, tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới
Quy trình đánh giá
Về quy trình đánh giá, các tác giả khác nhau có đưa ra các quy trình khác nhau. Trong
đó có quy trình 5 buớc và 7 bước.

Quy trình 5 bước
21

Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá
Bước 2: Xác định tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá
Bước 3: Căn cứ vào tiêu chuẩn đánh giá tiến hành đánh giá
Bước 4: Căn cứ vào kết quả đánh giá để trao đổi với nhân viên cấp dưới
Bước 5: Căn cứ vào cuộc trao đổi để vạch ra kế hoạch sửa đổi, điều chỉnh cho
nhân viên
Quy trình 7 buớc
22
Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Buớc 2: Lựa chọn phuơng pháp đánh giá thích hợp
Bước 3: Huấn luyện nhà quản trị về kỹ năng đánh giá nhân viên
Buớc 4: Thảo luận với nhân viên về phạm vi, nội dung đánh giá
Bước 5: Thực hiện quá trình đánh giá
Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Buớc 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
2.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài trước đó:
Có rất nhiều công trình nghiên cứu của các tác giả Việt Nam cũng như các tác
nước ngoài liên quan đến các vấn đề của công tác đánh giá nhân viên doanh nghiệp.
Cụ thể, các tác giả Việt Nam tiêu biểu nghiên cứu về các vấn đề chung nhất của
đánh giá nhân viên, trình bày các kết quả nghiên cứu của mình trong các cuốn sách tiếng
Việt đó là PGS.TS Lê Quân với cuốn “ Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh
giá thành tích doanh nghiệp”, TS.Lê Thanh Hà với cuốn “Giáo trình Quản trị nhân
lực”, TS. Nguyễn Thanh Hội với cuốn “Quản trị nhân sự”, PGS.TS Trần Kim Dung với
cuốn “Quản trị nguồn nhân lực”, các tác giả Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền,
Nguyễn Thị Mai với cuốn “Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự” hay TS. Nguyễn

Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai (2004), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB

Lao động - Xã hội

#P8 DQ"R STU'()#V 2W!F

D
Hữu Thân với cuốn “Quản trị nhân sự - Human resource management”. Trong đó, các
tác giả tập trung nghiên cứu, tổng kết, đưa ra các cách tiếp cận thế nào là đánh giá nhân
viên, nội dung của đánh giá, các đối tượng đánh giá, tần suất, chu kỳ đánh giá, trình bày
các bước của một quy trình đánh giá hoàn chỉnh, các tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá
nhân viên được áp dụng hiện nay, cách thức tiến hành một cuộc phỏng vấn đánh giá, các
lưu ý khi tiến hành đánh giá nhân viên.
Trên thế giới, các tác giả nghiên cứu toàn bộ các vấn đề chung nhất của công tác
quản trị nhân sự trong đó có công tác đánh giá nhân viên có thể kể đến là tác giả người
Mỹ Charles R.Greer với cuốn sách “Strategic Human Ressource Management”, trong đó
tác giả trình bày các cách tiếp cận khác nhau về công tác đánh giá nhân viên, các mục
đích, hệ thống đánh giá nhân viên hữu hiệu… Các tác giả người Pháp như Bayad, Peretti,
Allis, Chevalier với cuốn “Gestion des ressources humaines”, các tác giả Maurice
Thévene, Cécile Dejoux, Elénore Marbo, Anne-Françoise Bender với cuốn “Fonction
RH Poliqiques, métiers et outils des ressources humaines”. Trong các cuốn sách này đều
đề cập đến sự cần thiết của công tác đánh giá nhân sự mà quan trọng là đánh giá nhân
viên, xây dựng quy trình đánh giá, các nội dung của đánh giá, các tiêu chuẩn, phương
pháp đánh giá nhân viên cho các doanh nghiệp. Đặc biệt, các tác giả Bayad, Peretti, Allis,
Chevalier có sự nghiên cứu, phân biệt về hai khái niệm thành tích và năng lực từ đó làm
sáng tỏ hai nội dung khác nhau của đánh giá nhân viên là đánh giá thành tích và đánh giá
năng lực nhân viên.
Về các công trình chỉ nghiên cứu một hay một vài vấn đề của công tác đánh giá
nhân sự trong đó có đánh giá nhân viên, có thể kể đến các bài báo của các tác giả Jean-
Bernard: “Evaluation: le bon usage du 360 degré”, Management, juillet 2000, pp 109-
112, Jean-Phillipe Naud “Évaluation à 360: informez-nous, S’il vous plait!”, Montréal,
La Presse, 20 Janvier 2001, p.112. Trong đó, các tác giả giới thiệu nguồn gốc của phương

pháp, cách thức tiến hành phương pháp đánh giá 360 độ - phương pháp đánh giá được
cho là toàn diện nhất. Ngoài ra, tác giả Roger Charches trình bày trong cuốn “Les
référentiels de l’appréciation en entreprise”, Humanisme et Entreprise, Neuilly, France,
1989, p.1-12 một cuộc điều tra tập trung vào các thủ tục và các yếu tố của công tác đánh
giá nhân sự đã được tiến hành ở các tổ chức khác nhau thuộc Bắc Mỹ (Canada và Mỹ),
Châu Âu (chủ yếu ở Anh, Pháp và Đức). Cuộc điều tra rút ra được hai kết luận: thứ nhất,

