Báo cáo thực tập ngành quản trị văn phòng Công ty TNHH Công Nghệ Cơ Nhiệt Lạnh Bách Khoa REHMTECH

PHẦN 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ CƠ NHIỆT
LẠNG BÁCH KHOA REHMTECH
1.1 Khái quát về Công ty TNHH Công Nghệ Cơ Nhiệt Lạnh Bách Khoa
REHMTECH
1.1.1.Đặc điểm hoạt động cuả công ty
Tên công ty : CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ CƠ NHIỆT LẠNH BÁCH
KHOA REHMTECH
Tên viết tắt: Rehmtech Itd co,
Địa chỉ: Số 102, ngõ 389 đường Trương Định, P. Tân Mai, Q.Hoàng Mai,
thành phố Hà Nội
Điện thoại: 04.3992.3992
Fax: 04.3753.4410
Website : wwwnoihoilohoi.com
Email :
Mã số thuế : 0105012820
Lĩnh vực kinh doanh: thiết kế, chế tạo thi công hệ thống lò hơi phục vụ cho
công nghiệp. Thiết kế, chế tạo thiết bị trao đổi nhiệt, thiết bị áp lực. Thiết kế chế
tạo bình nước nóng, nồi nấu hai vỏ, khử bụi. Thiết kế thi công hệ thống cấp
nhiệt trung tâm cho khách sạn sử dụng lò hơi. Thiết kế thi công hệ thống gia
nhiệt bể bơi nước nóng. Lắp đặt hệ thống sấy công nghiệp, nông sản thực phẩm.
Lắp đặt hệ thống kho lạnh, kho bảo quản đông. Thi công hệ thống điều hòa
không khí và thông gió.
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty.
Công ty TNHH Công Nghệ Cơ Nhiệt Lạnh Bách Khoa REHMTECH được
thành lập vào 21/11/2008. Trong lịch sử phát triển của mình, công ty đã trải qua
biết bao thăng trầm cùng với sự phát triển của nền kinh tế. Tuy gặp phải rất
nhiều khó khăn và sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường nhưng từ khi bắt đầu
đến nay công ty đã có những bước tiến vượt bậc.
Năm 2008 khi bắt đầu đi vào hoạt động công ty còn chưa có đủ cơ sở hạ
tầng, nguồn vốn kinh doanh còn rất nghèo nàn cũng như đội ngũ chuyên gia kỹ
thuật chuyên nghiệp còn nhiều hạn chế và tình hình kinh doanh rất bấp bênh

thậm chí có tháng còn thua lỗ. Giai đoạn đầu công ty chủ yếu triển khai tư vấn
lắp đặt cho các khách hàng quen thuộc với quy mô nhỏ. Sau đó nhờ có tay nghề
1
cao của đội ngũ chuyên gia kỹ thuật với uy tín chất lượng cao cùng với sự giới
thiệu và tuyên truyền nên công ty ngày càng có nhiều đối tác và hợp đồng hơn
giai đoạn mới thành lập.
Sau sáu năm thành lập và trưởng thành công ty TNHH Công Nghệ Cơ
Nhiệt Lạnh Bách Khoa đã trở thành một trong những công ty hàng đầu tại Việt
Nam trong lĩnh vực thiết kế, chế tạo, lắp đặt và sửa chữa cơ, nhiệt lạnh…thi
công hàng nghìn công trình trên mọi miền đất nước. Ngoài khả năng chuyên
môn công ty TNHH Công Nghệ Cơ Nhiệt Lạnh Bách Khoa REHMTECH đảm
bảo tốt mọi tiến độ công việc, đồng thời thực hiện tốt các quy định của nhà
nước.
Hiện nay công ty đang ngày càng hoàn thiện về quy mô, tổ chức để phù
hợp với sự phát triển của cơ chế thị trường và phát triển mạnh mẽ vượt lên trên
các doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranhh khác.
1.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty.
Sơ đồ bộ máy công ty
2
Phòng
hỗ trợ
kỹ
thuật
Phòng
quản lý
dự án
Phòng
thiết kế
Phòng
hành

chính
Phòng
kế toán
Phòng
nhân sự
GIÁM ĐỐC
Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy theo kiểu này vẫn đảm bảo chế độ một thủ
trưởng. Cơ cấu này nói rõ những ưu điểm như: việc nắm bắt thông tin giữa
Giám Đốc với các phòng ban chức năng được thực hiện nhanh chóng hơn, giảm
bớt được rất nhiều sự chồng chéo giữa mệnh lệnh và giữa các bộ phận trực tiếp
và bộ phận chức năng, Giám Đốc công ty nhận sự giúp đỡ từ các phòng ban
quyết định sẽ tiến triển có hiệu quả hơn, mệnh lệnh sẽ được thực hiện nhanh
chóng và có hiệu quả hơn.
Như vậy, với bất kì một công ty nào, để duy trì hoạt động của mình được
tốt đều cần dến công tác quản lí. Công ty TNHH Công Nghệ Cơ Nhiệt Lạnh
Bách Khoa REHMTECH có một đội ngũ cán bộ có năng lực giữ vai trò chủ chốt
điều hành toàn bộ hoạt động của công ty này.
Đứng đầu là Giám đốc công ty, người có thẩm quyền cao nhất chịu trách
nhiệm với nhà nước và tập thể cán bộ công nhân viên về moi mặt trong lĩnh vực
sản xuất kinh doanh. Giúp cho Giám Đốc điều hành việc quản lí và sản xuất là
các phòng ban.
Danh sách đội ngũ cán bộ trong công ty
Chuyên ngành thiết kế 5 người
Chuyên ngành lắp đặt và sửa chữa 5 người
Chuyên ngành kinh doanh 4 người
Chuyên ngành quản trị nhân sự 3 người
Chuyên ngành quản lý dự án 3 người
Chuyên ngành môi trường đô thị 1 người
Chuyên ngành hành chính 1 người
Chuyên ngành tài chính kế toán 4 người

Các Chuyên ngành khác 2 người
Tổng cộng: 28 người
Và đội ngũ cộng tác viên đông đảo của công ty
Các phương tiện phục vụ cho công tác hoạt động của công ty TNHH Công
Nghệ Cơ Nhiệt Lạnh Bách Khoa REHMTECH
STT TÊN NHÃN HIỆU THIẾT BỊ SỐ LƯỢNG
CHẤT LƯỢNG HIỆN
TẠI
1 Mãy tính Chất lượng tốt
- Máy tính Intel Petium IV 28 Chất lượng tốt
- Máy tính compact 4 Chất lượng tốt
- Máy tính IBM Net vista 5 Chất lượng tốt
2 Máy in Chất lượng tốt
- Laser 1120 4 Chất lượng tốt
3
- Epson 2 Chất lượng tốt
- Máy in phun màu Eson CX5300 1 Chất lượng tốt
- Máy Scan Epson LQ 080 1 Chất lượng tốt
- Máy ảnh kĩ thuậ số 2 Chất lượng tốt
3 - Xưởng thiết kế 4 Đạt yêu cầu
4 - Bàn ghế làm việc 30 bộ Đạt yêu cầu
5 - Tủ tài liệu 12 bộ Đạt yêu cầu
6 - Máy chiếu Canon 1 Đạt yêu cầu
7 - Máy Fax Canon, Panasonic 5 Chất lượng tốt
8 - Ô tô ( 3 xe 4 chỗ, 2 xe 7 chỗ) Chất lượng tốt
 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban trong công ty:
- Ban Giám Đốc:
Giám đốc : KIM NGỌC NINH
Ban giám đốc là cơ quan quyền hạn và trách nhiệm cao nhất trong công ty.
Đồng thời là người đại diện pháp lí cho công ty, điều hành hoạt động kinh doanh

