TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ĐỂ THAY ĐỔI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC

DỊCH TÀI LIỆU
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
ĐỂ THAY ĐỔI
(Viết bởi P.Kotter và Leonard A. Schlesinger)
(HARVARD BUSINESS REVIEW)
GIẢNG VIÊN: Ts. NGUYỄN HỮU LAM
Ths. TRẦN HỒNG HẢI
NHÓM 26:
1. CAO VĂN TUẤN
2. LÊ ANH ĐỨC
3. NGUYỄN ĐÌNH MINH TÂM
4. CHÊNH HẾNH PHU
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ĐỂ THAY ĐỔI
"Cần phải nhận biết rằng việc thực hiện sự thay đổi sẽ gặp rất nhiều khó
khăn, nó là một sự thành công không chắc chắn, và việc thực thi nó sẽ đối
mặt với rất nhiều nguy cơ, đó là khi bắt đầu một trật tự mới
"
Năm 1973, Hội đồng Hội nghị đã yêu cầu 13 cơ quan nổi tiếng suy đoán về
các vấn đề quản lý quan trọng và các vấn đề sẽ phát triển trong 20 năm tới. Một
trong những chủ đề đáng quan tâm nhất thể hiện qua các báo cáo của họ là liên
quan đến khả năng của các tổ chức để đáp ứng với thay đổi môi trường. Một người
trong số họ đã viết: "Khi xuất hiện một gia tốc ở tốc độ thay đổi sẽ dẫn đến nhu cầu
ngày càng cao về tái tổ chức. Việc tái tổ chức thường bị lo ngại, bởi vì nó sẽ xáo
trộn các trật tự đã được thiết lập, là một mối đe dọa đến những quyền lợi được đảm
bảo của một số người trong công việc của họ, là một việc làm không được mong đợi.
1 | P a g e
Vì những lý do này, việc tái tổ chức thường bị trì hoãn do khác với truyền thống, và

kết quả là mất đi tính hiệu quả và gia tăng chi phí.”
Các sự kiện theo sau đã khẳng định tầm quan trọng về sự thay đổi của tổ
chức. Ngày nay, ngày càng có nhiều nhà quản lý phải đối mặt với những quy định
mới của chính phủ, sản phẩm mới, sự tăng trưởng, cạnh tranh gay gắt, phát triển
công nghệ, và một lực lượng lao động biến động. Đáp lại, hầu hết các công ty hoặc
các bộ phận của tập đoàn lớn đã nhận ra rằng họ phải thực hiện những thay đổi vừa
phải trong tổ chức ít nhất một lần trong một năm và những thay đổi lớn bốn hoặc
năm lần trong một năm.
Rất ít những nỗ lực thay đổi trong tổ chức có khuynh hướng thất bại hoàn
toàn, nhưng cũng ít những nỗ lực có khuynh hướng hoàn toàn thành công. Hầu hết
các nỗ lực thay đổi đều gặp phải các vấn đề; họ thường mất nhiều thời gian hơn so
với các mong chờ và mong muốn, đôi khi họ mất tinh thần, và họ thường chi phí rất
lớn để quản lý thời gian hoặc biến động về tình cảm. Nhiều tổ chức đã không cố
gắng để bắt đầu những thay đổi cần thiết bởi vì các nhà quản lý tham gia sợ rằng
họ không có khả năng thực hiện thay đổi thành công.
Trong bài này, đầu tiên chúng tôi mô tả các nguyên nhân khác nhau chống lại
sự thay đổi và sau đó phác thảo một cách có hệ thống để chọn một chiến lược và
thiết lập các phương pháp tiếp cận cụ thể để thực hiện một nỗ lực thay đổi tổ chức.
Các phương pháp này dựa trên phân tích của chúng tôi về những thành công và thất
bại trong việc thay đổi tổ chức.
Chẩn đoán sự kháng cự
Những nỗ lực thay đổi trong tổ chức thường gặp phải một số hình thức kháng
cự của con người. Mặc dù các nhà quản lý có kinh nghiệm nói chung đều nhận thức
được thực tế này, nhưng đáng ngạc nhiên là họ dành rất ít thời gian trước khi thay
đổi tổ chức để đánh giá một cách có hệ thống những người có thể chống lại sự bắt
đầu thay đổi và vì những lý do gì. Thay vào đó, họ sử dụng những kinh nghiệm của
quá khứ như là những hướng dẫn, tất các nhà quản lý quá thường xuyên áp dụng
một thiết lập đơn giản của niềm tin, chẳng hạn như "kỹ sư có thể sẽ chống lại sự
thay đổi, bởi vì họ làm việc độc lập và nghi ngờ sự quản lý của cấp lãnh đạo". Cách
tiếp cận hạn chế này có thể tạo ra vấn đề nghiêm trọng. Bởi vì, để chống lại sự thay