công tác đánh giá nhân sự được tiến hành chỉ mang tính tương đối, tính khách quan thấp,
thứ hai, những yếu tố hàng đầu đem lại sự thành công đó là sự tham vọng, tính năng động
với người Anh và người Mỹ, tinh thần sáng tạo đối với người Đức, khả năng lãnh đạo đối
với người Hà Lan và cuối cùng, tiềm năng lớn đối với người Pháp.
Sau khi nghiên cứu các tài liệu, em xin khẳng định không có công trình nghiên
cứu nào về đề tài hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự, phạm vi nghiên cứu là đánh giá
nhân viên tại Công ty TNHH Phát triển Công nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT trong 3 năm
gần đây.
2.4. Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu:
Có rất nhiều các cách tiếp cận của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước về các
vấn đề của việc đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp nhưng sau đây, luận văn lựa
chọn theo nội dung của các nhà nghiên cứu Pháp vì nó phù hợp với công ty TNHH Phát
triển Thiết bị và Kỹ thuật AT.
2.4.1. Quy trình công tác đánh giá nhân viên doanh nghiệp:
Sơ đồ 2.1. Quy trình đánh giá nhân viên doanh nghiệp
2.4.1.1. Giai đoạn tiên quyết:
Kết quả của hoạt động đánh giá nhân viên doanh nghiệp phụ thuộc trước tiên vào
việc nhà quản trị tiến hành nghiên cứu thực trạng của tổ chức.

Giai đoạn tiên quyết
Giai đoạn chuẩn bị
Giai đoạn tiến hành đánh giá
Phân tích kết quả và kiến nghị

Trước tiên nhà quản trị cần phải thu thập các thông tin về bối cảnh chung của
doanh nghiệp gồm có: Phong cách quản trị được áp dụng, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp,
số lượng lao động, phương pháp nghiên cứu của những lần đánh giá trước…
Sau đó nhà quản trị cần có bảng liệt kê chi tiết những hoạt động cấu thành công
tác quản trị nhân sự. Cụ thể, về công tác tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo, trả lương, đãi
ngộ. Để từ đó có thể đưa ra mối liên hệ giữa thành tích công tác, năng lực nhân viên với
các chính sách nhân sự khác dành cho nhân viên.
2.4.1.2. Giai đoạn chuẩn bị:
a. Xác định mục đích của việc đánh giá:
Xây dựng một chính sách đánh giá nhân viên đòi hỏi phải xác định rõ mục đích cụ
thể mà tổ chức mong đợi. Các mục đích của đánh giá nhân viên có thể là: Để tổ chức
công việc tốt hơn, để xác định nhu cầu của đào tạo tốt hơn; để kiểm soát năng suất lao
động tốt hơn; để hoàn thiện quy trình tuyển chọn; để khuyến khích lao động; để chứng
thực cho các quyết định quản lý của doanh nghiệp dành cho nhân viên…
b. Thông tin và đào tạo cho người đánh giá:
Nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá, sử dụng phương pháp không
thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác
sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí, hoặc làm cho các quyết định trả lương,
thưởng phạt… không chính xác. Do đó những người làm công tác đánh giá nhân viên cần
phải được phổ biến về các quyền lợi của đối tượng được đánh giá là nhân viên và được
phát triển các kỹ năng đánh giá.
c. Xác định các tiêu chuẩn đánh giá:
Trong bước hai này, việc xác định các tiêu chí đánh giá là rất quan trọng để người
được đánh giá hiểu rõ quy luật của cuộc đánh giá. Các tiêu chuẩn đánh giá gắn với hiệu
suất làm việc thường ít mang tính chủ quan hơn là các tiêu chuẩn để đánh giá năng lực,
tính cách của một cá nhân. Các tiêu chuẩn đánh giá thường được chia ra làm 2 loại:
Thứ nhất, các tiêu chuẩn định lượng. Các tiêu chuẩn này có thể đo được, ví dụ như:
khối lượng, cân nặng, số lượng sản phẩm, số lượng các lỗi sai…
Thứ hai, các tiêu chuẩn định tính. Các tiêu chuẩn này thường được đánh giá dưới
dạng rất tốt, tốt, khá, trung bình, kém mà thường không có các quy tắc cụ thể để nhận

dạng cụ thể từng mức độ.
Các tiêu chuẩn đánh giá có thể được sắp xếp vào nhóm các tiêu chuẩn như:
o Các tiêu chuẩn cá nhân: sự khéo tay, khả năng, kinh nghiệm, đào tạo…
o Các tiêu chuẩn tâm lý: thái độ, nhận thức, động lực…
o Các tiêu chuẩn tổ chức: khả năng lãnh đạo…
o Các tiêu chuẩn khác…
d. Phương pháp đánh giá:

Có nhiều phương pháp để đánh giá nhân viên và tùy thuộc vào các đặc điểm của
công việc nhà quản trị sử dụng các phương pháp thích hợp. Sau đây là một số phương
pháp thường được sử dụng:
 Phương pháp mức thang điểm:
Phương pháp này hướng đến đánh giá nhân viên dựa vào tập hợp các tiêu chí, như số
lượng và chất lượng công việc… Thang điểm có thể được trình bày dưới hai dạng: Thứ
nhất là dạng mang tính định lượng mà trong đó người ta trình bày các mức độ của thang
điểm bằng số (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Thứ hai là dạng thang mô tả mà
trong đó, mỗi mức độ được sắp xếp theo thứ tự từ mức kém nhất dến xuất sắc.
Sau đây là một bảng đánh giá theo phương pháp mức thang điểm:
Bảng 2.1. Đánh giá theo phương pháp mức thang điểm
STT Chỉ tiêu yêu cầu đối với mỗi chỉ tiêu
Trọng
Số
Thang điểm đánh
giá
Tổng
1 2 3 4 5
1 Khối lượng công việc hoàn thành 0.3
2 Chất lượng công việc hoàn thành 0.3
3 Tiến độ hoàn thành công việc 0.1
4 Ý thức tự giác, chấp hành tốt Nội quy