của công ty và phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về quyền và nghĩa vụ được
giao.
+ Xác định và triển khai các kế hoạch hoạt động, quan hệ với khách hàng
và các đối tác.
+ Phê duyệt các hợp đồng kinh tế,các quyết định nhân sự, các kế hoạch đào
tạo về cán bộ công nhân viên…
+ Phân công trách nhiệm cho các cán bộ thuộc quyền
- Phòng kế toán:
Kế toán trưởng: Kim Văn Nam
Kế toán trưởng chịu sự điều hành trực tiếp của Giám Đốc công ty và các cơ
quan quản lí nhà nước, tổ chức hạch toán kế toán về các hoạt động của công ty
theo đúng pháp lệnh kế toán. Quản lí toàn bộ vốn, nguồn vốn, quỹ trong toàn
công ty. Phản ánh chính xác kết quả kinh doanh hàng quý để giúp Giám Đốc
nắm bắt được tình hình của công ty,chỉ ra các mặt yếu kém trong công tác quản
lí kinh tế cho công ty.
+ Chức năng của kế toán: Thưc hiện những công việc và nghiệp vụ chuyên
môn tài chính kế toán theo đúng quy định của nhà nước về chuẩn mực kế toán
và nguyên tắc kế toán…
4
+ Nhiệm vụ của kế toán: Ghi chép, tính toán phản ánh số hiện có, kiểm tra
tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh , báo cáo kết quả hoạt động
kinh doanh cho Giám Đốc công ty.
- Phòng hành chính:
Trưởng phòng: Trần Văn Toản
+ Tổng hợp chương trình công tác, lập các biểu và các báo cáo thống kê,
lên lịch công tác tuần, ghi chép các cuộc họp giao ban của công ty và ghi biên
bản các cuộc họp, thông tin, theo dõi tiến độ hoạt động của các đơn vị, chuẩn bị
các điều kiện cần thiết cho Giám Đốc khi đi công tác.
+ Sắp xếp lịch làm việc, tiếp đón khách của công ty.
+ Thực hiện công tác tổng hợp, hành chính, văn thư, lưu trữ. Tiếp nhận,

phân loại văn bản đến và văn bản đi, tham mưu cho Giám Đốc xử lí các văn bản
hành chính nhanh chóng, kịp thời. Quản lí con dấu, chữ kí theo quy định, cấp
giấy công tác, giấp giới thiệu theo quy định của công ty.
- Phòng nhân sự:
Trưởng phòng: Trần Huyền Trang
+ Chức năng:
• Thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự đảm bảo chất lượng yêu cầu của công ty.
• Tổ chức việc quản lí nhân sự trong công ty
• Xây dựng chế độ lương thưởng, các biện pháp khuyến khích – kích thích người
lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động.
• Nghiên cứu soạn thảo và trình duyệt các quy định áp dụng của công ty, xây dựng
cơ cấu tổ chức của công ty, các bộ phận và tổ chức thực hiện.
• Tham mưu đề xuất cho Giám Đốc để xử lí
các lĩnh vực tổ chức hành chính nhân sự.
+ Nhiệm vụ:
• Lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm, hàng tháng theo yêu cầu của công ty và các
bộ phận liên quan.
• Lên chương trình tuyển dụng cho mỗi lần tuyển dụng và tổ chức thực hiện.
• Tổ chức tuyển dụng theo chương trình đã được phê duyệt.
• Thực hiện công tác tuyển dụng, điều hành hoạt động nhân sự, theo dõi số lượng
nhân viên nghỉ việc.
• Lập quyết định bổ nhiệm, bãi nhiệm các cán bộ quản lí điều hành.
• Lập ngân sách nhân sự.
• Thực hiện kiểm tra, sắp xếp bậc lương cho nhân viên trong công ty.
• Lập danh sách lao động theo quy định của nhà nước.
5
• Quản lí hồ sơ các loại tài sản của công ty.
• Theo dõi, kiểm tra giám sát việc sử dụng tài sản của công ty…
- Phòng thiết kế:
Trưởng phòng: Lưu Tuấn Anh

+ Nhiệm vụ:
Chịu sự điều hành trực tiếp của Giám Đốc có trách nhiệm đôn đốc nhắc
nhở nhân viên dưới quyền làm việc đảm bảo mức độ an toàn và kĩ thuật tuyệt
đối, tránh xảy ra sai sót gây thiệt hại nghiêm trọng cho công ty, đồng thời cũng
là người hoàn toàn chịu trách nhiệm sau khi kiểm tra giám sát mỗi một dự án. Là
người trực tiếp thay mặt cho công ty gặp gỡ trực tiếp các đối tác trong giao dịch
trao đổi công việc, gánh vác sức ảnh hưởng lớn cho sự phát triển của công ty.
+ Nhiệm vụ:
• Giúp cấp trên hoàn thành công việc một cách nhanh nhất, đảm bảo thời gian và
yêu cầu của đối tác.
• Cần đảm bảo an toàn về kĩ thuật, chất lượng công trình.
• Có ý thức tự giác cao trong công việc.
- Phòng quản lí dự án:
Trưởng phòng: Nguyễn Văn Hưng
+ Nghiên cứu, đề xuất nhu cầu về các dự án nhằm nâng cao năng lực, chất
lượng và hiệu quả hoạt động của công ty.
+ Giúp Giám Đốc quản lí dự án
+ Kiểm tra giám sát công tác an toàn lao động trong hoạt động lắp đặt.
+ Thực hiện báo cáo định kì về các lĩnh vực do phòng phụ trách và báo cáo
đột xuất theo yêu cầu của lãnh đạo.
- Phòng kinh doanh:
Trưởng phòng: Phùng Mạnh Tấn
+ Tham mưu cho giám đốc về các hoạt động kinh doanh toàn công ty và
trực tiếp tổ chức kinh doanh trên thị trường để thực hiện kế hoạch của công ty.
+ Thưc hiện các hợp đồng kinh tế bằng việc điều tiết hàng hóa cho các tỉnh
miền núi, đồng bằng thành phố cũng như nhu cầu khác.
+ Phối hợp các đơn vị mở rộng thị trường nội địa, đảm bảo cung ứng, dịch
vụ rộng rãi, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng với chất lượng cao. Trực tiếp phụ
trách hoạt động kinh doanh với khách hàng.
- Phòng bảo hành và hỗ trợ kĩ thuật:

Trưởng phòng: KIM VĂN TƯỜNG
6
+ Chức năng: kiểm soát chung các vấn đề liên quan đến: xuất nhập hàng
hóa, xuất nhập tài sản, sửa chữa bảo dưỡng các thiết bị máy móc, bảo hành, call
center, giao hàng.
+ Nhiệm vụ:
• Theo dõi và thực hiện bảo trì hệ thống điện, nước, thang máy của tòa nhà, hoạt
đông call center.
• Tìm kiếm các sản phẩm, công nghệ mới, đánh giá khả năng áp dụng, báo cáo, đề
xuất lên Giám Đốc.
• Nghiên cứu khai thác các tiềm năng về sản phẩm bảo mật, sản phẩm mói cho
công ty.
• Bảo hành, bảo trì, sửa chữa thiết bị.
PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ CƠ NGIỆT LẠNH BÁCH KHOA
REHMTECH
2.1 Thực trạng quản lí nguồn nhân lực tại công ty TNHH Công Nghệ Cơ
Nhiệt Lạnh Bách Khoa.
2.1.1 Thực trạng nguồn nhân lực trong công ty.
Kể từ khi đi vào hoạt động đến nay công ty có 28 người trong đó đa số
nhân viên có trình độ cao đẳng trở lên được sắp xếp theo đúng khả năng và
chuyên ngành được đào tạo, trong đó nhân viên kĩ thuật chiếm đa số:19 người
và 100% là nam.
Nhân viên kế toán có 3 người và đều là nữ, đảm bảo vấn đề kiểm soát
tài chính cho công ty. Phụ trách cất việc giữ, bảo quản chứng từ, trả lương, tham
mưu cho lãnh đạo trong công ty trong lĩnh vực quản lí các hoạt động tài chính –
kế toán, trong đánh giá sử dụng tài sản, tiền vốn theo đúng chế độ quản lí tài
chính nhà nước. Tham mưu đề xuất việc khai thác, huy động vốn phục vụ kịp
thời cho hoạt động của công ty, cuối năm thực hiện báo cáo tài chính.
Còn lại là nhân viên các phòng ban khác, độ tuổi trung bình của các nhân