đổi, các cá nhân và các nhóm có thể phản ứng theo những cách khác nhau, sự đánh
giá thường không trực quan rõ ràng và cần suy nghĩ cẩn thận.
Tất nhiên, tất cả những người đang bị ảnh hưởng bởi thay đổi sẽ gặp một số
rối loạn cảm xúc. Ngay cả những thay đổi có vẻ như là "tích cực" hoặc "Hợp lý" vẫn
có cảm giác mất mát và không chắc chắn. Tuy vậy, đối với một số lý do khác nhau,
cá nhân hoặc nhóm có thể phản ứng rất khác nhau để thay đổi, từ thụ động chống
lại nó, đến tích cực cố gắng để làm suy yếu nó. Để dự đoán về hình thức kháng cự
của họ có thể xảy ra, nhà quản lý cần phải nhận thức được bốn lý do phổ biến mà
hầu hết mọi người chống lại sự thay đổi. Đó là sợ để mất một cái gì đó có giá trị,
hiểu không đúng về sự thay đổi và ý nghĩa của nó, cho rằng sự thay đổi không có ý
nghĩa đối với tổ chức, và sức chịu đựng kém đối với sự thay đổi.
Lợi ích cá nhân hẹp hòi. Lý do chính dẫn đến sự chống đối thay đổi trong tổ
chức là: người làm việc trong tổ chức đặt lợi ích cá nhân quan trọng hơn lợi ích tập
thể và sợ mất một cái gì đó có giá trị như quyền hành, lương bổng, cơ hội thăng
tiến. Hãy xem xét hai ví dụ như sau:
• Sau nhiều năm tăng trưởng mạnh, giám đốc của một công ty cho rằng quy
mô của tổ chức đòi hỏi tạo ra một chức năng mới của nhân viên, đó là Lập kế
hoạch và Phát triển sản phẩm mới do phó giám đốc quản lý. Trong khía cạnh
điều hành, thay đổi này đã chấm dứt hầu hết các quyền ra quyết định về tiếp
2 | P a g e
thị, kỹ thuật và sản xuất các sản phẩm mới của các phó Chủ tịch. Bởi vì sản
phẩm mới là rất quan trọng trong tổ chức này, sự thay đổi đó cũng làm sút
giảm uy tín cùng với quyền lực của các phó chủ tịch, mà điều này là rất quan
trọng với họ.
Trong suốt hai tháng sau khi giám đốc công bố ý tưởng của ông cho một phó
giám đốc sản phẩm mới. Các phó giám đốc hiện tại mỗi người đã đưa ra 6
đến 7 lý do sự sắp xếp mới có thể dẫn đến công việc bị đình trệ. Sự phản đối
của họ không ngừng lớn mạnh cho đến khi ngài giám đốc ngưng việc triển
khai ý tưởng của mình.
• Một công ty sản xuất có truyền thống sử dụng một nhóm lớn người của phòng

nhân sự như là các cố vấn viên và “người đỡ đầu" cho nhân sự sản xuất của
công ty. Nhóm cố vấn này có xu hướng thể hiện tinh thần cao vì sự hài lòng
nghề nghiệp mà họ nhận được từ “các mối quan hệ hỗ trợ" của các công
nhân. Khi một hệ thống đánh giá hiệu suất mới đã được thiết lập, mỗi sáu
tháng, các tư vấn viên được yêu cầu cung cấp cho mỗi giám sát nhân viên
một bản đánh giá về "tính chín chắn trong tình cảm", "tiềm năng thăng
tiến" của nhân viên.
Một số người lao động ngay lập tức nhận ra sự thay đổi sẽ làm thay đổi mối
quan hệ của họ từ với một người đồng cấp và người giúp đỡ cho đến với một
ông chủ và người đánh giá các nhân viên. Đoán trước được điều này, các
nhân viên tư vấn nhân sự đã chống lại sự thay đổi. Trong khi thảo luận, họ
công khai cho rằng hệ thống mới không được tốt cho công ty như hệ thống
cũ. Một cách kín đáo, họ đặt nhiều áp lực lên phó giám đốc nhân sự cho đến
khi ông ta thay đổi đáng kể hệ thống mới.
Hành vi chính trị đôi khi nổi lên trước và trong các nỗ lực thay đổi tổ chức khi
điều gì đó là lợi ích tốt nhất của một cá nhân hoặc một nhóm mà không nằm
trong lợi ích tốt nhất của tổ chức hoặc các cá nhân và các nhóm khác.
Mặc dù hành vi chính trị hiện diện có hai hoặc vài hình thức đấu tranh công
khai để giải quyết các sự việc, nhưng nó thường tinh vi hơn. Trong nhiều
trường hợp, nó xảy ra hoàn toàn trước sự chứng kiến của công chúng. Tuy kế
hoạch của các cá nhân đôi khi làm xảy ra những cuộc đấu tranh quyền lực.
Điều này thường xảy ra hơn đối với những người thấy được sự mất mát quyền
lực của họ đối với sự thay đổi, hoặc là tâm lý, thu nhỏ quyền lợi của họ trong
tổ chức.
Sự hiểu lầm và thiếu tin tưởng. Con người thường chống lại sự thay đổi khi
họ không hiểu được những tác động của nó và họ nhận thấy rằng nó khiến họ phải
trả giá nhiều hơn là họ sẽ được. Những tình huống như vậy thường xảy ra khi niềm
tin không có giữa người khởi tạo sự thay đổi và các nhân viên. Sau đây là một ví dụ:
• Khi Giám đốc của một công ty nhỏ thuộc miền Trung Tây Hoa Kỳ thông báo
cho các cấp quản lý của mình rằng công ty sẽ thực hiện lịch làm việc linh