và Quy định
0.1
5 Thái độ đoàn kết, hợp tác 0.1
6 Ý thức phát triển cá nhân 0.1
7 Tổng điểm
8 Điểm bình quân (/5)
9 Xếp loại công tác
Ưu điểm: Phương pháp mức thang điểm có ưu điểm là dễ áp dụng, cho phép áp dụng
trên diện rộng toàn bộ doanh nghiệp. Kết quả mang tính định lượng, đáng tin cậy khi tuân
thủ đúng một số điều kiện. Phương pháp này hiện được sử dụng phổ biến tại các doanh
nghiệp.
Nhược điểm: Phương pháp này sẽ cho kết quả sai lệch nếu mỗi người đánh giá diễn
giải các tiêu chí đánh giá theo một cách khác nhau theo ý hiểu của mình. Chi phí cho việc
áp dụng phương pháp này khá cao đặc biệt trong trường hợp sử dụng thang mô tả.
 Phương pháp xếp hạng:
5
Nhà quản trị sẽ tiến hành so sánh thành tích của nhân viên này với những nhân viên
khác đảm nhận cùng nhiệm vụ. Sự so sánh này sẽ xác định thứ hạng của mỗi nhân viên.
Như vậy, tất cả những người được đánh giá sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao
hoặc ngược lại theo các tiêu chí được lựa chọn. Tuy nhiên phương pháp này chỉ thực hiện
được khi số lượng nhân viên không quá lớn và nhà quản trị có một sự hiểu biết sâu sắc về
tất cả các nhân viên trong tổ chức.
Do đó, thông thường người ta áp dụng phương pháp này theo 2 cách đó là:
Thứ nhất, Phương pháp xếp hạng luân phiên:
Theo phương pháp này, người đánh giá chọn trong danh sách những người cần
đánh giá người xuất sắc nhất và người kém nhất. Tên 2 người này sẽ được rút ra khỏi
danh sách và được viết vào dòng đầu của 2 danh sách mới. Tiếp tục, người đánh giá lại
chọn ra tên của 2 người xuất sắc nhất và yếu kém nhất thứ hai, loại họ ra khỏi danh sách
thứ nhất và đưa vào danh sách thứ hai. Làm như vậy cho đến khi danh sách thứ nhất
không còn tên người nào. Ta sẽ có hai bảng danh sách một gồm những người tốt nhất, hai

gồm những người yếu kém.
Bảng ví dụ về phương pháp xếp hạng luân phiên
Bảng 2.2. Bảng đánh giá xếp hạng luân phiên
Đánh giá thành tích
Lưu ý: Đọc kỹ chỉ dẫn dưới đây trước khi bắt đầu
Bộ phận
Người đánh giá
Danh sách nhân viên được đánh giá (theo
thứ tự ABC)












1
2
3
4
5
6
7

7

6
5
4
3
2
A
1
1. Hãy kiểm tra lần lượt danh sách theo thứ tự ABC và loại bớt các tên mà bạn thấy
không có ấn tượng đặc biệt
2. Xem lại các tên còn lại và chọn lấy tên người mà bạn cho là tốt nhất và điền vào hàng
1 trên cao
3. Xem lại các tên còn lại và chọn ra người yếu nhất và ghi vào hàng 1 phía dưới
4. Chọn người được coi là tốt nhất trong số còn lại và điền vào hàng 2 phía trên
5. Chọn người được coi là kém nhất trong số còn lại và điền vào hàng 2 phía dưới
6. Tiếp tục cho đến tên của người cuối cùng trong nhóm
Thứ hai, Phương pháp so sánh cặp:
Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp
xếp có hiệu quả cao hơn. Mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân viên khác trong
từng cặp để xác định người làm tốt hơn. Sau đó, người đánh giá sẽ tập hợp kết quả và so
sánh, ai có nhiều lần được đánh giá tốt hơn so với các nhân viên khác sẽ được xếp thứ
hạng cao hơn.
Ưu điểm: Phương pháp này rất có tác dụng trong việc lựa chọn các cá nhân xuất sắc
ngược lại, chỉ rõ được các nhân viên cần phải cải thiện thành tích công việc. Chi phí áp
dụng phương pháp này không cao. Có thể dùng kèm để kiểm soát, bổ sung cho các
phương pháp đánh giá khác.
Nhược điểm: Phương pháp này ít được sử dụng do mang tính chủ quan khá cao của
người đánh giá. Kết quả đánh giá chịu ảnh hưởng của sự thiên vị hay do thành kiến, định
kiến nào đó của người đánh giá.
 Phương pháp ghi chép lưu trữ
Các nhà quản trị sẽ ghi chép lại vào hồ sơ nhân viên các sai lầm và sai sót lớn mà