viên từ 26-35 tuổi, đây là độ tuổi có nhiều sáng kiến, tư duy nhạy bén , thích hợp
với đường lối tư duy mới, tận dụng được sức khỏe trẻ cùng phát huy khả năng
sang tạo trong kinh doanh. Nhưng đay cũng là bài toán khó cho các nhà quản trị
làm sao để tận dụng được hết năng lực của nhân viên, đảm bảo môi trường làm
việc được đoàn kết thân thiện.
7
Hiện nay doanh nghiệp có 28 nhân viên trong đó có 14 nhân viên kĩ thuật.
( kẻ bảng trang 22)
Bảng biểu: Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi và trình độ học vấn:
Qua bảng trên ta có thể thấy số lao động của nhân viên tương đối ổn
định, một phần cũng là do quy mô của doanh nghiệp vẫn nhỏ, chưa mở rộng
được quy mô của thị trường. Nhưng cũng nói lên được rằng công nhân viên của
công ty luôn trung thành với công ty, không có tình trạng công nhân viên bỏ
việc. Nó cũng nói lên rằng doanh nghiệp cũng có nhiều chính sách đãi ngộ làm
cho nhân viên yên tâm làm việc, giữ chân họ ở lại với doanh nghiệp.
Do đặc thù của doanh nghiệp là thiết kế, lắp đặt nên tỷ lệ nam giới
chiếm (68,75%) cao hơn tỷ lệ nữ giới là (31,25% ) nữ giới chủ yếu sắp xếp làm
việc theo đúng chuyên môn và khả năng của họ.
Dưới đây ta có thể thấy được số lượng nhân viên làm việc qua các phòng
ban và nhu cầu nhân viên trong công ty.
(kẻ bảng t23)
Qua trên ta có thể thấy được công ty cũng đã phân phối nhân viên một
cách tương đối, tuy nhiên phòng thiết kế và phòng quản lí dự án lại thừa nhân
lực, đó là sự không cần thiết và có phần hơi lãng phí, trong khi đó phòng hành
chính lại thiếu người. Do vậy công ty cần phải cân đối lại nguồn nhân lực trong
công ty để đảm bảo cho quá trình hoạt động kinh doanh được hiệu quả hơn.
2.1.2 Tình hình quản lí nhân lực tại công ty.
2.1.2.1 Công tác hoạch định tài nguyên nhân sự.
Giống như một số các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, với công ty
TNHH Công Nghệ Cơ Nhiệt Lạnh Bách Khoa REHMTECH một việc hoạch

định chiến lược trung và dài hạn còn chưa được chú ý lắm. Đến nay hầu như
công ty chỉ xây dựng kế hoạch kinh doanh, trong đó kế hoạch về nhân sự trong
một năm. Do đó công tác hoạch định nguồn nhân sự thường được xác định vào
cuối năm, khi tổng kết cho năm vừa qua cũng là lập kế hoạch cho năm tiếp theo.
Để dự báo nhu cầu nhân lực, công ty thường dựa vào kế hoạch kinh doanh cho
năm tới trên cơ sở đó cân đối lại lao động trong công ty.
2.1.2.2 Thực trạng tuyển dụng nhân sự.
( ke bảng trang 24)
Qua bảng biểu trên ta thấy tổng số nhân viên của công ty có sự thay đổi
tử 25-28 nhân viên. Số nhân viên biến đổi không lớn lắm, số lượng nhân viên
8
năm 2013 tăng thêm 3 người so với 2009, nhân viên tăng lên chủ yếu là do khối
lượng công việc đồng nghĩa với việc công ty mở rộng quy mô hoạt động.
Các hoạt động tuyển dụng nhân sự của công ty đặc biệt được coi trọng vì
mục tiêu hoạt động của công ty là đặt chất lượng công trình lên hàng đầu. Tăng
chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển người lao động đúng chỗ, đúng
việc để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình, hoàn thành nhiệm vụ
được giao, giúp công ty đạt được mục tiêu đề ra, điều này được thể hiện thông
qua bảng biểu trên và hình thức tuyển dụng thi trực tiếp của công ty dưới đây:
Các bước tiến hành như sau:
- Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng.
Đây là công việc của phòng tổ chức cán bộ, phòng tổ chức cán bộ quản lí
tình hình nhân sự nói chung của công ty, có nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh
đạotrong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những
khâu thiếu hụt ổn định tổ chức. Hàng năm căn cứ vào nhiệm vụ của công ty để
đề ra các tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển chọn nhân sự như: ngoại hình,
tin học,sức khỏe, chuyên môn, nghiệp vụ…
- Bước 2: Thông báo nhu cầu nhân sự.
Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán ở bảng thông báo của trụ sở đơn
vị được đăng tải trên báo, internet…

- Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
Phòng cán bộ sẽ tổ chức thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên
để loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu đã đề ra nhằm giúp cho công ty
giảm bớt được chi phí cho quá trình tuyển dụng ở những bước tiếp theo.
-Bước 4: Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển.
Hội đồng xét tuyển gồm trưởng phòng tổ chức cán bộ, trưởng phòng hoặc
trưởng phòng đơn vị nơi cần tuyển nhân viên và một số đại diện của một số
phòng ban liên quan sẽ tiến hành phỏng vấn. Các ứng viên sau khi phỏng vấn sẽ
được tổ chức thi tuyển gồm: nghiệp vụ. ngoại ngữ, tin học.
-Bước 5: Tổ chức khám sức khỏe.
Sau khi vượt qua được các vòng thi và phỏng vấn những ứng cử viên còn
lại sẽ phải đi khám sức khỏe, nếu ai có đủ sức khỏe thì sẽ được nhận vào làm
việc ngược lại nếu ai không đủ sức khỏe sẽ bị loại.
-Bước 6: Thử việc.
9
Các ứng cử viên đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc 2 tháng. Nếu trong quá
trình thử việc được đánh giá tốt thì sẽ được kí hợp đồng lao động xác định trong
3 năm. Sau 3 năm, ứng cử viên sẽ được đánh giá lại một lần nữa.Nếu không
hoàn thành nhiệm vụ sẽ bị cắt hợp đồng, còn nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ sẽ
được kí hợp đồng không xác định thời hạn.
-Bước 7: Ra quyết định tuyển chọn.
Phòng quản trị nguồn nhân sự lưu giữ hồ sơ của những người trúng tuyển
để bắt đầu theo dõi và quản trị nhân sự đối với họ. Giám Đốc là người ra quyết
định tuyển dụng và hợp đồng chính thức sẽ được kí kết giữa công ty và người
lao động.
Như vậy, cũng như các công ty khác. Công ty TNHH Công Nghệ Cơ Nhiệt
Lạnh Bách Khoa REHMTECH việc tuyển dụng lao động chủ yếu là hợp đồng
ngắn hạn. Sau một thời gian làm việc, hết hạn hợp đồng cũ nếu xét thấy người
được tuyển dụng có năng lực thì công ty sẽ kí hợp đồng dài hạn. Sự đổi mới
trong hình thức tuyển dụng này là một ưu việt và tiến bộ. Tuy nhiên tuyển dụng