hoạt cho toàn bộ nhân viên. Điều đó sẽ không bao giờ xảy ra vì ông có thể rơi
vào sự kháng cự. Ông đã được giới thiệu về khái niệm đó tại một cuộc hội
thảo về quản lý và ông quyết định sử dụng nó để tạo ra điều kiện làm việc tại
công ty của mình hấp dẫn hơn, đặc biệt là cho nhân viên văn phòng và nhân
viên sản xuất.
Ngay sau khi công bố, rất nhiều tin đồn bắt đầu lan truyền giữa các nhân viên
nhà máy - không ai trong số họ thực sự biết giờ làm việc linh hoạt có nghĩa là
gì và rất nhiều người trong số họ đã không tin tưởng vị phó giám đốc phụ
trách sản xuất. Chẳng hạn, có một tin đồn cho rằng giờ làm việc linh hoạt có
nghĩa là hầu hết mọi người sẽ phải làm việc bất cứ lúc nào khi người giám sát
của họ yêu cầu-bao gồm cả ban đêm và cuối tuần. Hiệp hội người lao động,
3 | P a g e
một công đoàn địa phương, tổ chức một cuộc họp nhanh và sau đó trình bày
với nhà quản trị với một yêu cầu không thương luợng là chấm dứt khái niêm
giờ linh hoạt. Vị giám đốc, hoàn toàn bất ngờ, và đồng ý.
Rất ít các tổ chức có thể được mô tả như tổ chức có mức độ cao về lòng tin
giữa nhân viên và quản lý; do đó, điều đó dễ dàng làm cho hiểu lầm xảy ra khi sự
thay đổi được đưa ra. Trừ khi các nhà quản lý phát hiện các hiểu lầm và làm rõ
chúng nhanh chống, nếu không chúng có thể dẫn đến sự kháng cự. Và sự kháng cự
đó có thể dễ dàng giáng vào người khởi xướng sự thay đổi một cách bất ngờ, đặc
biệt là nếu họ giả định rằng mọi người chỉ chống lại sự thay đổi khi nó không phải là
lợi ích tốt nhất của họ.
Các đánh giá khác nhau. Một lý do thông thường khác mà con người chống
lại sự thay đổi tổ chức là do người quản lý hoặc những người khởi xướng những thay
đổi đánh giá tình hình khác nhau và thấy chi phí nhiều hơn lợi ích từ kết quả thay
đổi đem đến không chỉ cho bản thân họ mà còn cho cả công ty của họ. Ví dụ:
• Vị Giám đốc của một ngân hàng cỡ vừa đã bị sốc bởi phân tích của nhân viên
về các khoản cho vay thuộc Quỹ tín thác đầu tư bất động sản (Real Estate
Investment Trusts - REIT) của ngân hàng. Phân tích phứt tạp này cho rằng
ngân hàng có thể dễ dàng bị mất lên đến 10 triệu USD và cho rằng các thiệt

hại có thể được gia tăng mỗi tháng là 20%. Trong vòng một tuần, vị giám đốc
này đã thảo một kế hoạch tổ chức lại bộ phận quản lý các Quỹ này của ngân
hàng. Bởi vì mối quan tâm của ông là về giá cổ phiếu của ngân hàng, dù như
thế nào, ông ta quyết định không phát hành báo cáo của nhân viên này cho
bất cứ ai trừ việc công bố bộ phận quản lý quỹ mới.
Việc tổ chức lại ngay lập tức rơi vào sự kháng lớn từ những người có liên
quan. Ý kiến nhóm, được tóm lại như sau: "ông ta có điên không? Nhân danh
Chúa tại sao ông ta lại vỡ tung bộ phận này của ngân hàng? Hành động của
ông ta đã khiến chúng tôi trả giá ba người rất giỏi [những người thôi việc], và
đã phá hỏng một chương trình mới mà chúng tôi đang thực hiện [cái mà vị
giám đốc đã không biết] để làm giảm những thiệt hại cho vay của chúng tôi. "
Các nhà quản lý, những người khởi xướng sự thay đổi, thường xuyên giả định
rằng họ có tất cả các thông tin quan trọng cần thiết để tiến hành phân tích tổ chức
đầy đủ và rằng những người sẽ người bị ảnh hưởng bởi thay đổi đều cùng một sự
việc, nhưng không giả định nào là chính xác. Trong cả hai trường hợp, sự khác biệt
về thông tin nhóm làm việc thường dẫn đến sự khác biệt trong các phân tích, từ đó
có thể dẫn đến sự kháng cự. Ngoài ra, nếu sự phân tích trên được thực hiện bởi
những người không khởi xướng sự thay đổi thì càng chính xác hơn cái xuất phát từ
những người khởi xướng, thì sự kháng cự rõ ràng là "tốt" cho tổ chức. Nhưng điều
này là không hiển nhiên đối với một số nhà quản lý là những người cho rằng sự
kháng cự luôn luôn là xấu và do đó luôn luôn chống lại nó.
Sức chịu đựng kém đối với sự thay đổi. Người ta cũng có thể chống lại sự
thay đổi vì họ sợ sẽ không thể phát triển các kỹ năng và hành vi mới trước những
đòi hỏi của những sự thay đổi. Tất cả con người đều hạn chế trong khả năng của
mình để thay đổi, với một số người càng hạn chế hơn nhiều so với những người khác
người. Thay đổi tổ chức vô tình có thể đòi hỏi mọi người thay đổi quá nhiều, quá
nhanh.
Peter F. Drucker đã lập luận rằng các cản trở chính đối với sự phát triển tổ
chức là sự không có khả năng thay đổi thái độ và hành vi của các nhà quản lý nhanh
theo kịp những đòi hỏi của tổ chức. Ngay cả khi các nhà quản lý hiểu một cách có tri

4 | P a g e
thức sự cần thiết phải thay đổi trong cách họ điều hành, đôi khi họ cảm tính không
thể tạo ra quá trình chuyển đổi.
Đó là vì sức chịu đựng có giới hạn đối sự thay đổi của con người mà ở đó các
cá nhân đôi khi sẽ chống lại một sự thay đổi ngay cả khi họ nhận ra đó là một điều
tốt. Ví dụ, một người nhận được một công việc quan trọng hơn có ý nghĩa như là
một kết quả của một thay đổi tổ chức có lẽ sẽ rất hạnh phúc. Nhưng nó chỉ có thể
xảy ra với một người mà cũng cảm thấy khó chịu và chống lại việc từ bỏ một số khía
cạnh chắc chắn của hoàn cảnh hiện tại. Một công việc mới và rất khác biệt sẽ đòi
hỏi hành vi mới và khác biệt, các mối quan hệ mới và khác biệt, cũng như sự mất
mát của một số thoả mãn với các hoạt động và mối quan hệ hiện tại. Nếu thay đổi
đáng kể và sức chịu đựng đối với sự thay đổi của các cá nhân là thấp, anh ta có thể
bắt đầu chống lại sự thay đổi một cách tích cực với những lý do mà thậm chí ngay
cả với anh ta cũng không hiểu một cách có ý thức.
Con người cũng đôi khi chống lại sự thay đổi tổ chức để giữ thể diện; họ nghĩ
rằng tham gia vào sự thay đổi sẽ được tuyển chọn mà trước đây một số quyết định
hoặc niềm tin của họ đã sai. Hoặc họ có thể chống cự vì áp lực của nhóm người
cùng cấp hoặc vì thái độ của người giám sát. Thật vậy, có lẽ có vô vàn các lý do tại
sao mọi người chống lại sự thay đổi.
Việc ước lượng có thể áp dụng cho những người sẽ bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi là
rất quan trọng vì nó có thể giúp nhà một quản lý lựa chọn một cách thức thích hợp
để khắc phục sự kháng cự. Nếu không có một sự phán đoán chính xác các khả năng
của sự kháng cự, người quản lý có thể dễ dàng bị sa lầy trong quá trình thay đổi với
những vấn đề chi phí rất tốn kém.
Đối phó với sự kháng cự
Nhiều nhà quản lý đánh giá thấp không chỉ nhiều cách mọi người có thể phản ứng
với sự thay đổi tổ chức, mà còn là các cách họ có thể ảnh hưởng tích cực lên các cá
nhân và các nhóm cụ thể trong một sự thay đổi. Và, một lần nữa bởi vì các kinh
nghiệm trong quá khứ, các nhà quản lý đôi khi không có một sự hiểu biết chính xác
trong những lợi thế và bất lợi của những phương pháp mà họ vẫn quen thuộc.