nhân viên đó mắc phải trong kỳ. Các ghi chép này có thể được sử dụng để đánh giá nhân
viên vào cuối kỳ theo hai nhóm: nhóm thực hiện tốt công việc và nhóm đã có các sai lầm
lớn.
Ưu điểm: Đề cao các biện pháp kiểm tra, nhắc nhở và loại trừ các sai sót của nhân viên
trong quá trình thực hiện công việc. Cung cấp các chứng cứ đầy đủ phục vụ cho phỏng
vấn đánh giá.
Nhược điểm: Gây nên sự gò bó, sự lo lắng cho nhân viên trong quá trình làm việc. Mặt
khác, trong quá trình theo dõi, nhà quản trị có thể bỏ qua những sự kiện đáng chú ý mà
ghi chép những sự kiện không quan trọng. Phương pháp này đòi hỏi thời gian quan sát
lâu dài.
 Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by objective - MBO):
Đánh giá theo phương pháp MBO đi liền với hệ thống quản lý theo nguyên lý MBO.
Đánh giá thành tích theo phương pháp MBO thực chất là sự tổng hợp của các phương
F
pháp đánh giá khác. Đánh giá theo phương pháp MBO đề cao vai trò của người được
đánh giá. Phương pháp này đi liền với hệ thống quản lý phân cấp của doanh nghiệp. Mỗi
cấp quản lý và mỗi cá nhân tự xác định cho mình mục tiêu cần hoàn thành, kế hoạch
hoàn thành mục tiêu đó. Từ đó, mỗi các nhân sẽ tự xác định được các tiêu chuẩn đánh giá
mức độ hoàn thành công việc. Bản chất của phương pháp này là hệ thống tiêu chuẩn đánh
giá được xây dựng bám sát hệ thống xác lập mục tiêu công việc.
Ưu điểm: Phương pháp đánh giá MBO có ưu điểm là bám sát công việc của từng cá nhân
và đơn vị. Vì các cá nhân tự đặt ra mục tiêu công việc nên họ sẽ có động lực, sáng tạo để
hoàn thành mục tiêu, cải thiện được hiệu suất làm việc của người lao động. Các tiêu
chuẩn cụ thể và dễ dàng trong định lượng.
Nhược điểm: Trong một số trường hợp, nhà quản trị cấp cao gặp khó khăn trong kiểm
soát chất lượng tổng thể của hệ thống quản lý. Vì mục tiêu có tính định lượng nên đôi khi
người lao động chỉ quan tâm đến số lượng công việc hơn là chất lượng công việc.
 Phương pháp quan sát hành vi:
Phương pháp quan sát hành vi được tiến hành trên cơ sở quan sát các hành vi thực
hiện công việc của nhân viên, từ đó sẽ đánh giá được năng lực thực hiện công việc. Khi

các hành vi của nhân viên được thực hiện đúng quy trình nghiệp vụ và không mắc lỗi với
tần suất quan sát được là cao thì có nghĩa là nhân viên đã đạt được chuẩn về chuyên môn
nghiệp vụ, ngược lại, nhân viên không đạt được yêu cầu công việc.
Phương pháp quan sát hành vi thường được sử dụng trong các lĩnh vực dịch vụ, nhằm
nâng cao chất lượng dịch vụ. Phương pháp này thường đi kèm với hệ thống chuẩn mực
hành vi trong cung ứng dịch vụ và sản phẩm của doanh nghiệp.
Ưu điểm: Tìm hiểu và đánh giá đúng được những ưu điểm, nhược điểm của nhân viên.
Nhược điểm: Phụ thuộc vào tần suất quan sát nhân viên và tính ngẫu nhiên của lần quan
sát hành vi. Nếu nhân viên có sự chuẩn bị trước khi biết sẽ được đánh giá thì kết quả
quan sát được không còn giá trị.
 Phương pháp 360
0
:
Phương pháp này có nguồn gốc từ Bắc Mỹ. Đây là phương pháp đánh giá dựa trên ý
kiến phản hồi từ nhiều hướng khác nhau, từ các nhân viên thuộc các nhóm khác nhau,
người quản lý trực tiếp, nhân viên cấp dưới, thành viên ban giám đốc đến khách hàng và
nhà cung cấp… Mỗi cá nhân được đánh giá sẽ được đánh giả bởi khoảng mười người.
Các thành viên này sẽ điền vào một bảng câu hỏi đánh giá và được giấu tên. Phương
pháp này đặc biệt được áp dụng để đánh giá các vị trí quản trị trung và cao cấp, nhất là để
đo lường được khả năng lãnh đạo của họ.
L
Phương pháp 360
0
chỉ có thể vận hành được đối với các tổ chức có nền văn hóa minh
bạch, rõ ràng. Ngoài ra, bảng câu hỏi đánh giá cần phải được thay đổi ít nhất là hai năm
một lần và cần được giải thích rõ với người lao động.
Ưu điểm: Phương pháp mang tính khách quan cao vì kết quả đánh giá thu được từ nhiều
nguồn, rất hữu hiệu trong việc đánh giá các nhà quản trị cấp cao. Mặt khác, phương pháp
này hữu ích đối với các doanh nghiệp muốn duy trì khả năng cạnh tranh của mình.
Nhược điểm: Chi phí để áp dụng khá cao. Gây áp lực cho những người tham gia đánh

giá.
2.4.1.3. Giai đoạn tiến hành đánh giá:
Một khi bước chuẩn bị đánh giá kết thúc, cần phải thu thập tất cả các dữ liệu về
tình hình lao động hiện tại của người được đánh giá, mô tả được cùng lúc các điểm mạnh
và điểm yếu của họ. Những dữ liệu này cần phải được lưu giữ một cách bảo mật để làm
căn cứ cho việc phân tích kết quả.
Sự thu thập dữ liệu về thành tích của nhân viên phụ thuộc vào phương pháp đánh
giá được lựa chọn và vào tiêu chí đánh giá được lựa chọn. Sự hợp tác của tất cả các thành
viên tham dự là cần thiết để đạt được mục đích xác định.
2.4.1.4. Phân tích kết quả và kiến nghị:
Để đưa ra được các hành động tiếp theo sau hoạt động đánh giá nhân viên, cần phải
thực hiện phân tích một cách sâu sắc tất cả các dữ liệu thu thập được và so sánh chúng
với kết quả lao động bình thường của người được đánh giá.
Tiếp theo, người đánh giá cần phải gặp gỡ với người được đánh giá và trao đổi về
kết quả thu được. Cuộc gặp gỡ này được diễn ra đôi khi dưới dạng phỏng vấn chính thức
và bắt buộc hoặc, trong các trường hợp khác, bởi sự liên lạc không chính thức. Trên thực
tế, rất nhiều tổ chức trao đổi kết quả đánh giá với nhân viên của họ để tuyên bố một cách
rõ ràng sự mong đợi của tổ chức và tuyên bố cần phải có những sự cải thiện cần thiết.
Để tránh hiện tượng công tác đánh giá nhân viên mang tính sáo rỗng, cần phải đúng
lúc có các kiến nghị điều chỉnh. Ví dụ như thuyên chuyển, đào tạo, tăng lương… Mặt
khác, tổ chức tùy thuộc vào cách tiến hành, chính thức hay không chính thức cũng cần
phải thông tin cho người được đánh giá về sự thay đổi mong đợi về thành tích của họ,
đưa ra những biện pháp khác nhau để cải thiện hiệu suất lao động và đạt được sự phát
triển trong sự nghiệp của họ.
2.4.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp:
2.4.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:
a. Môi trường kinh tế:
Môi trường kinh tế ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân sự doanh nghiệp nói
chung và đến công tác đánh giá nhân viên nói riêng. Trong trường hợp nền kinh tế phát
6