lao động có những hạn chế, công ty không thể giữ chọn một số cán bộ, lao động
giỏi họ vẫn có thể bị lôi kéo đến những cơ sở làm việc có điều kiện tốt hơn.VÌ
vậy công ty cần phải chú ý những vấn đề khuyến khích và đãi ngộ một cách thỏa
đáng nhằm ổn định tình hình nhân lực cũng như tạo chất lượng cao cho nguồn
nhân lực của mình.
Về hình thức cũng như phương pháp tuyển dụng của công ty cũng rất khoa
học, phù hợp và có nhiều tiến bộ. Đối với các bộ phận khác nhau, công ty có
những phương pháp tuyển dụng khác nhau. Đây là phương pháp hiện đại và đem
lại hiệu quả cao hiện đang đươc nhiều công ty áp dụng.Ngoài ra thì công ty cũng
đã liên hệ với nhiều trung tâm đào tạo chuyên ngành thiết kế nhằm thu hút
những lao động có trình độ cao. Nhìn chung tuy có những vấn đề còn tồn tại
trong công tác tuyển dụng nhân sự nhưng công ty đã có nhiều sự tiến bộ rõ rệt
so với các năm trước. Hiện nay công ty đang cố gắng hoàn thiện công tác này
góp phần nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ cũng như công nhân viên
trong công ty.
2.1.3 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân sự của công ty TNHH
Công Nghệ Cơ Nhiệt Lạnh Bách Khoa REHMTECH.
10
Việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực cũng được công ty hết sức quan tâm
nhằm xây dựng tốt một đội ngũ nhân viên có đủ khả năng đáp ứng những yêu
cầu mới trong xu thế dổi mới toàn cầu, sự thay đổi liên tục của môi trường kinh
doanh. Nhận rõ được tầm quan trọng của nguồn nhân lực công ty TNHH Công
Nghệ Cơ Nhiệt Lạnh Bách Khoa REHMTECH đã đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực một cách hợp lí.
2.1.3.1 Đào tạo nhân sự.
Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót
trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm
mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được
giao mà còn có thể đương đầu với nhứng thay đổi của môi trường xung quanh
ảnh hưởng đến công việc. Đồng thời đào tạo nhân sự trong công ty để nhằm

khắc phục với những đơn vị hoàn thành xuất sắc công tác đáo tạo nâng cao trình
độ cho công nhân.
Công tác đào tạo nhân sự đã được công ty quan tâm chú ý vì vậy đã có
nhiều cán bộ có năng lực phẩm chất tốt, công nhân viên lành nghề ngày càng
nhiều. Tuy nhiên do cả những nguyên nhân chủ quan và chủ quan mà đội ngũ
quản lí cấp cao ở doanh nghiệp được đào tạo còn ít về chính trị, ít có điều kiện
tham gia các chương trình đào tạo với nội dung nâng cao kiến thức và kĩ năng
quản trị doanh nghiệp. Nhìn chung ở cả khu vực văn phòng và các phòng ban
lớn, công tác đào tạo mặc dù đã làm được trên một diện rộng, đã đáp ứng yêu
cầu của nhiều đối tượng, nhiều nội dung nghiệp vụ chuyên môn ở mức độ nhất
định song thường bị động và chắp vá.
 Nguyên nhân có những tồn tại trong công tác đào tạo ở công ty.
- Chưa xây dựng hoàn chỉnh chiến lược phát triển công ty, chưa xây dựng
và ban hành tiêu chuẩn chức danh nhân viên, vẫn còn những thiếu những căn cứ
trọng yếu và cụ thể để xác định nhu cầu và nội dung đào tạo.
- Đội ngũ cán bộ đủ năng lực và trình độ cao để có thể mở các lớp đào tạo
còn yếu kém và có nhiều hạn chế.
- Mục tiêu đào tạo chưa được ban lãnh đạo trong công ty xác định cụ thể,
chi tiết do đó không thể xác định được cái đích phải đạt tới của đào tạo ở từng
giai đoạn phát triển của công ty là gì.
11
- Vấn đề tài chính cho việc đào tạo chưa được công ty quan tâm đúng mức,
chi phí đào tạo vẫn còn nhỏ lẻ. Công tác đào tạo không đồng bộ giữa nhận thức
và hành động.
Những nguyên nhân trên đã dẫn đến tình trạng không xác định được mục
tiêu, nội dung chương trình đào tạo đối với từng loại đối tượng đào tạo, trách
nhiệm cá nhân, đơn vị trong hệ thống đào tạo của công ty bởi vậy khi triển khai
dẫn tới tình trạng bị động, lung lay chắp vá.
Một số hình thức đào tạo được công ty áp dụng:
Nếu lao động đã biết nghề đáp ứng được yêu cầu của công việc thì sẽ được

bố trí làm việc ngay. Số còn lại được đào tạo tay nghề tùy theo yêu cầu của sản
xuát kinh doanh.
- Hình thức đào tạo áp dụng là kèm cặp tại chỗ. Đào tạo ngay tại nơi làm
việc cả về lí thuyết lẫn thực hành. Riêng về lí thuyết, nếu tuyển với quy mô lớn
sẽ kết hợp chặt chẽ với các trường có liên quan hoặc mơ các lớp bồi dưỡng nâng
cao tay nghề cho công nhân kĩ thuật. Việc kèm cặp được giao cho những người
lao động có tay nghề khá và có kinh nghiệm trong công việc. Hàng tháng công
ty có đánh giá phân tích tình hình đào tạo thông qua năng suất lao động, chất
lượng công việc, ý thức tổ chức kỉ luật, sức khỏe. Những người không có không
có khả năng tiếp thu tay nghề sẽ bị đào thải song công ty cũng cố gắng giúp họ
có cơ hội tìm được công việc khác thích hợp hơn.
Thời gian đào tạo có thể kéo dài tư1 1-6 tháng. Kết thúc khóa đào tạo công
ty sẽ tổ chức kiểm tra xác định. Những người đạt kết quả khá, giỏi sẽ tiếp tục
làm việc và cân nhác lên vị trí cao hơn.
Công ty luôn chú đào tạo lại hoặc bồi dưỡng những lao động có triển vọng
tay nghề được cử đi đào tạo theo hướng giỏi một nghề và thành thạo nhiều việc
nhằm dễ thích ứng với sự biến động của công việc mới. Hàng năm công ty có tổ
chức thi tay nghề: Tất cả mọi người đều phải tham gia, ai tiến bộ sẽ được khen
thưởng và tăng lương.
- Hình thức gửi đi du học hoặc khảo sát ở nước ngoài cũng được công ty
quan tâm và chú ý. Công ty đã bắt đầu tổ chức cho một số nhân viên xuất sắc tạo
điềi kiện và khuyến khích họ nâng cao trình độ.
12
- Gửi các cán bộ công nhân viên cần đào tạo trong năm mà công ty không
có khả năng tự đào tạo tới các trường, trung tâm đào tạo.
- Tổ chức đào tạo tại công ty: Trưởng phòng tổ chức nhân sự tiến hành mời
giáo viên từ bên ngoài về đào tạo cho cán bộ công nhân viên tại công ty.
- Cử kế toán trưởng đi học lớp kế toán trưởng và tham gia các khóa học để
nắm bất được các thay đổi trong Luật thuế của Nhà nước.
- Quản đốc phân xưởng – các quản trị viên cấp cơ sở được của đi học các