Giáo dục và truyền đạt. Một trong những cách phổ biến nhất để khắc phục
sự kháng cự đối với thay đổi là giáo dục mọi người về nó trước thực hiện. Truyền đạt
về các ý tưởng giúp mọi người thấy được sự cần thiết và tính logic của một sự thay
đổi. Các quá trình giáo dục có thể bao gồm thảo luận tay đôi, thuyết trình cho các
nhóm, hoặc các ghi nhớ và các báo cáo. Ví dụ:
• Là một phần của một nỗ lực để thực hiện các sự thay đổi trong cấu trúc một
bộ phận và trong hệ thống đo lường và khen thuởng, một người quản lý bộ
phận sắp xếp mọi người cùng nhau thuyết trình nghe nhìn một giờ với những
giải thích về những thay đổi và lý do cho sự thay đổi. Trong khoảng thời gian
bốn tháng, ông ta đã thực hiện các buổi thuyết trình không ít hơn một chục
lần cho các nhóm 20 hoặc 30 người quản lý của công ty và bộ phận.
Một chương trình giáo dục và truyền đạt có thể là lý tưởng khi sự kháng cự
xuất hiện do thông tin và phân tích không đầy đủ hoặc không chính xác, đặc biệt
khi những người khởi xướng cần sự giúp sức từ những người chống đối trong việc
thực hiện sự thay đổi. Nhưng một số các nhà quản lý bỏ qua một thực tế là một
chương trình kiểu này đòi hỏi một mối quan hệ tốt đẹp giữa người khởi xướng và
những người chống đối hoặc sau này có thể không tin những gì họ nghe thấy. Nó
cũng đòi hỏi thời gian và công sức, nhất là khi rất nhiều người có liên quan.
Sự tham gia và sự liên quan. Nếu những người khởi xướng sự thay đổi liên
quan đến những người chống đối tiềm năng trong một số khía cạnh của thiết kế và
5 | P a g e
thực hiện thay đổi, họ thường có thể chăn trước sự kháng cự. Với một nỗ lực thay
đổi có sự tham gia, những người khởi xướng sẽ lắng nghe những người liên quan đến
sự thay đổi và sử dụng lời khuyên của họ. Để minh họa:
• Người đứng đầu một công ty dịch vụ tài chính nhỏ đã từng tạo ra một lực
lượng đặc nhiệm để giúp thiết kế và thực hiện những thay đổi trong hệ thống
khen thưởng của công ty. Các lực lượng đặc nhiệm gồm có tám nhà quản lý
cấp thứ hai và cấp thứ ba từ các bộ phần khác nhau của công ty. Cụ thể đặc
quyền mà giám đốc ban cho họ là họ giới thiệu những sự thay đổi trong
chương trình quảng cáo lợi ích của công ty. Họ có thời gian sáu tháng và được

yêu cầu đệ trình báo cáo tóm tắc tiến độ với giám đốc mỗi tháng một lần. Sau
khi họ đưa ra những sự giơi thiệu, được sự chấp nhận cao của giám đốc, họ
được phép yêu cầu giúp đỡ từ phía phòng nhân sự của công ty để thực hiện
chúng.
Chúng tôi nhận thấy rằng nhiều nhà quản lý có cảm xúc khá mạnh về sự
tham gia-đôi khi tích cực và đôi khi tiêu cực. Đó là, một số nhà quản lý cảm thấy
rằng nên luôn luôn tham gia trong các nỗ lực thay đổi, trong khi những người khác
cảm thấy điều này là hầu như luôn luôn là một sai lầm. Cả hai thái độ có thể gây ra
vấn đề cho một nhà quản lý, bởi vì không phải cái nào cũng thực tế.
Khi những người khởi xướng thay đổi tin rằng họ không có tất cả các thông tin
cần thiết để thiết kế và thực hiện một sự thay đổi, hoặc khi họ cần sự cam kết tận
tâm của người khác để làm vậy, kéo theo những người khác tạo ra tính tốt. Cuộc
nghiên cứu lớn đã chứng minh rằng, sự tham gia nói chung dẫn đến sự cam kết,
không chỉ tuân thủ. Trong một số trường hợp, cam kết là cần thiết cho sự thay đổi
để có thể là một thành công. Tuy vậy, quá trình tham gia không có những hạn chế
của nó. Không chỉ nó có thể dẫn đến một giải pháp kém nếu quá trình này không
được quản lý cẩn thận, nhưng cũng có thể tiêu tốn rất nhiều thời gian. Khi thay đổi
phải được thực hiện ngay lập tức, nó có thể chỉ đơn giản là quá dài đối với những
người liên quan khác.
Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ. Một cách khác mà nhà quản lý có thể
đối phó với sự kháng cự thay đổi tiềm năng bằng cách hỗ trợ. Quá trình này có thể
bao gồm việc đào tạo các kỹ năng mới, hoặc cho nhân viên nghỉ một thời gian sau
khi có những giai đoạn yêu cầu, hoặc đơn giản chỉ lắng nghe và hỗ trợ về mặt cảm
xúc. Ví dụ:
• Quản lý tại một trong những công ty điện tử phát triển nhanh phải nghĩ ra
một phương thức để giúp mọi người thích nghi với sự thay đổi tổ chức thường
xuyên. Trước tiên, nhà quản lý bố trí bốn tư vấn viên thuộc phòng nguồn nhân
lực là những người sẽ dành phần lớn thời gian để nói chuyện với những người
cảm thấy kiệt sức hoặc những người đã gặp khó khăn trong việc thích nghi
với công việc mới. Thứ hai, trên một cơ sở chọn lọc, nhà quản lý cung cấp các