triển, số lượng khách hàng tăng cùng yêu cầu chất lượng dịch vụ, sản phẩm ngày càng
cao. Để đáp ứng nhu cầu của thị trường, các doanh nghiệp phải hoàn thiện về mọi mặt
trong đó có đánh giá nhân viên để có thể lựa chọn, sắp xếp, bố trí nhân viên làm việc
đúng khả năng, đúng vị trí, đem lại hiệu quả công việc cao nhất, đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Trong trường hợp nền kinh tế suy thoái, chi phí của doanh nghiệp dành cho
công tác đánh giá sẽ giảm đi tuy nhiên chất lượng của công tác này phải được bảo đảm để
doanh nghiệp có cơ sở đưa ra các quyết định như thuyên chuyển, cắt giảm nhân viên…
để đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp trong bối cảnh khó khăn.
b. Văn hóa-Xã hội:
Thành kiến, định kiến về một tầng lớp người, một bộ phận nhân viên, hay thành kiến
định kiến về một vùng, miền, địa phương nào đó sẽ làm cho việc đánh giá nhân viên mất
tính khách quan mà mang tính chủ quan, áp đặt của nhà quản trị. Thành kiến, định kiến
này tồn tại trong xã hội từ rất lâu đời và khó có thể xóa bỏ trong thời gian ngắn. Các
thành kiến, định kiến này sẽ làm cho các kết quả đánh giá không chính xác, gây ra hiện
tượng mất công bằng, tâm lý không thoải mái cho người được đánh giá. Ngược lại, tâm
lý mặc cảm vì thành kiến, định kiến xã hội dành cho tầng lớp, giai cấp, địa phương mình
sẽ làm cho người được đánh giá đánh giá mình thấp đi, tâm lý rụt rè, e ngại. Kết quả đánh
giá cũng không chính xác.
c. Khoa học công nghệ:
Sự phát triển của khoa học công nghệ giúp cho việc đánh giá nhân viên đơn giản,
nhanh chóng hơn. Với hệ thống máy móc, thiết bị tự động hiện đại, các dữ liệu đánh giá
nhân viên sẽ được cập nhật, lưu trữ thường xuyên. Ngoài ra, kết quả xử lý, thống kê cũng
nhanh chóng, chính xác hơn. Mặt khác, với hệ thống mạng thông tin hiện đại, các dữ liệu
thu thập được và kết quả đánh giá nhân viên sẽ được lưu lại nhanh chóng, an toàn, bảo
mật.
2.4.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường ngành:
a. Đối thủ cạnh tranh:
Hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt diễn ra trong tất cả các ngành, các lĩnh vực kinh
doanh. Đối mặt với sự cạnh tranh càng ngày càng lớn, các doanh nghiệp cần phải tạo
được cho mình một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác. Một đội ngũ nhân viên có

năng lực, có thành tích công tác tốt là lợi thế cạnh tranh cho bất kỳ doanh nghiệp nào.
Bởi vậy, doanh nghiệp cần làm tốt công tác đánh giá nhân viện vì dựa vào đây, nhà quản
trị có cơ sở để đánh giá, đưa ra các quyết định về tuyển dụng, đào tạo, bố trí, tổ chức
công việc và đãi ngộ nhân sự - các hoạt động cấu thành nên công tác quản trị nhân sự.
O
b. Nhà cung ứng:
Ý kiến phản hồi từ nhà cung ứng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến việc
đánh giá nhân viên của doanh nghiệp. Dựa vào các ý kiến phản hồi này mà nhà quản trị
có thể đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc và khả năng của các nhân viên,
kịp thời có các biện pháp điều chỉnh để giữ được hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp đối
với các đối tác là các nhà cung ứng.
c. Khách hàng:
Khách hàng chính là mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Cũng như các nhà
cung ứng, các ý kiến phản hồi của khách hàng là cơ sở quan trọng cho việc đánh giá một
nhân viên. Từ các ý kiến đánh giá khách quan của khách hàng cùng với các đánh giá từ
đồng nghiệp, cấp trên của một nhân viên sẽ cho cái nhìn tổng quát nhất về một nhân viên.
Đặc biệt, thông tin từ khách hàng cho kết quả đánh giá rất chính xác về thành tích công
tác của nhân viên, thái độ làm việc, khả năng của nhân viên.
2.4.2.3. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp:
a. Mục tiêu của doanh nghiệp:
Trên thực tế, khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với
đánh giá nhân viên nói riêng thì quản trị phải căn cứ vào mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp. Tất cả các hoạt động được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Trong mục tiêu
dài hạn có các mục tiêu ngắn hạn, các bộ phận, cá nhân khi thực hiện nhiệm vụ của mình
phải dựa vào đó để định hướng những gì mình sẽ làm. Như vậy, công tác đánh giá nhân
viên phải dựa vào các mục tiêu của doanh nghiệp để đề ra được các tiêu chí đánh giá
chính xác, mức độ đánh giá phù hợp cho từng bộ phận, cá nhân.
b. Chính sách nhân sự của doanh nghiệp:
Chính sách nhân sự là những quy định đối với các hoạt động tuyển dụng, đào tạo,
tổ chức công việc, đánh giá, đãi ngộ nhân sự. Mà các hoạt động trên lại có mối liên hệ