lớp bồi dưỡng năng lực chuyên môn và năng lực quản lí.
2.1.3.2 Phát triển nhân sự.
Việc phát triển nhân sự cũng được công ty hết sức quan tâm nhằm xây
dựng một hệ thống nhân viên có khả năng đáp ứng những yêu cầu mới.
Trong 2 năm nêu trên, nói chung sự quy hoạch nhân sự và nhân sự và cán
bộ trong công ty có sự thay đổi nhỏ không đáng kể.
Triền khai đề án: “ Thực hiện công tác cán bộ và luân chuyển cán bộ quản
lí ” , cũng như việc tập trung đánh giá, nhận xét phát hiện các cán bộ công nhân
viên có năng lực, trình độ trên cơ sở đó lập phương án quy hoạch sắp xếp và
phát triển cán bộ.
Năm 2012 công tác cán bộ có một số thay đổi nhỏ như sau:
- Bổ nhiệm 1 Phó Giám Đốc, miễn nhiệm 2 phó phòng.
- Đặc biệt những người được bổ nhiệm đều có thâm niên công tác,
có đông góp cho nhiều việc phát triển công ty và có năng lực quản lí.
 Nguyên nhân của việc miễn nhiệm:
Do điều hành kém dẫn đến buông lỏng quản lí, không hoàn thành
được nhiệm vụ được giao.
Mọi sự cất nhắc cũng như miễn nhiệm trong nội bộ công ty đều được các
cán bộ công nhân viên trong công ty tán thành và đồng ý, nhất trí và ủng hộ.
Trong 2 năm qua công ty cũng đã tuyển dụng một số lao động vào các
công việc khác nhau.
Nhìn chung, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty thực
hiện một cách thường xuyên, liên tục và có hiệu quả và đã dáp ứng được nhu
cầu của công việc. Công ty đã có sự quan tâm đúng mức, có chính sách khuyến
khích đối với cán bộ công nhân viên chưa có trình độ đại học, tay nghề chưa
cao. Thực sự có nhu cầu đào tạo và đào tạo lại cho đi học hoặc tham dự các khóa
đào tạo ngắn hạn để tăng hiệu quả và khả năng làm việc.
13
2.1.4 Thực trạng đánh giá và đãi ngộ của công ty đối với nhân viên.
Đãi ngộ vật chất trong công ty được thể hiện thông qua tiền lương,

tiền thưởng và một số phụ cấp khác.
Tiền lương:
Cán bộ, nhân viên trong công ty là nhân viên của công ty tư nhân ,
nhưng mức lương được hưởng theo quy định của nhà nước.
Mỗi nhân viên đều có bậc lương phụ thuộc vào trình độ học vấn và
theo vị trí công việc, trình độ chuyên môn của mình. Ngoài ra, đối với các lĩnh
vực độc hại, nguy hiểm sẽ được hưởng các chế độ phụ cấp độc hại và các bảo
hiểm. Công ty dựa vào các tiêu chuẩn quy định để xét lập báo cáo lương.
Tiền lương của nhân viên được tính theo 2 vòng:
Vòng 1:
Tiền lương hàng tháng = ngày lương * số ngày công.
Vòng 2:
Lương chức danh công việc: phụ thuộc vào độ phức tạp của công
việc.
Ngoài ra doanh nghiệp còn có thể áp dụng hai hình thức trả lương cho
nhân viên.
+ Trả lương theo thời gian.
+ Trả lương theo sản phẩm.
Và các khoản phụ cấp, trợ cấp khác.
Tiền thưởng:
Căn cứ vào đánh giá của hội đồng thi đua khen thưởng và dựa vào danh
hiệu thi đua từng cấp của công ty hàng năm để đánh giá thành tích công việc cho
nhân viên. Hội đồng thi đua khen thưởng thực hiện tổng kết công tác thi đua
khen thưởng hàng năm, bình chọn những cá nhân, tập thể tiêu biểu đề nghị cấp
khen thưởng.
Nói chung thưởng về vật chất cho các nhân viên và tập thể là không nhiều
mà chủ yếu là thưởng về mặt tinh thần thông qua các danh hiệu thi đua của công
ty như: tuyên dương trước cuộc họp để khích lệ tinh thần cho nhân viên.
Các phúc lợi:
Các nhân viên trong công ty được hưởng các khoản phúc lợi theo quy định

của pháp luật như: BHXH, BHYT…
Bên cạnh đó, lánh đạo công ty cũng rất quan tâm đến đời sống vật chất của
nhân viên trong công ty, điều này được thể hiện qua các hành động cụ thể sau:
14
+ Hàng năm công ty tổ chức cho nhân viên đi tham quan, nghỉ mát với
nhiều hình thức khác nhau. Thực hiện chế độ nghỉ dưỡng tại chỗ với nguồn kinh
phí BHXH theo quy định mới.
+ Bên cạnh đó công ty còn rất quan tâm đến công tác xã hội từ thiện và coi
đây là trách nhiệm vừa là nghĩa vụ của người lao động với các hình thức:
* Ủng hộ các đồng bào lũ lụt
* Ủng hộ quỹ bảo trợ trẻ em…
2.2 Đánh giá những thuận lợi và khó khăn của công ty trong công tác quản
lí nguồn nhân sự.
2.2.1 Thuận lợi.
Trong nguồn lao động hiện nay, bản thân người lao động cũng tự hoàn
thiện mình hơn, tự nâng cao năng lực, khả năng cũng như trình độ chuyên môn
của mình. Đây cũng là lợi thế cho các nhà tuyển dụng có nhiều cơ hội lựa chọn
hơn cho việc lựa chọn người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc, giảm
bớt chi phí cho việc đào tạo, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, tăng sức cạnh
tranh với các doanh nghiệp trong ngành.
Mọi nhân viên trong doanh nghiệp đều có ý thức làm việc tốt, doanh
nghiệp thường xuyên có những hình thái thi đua khen thưởng tạo động lực cho
người lao động hăng hái trong quá trình làm việc.
Nhân viên trong công ty đều được đảm bảo an toàn lao động(nếu là nhân
viên kĩ thuật), và là nhân viên văn phòng thì có đồng phục của công ty. Để bảo
đảm họ được quan tâm và sống trong một tổ chức, đây cũng là một phần trong
nét văn hóa của công ty.
Lãnh đạo công ty thường xuyên quan tâm và động viên nhân viên của mình
làm việc. Động viên quan tâm và giúp đỡ tới những hoàn cảnh đặc biệt, những
người có kinh nghiệm được kèm cặp và chỉ bảo cho nhân viên cấp dưới của

mình làm cho công việc thực hiện tốt hơn, tạo quan hệ thầy trò trong quá trình
làm việc và nhằm hoàn thành tốt mục tiêu của công ty.
Công tác quản lí hành chính, công nghệ chủ yếu bằng công nghệ máy tính
giúp cho công tác quản lí bớt gánh nặng và phức tạp nhưng các nhà quản lí vẫn
thực hiện tốt được vai trò của mình.
Trong các dịp nghỉ hè, các ngày lễ lớn của công ty cũng như của nhà nước
nhân viên có dịp được nghỉ ngơi, tham gia các hoạt động thể dục thể thao: đá
15
bóng, cầu lông, có sự thi đua giữa các phòng ban tạo không khí hòa đồng , tạo
môi trường thân thiện, làm gắn kết các nhân viên với nhau. Từ đó lãnh đạo có
thể hiểu hơn về các nhân viên của công ty mình, biết con người thật của nhau
trong cuộc sống với công việc.Từ đó người quản lí có thể đưa ra phương án
quản lí mới.
Tuy chưa nói là đầy đủ nhưng công ty luôn lấy nhân viên của mình làm
nòng cốt để phát triển. Luôn cố gắng bảo đảm cuộc sống của nhân viên trong
công ty một mức sống ổn định, tạo môi trường làm việc cũng như tâm lí tốt cho
công nhân viên yên tâm làm việc.
2.2.2 Những thách thức
Quy mô của công ty chưa được mở rộng mà còn hạn hẹp về thương hiệu
dẫn đến khả năng cạnh tranh còn yếu do đó doanh thu của công ty chưa cao. Nó
cũng ảnh hưởng đến một phần đến tâm lí của ngườilao động.
Việt Nam vẫn còn mang nặng tình cảm gia đình, dựa dẫm trên mối quan hệ.
Trong doanh nghiệp cũng vậy, nhiều nhân viên chưa có kinh nghiệm và khả
năng trong công tác và quản lí, điều này cũng ảnh hưởng đến quá trình quản lí
nguồn nhân lực.
Đa số nhân viên trong công ty là nhân viên trẻ tuổi, họ là những người tiến
bộ để thích nghi với sự thay đổi, có tính sáng tạo song vẫn còn chút hấp tấp. Do
yêu cầu của nhà quản lí có những kĩ năng hoặc phương pháp quản lí sao cho họ
phát huy hết năng lực, khả năng sáng tạo của họ trong quá trình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.