kỳ nghỉ ngắn hạn bốn tuần bao gồm các hoạt động phản xạ hoặc giáo dục
ngoài công việc. Và, cuối cùng, các chương trình giáo dục và đào tạo nội bộ
tiêu tốn rất nhiều tiền.
Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ hữu ích nhất khi sợ hãi và lo lắng là trung
tâm của sự kháng cự. Các nhà quản lý dày dạn, cứng rắn thường lờ đi hoặc bỏ qua
loại kháng cự này, cũng như hiệu quả của cách thức tạo điều kiện thuận lợi đối phó
với nó. Hạn chế cơ bản của phương pháp này là nó có thể tốn nhiều thời gian và tốn
kém và vẫn có thất bại. Nếu thời gian, tiền bạc, và sự kiên nhẫn một khi chỉ cần
không có sẵn, rồi thì việc sử dụng phương pháp hỗ trợ không thực sự thiết thực.
6 | P a g e
Đàm phán và thỏa thuận. Một cách khác để đối phó với sự kháng cự là đưa
ra các khuyến khích cho những người tích cực kháng cự hoặc tiềm năng. Ví dụ, nhà
quản lý có thể đưa ra cho Liên đoàn một tỷ lệ lương cao hơn để đổi lấy một sự thay
đổi quy tắc làm việc; việc đó có thể làm tăng các quyền lợi hưu trí của một cá nhân
để đổi lấy một sự nghỉ hưu sớm. Dưới đây là một ví dụ các thỏa thuận có thương
lượng:
• Trong một công ty sản xuất lớn, các bộ phận rất phụ thuộc lẫn nhau. Một
người quản lý bộ phận muốn tạo ra một số thay đổi lớn trong tổ chức của
mình. Song, vì phụ thuộc, ông ta nhận thấy rằng ông ta sẽ gặp phải một số
bất tiện và cũng như sự thay đổi ở các đơn vị khác. Để ngăn chặn những
người quản lý cấp cao trong các bộ phận khác phá hoại các nỗ lực của mình,
nhà quản lý này đã đàm phán bằng văn bản thỏa thuận với mỗi đơn vị. Thỏa
thuận này ghi rõ các nhà quản lí bộ phận khác sẽ tiếp thu các kết quả và khi,
cũng như ông sẽ tiếp thu từ các loại hợp tác tương tự trong quá trình thay đổi.
Sau đó, bất cứ khi nào các nhà quản lý bộ phận khiếu nại về những thay đổi
của ông ta hoặc về chính quá trình thay đổi, ông ta có thể nhấn mạnh đến
các thỏa thuận đã được thương lượng.
Đàm phán đặc biệt thích hợp khi người nào đó sắp mất toàn bộ như là kết quả
của một sự thay đổi và khả năng của anh ta/cô ta để chống cự chưa có đáng kể.
Thoả thuận có đàm phán có thể trở thành một cách tương đối dễ dàng để tránh sự

kháng cự lớn, mặc dù, như một số quá trình khác, họ có thể trở nên tốn kém. Và một
khi nhà quản lý làm cho nó rõ ràng rằng ông sẽ đàm phán để tránh sự kháng cự lớn,
ông đã mở ra cho bản thân khả năng tống tiền.
Sự lôi kéo và kết nạp. Trong một số trường hợp, các nhà quản lý cũng phải
viện đến mưu toan bí mật để tác động đến người khác. Trong bối cảnh này, sự lôi
kéo thường liên quan đến sử dụng rất có chọn lọc thông tin và cấu trúc nhận thức
các sự kiện.
Một hình thức lôi kéo thông thường là kết nạp. Sự kết nạp một cá nhân
thường đòi hỏi phải cho anh ta hoặc cô một vai trò mong muốn trong thiết kế hoặc
thực hiện các thay đổi. Sự kết nạp một nhóm đòi hỏi phải cho một người trong nhóm
làm lãnh đạo, hoặc cho một người nào đó một sự tôn trọng, một vai trò quan trọng
trong thiết kế hoặc thực hiện một thay đổi. Tuy nhiên, đây không phải là một hình
thức của sự tham gia bởi vì những người khởi xướng không muốn những lời khuyên
của người đã được kết nạp, chỉ muốn sự tán thành của anh ta hoặc cô ta. Ví dụ:
• Một người quản lý bộ phận trong một công ty đa lĩnh vực lớn đã mời phó giám
đốc công ty phụ trách các mối quan hệ nhân sự, một người bạn thân của
giám đốc, để giúp anh ta và nhân viên chủ chốt của ông chuẩn đoán một số
vấn đề bộ phân gặp phải. Bởi vì lịch trình bận rộn của ông, vị phó giám đốc
công ty đã không thể làm nhiều thu thập thông tin thực tế hoặc tự thân phân
tích, do đó hạn chế về ảnh hưởng của anh ta trong các chẩn đoán. Nhưng sự
hiện diện của ông ta tại các cuộc họp quan trọng đã giúp ông thẳng thắng
đưa ra ý kiến của mình đối các chẩn đoán cũng như các giải pháp nhóm đã
thiết kế. Rồi sau đó, cam kết là rất quan trọng vì giám đốc, ít nhất là ban đầu,
không thích một số các đề xuất thay đổi. Tuy nhiên, sau khi thảo luận với phó
giám đốc của anh ta, anh đã không cố gắng ngăn chặn chúng.
Với một số tình huống chắc chắn sự kết nạp có thể là một cách tương đối rẻ
tiền và dễ dàng để đạt được sự hỗ trợ của một cá nhân hoặc một nhóm (Ví dụ rẻ
hơn so với đàm phán và nhanh hơn sự tham gia). Tuy nhiên, nó có những hạn chế
của nó. Nếu mọi người cảm thấy họ đang bị lừa để họ không chống đối, không được
7 | P a g e