mật thiết với nhau. Tiến hành hoạt động này là yêu cầu của hoạt động khác. Do vậy, hoạt
động đánh giá đánh giá nhân viên có mối quan hệ gắn bó với các hoạt động quản trị nhân
sự khác và tất cả các hoạt động đều chịu sự chỉ đạo của chính sách nhân sự doanh nghiệp.
c. Thái độ người đánh giá (nhà quản trị):
Trong nhiều trường hợp, yếu tố tình cảm và định kiến lại chi phối kết quả đánh giá.
Trên thực tế, do có định kiến với một các nhân nào đó, mặc dù các nhân đó có thể hoàn
thành phần lớn công việc rất tốt, song có một vài lỗi nhỏ, nhà quản lý có thể đánh giá cá
nhân đó không bằng những người tuy không có lỗi nhưng làm ít việc có hiệu quả. Hoặc
do quý mến một vài cá nhân nào đó mà những lỗi lớn của người lao động có thể được
nhà quản trị bỏ qua. Những yếu tố chủ quan này là nguyên nhân của nhiều lỗi trong đánh
D
giá dẫn đến tình trạng sai lệch trong kết quả đánh giá về tình hình làm việc của người lao
động, giảm động lực lao động và dẫn đến các vấn đề khác trong quản trị nhân sự.
d. Hệ thống thông tin, công nghệ kỹ thuật:
Hệ thống thông tin và công nghệ kỹ thuật của doanh nghiệp có vai trò quan trọng
đối với hoạt động đánh giá nhân viên. Doanh nghiệp có một hệ thống thu thập và lưu trữ
thông tin hiệu quả sẽ có thể thu thập đầy đủ, chính xác, kịp thời các thông tin liên quan
đến việc thực hiện công việc của các nhân viên. Các thiết bị kỹ thuật cho phép xử lý, lưu
trữ thông tin được nhanh chóng, an toàn, bảo mật. Ngược lại, các thông tin thu thập được
không chính xác, kịp thời, đầy đủ làm cho việc đánh giá mất công bằng và không có hiệu
quả, không có giá trị sử dụng.
e. Khả năng tài chính:
Để thực hiện đánh giá nhân viên thì tài chính là điều kiện không thể thiếu. Khả năng
tài chính của doanh nghiệp quyết định chi phí doanh nghiệp có thể bỏ ra cho một lần
đánh giá. Chi phí cho 1 lần đánh giá là nhiều hay ít sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của
công tác này. Chi phí lớn thường sẽ giúp công tác đánh giá nhân viên hiệu quả hơn vì khi
đó nhà quản trị có thể lựa chọn phương pháp đánh giá một cách phù hợp. Chi phí thấp
khiến nhà quản trị không thể sử dụng phương pháp đánh giá phù hợp sẽ làm cho kết quả
đánh giá không được chính xác
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ

NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ VÀ THIẾT
BỊ KỸ THUẬT AT

3.1. Phương pháp nghiên cứu:
3.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu:
3.1.1.1. Phương pháp thu thập các dữ liệu sơ cấp:
Luận văn sử dụng 2 phương pháp là phương pháp phỏng vấn trực tiếp và phương
pháp điều tra qua bảng câu hỏi (phiếu điều tra)
a. Phương pháp điều tra qua bảng câu hỏi (phiếu điều tra):
 Mô tả phương pháp:
Đây là phương pháp sử dụng bảng câu hỏi được thiết kế trước cho các đối tượng được
điều tra mà ở đây là các nhà quản trị, nhân viên của các bộ phận, phòng ban trong Công
ty TNHH Phát triển Công nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT. Phiếu điều tra bao gồm 17 câu
hỏi được thiết kế là các câu trắc nghiệm hoặc các câu hỏi mở.
 Mục đích sử dụng:
Mục đích là thu thập các thông tin liên quan đến công tác đánh giá nhân viên. Thông
qua kết quả có được từ các câu trả lời có thể phát hiện ra những hạn chế, các vấn đề còn
tồn tại trong công tác này của công ty, tìm nguyên nhân, từ đó đưa ra được một số biện
pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên của công ty. Mặt khác, có thể kiểm tra
lại tính chính xác của các thông tin thứ cấp.
 Nội dung phiếu điều tra:
Phiếu điều tra gồm có 17 câu hỏi. Các câu hỏi điều tra được chia làm ba nhóm vấn
đề lớn. Nhóm thứ nhất để phát hiện ra vấn đề mà hiện nay công tác đánh giá nhân viên tại
công ty TNHH Phát triển Công nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT đang gặp phải. Nhóm thứ
hai đi sâu vào thu thập dữ liệu về hoạt động thực tế đánh giá nhân viên của công ty hiện
nay. Nhóm thứ ba thu thập một số đề xuất để giải quyết vấn đề, hoàn thiện công tác đánh
giá nhân viên của công ty TNHH Phát triển Công nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT. Cụ thể:
o Nhóm 1: Phát hiện ra vấn đề mà hiện nay công tác đánh giá nhân viên tại công
ty TNHH Phát triển Công nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT đang gặp phải, ý kiến
của người được điều tra về chất lượng công tác này.