Giống như một số doanh nghiệp khác ở Việt Nam thì kế hoạch tập trung dài
hạn của công ty chưa được chú ý lắm. Đến nay công ty chỉ xây dựng kế hoạch
sản xuất kinh doanh về nhân lực trong một năm khi tổng kết cho năm vừa qua và
lập kế hoạch cho năm mới. Để dự báo nhu cầu nhân lực công ty thường đưa kế
hoạch vào kế hoạch sản xuất của năm tới trên cơ sở đó cần đổi lại nhân lực lao
động sẵn có, xác định lại xem thừa thiếu bao nhiêu để điều chỉnh cho phù hợp
với công ty.
16
PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HIỆU
QUẢ SỬ DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ CƠ NHIỆT
LẠNH BÁCH KHOA REHMTECH
3.1 Nhận xét chung
Trong bối cảnh Việt Nam đã chính thức tham gia vào quá trình hội nhập
kinh tế quốc tế, nền kinh tế đất nước đang chuyển mình mạnh mẽ thì bất cứ
ngành nào, công ty nào cũng phải ý thức và sẵn sàng đối mặt với nhứng khó
khăn, thử thách mới. Trước tình hình đó để tồn tại và phát triển các công ty phải
đặt công tác quản trị nguồn nhân sự lên hàng đầu. Lâu nay, nhân lực luôn được
xem là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên sự thành công của
công ty. Một công ty có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở
hạ tầng vững trãi nhưng thiếu lực lượng lao động giỏi thì công ty khó có thể tồn
tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ con người chính là yếu tố
tạo ra sự khác biệt giữa các công ty.
Nhìn chung công ty cũng đảm bảo cho người lao động có đủ việc làm, đời
sống nhân viên tương đối ổn định, yên tâm công tác, phục vụ tốt nhiệm vụ của
công ty. Công ty đã đổi mới nhiều quy chế quản lí, quỹ lương thưởng, chế độ
tuyển dụng. Công ty cũng đã tạo cho mình một nét văn hóa doanh nghiệp riêng
cho doanh nghiệp của mình.
Sự phát triền của khoa học công nghệ làm cho tính cạnh tranh ngày càng
cao, điều đó cũng thúc đẩy các nhà quản lí phải tìm cách thúc đẩy nguồn nhân
lực làm ưu thế cạnh tranh đồng nghĩa với việc tìm cho mình những phương thức

quản lí sao cho nhân viên của mình làm việc có hiệu quả hơn, phát huy khả năng
làm việc, sáng tạo của nhân viên nhằm cải tiến công nghệ sao cho đáp ứng được
nhu cầu của khác hàng, tiết kiệm chi phí kinh doanh nhằm giảm giá thành tạo ưu
thế cạnh tranh.
Ngoài ra công ty cũng luôn quan tâm đến đời sống của nhân viên, doanh số
bán hàng tăng lên nên các khoản phụ cấp của nhân viên cũng tăng.
Như vậy một công ty muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả phải hoàn
thiện cơ cấu tổ chức nhân sự. Song đã như trình bày ở trên cơ cấu tổ chức quản
lí nhân sự của công ty vẫn còn nhiều điểm chưa hợp lí. Vì vậy công ty phải có
17
biện phấp đúng đắn để phát huy những mặt tích cực của quản trị nhân sự và hạn
chế những mặt tiêu cực.
Bằng những kiến thức đã học trong những năm qua và thời gian thực tập tại
công ty em xin có một và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác sử dụng
nguồn nhân sự tại công ty.
3.2 Biện pháp nâng cao chất lượng phân tích công việc và thực hiện tốt
công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự.
3.2.1 Nâng cao chất lượng phân tích công việc.
Công ty cần chú trọng đến công tác này vì đây là một công tác rất quan
trọng trong công tác quản trị nhân sự nói chung.
Phân tích công việc: kết quả của bước này thể hiện bằng bản mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Để thực hiện tốt công tác này thì việc phân tích công việc nên để ban giám
đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhiệm. Vì đây là
một đội ngũ lao động có trình độ và năng lực cao. Phân tích công việc phải do
các cán bộ chuyên trách đảm nhận và phải tiến hành có khoa học và những kế
hoạch cụ thể.
Xây dụng các cán bộ chuyên trách để đảm nhận giúp cho công tác phân
tích công việc hiệu quả hơn, trách được các tình trạng nghiên cứu phân tích công
việc chỉ là nhìn nhận khách quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của người

phân tích.
3.2.2 Biện pháp thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự.
Công ty cần thực hiện những biện pháp sau:
- Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Ban lãnh dạo công ty phải cùng bộ phận quản lí
nguồn nhân lực thực hiện lập kế hoạch nguồn nhân lực theo quy trình rõ rang
dựa trên phân tích môi trường kinh doanh và mục tiêu chiến lược của công ty.
Bộ phận quản lí nguồn nhân lục cần phân tích được hiện trạng nguồn nhân lực
vế số lượng, chất lượng, giới tính để có thể hoàn thành công việc một cách tốt
nhất.
- Công việc dự báo cầu nhân lực: Dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự
định các công việc, các đề tài, dự án cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo
để đưa ra dự kiến cầu nhân lực.
18
- Công tác dự báo cung nhân lực: Phải dự đoán được cung bên trong và
cung bên ngoài đó chính là số người sẽ chuyển đi trong năm, số người nghỉ chế
độ, số người nghỉ hưu để có kế hoạch lên công ty trước khi có quyết định bổ
sung chỉ tiêu biên chế.
- Điều tiết cung nhân lực: Sau khi có chỉ tiêu biên chế, công ty cần thực
hiện các yêu cầu về cân đối giữa cung và cầu nhân lực. Khi cần giảm biên chế
thì cần có hình thức như cho nghỉ hưu sớm đối với những các bộ có trình độ
thấp kém, nghỉ không lương… hoặc có kế hoạch nhằm thuyên chuyển, đề bạt
các cán bộ một cách hợp lí hoặc có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài.
Ngoài ra, một bước rất cần thiết cho công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
mà công ty thực hiện là bước kiểm tra và đánh giá chương trình. Mục đích của
kiểm tra và đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhuồn nhân lực,
xác định những sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch, các nguyên nhân dẫn đến
những sai lệch đó và có tính khách quan hơn biện pháp khắc phục nó.
Như vậy công ty cần thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực theo một
chương trình với các công việc cụ thể là: Dự báo cầu nhân lực, dự báo cung
nhân lực, điều tiết cung cầu nhân lực cuối cùng là kiểm tra và đánh giá chương

trình.
Tuy nhiên, để công tác hóa nguồn nhân lực được thực hiện tốt thì việc lập
kế hoạch nhân lực phải được thực hiện một cách nghiêm túc ở tất cả các đơn vị
thành viên của công ty, các đơn vị sản xuất kinh doanh phải báo cáo về tình hình
nguồn nhân lực của đơn vị mình thường xuyên cho bộ phận quản lí nhân lực
chung trong toàn công ty. Có như vậy kế hoạch hóa nguồn nhân lực mới thực sự
có hiệu quả.
3.3. Biện pháp hoàn thành công tác tuyển dụng nhân sự.
Công ty cần thực hiện khâu tuyển dụng một cách khoa học, chặt chẽ. Đây
sẽ là tiền đề cho việc sử dụng lao động hợp lí và phát huy tối đa khả năng làm
việc của người lao động. Để đạt được những mục tiêu đã đế ra trong những năm
tới công ty cần thực hiện công tác tuyển dụng vì đây là một khâu rất quan trọng
nhằm giúp cho công ty có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra. Làm được điều
này công ty phải có hình thức tuyển chọn công khai, công bằng giữa các cá nhân
tham gia vào tuyển dụng và đầy đủ các yêu cầu đối với người dự thi tuyển.
19
Hình thức tuyển chọn mà công ty có thể áp dụng là các kiểu kiểm tra,
phỏng vấn trực tiếp, cho làm các bài thi tình huống. Đó là các hình thức hay
được các công ty trong nước và liên doanh nước ngoài áp dụng vì nó vừa mang
tính khách quan, vừa mang tính khoa học.
Công ty nên có chính sách đội ngũ nhân viên để phù hợp với độ tuổi, giới
tính cụ thể đáp ứng được tính chất của công việc.
Việc sử dụng nhân sự mới của công ty nên chú trọng hơn trước vào các
phòng ban.
Trước khi tiến hành tuyển dụng nhân sự công ty nên dựa váo tình trạng
thực tế của mình và dựa vào kết quả của công tác phân tích công việc để làm cơ
sở cho việc tuyển dụng nhân sự. Cần xác định rõ các yêu cầu, đòi hỏi của từng
công việc cụ thể.
Đối với việc tuyển dụng nhân sự vào làm việc ở các phòng ban công ty nên
kết hợp với một số trường Đại học bằng cách ‘‘ đặt hàng’’ với các tiêu chuẩn mà