đối xử bình đẳng, hoặc đang bị nói dối, thì họ có thể phản ứng rất tiêu cực. Nhiều
nhà quản lý đã nhận thấy rằng, bằng nỗ lực của mình để cung cấp cho một số cấp
dưới một ý thức tham gia thông qua kết nạp, ông đã tạo ra nhiều sự kháng cự hơn
nếu anh ta không làm gì cả. Ngoài ra, sự kết nạp có thể tạo ra một loại vấn đề khác,
nếu những được kết nạp sử dụng khả năng của họ ảnh hưởng đến thiết kế và thực
hiện các thay đổi theo cách mà không phải là vì lợi ích tốt nhất của tổ chức.
Các hình thức khác của sự lôi kéo cũng có các trở ngại, đôi khi ở mức độ rất
lớn. Hầu hết mọi người có khả năng đễ dàng nhận ra những gì họ thấy được như đối
xử/ cư xử giấu giếm hoặc dối với một phản ứng tiêu cực. Hơn nữa, nếu một nhà
quản lý phát triển một danh tiếng như một người lôi kéo, điều đó có thể làm suy yếu
khả năng sử dụng phương pháp tiếp cận thiết yếu như giáo dục/truyền thông và sự
tham gia / sự liên quan. Ở gốc độ tiêu cực, điều đó thậm chí có thể hủy hoại sự
nghiệp của anh ta.
Tuy nhiên, người ta thực hiện lôi kéo người khác thành công - đặc biệt là khi
tất cả các kế sách khác không khả thi hoặc đã thất bại. Không có cách khác thay
thế, và không đủ thời gian để giáo dục, làm liên luỵ, hoặc những người hỗ trợ, và
không có quyền lực hoặc các nguồn lực khác để đàm phán, cưỡng chế, hoặc kết nạp
họ, các nhà quản lý đã viện đến các kênh thông tin lôi kéo để doạ cho mọi người
nghĩ sắp có một cuộc khủng hoảng mà họ chỉ có thể tránh được bằng cách thay đổi.
Cưỡng chế công khai và ngầm. Cuối cùng, nhà quản lý thường xuyên đối
phó với kháng bắng cách cưỡng chế. Ở đây họ chủ yếu bắt buộc mọi người chấp
nhận một thay đổi bằng cách cưỡng chế công khai hoặc cưỡng chế ngầm để đe đoạ
họ (như sự mất việc, khả năng thăng tiến …) hoặc bằng cách thực sự buộc thôi việc
hay thuyên chuyển họ. Cũng như sự lôi kéo, sử dụng sự cưỡng chế là một quá trình
nguy hiểm bởi vì chắc chắn mọi người sẽ rất phẫn nộ bị buộc phải thay đổi. Nhưng
trong các tình huống nơi mà tốc độ là điều cần thiết và nơi mà các thay đổi sẽ
không được phổ biến, bất kể họ giới thiệu như thế nào, sự cưỡng chế có thể là lựa
chọn duy nhất của người quản lý.
Những nỗ lực thay đổi tổ chức thành công luôn luôn được đặc trưng bởi các
ứng dụng khéo léo một số phương pháp tiếp cận này, thường ở các dạng kết hợp rất

khác nhau. Tuy nhiên, nỗ lực thành công có hai đặc tính chung: người quản lý sử
dụng các phương pháp tiếp cận này với một sự nhạy đối với điểm mạnh và hạn chế
của họ và đánh giá tình hình một cách thực tế.
Kiểu người quản lý sai lầm phổ biến nhất là sử dụng chỉ có một cách tiếp cận,
hoặc thiết lập một giới hạn cho họ bất kể tình hình. Một cách đáng ngạc nhiên là số
lượng lớn các nhà quản lý đều rơi vào vấn đề này. Điều này sẽ bao gồm các ông chủ
cứng rắn thường xuyên cưỡng chế mọi người, những nhà quản lý được định hướng
sẽ không ngừng cố gắng để tham gia và hỗ trợ người của anh ta, các ông chủ người
hoài nghi luôn lôi kéo và kết nạp những người khác, nhà quản lý thông minh sẽ dựa
chủ yếu vào giáo dục và truyền thông, và nhà quản lý hiểu rõ luật thường cố gắng
thương lượng.
Một sai lầm phổ biến thứ hai của nhà quản lý là tiếp cận thay đổi theo cách
rời rạc và gia tăng mà đó không phải là một phần của một chiến lược rõ ràng.
8 | P a g e
TÓM TẮC CÁC PHƯƠNG THỨC ĐỐI PHÓ VỚI SỰ KHÁNG CỰ LẠI SỰ THAY ĐỔI
Cách tiếp cận
Thường được sử
dụng trong các tình
huống
Những mặt thuận
lợi
Những mặt hạn
chế
Giáo dục và
truyền đạt
Khi thiếu thông tin
hoặc thông tin và
phân tích sai.
Một khi được thuyết
phục, mọi ngừơi sẽ