o Nhóm 2: Thu thập dữ liệu về hoạt động thực tế đánh giá nhân viên của công ty
hiện nay.
o Nhóm 3: Thu thập một số đề xuất để giải quyết vấn đề, hoàn thiện công tác
đánh giá nhân viên của công ty TNHH Phát triển Công nghệ và Thiết bị Kỹ
thuật AT
 Số lượng phiếu phát ra: 35 phiếu
 Số lượng phiếu thu về: 34 phiếu.
o Số lượng phiếu hợp lệ: 30 phiếu
o Số lượng phiếu không hợp lệ: 5 phiếu
b. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp:
 Mô tả phương pháp:

Sinh viên đến gặp trực tiếp các đối tượng điều tra để tiến hành phỏng vấn trực tiếp
trên cơ sở các câu hỏi phỏng vấn đã được chuẩn bị trước. Hệ thống câu hỏi là các câu hỏi
ngắn, có thể trả lời nhanh, vấn đề hỏi phức tạp, cần sự diễn giải. Các câu hỏi thuộc về
chiến lược nhân sự mà không thể đưa vào phiếu điều tra.
 Mục đích sử dụng:
Tìm hiểu đánh giá của họ về hiệu quả, quy trình đánh giá, những mặt cần bổ sung,
hoàn thiện của công tác nhân viên của công ty. Làm rõ thêm các vấn đề còn tồn tại. Xác
định các nguyên nhân của vấn đề.
 Số lượng vấn đề phỏng vấn: 7 vấn đề
 Đối tượng phỏng vấn:
o Ông Lê Vĩnh Hoàng – Giám đốc Công ty TNHH Phát triển Công nghệ và
Thiết bị Kỹ thuật AT
o Ông Khúc Xuân Long – Phó Giám đốc Công ty TNHH Phát triển Công nghệ
và Thiết bị Kỹ thuật AT
 Thời gian phỏng vấn:
Tuần từ ngày 4 tháng 4 năm 2011 đến ngày 8 tháng 4 năm 2011
 Thời gian phỏng vấn: 30 phút/ người
3.1.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

Căn cứ vào nội dung ở chương 2, tiến hành thu thập các dữ liệu thứ cấp sau:
 Mẫu Bảng đánh giá nhân viên hàng năm, thang điểm đánh giá nhân viên
 Quy trình đánh giá, phương pháp đánh giá, các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên
 Số liệu kết quả đánh giá nhân viên theo bảng 3 năm 2008, 2009, 2010
3.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu:
3.1.2.1. Phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp:
Dữ liệu sơ cấp sau khi thu thập được tiến hành tổng hợp dùng cách tính phần trăm
để so sánh giữa các chỉ tiêu được lựa chọn, đưa ra được thực trạng, phát hiện vấn đề về
đánh giá nhân viên của công ty, tìm hiểu nguyên nhân vấn đề. Trình bày các câu trả lời
theo nhóm vấn đề, biểu diễn qua các bảng biểu, mô hình, sơ đồ.
Sau đó tiến hành phân tích tổng hợp bằng cách kết hợp việc thu thập thông tin từ
phương pháp điều tra phỏng vấn để có cái nhìn sâu hơn, cụ thể hơn, chính xác hơn về
từng vấn đề nghiên cứu.
3.1.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp:
Từ các dữ liệu thứ cấp thu được tiến hành phân tích dữ liệu bằng phương pháp đối
chiếu, so sánh. Sau khi tổng hợp, sẽ thu được các thông tin về tầm quan trọng, mục đích,
vai trò, mối quan hệ với các hoạt động quản trị nhân sự khác của công tác đánh giá nhân
viên trong công ty. Đồng thời, xác định quy trình, phương pháp, các tiêu chuẩn đánh giá,
chu kỳ đánh giá nhân viên của công ty. Phân tích, so sánh kết quả đánh giá nhân viên 3
năm 2008, 2009, 2010 của công ty.

3.2. Đánh giá tổng quan tình hình và nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá
nhân viên tại Công ty TNHH Phát triển Công nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT:
3.2.1. Giới thiệu chung công ty:
 Tên tiếng Việt: CÔNG TY PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ VÀ THIẾT BỊ KỸ
THUẬT AT
 Tên giao dịch đối ngoại: Advanced Technology & Equipment Company Limited.
 Tên giao dịch viết tắt : AT Co., Ltd.
 Địa chỉ trụ sở chính : 231/111 Phố Chùa Bộc - Quận Đống Đa - TP.Hà Nội
 Văn phòng giao dịch : 12/38 Láng Hạ - Đống Đa - Hà Nội

 Số điện thoại : 04. 37725479 Số Fax: 04. 37721374
 Mã số thuế : 0100995373
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ tổ chức công ty Phát triển Công nghệ và Thiết bị Kỹ
thuật AT
Nguồn: Bộ phận HC – VP
Công ty Phát triển Công nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT - tên giao dịch viết tắt là AT
Co., Ltd được chính thức thành lập vào tháng 2 năm 2000, được hợp nhất từ Công ty Ứng
dụng tin học & phát triển công nghệ cao – AIT (thành lập năm 1992) và Công ty thương
mại Hoàng Nam (thành lập năm 1996). Nắm bắt được nhu cầu cung cấp dịch vụ công
nghệ trong quá trình phát triển khoa học kỹ thuật ngày càng lớn mạnh của đất nước,
Công ty Phát triển Công nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT trên thị trường đã kịp thời đáp ứng
được đầy đủ nhu cầu của khách hàng trong việc cung cấp các giải pháp công nghệ tiên
5
Giám đốc
Phó giám đốc
Bộ phận
kế toán
Bộ phận
dự án
Bộ phận
kinh
doanh
Bộ phận
Nhân sự
Bộ phận
Kỹ thuật
Đội thi
công
Bộ phận
HC-VP