công ty đề ra, chắc chắn công ty sẽ tìm được nguồn nhân sự phù hợp.
Riêng với cán bộ quản trị cấp cao em xin mạnh dạn đề xuất giải pháp sau
giúp công ty tuyển được người tài giỏi giữ vị trí chủ chôt trong công ty. Với ứng
cử viên cần đề bạt hay tuyển dụng thì phải xem xét hồ sơ, xác định chỉ số IQ.
Sau đó sẽ trình bày sang kiến mới nhằm giúp công ty phát triển trước Hội đồng
tuyển chọn, từ đó Hội đồng sẽ bầu chọn người có đề án khả thi vào cương vị mà
công ty cần nhằm giúp công ty phát triển kinh doanh và giải quyết những bất
cập còn tồn tại.
3.3.1 Đối với hoạt động tuyển mộ.
Công ty cần có các chỉ tiêu cho các đơn vị thanh viên theo nhu cầu về nhân
sự để thực hiện các nhiệm vụ được giao của các đơn vị đó. Nếu các đơn vị
không được giao mà phát sinh công việc cần tuyển dụng nhân sự thì cần có
phương án trình lên công ty xem xét. Trên cơ sở phân tích nhu cầu của các đơn
vị, bộ phận, phòng ban để có ké hoạch tuyển dụng hợp lí. Việc tuyển dụng phải
được công khai trong toàn công ty nhằm khuyến khích các nhân viên hợp đồng
tham gia tuyển dụng vì điều này có lợi rất lớn cho công ty.
20
Cần thông báo tuyển dụng qua các phương tiện thông tin đại chúng như
trên các mục tin quảng cáo, thông qua trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông
báo về các trường đại học, cao đẳng.
3.3.2 Đối với hoạt động tuyển chọn.
Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, bộ phận công tác quản lí cần nghiên cứu
phân loại hồ sơ, lựa chọn hồ sơ thích hợp để các ứng viên qua giai đoạn phỏng
vấn. Nếu qua được giai đoạn phỏng vấn và quá trình thi tuyển chuyên môn
nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ thì công ty mới tiến hành thử việc.Tùy theo tính
chất phức tạp của từng vị trí công việc mà công ty đưa ra thời gian thử thách hợp
lí nhất. Đối với vị trí của cán bộ làm công tác nghiên cứu thì thời gian thử việc
phải kéo dài hơn công tác khác. Những ứng viên qua được kì thi tuyển của công
ty mới được vào biên chế.
Công ty nên có chính sách ưu tiên và thu hút những sinh viên tốt nghiệp đại

học mới ra trường có bằng khá trở lên trong quá trình tuyển dụng nhằm quá
trình trẻ hóa đội ngũ cán bộ, nhân viên.
Nói chung trong quá trình tuyển dụng nên sử dụng các phương pháp khoa
học tiên tiến đảm bảo tuyển chọn được những người đáp ứng yêu cầu công việc,
đánh giá đúng khả năng của người lao động nhằm đạt đươc thành công trong
cuộc sống.
3.4 Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao năng lực trình độ
cho nhân viên.
Đây là một vấn đề được nhiều công ty quan tâm chu ý. Nếu làm tốt công
tác này công ty sẽ giảm được chi phí đào tạo sau này, ở công ty TNHH Công
Nghệ Cơ Nhiệt Lạnh Bách Khoa REHMTECH nói chung về trình độ học vấn
chưa cao. Vì vậy đói với nhân viên tốt nghiệp đại học, đặc biệt là cán bộ quản lí.
Doanh nghiệp nên khuyến khích họ học thêm chuyên ngành quản lí kinh doanh.
Đối với các nhân viên khác thì nên khuyến khích họ học thêm các lớp đại học tại
chức buổi tối để nâng cao trình độ học vấn nói chung.
Ngoài ra công ty nên mở các lớp bồi dưỡng hàng năm về nghiệp vụ chuyên
môn cho nhân viên. Đặc biệt là các lớp đào tạo chuyên sâu cho các ngành trong
công ty. Đây là một vấn đề còn thiếu công ty có thể tài trợ học phí đào tạo cho
nhân viên đi học và bố trí thời gian cho họ. Sau đó công ty có các biên pháp
21
kiểm tra trình độ thường xuyên để giám sát kết quả học tập và sự tiến bộ của
nhân viên.
Nhân viên trong công ty đa số là trẻ tuổi , kinh nghiệm thực tế chưa nhiều
vì thế để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên thì hàng năm, hàng quý công ty
cần tổng kết và rút ra những kinh nghiệm và nêu những sao sót. Đồng thời nên
mời các chuyên gia tư vấn, những người làm việc nhiều năm ở các bộ phận của
công ty có chức năng tương tự công ty mình để nói chuyện về những bài học
kinh nghiệm mà họ đúc kết được trong quá trình phục vụ. Độ ngũ cán bộ nên
nghe ý kiến đóng góp của nhân viên để giải quyết thỏa đáng những yêu cầu và
nguyện vọng của họ.

Việc đào tạo nhân sự nói chung cần giữ vững định hướng, bám sát mục
tiêu, đa dạng hóa loại hình đào tạo, lựa chọ các cơ sở đào tạo phù hợp và phân
bổ chi phí đào tạo một cách hợp lí nhất.
Để thích ứng yêu cầu hoạt động của cơ chế thị trường thì nhu cầu đào tạo
và đào tạo lại đối với mỗi cá nhân là hết sức cần thiết và không có điểm dừng.
Công ty phải luôn duy trì hoạt động dào tạo cho tất cả mọi người. Công ty cần
đào tạo lại kết hợp với tuyển dụng theo tiêu chuẩn , khuyến khích mọi người tự
học hỏi, có chế độ đãi ngộ với những người học tập theo đúng ngành nghề để
vươn lên. Bằng những hình thức đào tạo tại chỗ, cử đi học và mời giáo viên đến
dạy đồng thời công ty nên kết hợp vói đào tạo theo trường lớp là đào tạo tại chỗ
bằng hình thức đàm thoại, trao đổi, thử làm trong thực tế.
Công ty đa dạng hóa hình thức nâng cao kĩ thuật cho công nhân bằng việc
áp dụng một số phương pháp đào tạo khác cụ thể như sau:
+ Gửi nhân viên đi học nghề ở các trường dạy nghề để nâng cao trình độ
chuyên môn, hoàn thiện các kiến thức về lí thuyết và tiếp cận với các chương
trình giảng dạy mới tiên tiến hơn vì khoa học tiến bộ luôn thay đổi. Những
người được chọn đi học phải là những cá nhân có phẩm chất, tư cách đạo đức
tốt, có lòng yêu nghề, có trình độ chuyên môn từ khá trở lên. Sauk hi được cử đi
học họ phải có trách nhiệm quay trở về làm việc cho công ty, lấy những kiến
thức mà mình học được truyền lại cho anh em cùng làm trong một phân xưởng.
+ Đào tạo theo phương pháp giảng bài: đó là việc thuê các giảng viên từ
các trường dạy nghề về công ty sau đó tổ chức các lớp học trực tiếp tại công ty,
22
giảng viên sẽ hướng dẫn nhân viên cả về mặt lý thuyết lẫn thực hành. Phương
pháp này sẽ giúp cho người lao động trong công ty củng cố thêm về mặt lý
thuyết và thực tiễn cho bản thân. Dùng hình thức này thì chi phí thấp hơn hình
thức gửi công nhân đi học.
Ngoài ra công ty nên tiếp tục đào tạo truyền thống của mình là đào tạo tại
nơi làm việc đó là các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp, chỉ
bảo hướng dẫn các lao động mới hay các lao động có trình độ thấp hơn.