thường sẽ giúp thực
hiện sự thay đổi
Có thể tốn rất nhiều
thời gian nếu liên
quan đến nhiều
người.
Sự tham gia
và sự liên
quan
Khi người khởi xướng
không có toàn bộ
thông tin họ cần để
thiết kế sự thay đổi,
và khi những người
khác có quyền lực
đáng kể để chống đối.
Người tham gia sẽ
tận tâm thực hiện
sự thay đổi, và bất
cứ thông tin liên
quan nào họ có đều
được tích hợp vào
kế hoạch thay đổi
Có thể tốn rất nhiều
thời gian nếu những
người tham gia thiết
kế một sự thay đổi
không thích hợp.
Tạo điều kiện
thuận lợi và

hỗ trợ
Khi mọi người chống
đối vì những vấn đề
về sự điều chỉnh.
Không có cách tiếp
cận khác nào hiệu
quả với những vấn
đề về sự điều chỉnh
Có thể tốn nhiều
thời, đắt tiền, và vẫn
có thất bại.
Đàm phán và
thoả thuận
Khi một số người hoặc
một số nhóm mất mát
hoàn toàn trong một
sự thay đổi, và khi
nhóm đó có quyền lực
đáng kể để chống đối.
Đôi khi đây là một
cách tương đối dễ
dàng để tránh sự
kháng cự lớn.
Có thể quá đắt tiền
trong nhiều trường
hợp nếu nó đánh
động cho những
người khác biết phải
đàm phán để ưng
thuận.

Sự lôi kéo và
kếp nạp
Khi những kế sách
khác không hiệu quả
hoặc quá mắc tiền.
Đây có thể là giải
pháp cho những
vấn đề về sự kháng
cự tương đối nhanh
và không đắt.
Có thể dẫn đến
những vấn đề trong
tương lai nếu mọi
người cảm thấy bị lôi
kéo.
Cưỡng chế
công khai và
ngầm
Khi tính nhanh chống
là cần thiết, và những
người khởi xướng sự
thay đổi có quyền lực
đáng kể.
Nhanh chống và có
thể vượt qua bất kỳ
sự kháng cự nào.
Có thể trở nên rủi ro
nếu người khởi
xướng không đếm
xỉa đến sự phẫn nộ

của mọi người.
Lựa chọn chiến lược
Tiếp cận tình trạng thay đổi tổ chức, những nhà quản lý lựa chọn chiến lược theo
kiểu công khai hay ngầm liên quan đến tốc độ của sự nỗ lực này, khối lượng dự
định, liên quan đến những người khác, và từ tầm quan trọng của các mối quan hệ
họ sẽ đưa ra những cách tiếp cận khác nhau. Những nỗ lực thay đổi thành công
dường là như ở cả hai lựa chọn này mà chúng đều thích hợp trong nội bộ và điều
chỉnh một số yếu tố có ảnh hưởng mang tính tình huống quan trọng.
Những chiến lược sẵn có đối với các nhà quản lý có thể là hữu ích đối với ý
định hiện nay dựa trên biểu đồ diễn biến. Tại điểm kết thúc của sự biểu đồ diễn
biến, các chiến lược thay đổi đòi hỏi cho sự thực hiện rất nhanh chóng, một kế
hoạch hành động rõ ràng, và liên quan một ít đến những người khác. Loại chiến lược
này vượt lên trên bất kỳ sự kháng cự và ở gốc độ tiêu cực, kết quả sẽ là việc đã rồi.
9 | P a g e
Tại điểm kết thúc khác của biểu đồ, chiến lược sẽ đòi hỏi quá trình thay đổi chậm
hơn nhiều và kế hoạch ít rõ ràng hơn, và liên quan đến nhóm đa số hơn là những
người khởi xướng sự thay đổi. Phần chiến lược này được thiết kế để làm giảm sự
kháng cự ở mức tối thiểu.
Đi về bên trái những hoạt động của biểu đồ diễn biến thể hiện trong phần II,
phần chiến lược này có khuynh hướng cưỡng chế nhiều hơn và có ít khuynh hướng
sử dụng các cách tiếp cận khác – đặc biệt là sự tham gia; điều ngược lại cũng nắm
giữ.
BIỂU ĐỒ DIỄN BIẾN CHIẾN LƯỢC
Nhanh Chậm hơn
Đươc hoạch định rõ ràng Không được hoạch định rõ ràng ngay từ
đầu
Liên quan ít đến những người khác Liên quan nhiều đến những người khác
Cố gắng vượt qua bất kỳ sự kháng cự
nào
Cố gắng giảm thiểu bất kỳ sự kháng cự

nào
Những biến số hoàn cảnh quan trọng
Số lượng và loại kháng cự được đoán trước
Vị trí của những người khởi xướng so với những người chống đối (về mặt quyền lực,
uy tín …)
Nơi có dữ liệu liên quan để thiết kế và nơi có năng lực cần thiết để thực hiện nó.
Những nguyên tắc được bao gồm (chẳng hạn, sự hiện diện hoặc không hiện diện của
một cơn khủng hoảng, hệ quả của sự kháng cự và thiếu thay đổi)
Những nỗ lực thay đổi tổ chức được dựa trên những chiến lược mâu thuẩn
nhau có khuynh hướng rơi vào những vấn đề có thể dự báo trước. Ví dụ, những nỗ
lực không được hoạch định trước một cách rõ ràng và vẫn chưa được thực hiện một
cách nhanh chóng có khuynh hướng trở nên bị sa lầy do những vấn đề không dự
kiến trước. Những nỗ lực mà liên quan đến nhiều người mà phải được thực hiện một
cách nhanh chóng luôn bị tránh né hoặc ít sự tham gia.
Những nhân tố thuộc về hoàn cảnh. Một cách chính xác nơi mà những nỗ
lực thay đổi nên được xác định vị trí trên biểu đồ diễn biến một cách chiến lược
trong phần II được quyết định bởi 4 nhân tố:
1. Khối lượng và loại kháng cự được đoán trước. Tất cả những nhân tố khác là
như nhau và sức phản kháng được đoán trước to lớn hơn, nhiều hơn khó khăn sẽ dễ
dàng lấn át nó, và nhà quản lý sẽ cần tiến về phía trước nhiều hơn về phía bên phải
của biểu đồ diễn biến để tìm cách giảm những khó khăn.
2. Vị trí của những người khởi xướng so với những người chống đối, nhất là
liên quan đến đến quyền hạn. Người khởi xướng quyền hạn thấp hơn, có thiên
hướng tiến về phía bên phải của biểu đồ diễn biến. Ngược lại vị trí người khởi xướng
cao hơn có khuynh hướng tiến về phía bên trái của biểu đồ diễn biến.
3. Những người có dữ liệu liên quan để thiết kế sự thay đổi và năng lực để
thực hiện sự thay đổi. Nhiều người khởi xướng đoán trước họ sẽ cần những thông tin
và sự cam kết từ những người khác để giúp đỡ việc thiết kế và thực hiện sự thay đổi,
họ phải di chuyển nhiều hơn về phía bên phải. Để được thông tin hữu ích và sự cam
kết đòi hỏi thời gian và những ngừơi có liên quan khác.