tiến nhất, đem lại hiệu quả cao nhất trong quá trình kinh doanh và phát triển công nghiệp
hóa hiện đại hoá đất nước.
Công ty Phát triển Công nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT đã và đang là một trong
những công ty cung cấp và ứng dụng công nghệ chuyên ngành hàng đầu Việt Nam. Với
đội ngũ kỹ sư, chuyên gia giỏi với trình độ nghiệp vụ kỹ thuật cao, kinh nghiệm lâu năm,
được đào tạo chính quy trong nước và có quan hệ tốt với đối tác nước ngoài về đào tạo và
cung cấp thiết bị, công ty chắc chắn sẽ cung cấp dịch vụ và sản phẩm với chất lượng cao
nhất cho các khách hàng tại Việt Nam.
Công ty Phát triển Công nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT kinh doanh trong lĩnh vực
thiết bị công nghệ. Cụ thể, trong lĩnh vực kiểm soát an ninh, công ty cung cấp, lắp đặt và
bảo trì các thiết bị Camera quan sát bảo vệ, thẻ kiểm soát an ninh, thẻ chấm công. Trong
lĩnh vực điện, điện tử, công ty cung cấp, lắp đặt, sửa chữa, bảo hành, bảo trì hệ thống hội
nghị truyền hình, hệ thống phòng thí nghiệm mô phỏng, các thiết bị trình chiếu và trình
chiếu 3D, thiết bị điều khiển trung tâm. Ngoài ra, trong lĩnh vực khoa học phòng cháy,
chữa cháy, công ty cung cấp, lắp đặt, sửa chữa, bảo hành các thiết bị phòng cháy, chữa
cháy, máy phát điện, trạm biến áp.
3.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Phát triển Công nghệ và
Thiết bị Kỹ thuật AT 3 năm 2008,2009,2010:
Bảng 3.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Phát triển Công nghệ
và Thiết bị Kỹ thuật AT
Đơn vị: trđ
STT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm
20
09
Năm
20
10
So sánh
2010/2009
± %

1 Tổng tài sản 7.404 9.940 15.291 - -
2 Tổng nợ phải trả 1.221 2.788 7.206 - -
3 Tài sản ngắn hạn 6.699 8.739 13.646 - -
4 Tổng nợ ngắn hạn 1.221 2.788 7.206 - -
5 Doanh thu 24.637 40.841 54.790 1.395 34.2%
6 Chi phí 23.912 39.489 53.409 1.366 -
A
7 Lợi nhuận trước thuế 725 1.352 1.381 29 2%
8 Lợi nhuận sau thuế 421 974 994 20 2%
9 Thu nhập bình quân 3.75 4.7 4.92 0.22 4.7%
Nguồn: Bộ phận Kế toán
Qua bảng thống kê kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm 2008, 2009, 2010 của
công ty, ta nhận thấy doanh thu, lợi nhuận trước và sau thuế của công ty đều có xu hướng
tăng lên theo từng năm. Có thể thấy rằng hoạt động kinh doanh của công ty càng lúc càng
phát triển, đáp ứng được càng cao nhu cầu của khách hàng.
Thật vậy, năm 2007, cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới đã tác động đến hầu hết
các nền kinh tế trên thế giới và trong đó có nền kinh tế Việt Nam. Cũng như các công ty
khác, công ty TNHH Phát triển Công nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT và các đối tác nước
ngoài cũng chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng này và gặp khó khăn trong hoạt động
kinh doanh. . Đỉnh điểm của cuộc khủng hoảng kinh tế là vào năm 2008. Các nước phát
triển như Mỹ, Nhật… là các nước bị ảnh hưởng nhiều nhất mà đối tác của công ty TNHH
Phát triển Công nghệ và Thiết bị Kỹ thuật AT phần lớn là các doanh nghiệp nước ngoài
do đó công ty gặp khó khăn rất lớn. Trong nước, hàng loạt các dự án, công trình bị hoãn,
ngưng trệ do thiếu vốn đầu tư nên số lượng khách hàng của công ty giảm đáng kể. Doanh
thu năm 2008 rất thấp. Tuy nhiên năm 2009 và 2010, nền kinh tế thế giới cũng như nền
kinh tế Việt Nam phục hồi, công ty đã có các dự án lớn có thể kể đến là hợp đồng trang
bị hệ thống điện nhẹ cho Đại siêu thị Big C Vinh hay hợp đồng trang bị hệ thống điện
nhẹ, thiết bị bảo vệ an ninh cho trung tâm thương mại Vicentra, các hợp đồng mua thiết
bị kiểm soát an ninh cho các đơn vị thuộc bộ quốc phòng… Nhờ đó, vào năm 2009 và
tiếp theo là năm 2010, doanh thu của năm 2009 của công ty TNHH Phát triển Công nghệ

và Thiết bị Kỹ thuật AT tăng gần gấp đôi so với năm 2008 và đến năm 2010 tuy không
còn tăng mạnh nhưng kết quả vẫn rất khả quan. Doanh thu, lợi nhuận công ty tăng nên
thu nhập bình quân của người lao động cũng tăng. Trong các năm tiếp theo, công ty cố
gắng giữ vững mức tăng trưởng đã đạt được.
3.2.3. Đánh giá tổng quan các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá nhân viên tại
công ty:
3.2.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:
F