Đối với các cán bộ quản lí trong công ty thì cần áp dụng các phương pháp
sau:
+ Tổ chức cho cán bộ đi tham quan, học hỏi của các công ty thành đạt khác
cùng ngành về các phương pháp quản lí. Sau đó sẽ rút ra ưu điểm để vận dụng
vào công ty mình một cách hợp lí nhất, giúp cho việc cải thiện công tác quản trị
nhân sự trong công ty.
+ Tổ chức các buổi hội thảo về biện pháp quản lí. Nâng cao hiệu suất công
việc trong nội bộ công ty và tham gia vào các buổi hội thảo về các sản phẩm và
dịch vụ cao.
+ Đối với mỗi nhân sự khi mới được đề bạt hoặc được tuyển dụng thì sau
khi sắp xếp cần có một giai đoạn đào tạo bổ sung, đào tạo thích nghi bằng các
phương pháp: kềm cặp, bồi dưỡng tại chỗ.
Đào tạo và đào tạo lại nhân viên trong công ty về trình độ ngoại ngữ,
chuyên môn và phong cách giao tiếp là điều hết sức quan trọng, nó là một trong
các nhân tố quyết định tình hình hoạt động, kết quả kinh doanh của một công ty.
Thêm vào đó công ty cần đào tọa nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong
công ty về: ý thức tự quản, nâng cao ý thức giữ gìn vệ sinh công nghiệp, nâng
cao tác phong công nghiệp cho mọi thành viên.
3.5 Tăng cường tính kỉ luật cao.
Đối với lao động quản kí, nội dung kỉ luật chủ yếu là sử dụng thời gian lao
động. Nhìn chung hiện tượng đi muộn về sớm vẫn còn phổ biến, công ty duy trì
chế dộ làm việc 8h/ngày và 52h/tuần. Song việc thực hiện chưa được thực hiện
đúng theo quy định, nguyên nhân chủ yếu là do xuất phát từ bộ máy quản lí của
công ty chưa được hợp lí, chưa hình thành các kỉ luật lao động và nội quy lao
23
động, giải quyết các công việc riêng…đây cũng là những biểu hiện của sự lãng
phí thời gian dẫn đến tỉ trọng thời gian làm việc chưa cao.
Do vậy công ty cần xây dựng kỉ luật lao động và phải nâng cao ý thức tôn
trọng kỉ luật lao động, tạo cho cán bộ công nhân viên trong công ty có thói quen
tự chấp hành kỉ luật, tránh tâm lí làm việc đối phó.Vậy giải quyết vấn đề này cần

thực hiện đồng bộ các biện pháp sau:
+ Xây dựng nội quy, quy chế lao động, phổ biến rộng rãi cho mọi đối tượng
trong công ty, áp dụng các hình thức bắt buộc thực hiện các quy chế đề ra, có
hình thức khen thưởng kịp thời cho các cá nhân đơn vị thực hiện tốt; khiển
trách, kỉ luật những người vi phạm tạo nên một kỉ luật lao động công bằng
nghiêm túc; duy trì thói quen nghề nghiệp, đi làm , nghỉ ngơi có giờ giấc, tập
trung và có thái độ đúng đắn trong quá trình làm việc.
+ Có biện pháp tổ chức lao động một cách khoa học nhằm hợp lí hóa lao
động tránh tạo ra thời gian dỗi.
+ Có kế hoạch tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ.
+ Sử dụng các biện pháp hành chính giáo dục, nâng cao tinh thần trách
nhiệm trong công tác quản lí để cán bộ công nhân viên tận dụng tối đa thời gian
có thể của mình cho công việc, tạo ra không khí lao động thảo mái…
3.6 Hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng và chế độ phạt.
3.6.1 Tiền lương
Tiền lương là yếu tố không thể thiếu trong công tác sử dụng lao động của
doanh nhiệp và thực tế cho thấy nơi nào có thu nhập cao thì nơi đó thu hút được
nhiều lao động và năng suất lao động cũng tăng lên. Tiền lương của doanh
nghiệp có thể dựa trên cơ sở ngày công lao động, doanh thu dịch vụ. Hình thức
trả lương phù hợp với điều kiện thực tế và đảm bảoS theo 3 nguyên tắc sau:
+ Trả lương ngang nhau cho những người lao động như nhau.
+ Tổ chức trả lương phải đảm bảo tốc độ tăng của năng suất lao động
nhanh hơn tốc độ tăng của tiền lương bình quân.
+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lí về tiền lương giữa các ngành trong nền kinh
tế quốc dân.
Mặc dù tiền lương của công ty tăng nhưng mức tăng đó lại không phù hợp
với mức tăng của doanh thu và năng suất lao động. Cụ thể là tốc độ tăng của quỹ
24
lương nhanh hơn tốc độ tăng của doanh thu. Điều này có lợi cho công nhân viên
nhưng lại ảnh hưởng xấu đến quá trình phát triển lâu dài của công ty.

Vì vậy mà công ty cần có những chính sách hợp lí về tiền lương, vừa đảm
bảo cuộc sống cho người lao động lại vừa cân đối lợ ích của công ty, đưa công
ty phát triển lâu dài và bền vững.
3.6.2 Tiền thưởng
Tiền thưởng là một yếu tố không thể thiếu được trong một doanh nghiệp.
Nó tác động rất lớn tới tâm lí người lao động và ảnh hưởng tích cực đến hiệu
quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp. Vì vậy công ty cần chú trọng thêm
trong vấn đề thưởng cho người lao động, tăng quỹ tiền thưởng, đặt ra phần
thưởng cho nhân viên, phần thưởng không đơn thuần chỉ là tiền. cần biết đa
dạng hóa phần thưởng. Cũng có thể là những tấm vé xem phim cho cả gia đình,
buổi dã ngoại…cho nhân viên khi họ hoàn thành xuất sắc công việc được giao.
3.6.3 Chế độ phạt
Bên cạnh việc thưởng doanh nghiệp nên cần kết hợp các hình thức phạt đi
kèm nhằm làm cho tổ chức đi vào quỹ đạo. Đối với phạt, Tổng công ty cần phải
thực hiện nghiêm minh đối với các cán bộ công nhân viên không làm tròn trách
nhiệm của mình hoặc bị vi phạm kỉ luật lao động thì cần phải chịu các hình phạt
theo quy định. Quy kết trách nhiệm cá nhân đối với các trường hợp làm mất mát
các trang thiết bị sản xuất kinh doanh, làm hư hỏng tài sản và các phương tiện
khác. Việc áp dụng chế độ phạt sẽ giúp cho cán bộ công nhân viên có ý thức kỉ
luật cao hơn trong khi làm việc.
Ngoài ra, Tổng công ty cần phải áp dụng và kết hợp hài hòa cả ba phương
pháp tác động đến người lao động như sau:
- Phương pháp hành chính:
Phương pháo này dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lí và
kỉ luật của tổ chức, là cách tác động trực tiếp của lãnh đạo tổ chức lên tập thể
người lao động dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát mang tính bắt buộc
đòi hỏi người lao động phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu không sẽ bị xử lí kịp
thời và thích đáng. Nó xác lập trật tự kỉ cương nơi làm việc trong tổ chức.
-Phương pháp kinh tế:
Phương pháp này tác động vào đối tượng quản lí thông qua lợi ích kinh tế

chính là tạo động lực thúc đẩy cao người hăng say lao động. Động lực mang lại
25