10 | P a g e
4. Những nguyên tắc được bao gồm. Những rủi to tiềm ẩn trong ngắn hạn to
lớn hơn đối với kết quả hoạt động của tổ chức và tồn tại nếu tình trạng hiện tại
không được thay đổi, điều này nhiều hơn phải di chuyển về phía bên trái. Những nỗ
lực thay đổi tổ chức mà không để ý đến những yếu tố này chắc chắn sẽ có những
vấn đề. Lỗi thông thường một số nhà quản lý thường gặp phải, ví dụ di chuyển quá
nhanh và liên quan quá nhiều vào một số người mặc dù họ thật sự không có tất cả
thông tin cần để thiết kế sự thay đổi một cách đúng đắn.
Trong chừng mực những yếu tố này vẫn cho phép nhà quản lý một số lựa chọn nơi
thực hiện tiếp theo, điều này chắc chắn tốt nhất để lực chọn điểm tới chừng mực
những điều tốt có thể thực hiện được cho cả lý do kinh tế và xã hội. Những thay đổi
bắt buộc thuộc về con người có thể chính xác có quá nhiều những kết quả tiêu cực
trong cả ngắn và dài hạn. Những nỗ lực thay đổi sử dụng những chiến lược liên tục
đúng có thể luôn giúp đỡ tổ chức và những người thuộc tổ chức những hướng đi hữu
ích.
Trong một số trường hợp, tuy nhiên, việc hiểu biết về 4 yếu tố có thể giúp nhà quản
lý có sự lựa chọn thuận lợi và hiển nhiên. Xem xét tinh huống noi mà người quản lý
có vị trí yếu so với những người anh ta nghĩ cần sự thay đổi và chưa đối mặt với
những hậu quả nghiêm trong nếu sự thay đổi không được thực hiện ngay tức thời.
Rõ ràng là nhà quản lý sẽ gặp nhiều khó khăn. Nếu anh bằng cách này hay bằng
cách khác không thể tăng quyền lực của anh ấy trong tình huống này, anh ấy sẽ bị
bắt buộc chọn một số chiến lược thỏa hiệp và trả qua quãng thời gian khó khăn.
Những gợi ý đối với nhà quản lý. Một nhà quản lý có thể tăng cơ hội thanh
công trong nỗ lực thay đổi tổ chức thông qua:
1. Thực hiện việc phân tích tổ chức để nhận dạng tình hình, những vấn đề
hiện tại và những tác động là nguồn gốc có thể xảy ra của những vấn đề đó. Việc
phân tích nên chỉ rõ những vấn đề quan trọng hiện tại, sự thúc đẩy những vấn đề
phải chú tâm nếu những vần đề them vào được ngăn ngừa, và những phần thay đổi
nói chung là cần thiết.
2. Thực hiện phân tích những yếu tố liên quan đến việc tạo ra những thay đổi

cần thiết. Sự phân tích này nên tập trung vào những câu hỏi của những người có thể
kháng cự sự thay đổi, tại sao và bao nhiêu; người có thông tin cần thiết để dự kiến
sự thay đổi, và sự hợp tác của những người đó là yếu tố cần thiết trong việc thực
hiện sự thay đổi; và vị trí nào của người khởi xướng có quan hệ đến những bên liên
quan khác trong giới hạn về khả năng, sự tín nhiệm, những cách thức tương tác
thông thường, và những điều tương tự như thế.
3. Việc lựa chọn chiến lược thay đổi được dựa trên sự phân tích ban đầu, sự
phân tích ban đầu này định rõ tốc độ thay đổi, khối lượng dự định trước và mức độ
bao hàm của những điều khác; và lựa chọn những sách lược đặc biệt cho việc sử
dụng với những cá nhân và nhóm khác nhau; và đó là sự nhất quán nội bộ.
4. Giám sát quá trình thực hiện. Bất kể việc lực chọn chiến lược và sách lược
ban đầu là tốt thế nào, một số điều không mong đợi sẽ xảy ra trong suốt quá trình
thực hiện. Chỉ bằng cách giám sát cẩn thận quá trình có thể nhận dạng những điều
không mong muốn một cách kịp thời và giải quyết một cách thông minh. Những kỹ
năng giải quyết giữa cá nhân với nhau là chìa khóa để sử dụng cho sự phân tích này.
Những kỹ năng giao tiếp xuất sắc nhất còn sẽ không làm ra một sự lựa chọn chiến
lược và chiến thuật kém. Và giới kinh doanh tiếp tục trở nên ngày càng năng động
hơn. Hậu quả của sự lựa chọn kém sẽ càng trở nên nặng nề hơn.
11 | P a g e